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一、全面預算管理對新能源發(fā)電企業(yè)的重大意義

全面預算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。通過實施全面預算管理，可以對新能源發(fā)電企業(yè)經營活動的各環(huán)節(jié)加強管控，實現(xiàn)對人、財、物等各類資源的最優(yōu)化配置，提高發(fā)電運營效率和經濟效益，最終提升其核心競爭力。

二、新能源發(fā)電企業(yè)實施預算管理過程中存在的問題

（一）對全面預算管理的理解不夠深入或存在誤區(qū)

公司決策經營層對全面預算管理的理解不夠深入，對預算管理不夠重視，沒有將其提高至企業(yè)戰(zhàn)略高度。部分部門負責人對待預算缺乏積極性和主觀能動性，認為預算管理是財務部門的工作，并沒有認真地對本部門的各類相關指標進行合理預測，如果實際超出預算就作為例外事項隨意調整。基層員工在全面預算管理中的參與度不高。預算管理是一個全員參與的控制過程，但實際工作中大部分基層員工對預算的內涵和意義并不了解，認為預算僅是財務部門控制費用的途徑。

（二）預算編制不夠全面，缺乏有效的溝通與協(xié)同

新能源發(fā)電公司在預算編制過程中只重視各類效益類指標的預測，忽略了基層數(shù)據(jù)資料的收集和外部環(huán)境因素的影響。例如設備保障與安全生產指標雖然也已納入預算管理，但卻未收集基層員工所了解掌握的基礎數(shù)據(jù)。再如風能、太陽能等多種新能源發(fā)電受氣候和天氣變化影響較大，然而在各期預算中對天氣變化的預測并沒有足夠的科學數(shù)據(jù)支持，對風機利用率、發(fā)電利用小時等生產效益性指標只是憑個人經驗估算或直接按要完成的收入利潤目標倒推計算得出。新能源集團公司與各發(fā)電子公司之間、發(fā)電公司各部門之間以及部門內部各員工之間在預算編制、執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏有效地溝通與協(xié)同，各級預算責任落實不到位，執(zhí)行過程中一般過度依靠事后的預算執(zhí)行分析，而且執(zhí)行分析也因缺乏部門協(xié)同，多數(shù)情況下僅是財務人員對財務數(shù)據(jù)指標差異情況的描述，未充分考慮收集各部門基層人員接觸到的相關非財務經營數(shù)據(jù)。預算執(zhí)行的管控監(jiān)督不到位，對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，相關部門不能及時查明原因，或不能及時提出解決辦法。

（三）預算調整缺乏規(guī)范性，預算執(zhí)行與內部控制相脫離

全面預算是一項內部控制的管理過程，如遇客觀條件變化，可以作調整與變更。但如果預算調整沒有規(guī)范性的流程控制，會大大影響預算管理的實效性。預算調整缺乏規(guī)范性的影響具體表現(xiàn)在：1、預算調整不符合調整條件、未經有效審批，最終造成預算調整體系缺乏準確性；2、預算調整事項偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務預算目標，造成調整方案無法實現(xiàn)最優(yōu)化。

（四）缺乏科學有效的預算考核監(jiān)督機制與激勵措施

預算考核多流于形式，考核內容一般只依據(jù)財務上的各項數(shù)據(jù)，而忽視了對生產經營中非財務指標的考核。這樣即使在財務數(shù)據(jù)上能考核通過，但卻掩蓋了一些關鍵問題，造成無法深刻總結其中的經驗與教訓，最終影響預算管理水平的改進和提高。另外，一些新能源發(fā)電企業(yè)的預算考核不能做到全面、正確地評估預算期內的各類風險水平和經營形勢，會導致公司無法準確認識面臨的各類風險，不能采取有效的防范措施。還有，預算考核結果的不公平、不合理，也嚴重影響了公司部門及相關人員的積極性。

三、完善預算管理的對策和解決措施

（一）提高公司全體員工的預算意識和水平

全面預算是一項人性化的管理過程，為實現(xiàn)預算管理目的，首要地是去提高公司全員的預算意識和水平。通過各種途徑去宣貫預算管理的內涵及重要性，持續(xù)培養(yǎng)企業(yè)預算管理文化，樹立全員參與正確理念，從集團公司到各子公司、各部門、各崗位，其公司負責人、各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算的編制、實施等過程。培養(yǎng)公司全員的成本效益意識，讓員工真正接受并重視全面預算，積極參與，為預算管理工作的推進提供最基礎的保障。

（二）不斷完善預算管理人員培養(yǎng)機制，著力提升預算管理人員的素質

要保證新能源發(fā)電企業(yè)預算管理的科學有效，首先必須要求預算管理人員對生產經營的各方面流程進行全面的了解，依據(jù)企業(yè)實際經營情況編制年度預算。其次，預算管理人員必須掌握科學的預算管理方法，有效地配置資源，不斷提升預算管理水平。

（三）合理進行預算假設，充分溝通，提高預算管理的科學性

新能源發(fā)電企業(yè)要不斷完善基層數(shù)據(jù)資料的全面收集，深入分析自身資源配置，充分考慮電價政策、天氣變化等影響因素，結合行業(yè)整體水平及歷史數(shù)據(jù)資料，提升預算假設的合理性、科學性。加強預算管理全過程中的溝通與協(xié)調，結合新能源發(fā)電企業(yè)內部資源、外部環(huán)境的特性，提升預算編制的全面性、科學性。新能源發(fā)電企業(yè)需要深刻領會集團戰(zhàn)略導向，采取由下而上、由上而下、上下結合的方法完成預算編制，并且要把預算目標層層分級，人性化、動態(tài)化地細化分解落實到各責任主體，依托集團ERP系統(tǒng)建立全面預算管理體系，做到預算管理的全方位全覆蓋。保證ERP系統(tǒng)中各類數(shù)據(jù)的準確填報，建立科學的預算數(shù)據(jù)共享交換平臺，以事前預測規(guī)劃、事中監(jiān)督控制、事后考評與改進的閉環(huán)管理模式實現(xiàn)預算在線監(jiān)控，異常情況及時發(fā)現(xiàn)、處理，并進行總結，提升預算執(zhí)行的效果。

（四）加強內部控制建設，做好預算管理與內部控制的融合工作

為引導和規(guī)范企業(yè)加強全面預算管理各環(huán)節(jié)的風險管控，促進全面預算管理在推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用，2010年財政部專門了《企業(yè)內部控制應用指引第15號—全面預算》。全面預算與內部控制在流程上存在共性，同時全面預算也是企業(yè)內部控制的對象。預算調整缺乏規(guī)范性的根本原因就在于失去了內部控制的約束，新能源發(fā)電企業(yè)必須從完善內控建設角度出發(fā)，以內控制度條例明確預算調整的條件，保證調整依據(jù)充分、方案科學合理、程序規(guī)范。內部控制貫穿了整個預算管理，如果脫離了內部控制，預算管理將流于形式，預算實施也將沒有任何效果。內部控制是防范預算風險的重要保證，要把整個預算管理納入企業(yè)內控體系建設中。隨著企業(yè)內部控制環(huán)境的不斷完善，可以降低預算編制、執(zhí)行、考核過程中的風險水平。

（五）加強監(jiān)督考核，建立科學、有效、全面的預算考評體系

新能源發(fā)電企業(yè)必須依據(jù)自身經營特性，進一步梳理、明確各級責任主體的工作邊界和考核指標。在范圍上，預算監(jiān)督考評必須涵蓋到影響生產經營的各個方面，通過考評信息的反饋，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算預算執(zhí)行實施過程中的偏差，對偏差原因要深刻總結、積累經驗。在評價指標的確定上，除了考慮收入、成本費用、利潤等財務指標外，還需關注各類非財務指標的影響，例如設備磨損參數(shù)與維護、生產消缺率、創(chuàng)新研發(fā)能力以及員工滿意度等。在考評方法上，應區(qū)別量化指標及定性指標對象，針對不同對象采用不同的預算評價方法，動態(tài)化、綜合化地進行預算考評。預算監(jiān)督考評要與個人薪酬績效考核緊密結合起來實施，以正向激勵為主、懲罰為輔為原則，并作到公平、公正、公開，充分發(fā)揮預算約束與激勵的效果。通過建立科學、有效、全面的預算考評體系，可以使新能源發(fā)電各子公司、各部門更加重視全面預算管理工作，提高預算管理實施效果。

四、結束語

隨著新能源發(fā)電產業(yè)的飛速發(fā)展，行業(yè)競爭日益激烈。全面預算管理已成為企業(yè)實現(xiàn)降本增效，提高管理效益的有效工具。新能源發(fā)電企業(yè)應立足自身，不斷完善全面預算管理體系，從而促進企業(yè)管理水平的提升，提高核心競爭力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。