時間：2022-04-17 14:19:02
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以企業資本金運動的客觀規律為依據；以正確組織財務活動和處理財務關系為內容；以獲取企業利潤為主要目標；以貨幣形態為計量單位。
別是基層站隊，有的成本控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。
3.財務預算是經營管理的出發點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為對象進行核算，考核兌現以責任會計資料為依據進行考核。環環相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作圍繞財務預算進行。
二、財務預算與責任會計相結合
現代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經濟業務進行核算并考評的一種內部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變為責任會計的考核方式，并根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。
為了更好地發揮預算管理與責任會計的優勢，我們將財務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務信息管理系統》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據以考核。
通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據以考核兌現的經營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經使成本控制的意識在油氣儲運公司生產經營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經濟效益。
三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度
在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。
1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為調度中心，即調度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。
2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業績合同的形式逐一予以確認。
考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監督與考核。
四、強化預算的監督和預警功能
財務預算在執行過程中產生的偏差，必須得到及時的監督和預警。公司財務科在每月的財務預算執行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以內。由于這種及時到位的財務監督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，并始終沿著預算的指標行進。
五、做好財務預算的支持性基礎工作
（一）社會保險基金性質。社會保險基金,是由社會保險制度確定的用于支付勞動者或公民在養老、患病、傷殘、生育、死亡、失業等情況下所享受的各項保險待遇的基金。社會保險基金一般是由國家補助、個人繳納以及企業繳納三方面組成，與其他社會基金不同的是，社會保險基金具備風險防范性、儲備性、集中性以及強制性等多種特征。
（二）企業社保資金管理現狀。社會保險基金管理執行國家財社字[1999]60號《社會保險基金財務制度》和財會字[1999]20號《社會保險基金會計制度》,會計核算采用收付實現制。現今通過省級統籌實現的保險是企業養老保險以及失業保險兩種，通過市級統籌實現的是醫療保險和工商保險兩種，在企業的保險資金管理進程中，一直是封閉式的管理模式。作為補充醫療保險和補充養老保險的主體，企業社會保障部門對各項保險資金擔負著審批和管理的職責。
二、新形勢下企業社會保障金管理存在的問題
（一）企業社保資金挪用現象嚴重。目前，我國企業社保資金的監管力度嚴重不足，社保資金管理的約束力遠遠不夠，導致企業社保資金擠占、挪用的現象屢見不鮮。出現這種情況是因為企業在社保資金的管理中不但是決策者還是執行者，企業不僅僅需要負責辦理企業職工的養老、醫療、失業以及離職等各個險種的辦理和管理，還具有審批的職責。政府社保主管部門的工作也一并被企業攬在身上，企業對社保資金進行辦理、管理以及審批等工作，使得社保工作很難建立起有效的監督機制，社保資金管理工作缺乏公開透明的審批機制，使得企業社保資金監管力度遠遠不足。2006年8月，上海市發生了一起37億的社保資金挪用案件，三個月后在浙江爆發一起超過一億的社保資金挪用案件，年底一起超過27億的社保資金挪用案件再次發生在上海。正是因為企業社保資金監管體制的漏洞，同時肩負審批和管理雙向職責使得在企業社保資金管理中出現擠占、挪用案件變得稀松平常，這些資金大量流損，造成了難以挽回的損失。社保資金的繳納者也就是成千上萬的職工并不知曉這一挪用事實，對社保的監督權力變成了一紙空談，社保的運行現狀廣大群眾一無所知。企業在利益驅使和誘惑下，挪用社保資金的情況實屬平常。
（二）企業社保資金繳納核算方式以及管理方式缺乏完善的監督體制。現今我國社保資金管理還沒有一個明確的預算體系，整體處于相當分散的情況，執法機構缺乏對企業社保資金管理的約束和監督。由于企業主要管理險種是醫療保險和補充養老保險，其余險種多由地方進行管理，這種交錯的管理模式使得企業在進行繳納核算的時候收付實現制以及權責發生制交叉使用，繳納核算方式混亂的現狀使得企業社保資金管理極不明確，社保體系主次不分，在企業社保資金的會計核算體系中出現了其他獨立的保險資金管理體系，甚至出現了虛假信息的情況。按照收付實現制進行會計核算本身存在資金消耗以及負債等時間差的問題，例如企業的醫保資金的收入中包含了上一年醫保的負債，如果采用收付實現制核算繳納的方法，最后的會計報告將無法真實的反映企業的資金管理現狀，換句話說，也就是企業的收支現狀以及負債情況無法真實的通過會計報告體現出來。
（三）企業社保資金增值和保值渠道單一。我國企業社保資金采用的是“以收定支,略有節余,留有部分積累”的政策,這部分積累的資金將會通過增值或保值的方式儲存下來。依照我國相關法律規定，企業社保資金的增值、保值的方式只有購買國債以及存入銀行兩種，而這兩種增值和保值的方式利率都較低，其保值和增值效果并不明顯，甚至在國家的通貨膨脹中還會出現減值的情況。尤其是最近幾年，我國通貨膨脹率在不斷攀升，銀行存款利率不斷下降，企業通過銀行存款或是國債等方式來進行社保資金的增值或保值是很難成功的，甚至會出現減值的情況。而企業由于律法的限制沒有辦法通過其他有效手段來改善這種現狀，使得我國社保資金的增值、保值渠道單一，增值、保值名不符實。
三、新形勢下如何完善企業管理社保資金的思考分析
（一）加強財務會計制度的管理。因為在企業的各部門中，財務會計部門占據相當重要的地位，所以企業社會保障資金管理工作的加強依賴于財務會計制度管理的不斷提升。為了建立起一個公平透明的社會資金管理機制，建設一個規范合格的社保資金監管體系，企業應該從財務會計管理方面著手。在部門崗位分工中將職員的職責區分清楚，明確每一位員工的工作內容和職責，這樣才能在管理出現問題的同時找到癥結所在，并及時進行監督、審查和統計工作。只有明確每一位員工的工作職責，才能在日常的監管工作中建立起具有約束力的管理監督機制，提高企業財務會計管理工作，從而達到提高企業社保保障資金管理的最終目的。
（二）加強企業的考核制度和監管力度。在企業的社會保障資金管理過程中，對于違規違法情況一定要通過合理的考核制度以及管理方案來解決。1、應該在企業的社保資金管理工作過程中監理企業規范化、合理化的管理體系，就社保資金挪用、擠占等違規違法行為一定要嚴懲不貸，并通過互聯網等現代化媒體以及廣播電視等傳統媒體廣為宣傳，曝光貪污社保資金的違法犯罪現象，讓社保資金的去向變得公開、透明。2、需針對全部社會保障資金的使用與繳納實施專項管理,處理許多企業社會保障資金的問題。另外，建立一個由多個部門人員共同組成的監督小組，對企業社保資金管理工作進行監督。3、充分發揮社會群體的力量進行監管,通過群眾的監督和管理，讓群眾解除對社保資金去向不明的不安和困惑。
一是直營連鎖，即所有店鋪或網點均歸同一經營實體總公司所有。二是自愿連鎖，即各店鋪所有權獨立，通過協議的方式，統一定價，共同采購，達到橫向聯合、抱團經營的目的。三是加盟連鎖，也稱特許經營，即被特許人向特許人支付特許經營費，并由被特許人投入資本，按照事先的約定條件，在統一經營體系下從事經營活動。被特許人自負盈虧并對自己的投資擁有所有權。綜上所述，連鎖經營就是通過快速擴張，依托分散經營來開拓市場、打開銷售渠道，在細分市場上不斷提高自身品牌的占有率，從而擴大市場銷售份額和銷售收入，達到規模化效應的經營方式。其可以在企業內部采用統一的經營管理模式，實行批量采購，集中配送，通過規模效益降低采購、配送和管理成本，從而提高企業的經濟效益，獲取更高的差額利潤。
二、連鎖經營的籌資渠道
連鎖企業的經營方式是通過高速擴張，擴大市場占有率，以規模化的優勢來獲取差額利潤，如何先于競爭對手搶占市場、滲透市場是成功的關鍵。因此連鎖企業一般采用成長型戰略，通過網點拓展來開拓市場、滲透市場，有時也可能會同時經營兩個不同的品牌，利用品牌互補優勢，拓寬不同的業務渠道。大規模的網點拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業財務戰略應采用與成長型戰略相匹配的擴張型戰略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網點所需的前期投入資金。企業的籌資渠道可分為內部籌資和外部籌資。
（一）內部籌資渠道
內部籌資的主要來源為企業的內部留存利潤，即企業分配給股東紅利后的剩余利潤。企業甚至可采用零股利戰略，將所有的剩余盈余都投資回本企業，但是對處于快速擴張期的企業而言，單單依靠內部籌資是遠遠不夠的，還需要其他途徑的資金來源。
（二）外部籌資渠道
外部籌資可分為權益性籌資和債務性籌資兩類。權益性籌資是指通過發行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業需要大量資金投入時，采用權益性籌資無需按期還本付息，只需在企業盈利時支付股東股利即可，因此籌資的財務風險小，但容易引起企業控制權的變更，且籌資成本較高。債務性籌資構成負債，企業需按期還本付息，如銀行借款、發行的債權，此外還包括各類營運負債的資金來源，如應付賬款、預收賬款。債務籌資與權益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優勢。但是受需按期還本付息的影響，使得企業的財務風險高于權益性籌資，且過高的資產債務率會影響企業日后的籌資能力。企業在選擇籌資渠道時，需與企業的戰略目標相匹配。應根據內外部環境的現狀與發展趨勢，編制資金預算，綜合資本結構及可持續增長性，優化籌資風險和籌資成本，在滿足企業發展的同時，確保股東利益最大化。在留存收益和權益性籌資既定的情況下，對于連鎖經營企業而言，如其需要籌集更多的運營資金，則多以高負債經營為主，資金來源在很大程度上依托于負債率的高低。連鎖經營企業多為輕資產企業，各連鎖網點的店鋪都以租賃方式取得，因此無法通過抵押貸款方式來獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營運負債來獲取營運現金流。營運負債的主要來源為各類應付賬款（主要為尚未支付的供應商貨款）和預收款項（消費者預存的卡券類收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業其存貨周轉速度相對較快，一般為1個月左右，而其與食材供應商約定的付款期通常為3個月，這樣的運作方式能使企業通過營運負債的方式獲取一定資金且相對穩定，并隨著企業規模的不斷擴張而增長。假設企業月營業總收入為2000萬，食材成本占營業收入的25%，則通過營運負債的方式，可以從供應商處獲得1500萬（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門店的前期投入資金約為180萬，月營業額約為30萬，則1500萬的資金可用來拓展8家門店。這8家新增門店又能為企業增加180萬（30*25%*8*3=180）的營運負債。再加上企業通過留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門店數量，提高市場占有率。隨著規模化效益和品牌效應的產生，企業總營業額和單點營業額都將逐步增長，隨之也將帶動從供應商處獲取的營運負債資金的滾動增長。
三、連鎖經營的資金風險
連鎖經營企業的資金風險來自于經營和管理兩方面。
（一）企業日常經營產生的資金風險
從經營風險來看，由于連鎖經營企業負債率較高，且大多來自于尚未支付的供應商貨款和消費者的預存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進行新網店的開拓，以滿足高速擴張、提高市場占有率的需要。這樣的資金運作方式就使得經濟環境的變化對連鎖經營企業的資金鏈起著重大的影響。連鎖經營企業多以服務業為主，一旦經濟環境不景氣，消費者的消費支出隨機就會減少，這就對連鎖經營企業的營運現金流入和盈利能力帶來嚴峻的挑戰。一旦企業的主營收入呈現出遞減狀態，其必須面臨以目前產生的較少的營運現金流入來支付已到付款期的供應商貨款，這樣企業之前維護的平衡狀態將被打破，營運負債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設食材成本占營業收入的25%，企業每月的營業總收入均為2000萬，其每月用500萬營運現金流入來支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬。如果企業的營業總收入突然下降至1800萬，則其仍需支付到期的食材貨款500萬，此時剩余的營運現金流則降為1300萬。消費者的預存卡券收入面臨同樣的問題，大量的預收款項實際上是對未來銷售收入現金流的透支。當經濟大環境不景氣時，除本期的預收卡券收入將相對減少之外，消費者如果使用前期購買的卡券消費，對本期而言非但沒有資金流入，反倒還要承擔相應的資金流出，這就加劇了企業本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業快速擴張的經營手段，使得企業將留存收益和結余資金都用于新增網點的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養成期，在開業半年后產生正現金流（EBI-TA>0），并在三年內收回投資。因此，如果企業未能敏銳察覺到經濟環境的惡化而及時調整網點拓展計劃的話，高負債率和較少的流動資金必將導致連鎖企業資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營收入的減少影響企業資金支出的固浮比，降低企業的盈利能力；供應商也可能受經濟環境的影響，因自身經營狀況的變化，要求企業縮短付款周期，這些均是企業在經營時可能面對的資金風險。
（二）企業內部管理產生的資金風險
從資金管理風險來看，首先連鎖經營企業網點眾多，又大多分散在各地，所屬門店會在各地銀行開戶，造成資金散亂、沉淀等現象，降低了流動資金的使用效率。其次，零售企業的收入以現金交易居多，如果沒有完善的內部制約監督機制來監控各地的資金情況，就會給企業帶來最直接的經濟損失。最后，分散經營主要是看重單個網點的營運能力，一旦網點與總部的資金管理信息不對稱、不及時，就會誤導企業決策層的判斷，導致決策層做出錯誤的經營決策和資金方案。
四、降低資金風險的途徑
連鎖經營企業降低資金風險的途徑，主要是通過防范經營風險和管理風險兩方面。
（一）防范因企業日常經營產生的資金風險
企業在日常經營中，應對市場環境有敏銳的嗅覺，及時察覺經濟周期的變化，制定與之相匹配的經營決策和資金運作方案。根據企業的營收狀況和盈利能力，結合企業的籌資能力和負債能力，合理安排新增網點的外拓進度，并依此編制資金計劃。且對實際執行情況進行時時跟蹤和定期反饋，以便企業決策層在瞬息萬變的市場環境中，能及時獲悉企業資金運作情況的第一手信息，對企業的資金計劃和網點外拓計劃，迅速做出相應的調整，以保障企業資金鏈的安全。
（二）防范因企業內部管理產生的資金風險
1．加強思想上的重視，創新資金管理模式
企業管理者應該從思想上高度重視對企業資金的管理，在企業內部營造一種從上而下的良好的資金管理氛圍，不斷改變傳統滯后的財務管理觀念和管理模式，采用創新型的資金管理模式。企業管理者應將時間價值觀念滲透到企業經營生產中的每一個環節，樹立嚴格的實踐價值觀，這樣有助于保證企業的資金運作與市場變化相適應，更利于企業及時抓住機遇，從而大大降低企業的風險和損失。此外，企業管理者還應順應時展的潮流，樹立現金流量的資金管理理念，密切關注企業每一筆現金流量的相關信息，根據不同階段編制出相對應的現金流量計劃，制定出明確的長短期現金流量預測報告，確保企業資金的良性循環。
2．強化監督機制，完善內部審計制度
企業資金管理的順利開展，必須具備完善的財務監控和內部審計制度。因此，企業管理者應不斷健全財務監督與控制體系，完善企業的內部審計制度。企業的內部審計制度，可以在很大程度上對企業資金管理進行嚴格監督，企業財務資金管理進行科學有效的考核，是對監督約束機制的進一步強化，確保預算取得實效。企業內審力度不夠，嚴重影響了企業的資金管理效果，因此，企業內部必須依據自身的發展情況，建立高層的內部審計制度，并配備專門人員，將內部審計作為一個獨立的部門單獨設置，明確職能，在此基礎上進一步健全內部審計監督考核制度，確保企業財務信息的真實可靠。同時，要重視企業內部的過程性審計和監督，變傳統的“事后監督”為事前、事中和適時監督。
3．優化資金籌資管理，提高資金使用率
企業必須進一步加大資金需求量的科學預測，合理選擇籌資方式，不斷優化資金籌資結構。采用科學的定性預測法、趨勢預測法、銷售百分比法等方法進行資金需求量的預測，企業應根據自身實際發展情況，充分考慮各種籌資方法的優缺點，選擇適合自身發展的資金需求量的預測方法。在采取某一種或多種籌資方式時，企業應對資金來源屬性明確劃分，保持良好的信譽；企業應時刻關注內外部市場環境，對籌資風險進行科學估算，從而選擇合理的籌資方式，降低籌資風險，提高資金的有效使用率。
二、結論
(一)建立健全資產管理制度
完善的資產管理制度是提高資產管理水平的關鍵，首先企業必須嚴格的控制好對設備投資的規模，將資產經營責任制度落實到實處，使企業對設備的分配過程可以有章可循；其次，企業要健全內部資金使用制度，制定企業資金授權管理方法，明確資金管理管理的權利，對資金進行集中管理，降低資金使用風險，提高企業資金使用效率；再次，建立健全固定資產管理制度，對企業固定資產的采購、驗收、入庫、核算等方面進行規范化管理，進一步提高企業固定資產管理水平。同時，企業也要建立資產預算管理制度，認真的對市場需求進行調查和分析，編制資產預算表，預算的指標既要以企業戰略為前提，又要考慮到企業下一年度資源的變化，這樣就可以避免企業在資產預算管理上的盲目性，提高資產管理水平。
(二)提高企業資產管理意識和人員素質
大多數的企業對于資產管理并沒有一個正確的認識，因此提高企業資產管理水平的基本前提是樹立一個清晰的資產管理意識，首先企業要設立一個專門的資產管理部門，加大對資產管理人才的培養力度，更新資產管理人員的意識和專業水平；其次，企業在對大型固定資產進行核算的同時，也要提高對資產轉化與遷移的重視程度。同時，企業管理者也要通過培訓提高資產管理人員的專業水平，對管理人員的任職資格進行嚴格的審查，努力培養出高素質的資產管理人員，提高企業資產管理水平。
(三)建立健全企業資產管理的監督和評價機制
提高企業資產管理水平的重要途徑之一是建立健全資產管理的監督和評價機制，在健全企業資產管理的監督方面企業具體可以通過以下方式加強：首先，加強對資產管理部門的控制和監督，建立部門之間相互牽制的制度，提高部門之間的相互協調，避免部門權利過大造成的；其次，加強對資產管理人員的監督，健全定期稽查和崗位輪換制度，避免財務人員與中層管理人員中飽私囊現象發生；再次，加大對企業法定代表人的監督力度，杜絕經理、廠長不顧實際情況盲目的進行投資。同時，企業也要通過內部審計部門來加大對企業資產管理進行監督檢查，幫助企業完善管理程序，審計部門要發揮自身的作用，不能形同虛設，企業管理者要配備專業的審計人員對企業資產管理進行監督審查。同時，企業也要健全績效評價機制，通過完善的績效評價機制可以提高企業資產管理的效率，其中績效評價的指標要充分的考慮到資產管理所處行業、生命周期、地區上的差異性，指標的設計要科學、合理、清晰，績效評價機制要堅持以評促改的原則，將改善國有資產管理與績效評價有效的聯系起來，降低管理成本，更好的實現企業資產的優化配置。
(四)加強對企業資產管理事前、事中、事后的控制分析
為了更好的實現企業資產管理的優化配置，企業要在投資項目之前做好對被投資方的經營情況、信譽情況等方面的調查，保證投資回收率。企業要根據自身的實際情況控制好投資項目的規模，不能盲目的擴大投資規模，避免投資規模過大造成資金鏈斷裂的問題發生。同時，國家部門也要對相關資產評估機構的資質進行嚴格的認定，提高資產評估部門和人員的水平，更好為企業資產管理評估服務。
二、總結
1.資金籌集風險較大。眾所周知，電力在我國社會中的作用不可或缺，隨著我國經濟的不斷發展，我國社會對電力的需求不斷增加，與此同時，對供電質量的要求更加嚴格。有資料顯示，近十年來，我國電網建設的速度日漸加快，電網建設所需資金逐年增加，由于供電企業資金供給能力有限，無法滿足電網建設資金的需求，因而供電企業主要通過外部債務籌資的方式滿足電網建設的需要。但外部債務籌資的成本較高，償還壓力較大，可能會導致供電企業的流動性資金不足，使企業負債率上升，從而增大其財務風險。
2.資金流動性較差，投資回收期較長。供電企業具有固定資產分布廣、數量多等特點，其電網建設項目涉及多地區、多地質狀況，地質條件復雜且難以預測，對電網建設的要求很高，電網建設項目所占資金比例較大，導致其資金流動性較差，資金的投資回收期較長。
3.資金集中化程度較高。得益于我國電網建設項目的快速發展，為集中資金，開展電網建設，各供電企業普遍采取了“橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級遞歸集”的資金集中管理模式，實行收支兩條線管理，使大部分資金集中到電網建設項目中，大大提高了企業的資金集中化程度。
4.經濟效益難以預測。電能的半公共性特點和供電企業的半公益性特點導致供電企業的經濟效益難以預測。供電企業的售電電價受國家政府部門的管控，在某些情況下，還會受到地方政府的不當干預，企業無法正確運用相關政策措施，導致企業的經濟效益不能完整實現。此外，供電企業的特點決定其還需承擔很大一部分社會公益服務功能，進一步加大了其經濟效益的不確定性。
二、我國供電企業資金管理現狀及存在的問題
（一）供電企業資金管理的現狀
供電企業的業務范圍較廣，這決定了其資金管理的范圍也非常廣。電網建設項目的投資規模較大，提高了企業的資金需求與融資規模。由于業務范圍較廣，供電企業資金賬戶較為分散，企業對資金的掌控能力不強，資金的使用效率不高，導致資金成本較高。供電企業在其經營發展過程中，需要應對資金集中管理與內部資金相對分散的矛盾。一直以來，由于缺乏統一的資金管理手段，企業內部多頭開戶的現象突出，資金流動不順暢，導致部分資金處于閑置狀態。此外，由于部分企業追逐短期利潤，戰略目標不明確，增加了資金投資成本和投資失敗的幾率。由于部分供電企業管理人員的管理意識不強，資金管理的隨意性較大，影響了資金的周轉效率。例如，由于企業過分關注營業收入，對應收款項的關注程度不足，導致應收賬款的回收能力不足，現金流入流出不匹配。
（二）供電企業資金管理存在的問題
1.預算執行效果較差，資金管理混亂。預算在資金運用方面的作用至關重要。目前，部分供電企業在預算制度建設方面存在不足，在企業的經營過程中預算的執行效果較差，隨意改變預算的現象嚴重，可能會造成企業收支不平衡、資金鏈斷裂等問題。
2.監控機制不健全，內控體制缺失。對于供電企業來說，設置監控機制不可或缺，監控機制應貫穿于企業的生產經營始終。但是，通過分析經營決策、生產等環節，發現許多供電企業的監控機制并不完善。例如，許多供電企業的資金審批制度存在問題，或者并沒有嚴格執行相關審批制度，造成資金錯批、漏批、多次重復批等問題，從而影響企業的正常運行。此外，有些供電企業的內控體制缺失，導致資金支付依據不充分、審批權限不對應、資金調配隨意等，進而引發資金管理風險，造成許多不安定因素。
3.應收賬款回收不及時，資金流動性較低。應收賬款的回收是供電企業必須認真面對的問題，通過分析供電企業的應收賬款回收現狀，發現許多供電企業存在著應收賬款回收不及時的問題，并由此產生了負面的連鎖反應，造成賬款積壓、賬目不清、核算不準等資金管理問題，嚴重影響著資金的正常流通，降低了資金的流動能力和收益能力。
4.行政干預明顯，資金周轉難度較大。一些地方政府對供電企業的行政干預已影響了企業的正常生產經營活動，地方政府為實現其經濟增長目標，要求供電企業實施不合理的資金擔保、權利質押等，從而造成企業的資金周轉不暢、資金管理風險加大、生產效益降低等后果，給企業的健康發展帶來了不利影響和不良后果。
三、構建供電企業資金管理新模式
（一）供電企業資金管理模式
供電企業主要有統收統支和內部銀行兩種資金管理模式。其中，統收統支模式主要是指通過集團總部的財務部門匯總成員單位的資金收付，成員單位不獨立開展資金管理工作。內部銀行模式主要實施企業內部資金往來結算及資金運籌與調撥工作，承擔企業的資金收付及結算工作，開展資金融通并實施結算管理工作，進而節約資金流通成本，提高資金使用效益。內部銀行模式的業務范圍很廣，主要包括資金應用管控、融資管理、信用管理、資金收支管理、資金監控管理以及預算管理等。除了上述兩種資金管理模式之外，供電企業內部還設有財務公司，其業務性質屬于經營銀行業務的非金融機構，為供電企業提供全方位的資金管理措施。
（二）改進供電企業資金管理措施的思路
1.將資金管理貫穿于企業生產經營活動之中。供電企業在資金管理活動中，更關注資金核算工作，對其他各項資金管理工作的重視程度不夠。因此，供電企業應注重管理效果，做好資金管理工作，積極發揮資金管理功能，將資金管理活動貫穿于企業生產經營活動之中，在不斷增強企業業務活動規范性的同時進一步降低風險性。2.增強資金核算的科學性，提高資金管理的決策效果。供電企業在開展資金核算時，應做好以下工作：首先，認真貫徹和執行企業會計準則，保證資金核算的合法性；其次，實現資金核算工作的科學化和精細化，保證資金核算的經濟性，實現資金核算成本的最低化。通過上述兩方面的工作，管理人員能及時從資金管理中獲取有利于企業決策的各項信息，有效提高資金管理活動對企業經營決策的支持作用。3.發揮資金預算效用，實現預算控制業務的目標。與資金核算一樣，資金預算也有助于企業規劃業務流程，進一步健康發展。因此，供電企業應認真總結分析，積極發揮資金預算效用。但供電企業在實施資金預算時，應有的放矢地將資金預算集中在主要業務上。只有這樣，供電企業才能不斷提高資金的預算效率，實現預算控制業務的目標，從而避免資金的閑置浪費。
（三）構建供電企業的資金管理新模式
通過上述對供電企業資金管理現狀及存在問題的分析，本文認為供電企業應以資金結算中心為核心，以預算為導向，以控制為保障，以業績評價考核為激勵與約束，以信息化平臺為手段，構建連續的、一體化的資金管理新模式，具體如圖3所示：1.以資金結算中心為核心。供電企業應設立內部的資金結算中心，負責辦理各下屬單位的資金收付業務。結算中心設立統一的賬戶，實行收支兩條線，各下屬單位的所有收入均存入結算中心，所有支出均通過結算中心賬戶支付。該中心的建立能有效避免下屬單位隨意開戶，資金無法入賬等現象，有利于加強資金監控，從而降低資金管理風險，保障安全。2.以財務預算為導向。財務預算是企業的制度性安排，是企業財務活動的重要內容之一，能有效、全面地整合企業的資金流、業務流、信息流等。科學有效的預算活動有利于企業整合資源，提高資源配置效率。供電企業的資產規模較大，資金收支業務頻繁且金額巨大，預算工作就顯得尤為重要。供電企業在實施資金管理活動時，應以財務預算為導向，防范財務風險，不斷提高資金使用效率，降低資金損失概率，從而實現高效的資金管理目標。3.以控制活動為保障。科學合理的財務預算是供電企業實施資金管理的前提，為保證預算功能的發揮，供電企業應監督、控制預算的執行情況，具體來說，企業在其經營過程中，應實時監控資金的實際使用情況，與預算標準比較，發現并進行差異分析，進而采取適當相應的改進措施，保障財務預算活動在資金管理活動中的正常運行。4.以業績評價考核為激勵與懲罰。預算不僅能量化分析企業的經營活動成果，同時也有助于企業評價其經營業績。供電企業應對財務預算的執行情況進行考核分析，以考核結果為標準對企業管理人員實施激勵與懲罰，以此對企業員工的資金管理行為產生正確的引導作用。5.以信息化平臺為輔助手段。供電企業在實施資金管理的活動中，應建立相應的信息化平臺，以此來整合企業的業務系統、財務系統與預算系統，便于資金結算中心實時了解企業的經營管理現狀和問題，從而便于企業編制預算，監督預算執行情況以及預算考核與評價。
（四）供電企業實施資金管理時應注意的問題
通過上述對供電企業資金管理模式的構建與分析，本文認為供電企業應注意以下幾方面問題。
1.科學編制預算。供電企業應基于平衡計分卡（BSC）來實施預算編制工作。平衡計分卡（BSC）可分為四個子維度：（1）財務預算。主要指對企業生產經營成果及現金流量狀況實施的預算。（2）顧客預算。主要指企業在維持顧客關系方面的預算，內容包括廣告費用支出預算、售后服務支出預算及道德資本預算等。（3）學習與成長預算。主要指企業的成長與員工培訓鍛煉方面的預算，包括研發支出預算、培訓費用支出預算、人才招聘支出預算及社會關系支出預算等。（4）內部業務流程預算。主要指企業在改善其業務流程方面的預算，包括固定資產支出預算、新技術開發支出預算、業務流程再造預算等。
2.統籌規劃，實施資金管理新模式。實行“據實申報、統籌計劃、序位支付”的資金管理新模式，具體流程如下：（1）減輕業務部門工作壓力，無需業務部門申報資金計劃，供電企業各部門根據業務進度及條件，填制規范的資金審批單，送財務部門按資金審批權限完成審批。（2）財務部門審核紙質審批資料和電子審批資料，按資金審批權限的流程流轉完成審批；并按時統計全部完成審批流程的單據，按項目類別納入下月資金計劃。（3）財務部門按時匯總編制全局資金計劃并完成整套資金計劃報表，組織召開資金計劃平衡會，經審批后上報省公司。（4）財務部門將已審批完成的單據，按照資金支付序位策略，形成合理的資金開支排序，統籌全局資金調度，有序安排資金支付。（5）根據資金支付性質和金額，結合資金流量確定支付頻率和付款序位，對非項目性零星支出當月完成審批當月支付，對項目性大額支出納入下月計劃，有序安排資金支付，重點保證安全生產及重點工程所必須支付的生產性支出。
（一）資金管理較為分散，存在資金短缺、閑置等現象，導致企業資金利用率下降。集團企業下屬各個子公司的法人對資金的占用，是集團企業資金無法實現集中管理的主要原因之一，是目前集團企業資金管理中比較突出的矛盾。
（二）現階段集團企業資金管理主要以事后控制為主，缺乏事前預防、事中監督等環節，對企業資金管理的監督力度不足，就會導致資金管理質量下降，甚至會引起企業財務風險，給集團企業造成巨大的經濟損失。
二、造成集團企業資金管理問題的原因分析
導致集團企業上述資金管理問題的原因主要表現在以下幾個方面：
（一）集團企業尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國國內絕大部分集團企業缺乏對企業資金的集中管理，有些集團總公司沒有成立相應的資金管理機構，對各個下屬企業的資金調度控制也不夠完善，也沒有指定嚴格的集團內部資金調度制度，使得集團企業領導決策層不能準確了解企業實際的經營狀況以及資金情況，影響集團企業健康發展。另外，由于沒有統一的資金集中管理模式，導致集團企業一系列的資金管理、控制、監督等工作無法順利實施。
（二）在信息技術快速發展的帶動下，企業財務管理基本告別了紙質化，正向著信息化管理邁進，同時也引進了先進的計算機管理軟件。而大部分集團企業財務管理人員對相關的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應用這些工具，也不知應該采用何種財務資金管理模式，導致先進的設備、軟件等應用率低。
（三）現在，很大一部分的集團企業在運營過程中，已經逐漸認識到資金預算對財務管理中的重要性，并實施了預算管理，在一定程度上提高了企業的財務管理水平，對企業資金管理具有重要的促進作用。然而由于集團企業中所屬分公司具有跨地域性，給企業預算管理具體工作，包括預算上報、審批以及調整等工作增加了難度，導致預算控制效果不明顯，同時也由于沒有相關的制度監督，使集團企業財務預算流于形式。
三、強化集團企業資金管理的有效措施
針對現階段集團企業資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經驗，現提出以下幾個方面的有效措施：
（一）集團企業需要建立完善的資金管理制度，規范資金管理的行為。首先，利用賬戶監管體系，并嚴格按照開戶手續進行相關工作；其次，成立集團內部資金使用情況反饋系統，以便對企業資金活動進行了解；最后，通過資金報表系統，實時監控集團企業的資金信息。
（二）加強企業財務預算管理工作，不斷的完善集團企業資金使用制度，促進企業財務預算向著制度化方向發展，同時對企業運營的各個環節進行預算編制、財務審核等，確保企業每一筆資金都歸入預算管理系統中，為企業經濟活動順利開展創造條件。另外，建立資金預算管理的責任制度，充分發揮其對企業資金的監控作用，并實時對企業資金動態進行分析，提高企業資金的使用效率。
（三）加強對企業現金流的預測管理。在企業運營的各個階段都需要實行嚴格的現金流管理，做好企業支付、資產流動等風險的防范措施，對企業現金流進行重點監控；同時實施動態化的現金流管理，企業的資金轉移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業現金流支出與流入，確保企業每一筆資金的流入與流出有據可依。
（四）集團企業的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國各地，只有實行嚴格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實行結算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調控等方式，提高企業資金的使用效率，為企業發展創造更加良好的環境。結算中心制度的實行，其主線為企業賬戶管理，集團母公司以及子公司分別成立資金結算中心，然后將企業各自資金賬戶歸入到結算中心，實施有效的管理。
（五）在集團企業財務管理工作實施過程中，資金管理部門需要定期對企業的資金使用情況進行收集、分析，查看企業某一階段資金流入與流出情況，同時將超預算資金支出造成的企業資金缺口作為重點分析對象，并分析造成這一現象的原因，基于專業的財務理論知識，為企業領導決策提供有力的依據。根據對企業資金使用情況的分析，找出企業資金使用最佳時點，為企業資金配置工作提供便利，增強企業的盈利水平。
（六）采用當前較為先進的計算機管理軟件，通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網，使企業可隨時匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。實現對集團內資金的集中管理、統一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴大資金收益。
（七）加強集團企業會計內部審計工作，充分發揮財務審計與監督的職能，采用事前預控、事中控制、事后總結的方式，保證企業財務信息的準確性，為企業財務決策的執行提供保障；另外，加強對各個下屬企業資金使用的審計工作，避免資金外流，將監督關口前移，將企業資金預算執行情況及時的進行反饋。
四、總結
1、缺乏高效的資金管理制度
當前，許多制造企業都逐漸重視資金管理，并制定了相應的資金管理制度。然而，就總體來看，現有的資金管理制度仍然落后于經濟發展的需求，在一定程度上阻礙了制造企業的進一步發展。就我國中小型企業來看，雖然制定了資金管理制度，但是許多中小型企業的管理者并沒有重視資金的管理，僅僅是形式上制定相應的制度，甚至一些管理者對于現金流都沒有概念，這嚴重影響了企業的發展。而大型企業和國企由于發展的程度較高，企業發展較健全，因此其資金管理制度相對來說較為完善。然而，這些企業由于具有雄厚的資金，尤其是部分國企，在投資時沒有進行綜合考慮，容易出現盲目投資，造成了資金的浪費。究其原因，則是企業的資金管理制度不能落實，缺乏有效的監督與制約規范，導致資金管理制度最終流于形式。
2、市場經濟的變化與發展加劇制造企業資金管理的困難
當前，社會主義市場經濟高度發展，世界成為一個整體，國際經濟的發展影響著國內經濟發展的格局。市場經濟日新月異，就國際貿易來看，越來越多的制造業投資傾向于東南亞國家，我國原有的廉價勞動力優勢逐漸消失，制造企業面臨著國外投資的減少。而就國內經濟發展來看，經濟科學發展觀成為發展的主要觀點，可持續發展、綠色發展成為發展的主流，然而，制造企業由于其技術含量較低，且在發展的過程中往往伴隨著對環境的污染，為了實現綠色發展，制造企業面臨著巨大的環保費用，進一步加劇了資金管理的困難。與此同時，勞動力成本上升，人力資源管理成本提高，使得制造企業原本的優勢也逐漸消失。
二、加強制造企業資金管理的措施
1、提高制造企業對資金管理的意識，決定資金運營方向
為了提高制造企業整體對資金管理的意識，首先企業的管理者需要主動學習相關的財務知識，包括基本的會計、現金流等知識，對資金管理有正確的認識。同時，企業需要定期對員工，尤其是財務部門工作人員進行培訓，向全體員工傳遞正確的資金管理觀念，企業還可以聘請相關的專業技術人才對企業的資金進行管理與監督。在提高對資金管理的意識后，通過對資金的管理決定資金運營方向。制造企業的生產發展包括許多環節，如采購、生產等環節，不同環節的資金有著其獨特的使用要求，因此需要通過對資金的管理決定資金的具體運營方向。在決定資金運營方向時，結合市場發展的情況與制造企業的具體條件，對不同環節制定相應的資金使用制度，以實現最大效益化。
2、提高資金籌集能力，多渠道加強資金籌集
制造企業為了提高資金的籌集能力，可以通過多種渠道加強資金籌集，如企業內部的融資租賃、債權籌資等，不同的籌集資金的方式相互結合相互制約，共同構成資金籌集體系。在對不同的籌資方式進行選擇時，需要考慮不同方式的成本，選擇對本制造企業最為有利的籌資方式進行。此外，在進行籌資過程中，根據企業的年初資金需要，對制造企業不同生產經營環節所需要的資金進行預測，以資金的緊缺額作為資金的基本預測額。在進行預測后，制定資金籌資計劃，根據最佳資本結構，對籌集的資金進行合理的分配。綜合利用銷售預測法、定性預測法、銷售百分比法等方法對企業所需要的資金進行預測，以預測的資金作為基礎進行籌資活動。
3、建立健全資金管理體系，加強資金管理
我國傳統制造企業的資金管理方法是進行分散管理，將資金分散到不同的生產經營環節進行分配與使用，形成一個松散的資金管理體系。這種管理體系已遠遠不應用于現代經濟的發展，相反的是，會降低企業的工作效率。制造企業應改變過去的分散管理模式，結合企業發展的具體情況，制定一個系統的資金管理體系。在制定資金管理體系時，制造企業需要從橫向和縱向兩個角度考慮，從橫向角度來看，對于資金使用的每一個具體環節，要考慮是否使資金得到最大化利用，資金的使用是否是必須；從縱向的角度來看，考慮每一個具體的資金使用環節會和哪一個相關的使用環節相互聯系，相互聯系的環節在資金使用過程中有沒有可能實現結合，從而降低資金成本等問題。如對應收賬款需要進行壓縮，防止產生呆賬和壞賬。加速結算，減少結算對企業資金的占用，提高資金的使用率。健全的資金管理體系不僅僅是立足于單個的資金使用環節，而是從企業發展的全局考慮，從宏觀的角度對資金使用進行考量。
4、加強對資金管理體系的監督，提高資金使用效率
有了健全的資金管理體系，若在具體的實踐中缺乏有效的監督與管理，最終也只會導致資金管理體系成為一紙空談，如我國部分國有企業在投資的時候進行盲目投資等。對資金管理體系的監督包括兩個方面，其一，資金的投資、流通、財務工作是否嚴格按照資金管理體系進行。這主要是對制造企業的管理者、財務工作人員的監督，防止相關工作人員利用職務便利牟取私利，或者怠于工作。其二，資金管理體系并不是一成不變的，應隨著制造企業的發展變化而發展變化，因此，需要定期或不定期對資金管理體系進行測試，當發現資金管理體系已不能適應企業的發展時，需要及時對其進行更新與改進。
三、小結
1.建立資金結算中心，加強內部控制
企業資金結算中心屬于企業財務部門，通常是一個獨立運行的機構。主要是用來辦理企業內部資金的收付和結算業務，管理下屬企業的資金收支、撥付企業下屬所需的業務資金、監控內部資金的流向等。隨著計算機技術的發展，企業資金結算中心主要通過計算機網絡實現對資金的調配和監控。在企業集團中建立資金結算中心，首先要完成對計算機網絡的建設，還要根據企業自身的特點和管理的特殊要求建立企業資金結算中心的內部網絡系統，完善對企業成員資金信息流向和資金調度的工作。建立企業資金結算中心需要做到三個統一，即統一開戶、統一結算和統一信貸融資。具體是指企業集團成員在結算中心開設內部賬戶，單位的內部結算通過結算中心的內部劃賬，企業統一對外融資，融資行為屬于企業的統一部署，最大程度地降低融資的成本。對外擔保的任務也由企業集團的結算中心統一管理。
2.完善賬戶管理
企業集團的資金賬戶管理主要是采取收支分開管理的模式。形成資金的收入和資金的支出兩條線，集團的各個下屬企業設立獨立的收入賬戶和支出賬戶，企業集團對下屬企業的收入賬戶和支出賬戶采取不同的管理措施，這種資金管理模式有利于對集團的資金進行統一的規劃管理，完善對全集團資金支出的制度，實現對資金的有效管理。收支兩條線的資金管理模式還可以根據集團下屬企業的具體資金運用的情況，設立大收支兩條線和小收支兩條線的模式。對企業收支兩條線的資金管理模式進行完善，不僅可以實現集團管理部門對下屬企業的有效管理，可以直接參與到下屬企業的資金運營環節中，而且還可以有效地控制集團資金的流向和監管。下屬企業的主要職能是生產，在生產的過程中需要大量的資金用于支付采購的貸款。這種收支兩條線的資金賬戶管理模式可以保證集團生產的順利進行，對采購資金進行了統一的調度。
3.建立完善的資金預算模式
完善企業集團的財務管理，需要建立以戰略為導向的資金預算模式。資金預算可以企業的財務管理提供相應的監控和評估數據，這些數據為企業財務的進一步管理提供依據。根據中外有關資金管理的經驗來看，企業集團的資金管理預算模式需要與企業的戰略目標相結合，只有這樣才能夠使集團企業的管理同企業的具體運營進行有機結合。通過企業的資金管理保證企業的生產和經營順利進行。在建立以戰略為導向的資金預算模式的過程中，需要注意以下的幾個方面：第一，企業資金預算管理要與公司的戰略規劃相結合，統一規劃企業的資金管理和業務管理；第二，在有效控制企業集團財務風險的前提下，滿足集團下屬企業的要求；第三，資金預算管理要符合“SMART”的原則，充分考慮影響資金收支和流向的非財務指標因素，同時關注資金的周轉率和資金的增長率。
4.加強人員管理，實現資金管理的規范化
在企業集團資金管理的過程中，資金的管理人員起著至關重要的作用。他們不僅要完成資金結算、信貸和出納等工作，而且還應該及時掌握結算中心的相關資源，向企業的決策者提供資金數據信息。因此，資金管理人員應該加強自身的修養，從而可以更好地做好企業集團的資金管理工作。管理人員應該強化自身的業務素質，準確掌握單位內部的運營情況，通過對相關數據的整理分析，解決企業運營中的虧損情況，防止資金的流失。在對資金管理流程的規劃中，管理人員要注意以下幾個方面：第一，簡化貸款手續，減少審批的環節和時間，利用計算機技術實現對資金結算的快速化管理，保證管理的準確性和高效性。第二，形成規范化的會計記錄，完善會計控制制度。第三，在對業務處理的過程中，建立雙人交叉的核對制度，避免出現一人多崗的現象，實現相互的制約管理。規范整個企業資金管理，保證企業的生產經營活動順利的進行。
二、總結
