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第1篇

當(dāng)你看到這個(gè)題目以后，可能會(huì)驚叫起來(lái)：“什么？微笑和管理，完全是一對(duì)風(fēng)牛馬不相及的東西，怎么扯到一塊兒了！”

是的，一般人們都會(huì)覺(jué)得，管理就是指令、約束、制度、文件……都是與冷冰冰的面孔連在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此見(jiàn)解。他也曾說(shuō)過(guò)，“臨之以莊，則敬。”（《論語(yǔ)》，為政第二）

但是，人們忽視了管理的目的之所在。管理的目的就是讓他人做好工作。這個(gè)“他人”就是被管理者。他人怎樣才會(huì)做好工作呢？

所有的人都具有自我意識(shí)，其行為只是謀求自我肯定的存在物，不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地為誰(shuí)做什么，更不用說(shuō)付出努力、做出犧牲去做好。所以，想要他人積極主動(dòng)地努力為你做好工作，通過(guò)微笑來(lái)實(shí)施管理，會(huì)取得更好的效果。

第2篇

企業(yè)文化決定了企業(yè)自身價(jià)值理念，是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的集合體，體現(xiàn)了企業(yè)上下的共同價(jià)值取向，因此對(duì)于員工，都有著重要的影響。特別是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代通過(guò)多元性的媒介宣傳企業(yè)、實(shí)踐企業(yè)文化內(nèi)容，從而在潛移默化中形成企業(yè)上下共同的價(jià)值觀(guān)念，進(jìn)而引導(dǎo)員工的言行，達(dá)到統(tǒng)一思想、指引方向的目的，并通過(guò)與企業(yè)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)思想與行動(dòng)的統(tǒng)一。

二、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)管理的重要作用

相對(duì)于以管理制度、績(jī)效考核等內(nèi)容為主要形式的企業(yè)管理方法，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)管理的作用更為隱性，其既不可能實(shí)現(xiàn)藥到病除的目標(biāo)，也不可能單一的進(jìn)行單兵作戰(zhàn)。由于自身的特點(diǎn)，其更趨向于長(zhǎng)期性、聯(lián)動(dòng)性。但無(wú)論何種形式的作用，其對(duì)于企業(yè)管理都具有十分重要的作用。

1.企業(yè)文化更有利于構(gòu)建和諧的管理氛圍

新時(shí)期企業(yè)文化將以人為本作為其突出的特點(diǎn)，將更重視人力資源的管理作為企業(yè)管理的重要方面，這種轉(zhuǎn)變使企業(yè)管理氛圍更為人性化，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力和向心力，使傳統(tǒng)的命令式管理逐步向自律式的模式轉(zhuǎn)變，有利于和諧企業(yè)管理層與普通員工之間的關(guān)系，并通過(guò)完善管理標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核辦法等形式來(lái)實(shí)現(xiàn)組織管理模式的人性化轉(zhuǎn)變，從而構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部良好的工作環(huán)境，為吸引人才、留住人才、使用人才創(chuàng)造了良好氛圍。特別是通過(guò)企業(yè)文化的導(dǎo)向性作用，來(lái)統(tǒng)一和規(guī)范員工的言行標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠自覺(jué)的遵照企業(yè)目標(biāo)來(lái)約束自我的言行，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的人性化。

2.企業(yè)文化更有利于樹(shù)立統(tǒng)一的管理目標(biāo)

企業(yè)文化作為企業(yè)管理手段的一種，始終要為企業(yè)管理目標(biāo)服務(wù)。從企業(yè)文化的本質(zhì)而言，其正是企業(yè)管理目標(biāo)的集合。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，其文化正是反映了企業(yè)管理的方向和標(biāo)準(zhǔn)。他用更為簡(jiǎn)潔、易懂的語(yǔ)言來(lái)時(shí)刻向企業(yè)員工宣告企業(yè)的管理目標(biāo)，從而能夠從思想上更為有效的告知、鞭策、激勵(lì)員工。同時(shí)，卓越的企業(yè)文化是卓越的企業(yè)家的人格化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身就是在用自身的影響力、感召力，引導(dǎo)和推動(dòng)下級(jí)去完成企業(yè)的目標(biāo)。而這種影響力正是與企業(yè)文化密切相關(guān)的。另一方面，每個(gè)企業(yè)員工的身份背景不同、人生經(jīng)歷不同，因此其價(jià)值觀(guān)千差萬(wàn)別，而企業(yè)只有最大限度地聚攏員工思想，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀(guān)才能更好為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)文化正是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的縮影，通過(guò)構(gòu)建、營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍能夠更為高效的建立員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同，將自身看做是企業(yè)協(xié)作體內(nèi)的組成分子，從而為企業(yè)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)。

3.企業(yè)文化更有利于建立規(guī)范的員工行為

一是企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化作為企業(yè)價(jià)值觀(guān)的體現(xiàn)，能夠更好的凝聚人心，統(tǒng)一思想。進(jìn)而將企業(yè)的管理理念轉(zhuǎn)化為員工的自律行為，變被動(dòng)管理為主動(dòng)配合，從而實(shí)現(xiàn)行為的整齊劃一。二是企業(yè)文化的約束功能。一方面從道德角度，來(lái)約束企業(yè)員工行為。另一方面，則是企業(yè)文化與企業(yè)管理制度本質(zhì)上的統(tǒng)一性，要求員工應(yīng)當(dāng)遵照和執(zhí)行，提高管理的效益。三是企業(yè)文化的激勵(lì)功能。構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍，能夠營(yíng)造出團(tuán)結(jié)互助、攜手共贏(yíng)的環(huán)境，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，提高其工作的積極性和熱情，并通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)、宣傳等手段在企業(yè)內(nèi)部形成相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)的氛圍，實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)規(guī)范員工行為的目標(biāo)。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

從以上的論述中，不難看出企業(yè)文化對(duì)于提高企業(yè)管理質(zhì)量，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要意義，但在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)在如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化向企業(yè)管理質(zhì)量提升的過(guò)程中，有效便捷的舉措并不多，企業(yè)文化更多的停留在紙上、墻上、網(wǎng)頁(yè)上，真正進(jìn)入員工內(nèi)心的并不多。由此可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)管理的結(jié)合還有著很長(zhǎng)的路要走。

1.注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的示范

企業(yè)文化的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用則更是推進(jìn)這一進(jìn)程的重要力量。一是言行示范。作為企業(yè)形象代表的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要用自身的言行來(lái)遵循企業(yè)管理的各項(xiàng)要求，將企業(yè)文化與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，傳遞給員工企業(yè)文化的實(shí)際內(nèi)涵，從而樹(shù)立良好的榜樣。二是注重構(gòu)建。關(guān)注企業(yè)文化構(gòu)建的具體舉措，重視企業(yè)文化的積極作用，在建章立制方面給予關(guān)注，指導(dǎo)管理者學(xué)會(huì)如何使用企業(yè)文化來(lái)促進(jìn)管理質(zhì)量的提高。三是加強(qiáng)弘揚(yáng)。將企業(yè)文化與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源開(kāi)發(fā)等動(dòng)作實(shí)際結(jié)合起來(lái)，用具體的制度來(lái)弘揚(yáng)企業(yè)文化精髓，鼓舞企業(yè)員工精神。

2.注重管理制度的配合

企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是將管理制度與企業(yè)文化相結(jié)合，用文化的軟影響和促進(jìn)管理目標(biāo)的達(dá)成。一是堅(jiān)持以人為本思想。企業(yè)要始終將人本主義作為管理的中心和出發(fā)點(diǎn)，從選人、用人、培養(yǎng)人等多個(gè)角度出發(fā)，管理措施用以往簡(jiǎn)單的以管理為主變?yōu)閱l(fā)員工自我管理為主的形式，增強(qiáng)管理的人性化。二是規(guī)范內(nèi)部職能體系。如借助企業(yè)文化的力量，人力資源管理部門(mén)聘請(qǐng)人員時(shí)進(jìn)行價(jià)值觀(guān)考察，職位劃分，崗位職責(zé)的設(shè)定等等都可以通過(guò)企業(yè)文化的影響力度進(jìn)行規(guī)范。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工的工作態(tài)度和職業(yè)目標(biāo)也可以根據(jù)企業(yè)文化的人文思想進(jìn)行鼓勵(lì)和促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工工作職責(zé)和工作執(zhí)行力的全面促進(jìn)。

3.增強(qiáng)企業(yè)文化的影響

一方面，要讓員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)。與員工共同建設(shè)企業(yè)的文化，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。另一方面，加強(qiáng)對(duì)員工的人才培養(yǎng)。員工是企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，好的企業(yè)都將人才培養(yǎng)放在最重要的位置上。提升員工的技能不僅有利于為企業(yè)獲得更多利益，也有利于員工自身的成長(zhǎng)和發(fā)展，有利于培養(yǎng)員工的榮譽(yù)感和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。通過(guò)增強(qiáng)企業(yè)文化的影響力，來(lái)提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，促進(jìn)與企業(yè)管理者之間建立和諧的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.加強(qiáng)新媒體的運(yùn)用

第3篇

1.1實(shí)現(xiàn)職工自身的價(jià)值

激勵(lì)理論中最基礎(chǔ)的內(nèi)容就是層次理論，這種理論科學(xué)地將職工劃分了五個(gè)層次，最高層次就是實(shí)現(xiàn)職工自身的價(jià)值。在具體的雙因素相關(guān)理論中，將職工的生理以及安全需求都劃分為保健因素，只是滿(mǎn)足職工這兩種需求，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)職工最大的工作積極性，同時(shí)，如果這些需求無(wú)法達(dá)到很可能會(huì)產(chǎn)生更加嚴(yán)重的后果。因此，需要對(duì)職工進(jìn)行正面的激勵(lì)，滿(mǎn)足職工的社會(huì)性需求，其中包括：一是社交需求，職工內(nèi)心都會(huì)追求良好的人際交往關(guān)系，營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)積極的工作環(huán)境能有效地發(fā)揮職工最大的工作效率。如果企業(yè)內(nèi)部建立了人際網(wǎng)絡(luò)，職工的士氣也會(huì)變得更加高昂，充分調(diào)動(dòng)職工最大的工作熱情，并在工作中享受到人際交往的快樂(lè)，從而更加積極主動(dòng)地投入到工作中。二是尊重需求，職工在企業(yè)的發(fā)展中都會(huì)追求自身的進(jìn)步，職工在企業(yè)中所處的地位或者是薪金都會(huì)代表其被尊重的程度。因此，企業(yè)內(nèi)部需要對(duì)所有職工做好公正、全面的審核和評(píng)判，通過(guò)對(duì)職工進(jìn)行選拔進(jìn)修等方式滿(mǎn)足職工內(nèi)心對(duì)尊重的需求。三是對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，根據(jù)激勵(lì)理論中具體的層次理論分析得知，職工自身最高層次的需求就是對(duì)其自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，職工內(nèi)心都希望發(fā)揮自己最大的潛力，樹(shù)立正確實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的目標(biāo)，才能推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該為職工營(yíng)造良好的工作環(huán)境，充分激發(fā)職工的潛在價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)與職工的共贏(yíng)。

1.2提高企業(yè)內(nèi)部的綜合效益

企業(yè)的效益是所有企業(yè)內(nèi)部最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的不斷提升才能保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部的管理中職工的績(jī)效水平并不能完全代表職工的最大能力，存在一些職工績(jī)效水平比較低但是卻擁有較高的實(shí)際操作能力，其中決定職工自身績(jī)效的因素包括激勵(lì)水平以及周?chē)墓ぷ鳝h(huán)境等，績(jī)效水平中影響力最大的因素就是激勵(lì)水平。

2激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用

2.1全面了解職工的各種需求

職工的工作動(dòng)機(jī)都是由于各種需求產(chǎn)生的，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理來(lái)說(shuō)，首先需要深入了解職工的內(nèi)在需求。例如：職工對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，對(duì)受到尊重以及各種榮譽(yù)的需求等，企業(yè)可以利用不同的激勵(lì)手段，盡量滿(mǎn)足所有職工不同的心理需求，可以利用物質(zhì)激勵(lì)或者是精神激勵(lì)，滿(mǎn)足職工對(duì)物質(zhì)需求的同時(shí)，為職工創(chuàng)作良好的工作環(huán)境，為發(fā)揮職工自身價(jià)值提供條件，利用各種激勵(lì)方式，滿(mǎn)足職工對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。同時(shí)，還需要全面地了解職工的人格類(lèi)型，將職工大致劃分為內(nèi)向型人格以及外向型人格。對(duì)內(nèi)向型職工的具體管理態(tài)度應(yīng)該注重向內(nèi)，對(duì)于外向型職工的管理態(tài)度應(yīng)該注重向外。不同的職工擁有不同的內(nèi)心需求，也會(huì)產(chǎn)生不同的工作動(dòng)機(jī)，企業(yè)的管理者需要深入了解職工的具體情況，采用多種激勵(lì)方式。

2.2豐富職工工作內(nèi)容

豐富職工的工作內(nèi)容，重新設(shè)計(jì)職工的工作任務(wù)，讓職工能夠在自己工作崗位上深刻地感受到責(zé)任與成就，并給予職工一定的表?yè)P(yáng)，讓職工充分地感受到自身的價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理應(yīng)該結(jié)合職工自身的興趣愛(ài)好為其設(shè)計(jì)更多具有內(nèi)在趣味的工作內(nèi)容，不斷豐富職工的工作。在具體的工作任務(wù)中，對(duì)于使用的工作方法等內(nèi)容應(yīng)該給予職工更多的自由，讓職工運(yùn)用自己擅長(zhǎng)的工作方式，并培養(yǎng)職工具有工作責(zé)任感。企業(yè)管理者還可以定期反饋職工的工作情況，讓職工了解到自己的工作為企業(yè)的發(fā)展做出了多大的貢獻(xiàn)。總之，豐富職工的工作內(nèi)容，充分激發(fā)職工工作的主動(dòng)性，發(fā)揮最大潛力，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)滿(mǎn)足職工的心理需求，感受到自己的工作為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮的重要作用，產(chǎn)生成就感，從而更加積極熱情地投入到工作中，這也是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容。

2.3利用目標(biāo)激勵(lì)

期望值是指對(duì)某一事物發(fā)展進(jìn)行估算所得到的結(jié)果，或者是對(duì)某一事物發(fā)展的主觀(guān)愿望。在應(yīng)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí)，需要利用期望值的重要作用，制定合理的工作目標(biāo)。如果期望值較高，就會(huì)對(duì)職工產(chǎn)生想要達(dá)到目標(biāo)后擁有成就感的欲望，從而起到有效激勵(lì)的作用。一般情況下，如果實(shí)際情況大于起初內(nèi)心期望值，就會(huì)使人心中產(chǎn)生喜悅感，從而增強(qiáng)信心，起到了激發(fā)的效果，如果最終的結(jié)果與內(nèi)心的期望值相同，這就屬于正常水平，一般不需要激勵(lì)也會(huì)保持一段時(shí)間工作的積極性，如果實(shí)際結(jié)果并沒(méi)有達(dá)到內(nèi)心的期望值，就會(huì)使人心中產(chǎn)生挫敗感，失去激勵(lì)的作用。因此，在企業(yè)內(nèi)部的管理中，運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮到職工自身的具體情況，期望值設(shè)定得不能過(guò)高也不能過(guò)低，過(guò)高的目標(biāo)職工無(wú)法達(dá)到就會(huì)產(chǎn)生畏懼心理，不敢面對(duì)自己的工作，過(guò)低的目標(biāo)雖然比較容易實(shí)現(xiàn)但是沒(méi)有充分發(fā)揮職工自身的價(jià)值，致使員工逐漸對(duì)工作失去興趣。因此，需要結(jié)合職工以及企業(yè)的具體情況合理進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)。

2.4運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段

當(dāng)職工取得良好的工作成效時(shí)應(yīng)該及時(shí)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠強(qiáng)化職工工作的動(dòng)機(jī)。有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度能夠讓職工感受到自己得到了尊重，同時(shí)，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以及相應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)相互結(jié)合。在企業(yè)管理中應(yīng)用激勵(lì)手段，必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以及職工精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)都是必不可少的。物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)有效地相互結(jié)合，既能讓職工得到物質(zhì)實(shí)惠又能獲得精神上的激勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)包括工資、獎(jiǎng)品等，企業(yè)管理需要充分重視對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的重要作用，建立系統(tǒng)化的激勵(lì)體系，同時(shí)還要了解職工精神層面的需求，滿(mǎn)足職工對(duì)物質(zhì)以及精神的各種需求。精神獎(jiǎng)勵(lì)能夠讓職工得到工作的認(rèn)可，滿(mǎn)足對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基本需求。獎(jiǎng)勵(lì)的制定要及時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，給職工更多的新鮮感，并擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)影響力，對(duì)職工的工作予以肯定。在建立獎(jiǎng)勵(lì)制度的同時(shí)建立適當(dāng)?shù)膽土P制度，對(duì)阻礙企業(yè)發(fā)展的職工要嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行懲罰，保證懲罰的內(nèi)容合理恰當(dāng)，讓職工心悅誠(chéng)服，最后將懲罰轉(zhuǎn)化成正面的積極因素。

2.5實(shí)行按勞分配

當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的職工在競(jìng)爭(zhēng)中，感覺(jué)自己的工作能力并不比別人差，對(duì)工作的付出較多，并且有能力勝任某一職位，但是企業(yè)內(nèi)部的管理者卻沒(méi)有按照規(guī)定的選拔標(biāo)準(zhǔn)且受到人際關(guān)系的影響，將職位賦予了能力較差的人，這就會(huì)讓職工感到不平衡，自尊心受到打擊的同時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重的不滿(mǎn)情緒。作為企業(yè)內(nèi)部的管理者，應(yīng)該盡最大能力保證對(duì)待所有職工都公平、公正，尤其是在職工都非常關(guān)注的工資、職稱(chēng)等問(wèn)題上要做到公平、公開(kāi)。與此同時(shí)，管理者需要不斷加強(qiáng)自身的管理能力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部做好深入的研究調(diào)查，保證所有職工都能夠適合自己的崗位并發(fā)揮自己最大的職能，做到按勞分配。平均分配會(huì)讓大部分職工都產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，這種分配方式即使是付出多的職工也只能與其他職工一樣獲得同等的待遇，貢獻(xiàn)小的職工反而獲取了他人的勞動(dòng)成果，嚴(yán)重打擊了職工的工作熱情，讓?xiě)卸璧穆毠ぎa(chǎn)生依賴(lài)心理。針對(duì)這種情況，需要企業(yè)管理者制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，在對(duì)職工的考核工作上做到公平合理，實(shí)現(xiàn)按勞分配。

2.6建立合理的評(píng)價(jià)體系

在企業(yè)管理中應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制需要根據(jù)科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系，建立企業(yè)的內(nèi)部評(píng)價(jià)體系，要注重評(píng)價(jià)本身具有的公平性以及層次性。在企業(yè)內(nèi)部，職工經(jīng)常會(huì)根據(jù)自身的付出與回報(bào)相互比較，這就需要企業(yè)在管理中準(zhǔn)確、公正地予以評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，避免職工由于不滿(mǎn)企業(yè)內(nèi)部的評(píng)價(jià)制度產(chǎn)生消極怠工的情緒，阻礙企業(yè)實(shí)施激勵(lì)政策。另外，企業(yè)管理者制定的評(píng)價(jià)體系不僅要公正還要具有科學(xué)合理性，建立正激勵(lì)體系與負(fù)激勵(lì)體系，使評(píng)價(jià)更有層次性，結(jié)合不同職工具體的內(nèi)心需求，有針對(duì)性地實(shí)施獎(jiǎng)懲制度。

3結(jié)語(yǔ)

第4篇

1.充分發(fā)揮資金調(diào)度作用。企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金相對(duì)有限，為了讓有限的資金為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金可以滿(mǎn)足其基本運(yùn)行、生產(chǎn)需求，這便要求企業(yè)要通過(guò)財(cái)務(wù)管理來(lái)提高資金運(yùn)行效率，使資金可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行平衡運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，企業(yè)在某項(xiàng)投資或生產(chǎn)活動(dòng)中的所有用款計(jì)劃必須通過(guò)嚴(yán)格審批，根據(jù)該階段企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況來(lái)定期召開(kāi)資金平衡調(diào)度會(huì)議，將企業(yè)現(xiàn)有的流動(dòng)資金投入到重點(diǎn)項(xiàng)目、緊急項(xiàng)目或投資回報(bào)快的項(xiàng)目中。再者，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)每月必須在資金平衡調(diào)度會(huì)議中匯報(bào)下一階段的費(fèi)用支出計(jì)劃，由企業(yè)管理層決定后才能根據(jù)實(shí)際情況來(lái)對(duì)資金流向進(jìn)行落實(shí)，為了徹底消除企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，財(cái)務(wù)管理工作中可以采用內(nèi)部銀行結(jié)算的方式來(lái)確保各項(xiàng)資金的合理使用。將企業(yè)原輔助生產(chǎn)部門(mén)從“母公司”中剝離出來(lái)，將其組成一批經(jīng)營(yíng)性的事業(yè)部門(mén)并采用獨(dú)立核算制度，企業(yè)內(nèi)部可以模仿國(guó)家銀行的控制、監(jiān)督以及結(jié)算等職能來(lái)建立內(nèi)部銀行，這樣便可以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中加強(qiáng)對(duì)資金的核算和管理。

2.加快企業(yè)資金循環(huán)速度。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國(guó)一些大型企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中都存在一個(gè)普遍現(xiàn)象，存貨資金閑置較為嚴(yán)重，這一現(xiàn)象導(dǎo)致該類(lèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在較大的弊端，因此，企業(yè)若從商業(yè)銀行貸款后購(gòu)買(mǎi)材料、設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，如果企業(yè)在發(fā)展中不將所購(gòu)進(jìn)的材料、設(shè)備進(jìn)行充分應(yīng)用，這會(huì)導(dǎo)致既要承擔(dān)銀行貸款的利息，又要承擔(dān)一大批生產(chǎn)設(shè)備在閑置過(guò)程中的折舊費(fèi)用，所以這也在很大程度上影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理可以定期對(duì)各部門(mén)的積壓清單進(jìn)行認(rèn)真核實(shí)，并明確處理物資和處理積壓的方法來(lái)將其迅速轉(zhuǎn)化為貨幣資金，針對(duì)庫(kù)存物資財(cái)務(wù)部門(mén)則會(huì)對(duì)每個(gè)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行庫(kù)存資金定額，超過(guò)或降低部分按銀行同期利率進(jìn)行獎(jiǎng)罰，這樣便可以通過(guò)加快企業(yè)資金循環(huán)，來(lái)幫助企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

3.加快企業(yè)貨款回籠速度。現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中為了提高銷(xiāo)售率，一般都采用賒銷(xiāo)或代銷(xiāo)等促銷(xiāo)手段進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，這便導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款的樹(shù)木在企業(yè)資本中的比例相對(duì)較大，這不僅會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)內(nèi)部資金的流動(dòng)性，同時(shí)也使企業(yè)在發(fā)展中要面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作便可以幫助企業(yè)有效解決這一弊端。為了促進(jìn)企業(yè)貨款的及時(shí)回收，加強(qiáng)賬款及其他付款的管理水平，這便要求財(cái)務(wù)人員在從而清欠工作中要采用合理方法，針對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行深入分析，例如，欠款額度較小的客戶(hù)可以采用電話(huà)催款的方式，針對(duì)重點(diǎn)欠款戶(hù)則需要企業(yè)安排專(zhuān)人進(jìn)行清欠，若在清欠工作中遇到任何麻煩則需要向企業(yè)管理層匯報(bào)，企業(yè)管理層磋商后才能進(jìn)一步采取應(yīng)對(duì)措施。再者，針對(duì)一些欠賬且持不換態(tài)度的客戶(hù)要加大追繳力度，可以要求客戶(hù)要采用實(shí)物抵債法或多家抹帳法來(lái)進(jìn)行償還，如果追繳不成功便需要合理使用法律來(lái)挽回?fù)p失。最后，企業(yè)可以通過(guò)建立一套清欠工作獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)激發(fā)員工積極性，給予一些清欠工作成果好的員工提成或獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以在很大程度上降低企業(yè)壞賬的幾率，并可以不斷增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而幫助企業(yè)進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)中。

4.完善生產(chǎn)資金管理工作。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員必須要對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝及流程有一個(gè)準(zhǔn)確了解，為了幫助企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制，財(cái)務(wù)人員必須要積極參與到企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃制定工作中，包括產(chǎn)品生產(chǎn)原材料購(gòu)進(jìn)、新設(shè)備引進(jìn)、設(shè)備維修以及產(chǎn)品物流等環(huán)節(jié)，在幫助生產(chǎn)部門(mén)合理化產(chǎn)品生產(chǎn)布局的基礎(chǔ)上來(lái)縮短工藝及流程，在最大程度上降低產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)中對(duì)能源、原材料的消耗量，將實(shí)現(xiàn)原材料及能源利用最大化作為核心目標(biāo)。企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)在生產(chǎn)中針對(duì)單件小批次生產(chǎn)要采用以銷(xiāo)代產(chǎn)的方式來(lái)控制資金利用，防止產(chǎn)品的過(guò)度積壓而導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，再者，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)要指導(dǎo)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行成本管理，在加強(qiáng)原材料利用效率的基礎(chǔ)上，盡量將一些符合產(chǎn)品要求的邊角料等經(jīng)過(guò)加工重新進(jìn)行利用，這樣不僅可以實(shí)現(xiàn)變廢為寶的綠色環(huán)保理念，也可以在企業(yè)生產(chǎn)中最大可能的避免資金被積壓。企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)要對(duì)成本資金加大管理力度，通過(guò)制定一個(gè)科學(xué)、合理的標(biāo)準(zhǔn)尺度來(lái)定期對(duì)其進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題則要求財(cái)務(wù)管理人員要深入分析原因，從而促進(jìn)企業(yè)流動(dòng)資金的整體利用效率，這對(duì)幫助現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)有著重要作用。

二、結(jié)語(yǔ)

第5篇

(一)構(gòu)建企業(yè)的現(xiàn)代資金管理體制，活化財(cái)務(wù)管理動(dòng)力，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的中心作用

當(dāng)前，企業(yè)主要存在的問(wèn)題表現(xiàn)在資金匱乏，財(cái)務(wù)人員在完成日常工作之后，還要為企業(yè)籌措資金而東奔西跑，且籌措而來(lái)的資金受到多種環(huán)境因素的制約，資金難以實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營(yíng)，從而造成企業(yè)財(cái)務(wù)人員無(wú)錢(qián)可管或有錢(qián)難管的局面。因此，企業(yè)要從資金管理上入手，開(kāi)創(chuàng)適合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理新局面，以資金運(yùn)動(dòng)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主軸，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理在各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的管理能力，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的中心作用。因此，基于以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮，構(gòu)建企業(yè)的現(xiàn)代資金管理體制。首先，企業(yè)要建立自?xún)敉度胄б娴谋ＷC機(jī)制，從源頭上實(shí)現(xiàn)資金的管理。引起企業(yè)決策失誤的主要原因是資金的低效或資金的無(wú)效。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)要改變當(dāng)前內(nèi)部信息處理的做法，加強(qiáng)企業(yè)信息的收集，主動(dòng)的研究市場(chǎng)，并給予企業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估測(cè)算，在貨幣價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值方面要考慮項(xiàng)目的投資回報(bào)率和籌資的成本率。其次，要建立優(yōu)化的資金結(jié)構(gòu)約束機(jī)制，在結(jié)構(gòu)上抓好資金的管理。資金發(fā)揮最大效用需要以資金的合理使用為前提，因此，財(cái)務(wù)部門(mén)在資金結(jié)構(gòu)的構(gòu)建上，要運(yùn)用財(cái)務(wù)測(cè)算方法確定最佳購(gòu)存點(diǎn)，從而扭轉(zhuǎn)企業(yè)資金配置上中存在的畸輕畸重現(xiàn)象，以及改變財(cái)務(wù)部門(mén)坐等貨款回籠的被動(dòng)局面，增強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)資金運(yùn)籌調(diào)控能力。第三，建立良性的資金循環(huán)機(jī)制，在流程上抓好資金的管理。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一的管理，并由財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)行集中調(diào)度和有償?shù)氖褂茫瑥亩ＷC企業(yè)資金的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

(二)建立成本管理體制，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的中心作用

建立成本管理體制，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的中心作用，就要做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的中心作用。企業(yè)產(chǎn)品的盈利能力的大小和競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱很大程度上取決于企業(yè)的成本水平。成本管理作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其是表現(xiàn)管理是否科學(xué)化的重要指標(biāo)之一。但是實(shí)際生活中，成本管理的職能被部門(mén)分解到生產(chǎn)、計(jì)劃當(dāng)中，從而降低了企業(yè)成本管理的作用和地位。因此，企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理能力有必要提高企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)成本的管理水平。當(dāng)前，提高財(cái)務(wù)部門(mén)成本管理的方法主要是通過(guò)運(yùn)用財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)定額管理，在此過(guò)程中，并沒(méi)有發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)的成本管理，要發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)的優(yōu)勢(shì)，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，輔之以自身地位和管理水平的提高，制定符合企業(yè)實(shí)際情況的科學(xué)成本管理方法，實(shí)現(xiàn)自身管理水平的提高，從而發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的中心作用。

二、結(jié)束語(yǔ)

第6篇

在中國(guó)，不少企業(yè)正努力消除各種隱性浪費(fèi)，但是他們的所得甚微，令他們不知所措。本文找出了癥結(jié)的所在。

作者JohnW.Davis憑借30年擔(dān)任經(jīng)理人和顧問(wèn)的豐富經(jīng)驗(yàn)，一針見(jiàn)血地指出浪費(fèi)的根源在于生產(chǎn)系統(tǒng)本身，在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有將消除隱性浪費(fèi)的理念，貫徹到員工的行動(dòng)中。他非常具體地解釋了如何挖出隱性浪費(fèi)及其對(duì)企業(yè)運(yùn)用世界一流制造技術(shù)和原則的影響。

對(duì)于企業(yè)的行政總裁和運(yùn)作總裁來(lái)說(shuō)，在如何改進(jìn)質(zhì)量、降低運(yùn)作成本和提高效率方面，該文應(yīng)該能夠?yàn)樗麄儙?lái)某些啟發(fā)。

企業(yè)眼中的浪費(fèi)，實(shí)際上都是生產(chǎn)系統(tǒng)本身所造成的惡果。這些浪費(fèi)是隱性的。企業(yè)對(duì)它們?nèi)家暥灰?jiàn)，以至于人們常常認(rèn)為這并沒(méi)什么不妥。這種浪費(fèi)是組織功能失調(diào)的征兆。

不少企業(yè)已著手實(shí)施精練制造（leanmanufacturing），并正推行波卡糾偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但這些努力卻誘使員工偏離了他們的初衷。其目標(biāo)是使員工在操作中杜絕浪費(fèi)。為達(dá)目的，員工須先明白其著眼點(diǎn)。因此真正的目標(biāo)應(yīng)在經(jīng)營(yíng)中盡量不產(chǎn)生浪費(fèi)。

許多企業(yè)發(fā)生的事情，好比讓一個(gè)對(duì)體育一無(wú)所知的門(mén)外漢玩橄欖球，卻始終不讓他了解其中規(guī)則，只告訴他在所謂的橄欖球運(yùn)動(dòng)中要把球踢過(guò)兩根立柱間的橫梁。對(duì)整個(gè)運(yùn)動(dòng)懵懂無(wú)知，不懂得何時(shí)何處起腳能得分，只是空想成為世界級(jí)的頂尖高手，怎能造就一流的職業(yè)選手！

同樣，企業(yè)雖然致力于施行完美的看板管理，但卻對(duì)實(shí)施的宗旨、時(shí)機(jī)、地點(diǎn)和方式了解膚淺。結(jié)果事與愿違，原本為消除浪費(fèi)，最終反成了純粹推行看板管理，費(fèi)盡心力，而整個(gè)企業(yè)中浪費(fèi)怪獸依然四處撒野。

問(wèn)題關(guān)鍵仍是通過(guò)協(xié)助員工分析每種可能的浪費(fèi)方式，幫助員工清晰了解并逐漸看到浪費(fèi)現(xiàn)象。

關(guān)鍵的問(wèn)題

要挖出潛藏的浪費(fèi)現(xiàn)象，并查明它是如何影響企業(yè)運(yùn)用世界一流制造技術(shù)和原則的，就必須回答下列問(wèn)題：

是否一切都已經(jīng)安排妥當(dāng)？是否已經(jīng)有足夠地方安排一切？重要的是為一切劃定位置，包括器具、設(shè)備和庫(kù)存。這樣才能夠營(yíng)造一個(gè)更整潔、有序和高效的區(qū)間。

庫(kù)存是否閑置，沒(méi)有能馬上投入使用？由未能完全解決前一問(wèn)題而帶來(lái)的的浪費(fèi)是生產(chǎn)過(guò)剩所造成的浪費(fèi)。由此而致的后果可能是，廢品和返工現(xiàn)象隨時(shí)發(fā)生，員工的時(shí)間沒(méi)有被有效地用來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，非急需的庫(kù)存使成本大大增加。

每個(gè)流程是否有視覺(jué)輔助手段或控制措施，提供準(zhǔn)確清晰的操作指令？缺乏適當(dāng)視覺(jué)控制措施也會(huì)造成浪費(fèi)，但可能不象生產(chǎn)過(guò)剩所造成的浪費(fèi)那樣明顯。若員工沒(méi)清楚認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)他們的期望，他們就會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間和精力。

是否擁有消除生產(chǎn)錯(cuò)誤機(jī)會(huì)的手段？杜絕誤差手段可防止生產(chǎn)缺陷產(chǎn)品而造成浪費(fèi)，從而根除廢品和返工。

每個(gè)流程安裝或更換設(shè)備只需幾分鐘？設(shè)備安裝或更換時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，會(huì)造成浪費(fèi)，員工的時(shí)間不能得到充分利用。操作低效率為產(chǎn)品增加了額外成本。

員工的工作量是否相同？如果員工間的工作量不等，帶來(lái)的浪費(fèi)是失衡及由此產(chǎn)生的低效率。

七步指南圖

挖出隱性浪費(fèi)，并不表明改進(jìn)結(jié)束。它意味著踏上實(shí)現(xiàn)無(wú)浪費(fèi)制造（WFM）道路。要實(shí)施WFM必須包括以下七個(gè)步驟，它們是企業(yè)真正杜絕隱性浪費(fèi)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第一步：教育管理人員。企業(yè)經(jīng)理人及其主要核心員工必須努力掌握WFM概念和技能。然后，持續(xù)不斷地積極向公司下屬予以貫徹。著重了解常見(jiàn)的隱性浪費(fèi)有哪些，讓員工找出這些浪費(fèi)并加以根除。

第二步：現(xiàn)場(chǎng)示范。領(lǐng)導(dǎo)WFM很重要的一點(diǎn)是示范改進(jìn)。讓每個(gè)流程盡可能實(shí)現(xiàn)高效率，最能令人明白這點(diǎn)。多數(shù)企業(yè)如能停產(chǎn)幾天，讓所有員工參與工作場(chǎng)所示范，就能收到不錯(cuò)的效果。這樣做的主要目的是要使每個(gè)員工都開(kāi)始珍視工作場(chǎng)地，把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中于生產(chǎn)無(wú)益或者不能馬上增值的所有東西全部清除。

第三步：建立推廣辦公室。參與領(lǐng)導(dǎo)變革和培訓(xùn)員工的人員不僅要適合培訓(xùn)他人，還必須對(duì)所采用的工具和實(shí)施流程的益處保持堅(jiān)定的信念。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，他們必須是精練制造原理的忠實(shí)信徒。如果參與推廣、審查和跟進(jìn)流程的人對(duì)此沒(méi)有堅(jiān)定的信念，就不會(huì)有效地開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)分配給他們的工作，甚至成為嚴(yán)重的障礙。

第四步：確定核心流程。明確那些能建立起企業(yè)獨(dú)特技能的流程。中心問(wèn)題是你采用多少核心流程，然后提供保持在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先必需的智力、資源、資本和管理。許多企業(yè)就是因?yàn)椴恢浪麄兊哪繕?biāo)，結(jié)果漸漸成了耗費(fèi)資源的怪物，無(wú)法增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，只能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中敗下陣來(lái)。

第五步：根據(jù)WFM原則決策。依據(jù)原則而不是經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行決策，是實(shí)施WFM的一個(gè)關(guān)鍵步驟。在大多數(shù)制造廠(chǎng)商中，這可能是消滅急躁冒進(jìn)的唯一有效方式。

第六步：充分利用設(shè)備。關(guān)鍵是為精選的人員授權(quán)，使他們無(wú)須正式批準(zhǔn)，就能適時(shí)適地地移動(dòng)設(shè)備。此舉的目的是使設(shè)備盡快利用起來(lái)，真正能滿(mǎn)足客戶(hù)需要。

第7篇

企業(yè)的存在就是為了贏(yíng)利，這是誰(shuí)都熟識(shí)的道理。然而，在日常經(jīng)營(yíng)中，太多問(wèn)題和事物使人們迷失了真正的方向。更不用說(shuō)，還有那么多最"新"的管理理論和思想帶來(lái)的干擾。其實(shí)，正如文中泡菜公司的管理者所看到的："每個(gè)企業(yè)只有幾件事真正重要。"這幾件事最核心的核心就是贏(yíng)利，要毫不顧忌、孜孜以求地贏(yíng)利，而且是到手現(xiàn)金的贏(yíng)利。

在任何一家疲于掙扎的公司，你都能聽(tīng)到這樣的說(shuō)法："我們?cè)诮吡?zhēng)取某一合約。只要接下這個(gè)單，就一定能為公司增加不少底線(xiàn)收益。"

“自從老頭退休以后，他的孩子真為公司增添了不少現(xiàn)代氣息。”

"我們的商譽(yù)很好，增加這些其它服務(wù)會(huì)大大刺激銷(xiāo)售。"

"我們開(kāi)拓了這個(gè)新的行業(yè)。"

急功近利企圖增加財(cái)務(wù)報(bào)表上的收益是商界悲劇的最大致因。到頭來(lái)，底線(xiàn)收益一無(wú)所獲，因?yàn)樵谟?jì)算最后的底線(xiàn)盈虧之前還有一長(zhǎng)串可惡、煩人、讓人痛苦的成本線(xiàn)。一路看下來(lái)，它們一點(diǎn)一點(diǎn)地吞噬每一組數(shù)字，等到最后計(jì)算利潤(rùn)時(shí)實(shí)際上已所剩無(wú)幾。

當(dāng)你竭力去爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)或巨大的銷(xiāo)量時(shí)，這一事實(shí)尤為顯著。竭力爭(zhēng)取很難做到提高價(jià)格，這就意味著分散資源。因此，所謂竭力爭(zhēng)取從一開(kāi)始就是在增加開(kāi)支、減少毛利。

試圖變大而不是變好是不明智的。致力于變好，毫無(wú)疑問(wèn)你自然會(huì)長(zhǎng)大。但是，如果單純追求規(guī)模只會(huì)使你更臃腫，而不是更大。你會(huì)變得更普通，也更容易被消滅，因?yàn)樵诖诉^(guò)程中你通常會(huì)失去原來(lái)讓你生存立足的東西。切記，企業(yè)的最主要功能是賺錢(qián)，而不是花錢(qián)。如果你越是推遲賺錢(qián)，問(wèn)題就越難解決。不要對(duì)你的企業(yè)太寬容，以下方法可幫你取得業(yè)績(jī)。

孜孜以求削減成本

有一家公司之所以得以成立，是因?yàn)樗巫尾痪氲亟档统杀尽＿@家公司叫Price-Club（減價(jià)會(huì)員店，現(xiàn)在叫Costco）。公司是由兩個(gè)背景迥然不同卻有著相同理念的人創(chuàng)立的。他們的理念就是不斷削減成本。

減價(jià)會(huì)員店削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理。實(shí)際上，它就是一個(gè)大貨倉(cāng)。顧客自助購(gòu)買(mǎi)大批量貨物，從而得到巨大的折扣。例如，家居樂(lè)（HomeDepot）碰都不愿碰的的在減價(jià)會(huì)員店10雙一包只賣(mài)25美元，條件是（而且只能是）減價(jià)會(huì)員店有這批貨。這種方法很有效，也是雙贏(yíng)的。

減價(jià)會(huì)員店減少包裝使供應(yīng)商少了許多麻煩，因而可以大大削低價(jià)格。如果供應(yīng)商拒絕，就不進(jìn)此類(lèi)貨物。因此，顧客在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中始終有一種發(fā)現(xiàn)的喜悅。可能你要的并不總是有貨，不過(guò)一旦有貨，就非常劃算。這種方式運(yùn)作良好，使減價(jià)會(huì)員店根本沒(méi)有存貨費(fèi)用。商品如果沒(méi)有接著訂貨，一般幾個(gè)星期就銷(xiāo)售一空。售貨商通常在30天內(nèi)來(lái)取貨款，而大多數(shù)貨物15天便賣(mài)完了。

減價(jià)會(huì)員店在進(jìn)駐一個(gè)城鎮(zhèn)的同時(shí)開(kāi)始銷(xiāo)售會(huì)員卡，因而這筆資金可以先用來(lái)支付會(huì)員店的建設(shè)費(fèi)用。更有甚者，直到公司將早期投資2,500美元的人們都變成億萬(wàn)富翁之后的今天，公司的年報(bào)依然是用一般復(fù)印機(jī)做出來(lái)的。總經(jīng)理辦公室也還保留著他學(xué)生時(shí)期用的書(shū)架：用磚頭架著兩塊木板。

這個(gè)案例告訴我們：任何節(jié)省都不能說(shuō)是微不足道，它為我們樹(shù)立了一個(gè)對(duì)照范本。拿到一個(gè)最好的價(jià)格總是最令人振奮的事。因此，削減成本應(yīng)該是當(dāng)今最偉大的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的方式。

一種有效的削減成本方法是，每月建立一個(gè)新的委員會(huì)來(lái)思考不同的方法降低成本。委員會(huì)由不同部門(mén)的員工組成。給他們專(zhuān)門(mén)安排時(shí)間，讓他們30天內(nèi)盡可能提出5個(gè)最重要的成本削減之處，并公布他們的建議。將實(shí)際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布。到年末，從第一年節(jié)約下來(lái)的錢(qián)中拿出20%分給委員會(huì)成員。

避免陷入電腦陷阱

電腦應(yīng)用得當(dāng)確實(shí)不錯(cuò)，例如飛機(jī)訂票、財(cái)務(wù)報(bào)表、電子表格、銀行業(yè)務(wù)和文字處理。然而，當(dāng)20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000萬(wàn)套電子表格工具時(shí)，這便是生產(chǎn)力已經(jīng)下降的標(biāo)志。任何社會(huì)如果有2,000萬(wàn)人在做電子表格，它注定要完蛋，因?yàn)榭偟糜腥藖?lái)造汽車(chē)、做蛋糕或發(fā)電。用不著每個(gè)人來(lái)作測(cè)量或預(yù)測(cè)。換一個(gè)角度，電子郵件能夠促使快速?zèng)Q策、減少會(huì)議，因而使這一趨勢(shì)得到了很好的反向平衡。

有些自動(dòng)化作業(yè)使人們疏于思考。回到落后的20世紀(jì)70年代，霍尼韋爾幾位經(jīng)理人在就一種即將面世的投影儀進(jìn)行成本收益方面的討論。大家熱情迸發(fā)。雙方各執(zhí)己見(jiàn)、互不相讓。面對(duì)兩種產(chǎn)品模型，他們針尖對(duì)麥忙地各陳利弊。一些人支持生產(chǎn)零售價(jià)為99美元、每年可銷(xiāo)售50,000臺(tái)的機(jī)器；另一群人則堅(jiān)持要生產(chǎn)售價(jià)為149美元、每年只賣(mài)25,000臺(tái)的機(jī)器。

為什么要爭(zhēng)論？因?yàn)樗麄儽仨毾茸龊脹Q定，財(cái)務(wù)部門(mén)才能接手處理。要作詳細(xì)的推測(cè)性分析又沒(méi)有時(shí)間。一旦決定下來(lái)，財(cái)務(wù)部門(mén)得花上漫長(zhǎng)的兩周時(shí)間將每一種價(jià)格最有可能的單機(jī)銷(xiāo)量和最有可能的生產(chǎn)成本，痛苦地用手工編制出一個(gè)報(bào)表來(lái)。如果可能，試想一下這個(gè)手工報(bào)表該怎么做。

現(xiàn)在情況大不相同了。每一位經(jīng)理都有自己的電腦。大多數(shù)機(jī)器上都有電子表格軟件，可以即刻為你做出一個(gè)報(bào)表來(lái)。如果回報(bào)不理想，只需對(duì)假設(shè)條件稍加修改：用鍵盤(pán)魔法提高銷(xiāo)售量或降低成本，直至得到令人滿(mǎn)意的回報(bào)。

如果真正想將你和你的組織從肆虐的電腦中解放出來(lái)，你應(yīng)該停止購(gòu)買(mǎi)更多的電腦玩意兒，使用你已用了一年的系統(tǒng)。讓員工在為你購(gòu)買(mǎi)個(gè)人電腦時(shí)不要增加那些看似可以加強(qiáng)業(yè)務(wù)的軟硬件。等著瞧，明年的價(jià)格會(huì)更低。也許，你足夠幸運(yùn)。你的某個(gè)對(duì)手正不得不忙著糾正他的錯(cuò)誤呢。

留心你的現(xiàn)金流

Accucorp公司成立于1989年，第二年便開(kāi)始盈利。到1992年，銷(xiāo)售額已超過(guò)400萬(wàn)美元。"我們每月都盈利"，公司創(chuàng)始人兼行政總裁PamelaCoker博士曾經(jīng)說(shuō)道："最有趣的是，如果你每月都盈利，結(jié)果每年都能盈利。"

在公司主辦公樓，有個(gè)大圖表是公司人氣最旺的地方。該表每天都更新當(dāng)天的現(xiàn)金回收狀況。它備受關(guān)注，員工經(jīng)常來(lái)查對(duì)、議論。這樣，每個(gè)人都可以獲得重要信息。在這里，應(yīng)收款在得到支付前只不過(guò)被看成是一項(xiàng)市場(chǎng)測(cè)試費(fèi)用而已。如果還沒(méi)有收到貨款，就不能算銷(xiāo)售已經(jīng)完成，也沒(méi)有客戶(hù)滿(mǎn)意度可言，當(dāng)然也就不會(huì)支付傭金。

在A(yíng)ccucorp，快速回收銷(xiāo)售貨款有兩大作用：一是回籠現(xiàn)金放在銀行；二是能很快發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。這種強(qiáng)勢(shì)的貨款回收非常奏效。每個(gè)員工，尤其是銷(xiāo)售人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)了。

關(guān)注現(xiàn)金狀況對(duì)公司來(lái)講作用很大。一種方法就是時(shí)刻留心著回收情況。應(yīng)收款和存貨高企是出現(xiàn)問(wèn)題的信號(hào)。不錯(cuò)，盡管資產(chǎn)負(fù)債表把應(yīng)收款和存貨都看作資產(chǎn)，這是不對(duì)的。我們應(yīng)該把它們看作負(fù)債。如果應(yīng)收款和存貨在增加，問(wèn)題就更顯然了。

另外，也不要將借入現(xiàn)金看作現(xiàn)金流入。正統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是這樣定義的，但這是一種短期思維。只有回收了的銷(xiāo)售收入才是唯一真正的現(xiàn)金流入。其它所有的都是暫時(shí)的，或者更糟。

憑一張紙管理

RobertVlasic擁有并管理著一家汽車(chē)租賃公司、一家護(hù)理院、一家房地產(chǎn)公司，還有一家泡菜公司。"我有一個(gè)規(guī)矩，就是要求每個(gè)公司每周各給我一頁(yè)紙（只能一頁(yè)紙）的報(bào)告。"他說(shuō)，"這樣的溝通非常重要。"在他看來(lái)，每個(gè)企業(yè)只有幾件事真正重要。如果這幾件事順利，其它事水到渠成。

泡菜公司的報(bào)告按泡菜類(lèi)別匯報(bào)了該周發(fā)運(yùn)的泡菜數(shù)量。報(bào)告反映了銷(xiāo)售金額總數(shù)、毛利以及各工廠(chǎng)的人工費(fèi)。其中還包含了每個(gè)工廠(chǎng)所支付的管理、勞工以及加班的工時(shí)費(fèi)，同時(shí)還按周和季度進(jìn)行比較。

泡菜業(yè)務(wù)發(fā)展很快，其它業(yè)務(wù)則比較穩(wěn)定。一般來(lái)說(shuō)，快速發(fā)展通常會(huì)引起失控。不過(guò)，Vlasic盡力讓它簡(jiǎn)明一些。他的產(chǎn)品線(xiàn)很寬，一共73種產(chǎn)品，包括開(kāi)胃小菜、泡白菜和胡椒粉。

Vlasic管理的訣竅是通過(guò)一張紙的報(bào)告來(lái)管理。這就很好地抓住了重點(diǎn)，避免分散精力。大家都關(guān)注最重要的幾件事：泡菜發(fā)貨量、加班工時(shí)和價(jià)格。

當(dāng)然，你可以根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)管理公司。不過(guò)，這就象站在船尾告訴船長(zhǎng)你避過(guò)了多少礁石。如果你需要前瞻性的報(bào)告，盡量讓你的經(jīng)理人用一張紙來(lái)作管理報(bào)告，這樣可以祛除所有不重要的細(xì)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，這張紙的報(bào)告包括這樣一些內(nèi)容：發(fā)貨數(shù)、延期交貨數(shù)、取消訂單數(shù)以及工資支出。

很多財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是回顧性的。因此，你應(yīng)增加一些前瞻性的數(shù)據(jù)，如客戶(hù)信用、回報(bào)率、客戶(hù)反饋，或可以幫你了解市場(chǎng)的客戶(hù)來(lái)電數(shù)。當(dāng)然，還應(yīng)該加上產(chǎn)品開(kāi)況，留一只眼盯住遠(yuǎn)景。

關(guān)注危機(jī)訊號(hào)

在你通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表看到危機(jī)之前，有很多途徑可以讓你發(fā)現(xiàn)危機(jī)。比如，一到下午7點(diǎn)你的停車(chē)場(chǎng)就空了，說(shuō)明你有問(wèn)題了。如果你跟售貨商和媒體的關(guān)系比跟客戶(hù)的關(guān)系還好，肯定有問(wèn)題。

要留心工資高獎(jiǎng)金低、存貨增加、出差都坐頭等艙、經(jīng)理人員的辦公室總關(guān)著門(mén)、辦公樓粉飾一新而機(jī)器設(shè)備陳舊不堪、行政人員中午老是開(kāi)小灶、跟行業(yè)協(xié)會(huì)交往甚密等等這些現(xiàn)象。如果你看到奢華的公關(guān)宣傳、大筆的慈善開(kāi)支、大手大腳的研發(fā)投入、海夸規(guī)模而輕談利潤(rùn)，肯定有問(wèn)題了。

以下是如何避免問(wèn)題的一些方法：

面對(duì)不景氣，不要靠改變公司司標(biāo)形象、在其他領(lǐng)域進(jìn)行收購(gòu)或者調(diào)整會(huì)計(jì)方法等手段來(lái)應(yīng)對(duì)。首先應(yīng)該解決真正的問(wèn)題，然后再做這種粉飾工作。

在會(huì)計(jì)上，庫(kù)存、商譽(yù)和應(yīng)收款被看作資產(chǎn)，但實(shí)際上它們不是。如果你隔壁的雜貨鋪把這些東西當(dāng)現(xiàn)金接受的話(huà)，才算是資產(chǎn)。在變成現(xiàn)金前，這些東西不產(chǎn)生貢獻(xiàn)收益。只有當(dāng)商譽(yù)、應(yīng)收款和庫(kù)存降下來(lái)，收益才會(huì)增加。世上沒(méi)有完美的會(huì)計(jì)年度，沒(méi)有最佳的辦公地點(diǎn)，也沒(méi)有完美無(wú)瑕的辦公家具。在這些東西上變來(lái)變?nèi)タ隙ㄒㄥX(qián)。如果你沒(méi)有三年真正的收益增長(zhǎng)，就不要去碰這些虛華的東西。

第8篇

不過(guò)這個(gè)角色在建設(shè)過(guò)程中，如果沒(méi)有擺正位置的話(huà)，很容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問(wèn)題。在進(jìn)行企業(yè)管理過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)各種因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)管理之間難以融合和適應(yīng)導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理失敗。其中法國(guó)的迪士尼公司就是一個(gè)失敗的案例，其失敗的原因主要是由于企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念存在嚴(yán)重的偏差。其制定的美國(guó)式的經(jīng)營(yíng)理念和營(yíng)銷(xiāo)理念與法國(guó)民眾的習(xí)慣不符，導(dǎo)致了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)政問(wèn)題。迪士尼樂(lè)園的企業(yè)管理理念不能說(shuō)不突出，但是法國(guó)民眾心中有屬于自己的文化準(zhǔn)則和理念，這是他們的行動(dòng)準(zhǔn)則和信念，文化和企業(yè)管理兩種理論放在一起如果沒(méi)有相互融合的話(huà)，很容易產(chǎn)生嚴(yán)重的文化和管理沖突。企業(yè)文化理論最初提出的原始目的是為了挽救處于危機(jī)中的美國(guó)各種企業(yè)，為了使美國(guó)企業(yè)在管理過(guò)程中更加的有效率、有活力和創(chuàng)造力，保證企業(yè)的管理更加的合理和高效，從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)文化是為企業(yè)服務(wù)的。但是從更深遠(yuǎn)的意義考慮，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起著十分重要的作用和意義，其決定企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展快慢的重要取向，同時(shí)也是決定著企業(yè)一系列管理行為的準(zhǔn)則。從這方面來(lái)看，企業(yè)文化在企業(yè)管理中是要處于從屬地位還是要處于決定性的戰(zhàn)略地位，這需要我們進(jìn)一步的做出研究和分析。

二、服務(wù)與企業(yè)管理的企業(yè)文化

企業(yè)管理包含了企業(yè)的一切管理活動(dòng)和行為，包括了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)等方面的管理，但是不管其管理哪一個(gè)范疇都離不開(kāi)管理的幾種基本的職能。不管是從哪一個(gè)層面或者哪一個(gè)角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理實(shí)質(zhì)上就是在制作各種發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中，處理好任何事物之間的關(guān)系。因此企業(yè)管理就是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中，順暢企業(yè)并成功的執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃、決策、方案、控制等一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。這也是產(chǎn)生企業(yè)文化從屬于企業(yè)管理的主要原因之一。有學(xué)者就認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該按照企業(yè)管理的需求進(jìn)行，如果企業(yè)文化不能與企業(yè)管理的各個(gè)要素融合在一起，其發(fā)揮不了多大的作用。持這種學(xué)術(shù)觀(guān)點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化最終的目的是為了企業(yè)能夠進(jìn)行有效的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并能夠保證企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，從而保證企業(yè)的社會(huì)效益最大化。這就要求企業(yè)僅僅圍繞企業(yè)發(fā)展而努力，推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和文化的建設(shè)，并保證文化建設(shè)能夠配合人力資源構(gòu)建，只有這樣企業(yè)文化才能真正發(fā)揮文化在企業(yè)管理過(guò)程中作用，從實(shí)踐的角度出發(fā)，管理的本質(zhì)就是如何對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行管理，并使之成為保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中解決問(wèn)題的重要手段。企業(yè)文化為企業(yè)帶來(lái)的效益使得很多企業(yè)試圖建立有利于企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理的企業(yè)文化，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化在企業(yè)管理過(guò)程中只是一種從屬的工具而已，但是當(dāng)所有的企業(yè)都使用這種工具之后很可能會(huì)出現(xiàn)以下幾種問(wèn)題，一種是企業(yè)文化的同質(zhì)化傾向，一種是企業(yè)文化將會(huì)成為一句口頭上的空話(huà)。現(xiàn)在的很多企業(yè)關(guān)于本企業(yè)文化的描述中我們發(fā)展很多的相同的語(yǔ)句和字詞。企業(yè)是社會(huì)這個(gè)大集體的縮影，其是由很多擁有不同個(gè)性，甚至不同文化背景的人組成。在我國(guó)南方很多城市，新開(kāi)發(fā)的企業(yè)園區(qū)和老園區(qū)尚有不同的文文化習(xí)慣，而在不同的地區(qū)，不同的行業(yè)以及不同背景企業(yè)怎么可能會(huì)擁有相同的文化，出現(xiàn)這種情況或許與企業(yè)文化理論的發(fā)展有一定的關(guān)系，但是這種現(xiàn)象就會(huì)引起另外一種問(wèn)題，那就是文化字詞到底是企業(yè)真正擁有的文化，還是只是口頭上的一句話(huà)而已。

三、適用于企業(yè)文化的企業(yè)管理

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)管理的需求來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)文或許不能說(shuō)是一種錯(cuò)誤的行為，但是在建設(shè)企業(yè)文化過(guò)程中只是考慮到企業(yè)文化的用處、企業(yè)文化帶來(lái)的效益等，那么企業(yè)文化發(fā)展到最后就是一種變異的狹窄的企業(yè)文化，最終企業(yè)創(chuàng)建的文化可能屬于一種表面上，形象上的一種文化，而不是企業(yè)文化的精神的核心內(nèi)容。因此，根據(jù)企業(yè)管理的需求所塑造企業(yè)文化或許并不是一個(gè)最佳的選擇，同時(shí)也會(huì)不符合企業(yè)文化產(chǎn)生的本質(zhì)要求。

1.從文化產(chǎn)生的源頭分析

企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中是怎樣產(chǎn)生的內(nèi)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是先有的企業(yè)管理還是企業(yè)文化，按照企業(yè)形成的過(guò)程分析，企業(yè)管理的各項(xiàng)制度是最先形成的一個(gè)相關(guān)因素。而文化是在長(zhǎng)期的積累過(guò)程中的形成的一種共識(shí)，從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)管理好像先于企業(yè)文化。但是從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析，我們又發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化主要誕生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的價(jià)值觀(guān)和行為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)創(chuàng)建者，企業(yè)創(chuàng)建者的行為模式，意識(shí)形態(tài)以態(tài)度和傾向性都是企業(yè)文化的源頭，所以從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)文化先于企業(yè)管理。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化為主，企業(yè)管理為輔的配合模式是十分符合的，例如，小米企業(yè)的發(fā)燒文化，其企業(yè)管理在中國(guó)管理界名噪一時(shí)，這也是很多企業(yè)競(jìng)相模仿的對(duì)象，然而小米企業(yè)文化來(lái)自于哪里，那就是小米的創(chuàng)始人雷軍，也就是小米企業(yè)的管理制度、管理系統(tǒng)和管理方法都是建立在這個(gè)核心之上，都體現(xiàn)出雷軍的發(fā)燒精神特質(zhì)和價(jià)值觀(guān)念，而這樣一種模式放在任何一個(gè)企業(yè)中都會(huì)換來(lái)不人道的罵名。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有認(rèn)識(shí)到文化的底蘊(yùn)，這樣的管理方式對(duì)于其他管理者和領(lǐng)導(dǎo)者或許并不適合。

2.從企業(yè)文化理論產(chǎn)生的緣由上看

第9篇

（一）“7R”的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理的最終目的可以概括為“7R”：要把消費(fèi)者真正需要的正確的產(chǎn)品與服務(wù)（RightProduct）在正確的時(shí)間內(nèi)（RightTime）以正確的價(jià)格（RightPrice）和準(zhǔn)確的數(shù)量（RightQuantity）以及正確的質(zhì)量（RightQuality）正確的狀態(tài)（RightStatus）送達(dá)到正確的地點(diǎn)（RightPlace）。這句話(huà)總結(jié)起來(lái)就是“7R”，而它的目標(biāo)就是要讓企業(yè)的物流成本達(dá)到最小，經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大。

（二）以客戶(hù)為主的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理主要是以滿(mǎn)足客戶(hù)的實(shí)際需求為動(dòng)力的供應(yīng)鏈管理模式，任何的物流供應(yīng)鏈它最終只有唯一的一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源——客戶(hù)。因此為了吸引和保留更多的客戶(hù)，占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，企業(yè)管理者在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中要以客戶(hù)為導(dǎo)向，按時(shí)按質(zhì)量將客戶(hù)所需求的產(chǎn)品送達(dá)到客戶(hù)的手中，客戶(hù)是否對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)意成為了企業(yè)能夠生存與發(fā)展的核心問(wèn)題。

（三）“雙贏(yíng)”的內(nèi)涵

在物流供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)中的企業(yè)，它們雙方雖然處于供和需的狀態(tài)，但是在進(jìn)行供應(yīng)鏈的管理時(shí)，必須要把這種供需狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏(yíng)的經(jīng)營(yíng)理念，供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)中的企業(yè)必須要結(jié)成長(zhǎng)期穩(wěn)定的互利互惠的合作關(guān)系。

（四）“合作”的內(nèi)涵

在供應(yīng)鏈管理中，不單單是要注重自身企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系，還必須注重建立供應(yīng)鏈管理的組織中的協(xié)作關(guān)系。協(xié)同合作是優(yōu)化和加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的前提條件，自身企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)之間合作以及企業(yè)與企業(yè)之間的合作必須要建立在相互信任的基礎(chǔ)上，信任合作理念的關(guān)鍵所在。

（五）“資源共享”的內(nèi)涵

處于物流供應(yīng)鏈之中的企業(yè)必須要積極的與自己的合作伙伴開(kāi)放內(nèi)部資源，要勇于授權(quán)給他們，同時(shí)通過(guò)企業(yè)雙方的協(xié)調(diào)管理來(lái)達(dá)到雙方的資源共享，來(lái)促進(jìn)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)作。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間缺乏合作

在供應(yīng)鏈管理中通常追求整體的最優(yōu)化，因此必須依靠企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)之間和企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同合作、資源共享。但是目前的實(shí)際情況卻不容樂(lè)觀(guān)，部分企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，各個(gè)部門(mén)僅僅考慮自己部門(mén)的利益而不考慮企業(yè)的整體利益，本位思想比較嚴(yán)重，這就導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理遭受到傳統(tǒng)的管理理念的阻礙。它們把客戶(hù)看成是第一對(duì)手，供應(yīng)商當(dāng)成第二對(duì)手，公司內(nèi)部的其他機(jī)構(gòu)則成為它們的第三對(duì)手；企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間沒(méi)有合作精神，都希望利用其他部門(mén)來(lái)讓自身獲得更多的利益，這樣的思想與供應(yīng)鏈的核心內(nèi)涵是完全相背離的。在供應(yīng)鏈的管理者，上下游的成員必須要具備積極的團(tuán)隊(duì)合作觀(guān)念與整體價(jià)值觀(guān)念，能夠第一時(shí)間響應(yīng)用戶(hù)的需求，就必須依靠上下游成員擁有較高的物流要素的集成度，從而達(dá)到物流管理的最終目標(biāo)，當(dāng)然這是和上下游的供需銜接分不開(kāi)的，但是過(guò)去的企業(yè)物流管理觀(guān)念總是認(rèn)為自身企業(yè)的利益才是第一目標(biāo)，它們將供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)當(dāng)成對(duì)手，不能達(dá)到無(wú)縫銜接。

（二）企業(yè)自身的信息化程度比較低

要科學(xué)有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，必須要依靠現(xiàn)代化信息技術(shù)的支持，信息系統(tǒng)所提供的保障是非常重要的。供應(yīng)鏈管理的手段都是以全面系統(tǒng)的信息體系作為支撐的。目前我國(guó)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)得到了飛速的發(fā)展，但是還是有極少數(shù)地區(qū)并沒(méi)有得以普及，從整體上看我國(guó)企業(yè)的信息化程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家，這樣就給異地組織生產(chǎn)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國(guó)涉及到制造業(yè)、商業(yè)等SCM重點(diǎn)行業(yè)的企業(yè)中，真正建立了完整的SCM的企業(yè)并不占多數(shù)，上海光明乳業(yè)與雅戈?duì)柤瘓F(tuán)等公司已經(jīng)開(kāi)始建設(shè)并完善這一系統(tǒng)，而很多企業(yè)也紛紛表示已將此計(jì)劃納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但是目前看來(lái)實(shí)現(xiàn)全面的信息化還有很長(zhǎng)的路要走。

（三）部分企業(yè)沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)

企業(yè)沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)就極大的削減了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈管理中非常注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理內(nèi)的一個(gè)非常關(guān)鍵的理念就是企業(yè)核心產(chǎn)品及其競(jìng)爭(zhēng)力，讓其在供應(yīng)鏈上定位，同時(shí)將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。但是因?yàn)槠髽I(yè)的資源并不是無(wú)限的，企業(yè)想要在所有的行業(yè)中都占據(jù)一席之地也是基本上沒(méi)有可能性的，所以企業(yè)應(yīng)該將自身的優(yōu)勢(shì)資源集中起來(lái)放到自身競(jìng)爭(zhēng)力較高的核心產(chǎn)品上。這樣一來(lái)才能成為供應(yīng)鏈中的一個(gè)舉足輕重的角色。但是從我國(guó)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況來(lái)看，很多企業(yè)的自主創(chuàng)新能力還比較弱，尤其是不具備自主研發(fā)能力，就這讓企業(yè)自身難以形成具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與服務(wù)。

三、優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的對(duì)策

（一）強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理理念

在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈之中，各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就好像市場(chǎng)的完全競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)的企業(yè)和它在供應(yīng)鏈中的上下游往往是對(duì)立的關(guān)系，部分企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格上惡性競(jìng)爭(zhēng)，將合作方作為經(jīng)濟(jì)效益的來(lái)源，利用供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)來(lái)獲取自身利潤(rùn)的目的。這種與供應(yīng)鏈內(nèi)上下游企業(yè)進(jìn)行成本轉(zhuǎn)換的手段具有短視效益，根本無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)單單靠自己的競(jìng)爭(zhēng)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此必須要依靠供應(yīng)鏈整體才能夠保證自身生存與發(fā)展。

（二）要直接面向用戶(hù)需求

科學(xué)的供應(yīng)鏈管理和它的運(yùn)行模式必須是將客戶(hù)的滿(mǎn)意視為最終目標(biāo)的，對(duì)于客戶(hù)所需產(chǎn)品服務(wù)的變化情況要第一時(shí)間的作出反映，以最低的經(jīng)營(yíng)成本來(lái)達(dá)到產(chǎn)品和服務(wù)的最高經(jīng)濟(jì)效益，讓產(chǎn)品與服務(wù)在企業(yè)之間，供應(yīng)商到客戶(hù)之間最高效的流動(dòng)。企業(yè)管理者應(yīng)該考慮到供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的需求，讓企業(yè)的管理理念從過(guò)去的推動(dòng)式向現(xiàn)在的拉式所轉(zhuǎn)變。在當(dāng)前買(mǎi)方市場(chǎng)的形勢(shì)之下，市場(chǎng)主要以買(mǎi)方為核心，企業(yè)必須要注重客戶(hù)的服務(wù)，將滿(mǎn)足客戶(hù)的需求當(dāng)成是企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，要直面用戶(hù)的需求，這樣才能夠有效的進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，才能夠最大限度的提高自身企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

（三）突出企業(yè)優(yōu)勢(shì)與特色

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，客戶(hù)的消費(fèi)水平也日益增強(qiáng)，從而導(dǎo)致了市場(chǎng)需求不穩(wěn)定性的大大提高，我國(guó)企業(yè)當(dāng)前所面對(duì)的是一個(gè)變化迅速又不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的市場(chǎng)。很多中小型企業(yè)因?yàn)樽陨砩a(chǎn)規(guī)模較小反而更加具有靈活性，能夠第一時(shí)間對(duì)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，這是很多大型企業(yè)沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)。在供應(yīng)鏈管理逐漸被產(chǎn)業(yè)界所注重的形勢(shì)下，企業(yè)必須要意識(shí)到自身所具備的一些優(yōu)勢(shì)與特色，充分的對(duì)其進(jìn)行挖掘，果斷采取相應(yīng)措施來(lái)提高自己在市場(chǎng)中的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理讓供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)都必須努力開(kāi)發(fā)具有自身特性的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)讓供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)都能夠獲益。

（四）提升信息管理的水平

當(dāng)前的供應(yīng)鏈管理主要是依靠信息共享來(lái)開(kāi)展的，它對(duì)于信息技術(shù)的運(yùn)用非常重視，這樣才能讓供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的變化作出快速的反應(yīng)。企業(yè)之間存在的信息資源封鎖現(xiàn)象和把有益信息占為己有的現(xiàn)象，最終常常造成信息失真而出現(xiàn)的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”以及為了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企業(yè)必須要以供應(yīng)鏈內(nèi)的核心企業(yè)作為基礎(chǔ)，努力建設(shè)發(fā)展自己的信息化體系，提升本企業(yè)的整體管理能力。

四、案例分析

世界上最大的零售商沃爾瑪有一個(gè)非常好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以讓它的供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)稱(chēng)為零售鏈接。任何一個(gè)供應(yīng)商可以進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)了解它們的產(chǎn)品賣(mài)得怎么樣。供應(yīng)商就可以知道這種商品賣(mài)了多少，而且他們可以在24小時(shí)之內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個(gè)店中及時(shí)了解到有關(guān)情況。另外，沃爾瑪不僅是等待上游廠(chǎng)商供貨、組織配送。同時(shí)也直接參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠(chǎng)商共同商討產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期甚至幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)其他零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱銷(xiāo)這款產(chǎn)品了，這種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈就能夠極大的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。通過(guò)對(duì)沃爾瑪物流供應(yīng)鏈的簡(jiǎn)要分析可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給我們留下的印象是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車(chē)輛以及合作伙伴如供應(yīng)商等都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但實(shí)際成效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員來(lái)開(kāi)發(fā)的，而代表了世界先進(jìn)水平的管理理念卻很難模仿。另一方面我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的則是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問(wèn)題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國(guó)正迎來(lái)一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。