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關鍵詞：網絡測試；網絡監控；網絡運行
Research of the System and Standard of the Course“Technology of Network Testing ＆ Monitoring”
（Wuhan Institute ofTechnology CHEN QingZhangYing）
Abstract: Through analyzing the cabling technology, testing and evaluating the certification of network, fault diagnosis and the orientation of students’ employment, this article discusses the necessity of opening the course “Technology of Network Testing ＆ Monitoring” from the lifecycle of network and 3 aspects of network technology.
Key Words:Network Testing Network MonitoringNetwork Running
1 引言
隨著用戶對網絡依耐程度的增加，網絡的正常運行變得越來越重要。當網絡設備配置與調試完成、網絡結構化布線工程測試并驗收后，網絡進入正常運行階段。然而，大量的故障隱患、安全漏洞，包括操作不當等，都會造成網絡癱瘓，所以，洞悉可能的故障隱患，發現潛在的安全漏洞，判斷問題的發生原因，或者防患于未然，或者挽狂瀾于既倒，或者亡羊補牢，都需要對網絡進行有效的測試和監控。
2 課程體系設置的動因分析及其課程標準開發的研究
2.1 課程體系設置的動因分析
從網絡技術的演變和發展分析
隨著計算機網絡技術日新月異，一些新技術已經或即將成為熱點：如無線WIFI、IPV6、LAT（局域網驗收）、全光網絡、LTE/4G以及IP語音和視頻等等技術。我們知道一個網絡的生命周期應包括四個過程：
規劃設計：良好的網絡性能是從規劃開始的，應從未來實際應用的響應需求，分析網絡的性能需求，規劃和設計系統體系架構。
部署（安裝與驗收）：即指網絡設備的采購、安裝與驗收等各個環節的有效布局。
管理與優化：網絡生命周期過程的90%以上的時間是處于管理與優化階段，就是網絡根據應用需求的不斷變化而進行調整，以保障應用的安全、穩定和速度。
故障診斷與排查：在網絡運營階段，出現各種各樣的故障是不可避免的，當出現故障時，如何盡快查明責任和原因，在最短時間里排查，且預防性地的采取一些措施，并主動避免故障地發生，以保障網絡不間斷地、安全地高速運行。
對于網絡而言，可以簡單地分為三個層面，應用層、網絡層、基礎設施層（不能完全與
OSI七層協議對應），無論未來技術如何演變發展，都是在這三個層面上不斷進化的：
應用層：是指從各個過程點（路由器、交換機、服務器等）的時間響應，判斷應用性能瓶頸或故障出現在什么部位或由什么原因導致。
網絡層：若由于網絡本身原因，則應該判斷是由于什么原因導致故障的發生或性能的下降，如某種流量、某個端口、某條鏈路或某臺服務器出現何種故障導致。
基礎設施層：包括承載網絡的銅纜、光纖、無線、移動通信等，如果這些基礎設施本身存在著不符合相關標準或規范的情況，則無法保證運行在其上的網絡及其應用的穩定高速和安全。
因此，如何使學生能夠清晰地掌握三個層面的知識點，在未來的工作中能夠舉一反三，保持知識體系的與時俱進是非常重要的。
通過調研，我們還了解到：結構化布線技術已經由一代的簡單安裝提升到了二代的設計、測試、監理及維護的全面結構化布線系統的層面上來，因此，我們在課程設置方面僅僅只是涉及綜合布線內容是不夠的。
另外，在高級的局域網管理方面也由早期的只針對單一互聯設備的調試和配置提升到包括全網級的測試評估、網絡故障診斷以及協議分析等的層面上來。
新增加數據中心的管理與維護是目前IT行業最關注的事情之一，其涵蓋了從布線技術、網絡技術、測試技術以及電學、熱學空調等諸多技術及其組合的問題。
新增加的局域網認證測試、故障診斷與協議分析也是面對實際工作中的大量網絡系統問題而提出的新的技術問題！
不論網絡技術如何發展，歸根結底，都是在基礎設施層、網絡層和應用層上不斷演變的過程。增加《網絡測試與監控技術》課程，恰恰能使學生掌握從不同視角去透視整個網絡，全面地了解整個網絡的運行狀態；同時也能讓其運用所學的網絡知識綜合分析以提高解決問題的能力。
從學生就業的崗位和方向分析
根據調研和統計，計算機網絡相關專業畢業生的就業方向，大致可以分為四個主要方向：
系統集成商和運營商及專網的公司
其主要職責和工作范圍是:
綜合布線和網絡的設計、安裝、配置、測試、驗收、維護工作；
網絡系統的售后維護及故障診斷；
運營商及專網的布線系統、網絡系統和網絡設備的安裝調試、驗收；
運營商接入和，包含不同級別用戶網絡的維護、測試和故障診斷。
工作崗位和職責為：
一是綜合布線技術，這不僅僅要求其會安裝、會打線、打模塊、走線這些初級的技術，而且還要求了解國家相關標準（GB50312/GB50311），具有設計能力，測試監理能力以及維護能力的全面綜合布線技術；
二是網絡管理和維護技術，要求網絡維護人員不光要熟悉網絡互連設備的配置安裝，還要了解國家標準(GBT21671)，熟練掌握網絡測試、網絡驗收、網絡故障診斷技術；
三是網絡數據中心的設計、建設與維護技術，數據中心的標準化設計建設和維護，是幾年前開始在國外流行，我國也于今年正式推出(GBT50174)數據中心標準。只有了解掌握數據中心的設計安裝維護技術，才有可能真正滿足目前用人單位對于這種新技術的人才需求。
第三方檢測機構或監理公司
主要職位是網絡監理師或監理員
第三方檢測機構和監理公司在國內是一個比較新興的行業，在這個行業里往往是一些有名望的老技術專家主導，他們迫切的需要已經掌握計算機網絡、綜合布線新技術的新鮮血液，這個職位的主要工作職責是對計算機網絡和綜合布線從項目的設計、實施流程、設備的入場檢測、施工驗收、項目驗收等全系列的技術把關。
企事業單位的信息中心
第三就業方向是企事業單位的信息中心，主要職位是網絡管理員，網絡維護工程師，他們的主要職責就是對企事業單位內部的布線系統、網絡系統和網絡設備的調試，驗收。企業網絡的測試和故障診斷，桌面系統網絡終端的維護。只有能夠全面掌握前面所說的綜合布線技術、網絡測試故障診斷和維護技術以及數據中心技術才有可能滿足崗位要求。
運營商的數據部門
主要的職位是網絡工程師
由于現在互聯網技術的流行，基于IP網絡的應用越來越多，各大運營商現在都在進行著技術轉型，將業務轉到IP網絡上來，這個職位的主要職責是各種數據業務的性能評估，WLAN業務網絡的安裝調試及維護，重要鏈路的故障診斷、故障排查、日常維護等，因而對從業人員的要求更高，不僅要求掌握上述的基本網絡技術、測試技術、維護故障診斷的技能，還要求了解掌握最新的網絡發展動向和技術。
因而，對計算機網絡相關專業的課程設置首先應以市場為導向；且能夠提升學生職業技能知識的實用性和潛在價值，讓學生在畢業后可以從容應對復雜的網絡結構和狀況，；另外還應具有前瞻性， 學生畢業后面對不斷發展的網絡新技術可以迅速理解掌握，成為“即插即用型”人才。
綜上所述，開設《網絡測試與監控技術》課程并按實踐要求構建課程體系，開發其標準是非常有必要的。
2.2課程標準的開發和實踐
鑒于調研情況和我校實際情況，經過認真分析，我們認為本課程的目標應該以網絡工程和網絡管理職業崗位的知識技能為基礎，將職業崗位要求的知識與技能融入本課程的教學內容。教學目的是使學生通過對線纜測試、光纜測試、局域網測試等可以熟練的掌握網絡工程中的各種測試工具和測試方法；通過對交換機端口監控、路由器端口監控等使學生學會使用一些常用的監控軟件，以確保網絡能健康快速的運行。
所以課程的體系和標準應該從實際運用的角度出發，按照工程應用標準，以項目為導向，通過線纜測試、光纜測試、局域網測試、交換機端口監控、路由器端口監控等知識的整合，達到與實際工程測試與網絡監控有機銜接的目的。具體內容為：
在整個教學實踐中，我們把重點放在網絡測試項目上，如將IP鏈路測試、網絡性能和帶寬測試、網絡安全測試等內容加大學時量，并增加案例分析；同時將網絡流量監控、服務器管理和監控、遠程監視等控制內容整合其中，學生邊做邊學，收效明顯。
3 結論
目前，尚有很多學校并未開此課程，相關的教材也不多。這僅僅是一些探索和嘗試，還需在今后的實踐中不斷完善。
參考文獻
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[2] 曹慶華. 網管測試與故障診斷實驗教程. 清華大學出版社.北京.2006.10
關鍵詞：過程激勵 知識型員工 情感管理 機制構建
一、知識型員工過程激勵的理論基礎
本文對知識型員工的過程激勵研究主要基于弗魯姆的期望理論、洛克的目標設置理論以及亞當斯的公平理論，他們理論的核心理念也構成了本文對知識型員工情感管理的探索和思考的理論基礎。
期望理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能為自己帶來某種結果的期望程度，以及該結果對個體的吸引力。個體如果清楚地意識到“個人努力個人績效組織獎勵個人需要”這一前提，內部潛力能被激發出來。
目標理論認為，目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。
公平理論認為，個體的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。即個體發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為是應該的、正常的，因而心情舒暢、努力工作。反之，就會產生不公平感和工作挫折感。
二、知識型員工的行為動機和情感需求特征
第一，知識型員工喜歡在復雜和多變的環境中從事挑戰性的工作，發揮主觀能動性和創造性潛力，以實現自我價值和滿足對自身成就的需要。但挑戰性工作對個體心理而言是相對孤單的探索過程，他們渴望在這個過程中能得到組織的物質支持和精神關注。
第二，知識型員工的工作過程難以實施監控，他們以靈活性和創新性的腦力勞動進行創造活動，工作規則和流程不是固定的。他們希望組織能提供較為寬松的并且不受工作場所、工作時間的限制工作環境。
第三，知識型員工有自我價值實現的強烈愿望。他們具有較高的個人追求個性特征，他們注重的是工作努力和付出能公平地得到組織的激勵和認同，以此為目的來實現自身發展和知識價值。
第四，知識型員工有自我工作引導和自我管理的期望。他們知道該怎么做能達到自我期望的工作結果，要求被賦予自，期望按照自己認為最有效的工作方式出色和創造性地完成工作任務。
第五，知識型員工有被尊重和信任情感訴求。他們希望組織尊重個人的付出和工作結果，在薪酬待遇、職業晉升和參與管理等方面能提供公平的職業生涯發展機會和環境；希望組織能信任他們并在業務上委以重任，以此提升他們的業務能力和知識水平，實現個人職業生涯的目標價值。
三、以過程激勵為導向知識型員工情感管理的激勵機制構建
知識型員工擁有某些共同的特質和動機需求，且認知行為和目標選擇趨于一致。由于他們的情感需求來源于其心理活動并直接產生一定的行為和動機，因此組織在進行知識型員工管理時，應塑造以人為本的管理理念，通過工作過程管理和激勵，引導或改變他們的工作行為和動機，以滿足其情感訴求，以此實現個體自我價值并推動組織發展。
1.構建個人績效評價、溝通和激勵機制，引導知識型員工情感動機的選擇
對于從事復雜性、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的知識型員工來說，工作行為在其總體績效中所占比例較大。因此，構建良好的個人績效評價和激勵機制，有助于引導知識型員工情感動機選擇。
（1）建立公開、明顯性的個人績效評價標準。知識型員工注重個人的努力和業績能得到組織的認同和尊重，組織應建立公開、明顯性的評價標準，使知識型員工的努力和業績得到多維度評價。通過公開、明顯性的個人多維度績效評價標準的實施，組織能引導知識型員工的心理預期收益、工作動機與組織所期望的個體行為和精神狀態保持一致。
（2）建立良好的個人績效評價溝通渠道。知識型員工之間在知識、技能、智力、經歷和教育等方面存在個體差異，他們在工作中所表現的個人績效水平亦有所差別。因此應建立良好的個人績效評價溝通渠道，對不同績效水平的個體采取不同的情感溝通措施。通過情感溝通的方式，使知識型員工意識到個人績效中存在的盲點和差距，使之有意識提高行為認知水平，進而使他們在情感溝通中能自我引導地改進個人績效水平。
（3）正向激勵的個人績效情感關注。美國著名管理學教授斯蒂芬·羅賓斯在《管理學》一書中認為，視個人績效進行獎勵時，激勵效果會最大。組織應在知識型員工付出努力并做出工作實績時，及時對個人績效結果進行正向情感激勵，以達到個人效用和激勵效果最大化。正向情感激勵的重要方式是情感關注。知識型員工是人力資本的載體，從事著創造性勞動，他們承受著工作和生活雙重壓力。因此，組織應對知識型員工實施情感關注：一方面要關注他們的創造性工作進程，尊重個人發展要求，信任并在業務上委以重任，對某個階段的個人績效及時進行有效激勵，以持續提高他們對工作的興趣和工作結果的期望度；另一方面組織應關注他們包括家庭在內的生活狀態，用溫情的方式使知識型員工無生活方面的后顧之憂，專心致力于工作。通過情感關注，使知識型員工在行為知覺上認為組織及其所提供的工作對其效用很大，引導他們更加努力工作，并心甘情愿地為組織發展貢獻力量，最終實現組織和個人價值雙贏。
2.構建個人目標管理機制，通過對目標修正和改變，激發知識型員工的情感動機
知識型員工傾向于從事復雜并且具有挑戰性的工作，因此需設定一定能調整和修正的目標作為誘因，激發他們實現目標的欲望。
（1）設定明確的工作目標，引導個體進行行為和績效評價。知識型員工有自我引導式的工作行為，其行為具有很強的目的性和成就性。組織應針對此種工作行為設定明確的工作目標，在施以情感關懷的同時，給予他們寬松的工作環境和工作自，提高建立在行為矯正和自我績效評價基礎上的自我工作控制能力，從而激發他們的情感力量完成工作目標。
（2）設定難易適中的工作目標，影響不同個體的自我效能感。知識型員工有足夠的能力和高度的承諾完成工作目標，但由于存在個體性差異，因此組織應針對差異性的個體分別設定不同的工作目標。對能力強和承諾度高的知識型員工設置難度較大的工作目標，滿足其從事挑戰性工作的心理需求；對能力較弱和承諾度較低的知識型員工設置期望度較低的工作目標，消除其工作緊張情緒，避免情緒感染并影響群體行為。通過難易適中工作目標的設置，組織能較好地滿足不同人員的自我效能感，亦能分別激發不同人員的工作努力程度以及獲得結果的不同滿意度。
（3）設定可修正和改變的動態工作目標。美國心理學家塞利格曼在研究中提出“習得性無助”心理動機模式，習得性無助是指個人經歷了挫折與失敗后，面臨問題時會產生無能為力的心理狀態和行為。知識型員工所從事的是復雜且具有挑戰性工作，往往會遇到瓶頸性困難，挫折與失敗在所難免。組織管理者應根據知識型員工的精神狀態及時修正和改變工作目標，達到恰當目標與個體能力相稱、身心健康和精神狀態協調動態目標管理的目的，避免出現習得性無助現象，使他們的情感和工作行為表現出積極樂觀的心理狀態，順利實現組織和個人工作目標。
3.構建公平激勵機制，通過組織公平環境的塑造，強化知識型員工的情感動機。
公平感是個體對所付出的勞動與所獲得的收益是否相當的直覺行為感受。組織要充分挖掘知識型員工的主動性和創造性，實現組織的目標和發展，應構建公平的激勵機制，通過塑造公平的組織環境，強化他們的情感動機，影響其認知心理和工作行為。
（1）公平承諾激勵。公平承諾是組織與員工之間達成的口頭或書面性要約。由于知識型員工有強烈的被信任和尊重的情感訴求，因此組織應回應這種訴求，公開承諾在薪酬待遇、晉升渠道和參與組織管理等政策方面將為他們提供公平與平等的個人職業發展環境。通過公平承諾激勵，能使知識型員工在心理上產生被尊重和信任的感覺，進而強化他們與組織的心理契約關系。
（2）公平的工作結果薪酬激勵。物質需求是知識型員工的基本生存需要，也是作為人力資本載體能持續進行創造性勞動和衡量其價值的重要手段。組織在知識型員工獲得創造性工作結果時，應對不同個體按貢獻價值大小進行薪酬激勵，使不同個體在估價并在與其他人進行報酬和貢獻比較時，更多地獲得的是“能者多勞”、“多勞多得”的公平感受。通過公平的工作結果薪酬激勵，組織能使工作結果優異者繼續保持昂揚斗志的心態，使稍遜者產生奮起直追的自我覺醒工作行為，進而達到建立在薪酬激勵基礎上的正向情感管理效果。
（3）公平的情感干預激勵措施。知識型員工存在著自我意識和情感控制、調節的差異，當自己和參照物對象的報酬和投入比例有主觀感受差距較大時，會引起心理失衡，產生滿腹怨氣、工作不努力、消極怠工甚至離職等工作負行為。針對于此，組織管理者應理解和尊重因個體差異性所產生的差別性績效結果，通過量化的個人績效評價標準，公平地衡量其價值貢獻大小；同時對不同的個體采取公平的言行關懷、溫暖撫慰、成就分享等情感激勵干預措施，使其自尊和自信心在認知感覺上得到保持或升華。通過情感干預激勵措施，使知識型員工的工作行為不偏離組織的期望和動機容忍范圍。
（孫巖，工作于中國船舶重工集團公司第七一八研究所，工程師，工商管理碩士在讀，研究方向為人力資源管理；宋巖，工作于河北長城傳媒有限公司，運行總監，高級工程師，工商管理碩士在讀，研究方向為企業運營、組織管理和績效。）
參考文獻
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比如，面對工作時總是精神萎頓、思維混沌、抑郁焦慮，極度排斥工作之余，又不得不考慮生計，在公司不敢輕易發作，回到家中就負面情緒大爆發，導致家庭關系緊張。被這些過重的精神負擔困擾，勢必會引發身體不適，頭昏腦脹、肌肉疼痛，甚至連累免疫力下降及消化系統失調。
工作倦怠與否關鍵在于是否有正確的態度。只要有正確的態度，就能化沮喪、挫敗為樂觀、自信與成功。事業上有一些起伏是正?，F象，影響因素是很復雜的，也不完全是個人的問題，沒必要太過介意。心理寬容一點，工作才能更有激情。
具體講，在工作中可采取以下措施改變自己：
一、盡可能使工作變得令人愉快
1. 對工作保持合適的期望和積極的態度。工作期望過高會導致失望，工作期望過低會降低工作的動力。在工作中應當以平常的心態和實際的想法塑造自己的工作期望。
積極的心態可以減少人的許多恐懼和憂慮的心理，使人看到事情好的方面，把消極的壓力變成積極的動力。當遇到麻煩和困難的時候，持積極心態的人往往能靈活應變，有效地解決問題。如果工作中出現失利，也不要輕易否定自己，而是要調節好心態，善于從失利中吸取教訓，使失利變成一次很好的學習機會。
2. 享受應得的贊譽。對于成就感高的人而言，如長時間得不到工作上的肯定，就極易誘發個人成就感喪失，繼而出現工作倦怠的癥狀。所處的環境如無法給予自己應得的贊譽，你不妨對自己經常性地給予嘉許。
3. 同他人發展積極關系。工作不僅可以滿足個體的生存需要和成就需要，而且也可以滿足社交需要。建立良好的同事關系，共同創造一個相互信任、相互支持、相互幫助的集體，可以使自己的社交需求更好地得到滿足。在這種環境中工作，可以承認錯誤，交流經驗，分享成功，時刻保持輕松愉快的心情，也有助于工作效率的提高。
4. 美化工作環境。明亮整潔的工作環境會令人愉快，個人物品擺放整齊、有條理也可以使心情愉快，效率提高。如果條件允許，可以在室內擺放一些綠色植物，也有助于保持心情的愉快。
二、管理好時間
1. 切合實際制定有彈性的工作目標。制定合理的工作目標對于順利完成工作非常重要。目標不能太高，那樣只會導致失敗，增加挫折感，也不能太低，那樣會缺乏工作的動力。應該根據自身的具體情況，制定只要做出努力就有可能實現的工作目標。如果工作目標宏大，可以把它分成幾個階段性目標，每當完成階段性目標后，就會產生成就感，有助于增強自信，實現大目標的最終完成。
2. 確定工作的優先順序。面對每天都有的許多繁雜工作，不能“眉毛胡子一把抓”，而是首先要根據工作的輕重緩急來做一個合理的安排。
3. 掌握工作的節奏。避免浪費時間和拖延時間的有效辦法就是制定切實可行的時間表。不要奢望在一天內把所有的工作都做完，也不要認為自己能夠滿足所有人的要求。
4. 不要把工作帶回家。把工作帶回家會干擾個人和家人的生活，所以應該要制定科學合理的工作計劃，而且要嚴格按計劃完成各項工作任務。這樣不僅可以提高工作效率，而且能讓自己有時間去享受工作之余的樂趣，達到調節情緒，放松神經的目的，也使自己能夠保持良好旺盛的工作精力。
三、明確職責
[關鍵詞] 員工激勵 心理期望 期望管理
一、問題的提出
在組織活動中，員工通過付出勞動取得績效而獲得報酬，滿足自身的需要，同時也保證了組織目標的實現。作為具有主觀能動性的個體，員工在工作中的績效和努力程度大小相聯系，而其努力程度又與員工對未來所獲報酬的心理期望高低相關。因此從激勵的角度進行員工的心理期望管理，不論對于滿足員工個體的需要，還是滿足組織目標實現的需要都是至關重要的。
美國心理學家弗魯姆（Victor Vroom）1964年在他的著作《工作與激勵》一書中首先提出了比較完備的期望理論。弗魯姆認為，一種激勵因素，其激勵作用的大小，受到個人從組織中取得報酬的價值判斷以及對取得該報酬可能性的預期雙重因素的影響，前者為效價，后者稱為期望概率。效價和期望概率都是個人的一種主觀判斷，是對未來所得的一種心理期望。
對人的行為的激勵涉及到三部分心理過程：報酬本身是否能夠吸引員工為之付出努力？付出努力的行為是否能夠取得預期的結果？努力和工作績效的結果是否能夠帶來期望的報酬？因此從期望理論角度分析，管理者對激勵的管理實質上就是對員工心理期望的管理。
二、員工心理期望分析
員工參與組織活動，其心理期望復雜多樣。不同的員工之間心理期望會表現不同，同一員工在不同的時期心理期望也會不同。總的來講，員工的心理期望歸納起來主要包括三個方面：
1.員工對工作本身的期望
員工所在的工作崗位、所從事的工作內容是否符合員工的心理期望，是否與員工的興趣、能力相匹配，工作環境是否能滿足員工的基本要求，都直接影響著員工工作的積極性。
2.員工對工作績效的期望
工作績效是員工工作的結果，是員工付出時間、精力后所取得的成效。工作績效往往代表著員工工作能力的高低、工作態度的好壞，并且常常會與所得報酬、晉升機會、個體在組織中的地位等相關聯，因此在工作中員工是否能取得預期的工作績效，對員工的心理起著很強的影響作用。
3.員工對工作薪酬的期望
薪酬的意思是平衡、彌補、補償，暗含著交換的意思。是員工在工作中付出后獲得的回報，一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、養老金、醫療保險、安全、個人地位、晉升機會、富于挑戰性的工作等。工作薪酬是員工為組織提供勞動的直接動力，但是組織中不同層次的人員薪酬期望是不同的。
三、員工心理期望的管理
1.員工心理期望管理的原則
在對員工心理期望分析的基礎上，進行員工心理期望的管理，首先要遵循以下幾個原則：
第一，要量才適用。員工能力、興趣與工作的匹配性會影響員工對工作及上級的認知，從而會影響員工工作的效率和積極性。作為管理者能否有效的識別員工的興趣和能力是用人的前提條件之一，因此管理者應該了解員工的知識結構、個性特征，針對性的安排員工，最大限度地使員工和工作匹配，充分調動員工的工作積極性。
第二，工作目標的挑戰性。不同的員工都有各自的工作目標，工作目標的高低及完成程度是員工能力水平的外在表現，常常與員工的薪酬相連，因此工作目標對于員工來講同樣具有激勵作用。為員工制定的工作目標首先應該是可以實現的，其次是目標需要員工通過努力才能實現，要有挑戰性。
第三，工作報酬的合理性。報酬是員工在組織中獲取利益的重要組成部分，能夠滿足員工的物質需要和精神需要。報酬過高會增加組織的經營成本，不利于組織目標的實現；報酬過低會導致員工產生不滿情緒，積極性降低甚至離職，同樣不利于組織目標的實現。因此應將報酬和員工的心理期望協調起來，合理的進行設計，充分發揮報酬的激勵作用。
2.員工物質報酬心理期望的管理
在員工心理期望的各項因素中，物質報酬的期望是最直接的，也是最為重要的。因為物質報酬不但能滿足員工基本的生存需要，是員工所付勞動的補償，同時物質報酬的高低還是個體在組織中地位重要性的外在表現，因此管理者要注意加強員工物質報酬心理期望的管理。
第一，員工薪酬公平性的心理期望管理。世界經理人網站2006年8月份所作的“最影響員工敬業度的因素是什么”調查顯示，“缺乏公平一致的薪酬標準”以27.84％的比例位居第一。由此可以看出薪酬公平對員工的影響是巨大的。因此可以在效率至上的原則基礎上采取以下幾種措施，使員工對薪酬有一個合理的期望判斷。
首先，組織在進行社會平均工資水平和本行業平均水平調查的基礎上，根據組織的發展戰略設計匹配的薪酬戰略，在考慮社會文化、風俗習慣、市場競爭壓力、政府政策、法律法規、工作設計、組織人力資源政策、員工的接受程度等因素的前提下，確定合理的薪酬結構，以消除或降低員工在薪酬方面的外部公平問題。
其次，在處理內部公平的問題上，可以從兩方面入手，一方面在設計薪酬結構時，要根據組織的實際和發展要求確定相應的薪酬等級和薪酬級差，利用崗位評價法、職位分類法、因素比較法、評分法等方法，確定組織內部崗位的設置及不同崗位之間相對價值的大小，以發揮薪酬結構的競賽效用。另一方面是進行人員評價，即對員工的人才素質和實際績效進行評估，以區分相同崗位的員工對組織的不同貢獻。
再次，合理利用多種手段和方法消除或降低薪酬分配帶來的不公平。在組織活動中，除通過自己的勞動獲得工資獎金等物質報酬來滿足需求之外，員工還有職業發展和心理方面的需要，比如升職、工作安排、信念、領導的賞識等，合理的利用這些因素滿足員工的多層次需要，能平衡員工因薪酬帶來的不平感。
另外，我們知道，公平是一種心理現象，是每個人心理的一種反映，不同的人對于同一件事情的公平判斷是不一樣的，同一個人對于不同事情的評判標準也可能不同。因此管理人員必須要注意對員工的心理疏導，引導大家樹立正確的公平觀。
第二，員工獎酬水平高低的心理期望管理。在員工的薪酬中，基本薪酬由于其具有穩定性特點，因此對員工的心理期望、員工行為影響較??；而獎勵薪酬因其不固定性，對員工的心理會產生強烈的刺激作用，進而影響員工的行為。
心理期望影響員工當前的實際行為、積極性，現實獎勵影響員工未來的行為。報酬心理期望是員工對未來所獲報酬的一種心理預期，現實獎勵與心理期望的差異會導致員工心理反應的不同。
一方面，要防止員工對報酬的心理期望過低。過低的報酬心理期望不會對員工心理產生強烈的刺激作用，進而不會產生較大的激勵作用，直接影響到員工的工作行為和績效。
另一方面，要防止員工對報酬的心理期望過高。過高的報酬心理期望會使員工在目前的工作中積極努力，但是這種期望一旦不能如期得到滿足，員工的心理會受到重大打擊，會導致員工在未來工作中的積極性喪失殆盡。
四、結論
通過以上分析可以看出，從員工的心理期望角度對員工進行激勵管理，要注意：
1.管理者要從工作、績效、薪酬等多方面，幫助員工設置合理的心理期望，使員工保持一種良好的工作狀態。
2.管理者對員工的承諾要慎重。因為管理者的承諾會影響和改變員工的心理期望，如果最后不能兌現的話，管理者的權威性和員工的工作積極性都會受到極大影響。
3.在薪酬水平不變的情況下，管理者應采用一定的方法和技巧，利用相關因素調整員工心理期望，發揮更大的激勵作用。
參考文獻：
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關鍵詞:業;工;效;理
中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:B文章編號:009-9166(2010)011(C)-0100-01
引言:工作績效是個體或群體實現預定目標過程中所采取的有效行為以及實現的有效工作成果,也就是其行為表現、工作成績及其對企業的貢獻。企業績效管理就是以目標為導向,通過對員工的工作表現和工作業績進行考核、分析,改善員工在企業工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業各項目標的程序和方法。
一、績效管理
(一)績效計劃。績效計劃是一個確定企業對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標。工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將個人目標、部門目標與企業目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程,是績效管理的一個至關重要的環節。因為,員工只有知道了企業或部門對自己的期望是什么,他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
(二)績效評價。工作績效評價是一個按照事先確定的工作目標及其衡量標準,考查員工實際完成的績效情況的過程。擁有企業特殊人力資本的員工有可能擁有的技能是企業所獨特具有的,在一個員工的職業生涯早期,則應對其進行較多的考核,因為企業對一位新員工的了解畢竟太少,需要較多的考核。時間越長,員工與公司的配合越好,員工流向另一企業的可能性越少。
(三)績效溝通?？冃贤ㄖ腹芾碚吆蛦T工共同工作,以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。由此看來績效管理是一種雙向的交互過程。而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程?？冃гu價后,上下級之間也應該對評價結果進行溝通,以便找出每個人工作的優點、差距,并確定改進的方向和措施,然后設定新目標。
(四)績效反饋。績效評價完之后,要及時獎勵或懲處?？冃гu價能否持續不斷的有效進行,及時獎懲是一個非常關鍵的因素。需要是產生動機以及行為過程的起點,每個人都有這樣或那樣的需要,不同層次的員工有不同層次的需要,比如金錢、地位、成就感、某種愿望等,只有通過努力滿足了自己的需要,才會不斷去追求更高的目標。通過績效反饋,發現員工需要改進的地方,促使員工不斷學習,更關注員工未來績效的改善,最終目的在于為企業績效的提高。
二、績效管理過程中應注意的問題
(一)建立不同類別、不同層次人員的評估體系?？冃Ч芾硎且豁棌碗s的系統工程,要建立分類分層的績效管理系統,開發個性化的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位,承擔著不同的責任,對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員,由于層級不同,考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者的要求是“做正確的事”,考核內容主要是對戰略目標實施的關鍵業績和管理狀態,不僅強調“會做事”,更要關注“戰略清晰”;對中層管理者的要求是“把事做正確”,考核的內容主要是工作目標完成情況;業務人員主要是“正確的做事”,考核內容不僅強調工作計劃完成情況、工作職責情況,還要考核工作執行過程中的規范性、主動性、責任心等關鍵行為。同時,要實行考評分離制度,“考”的對象是“業績”,考核結果作為薪酬的依據;“評”的對象是“能力”、“態度”、“表現”,其結果作為晉升的依據。
(二)建設適合運用績效管理的企業文化。良好的企業文化,將會對企業的績效產生強大的推動作用:良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍,且共享的價值觀念和管理機制,從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。因此,要成功實施績效管理,必須建設一種與企業的績效管理制度相融合的企業文化:①獎懲分明,創造一種公平考核的環境,制造一種主動溝通的氛圍;②鼓勵員工積極學習的文化,為員工提供必要的學習、培訓的機會,使員工不斷提高素質;③使工作豐富化的文化;④提倡多變,鼓勵承擔責任的文化。
(三)最高管理者的支持和各部門的配合?？冃Ч芾硎瞧髽I將戰略轉化為行動的過程,任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致管理的失敗。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍,最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關鍵因素,要建立企業高層經理掛帥的績效管理推行工作小組,確?？冃Ч芾碇贫扔行嵤?。
績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程,為了糾正考評過程中的種種誤區,要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。要將績效管理列為各主管的職能之一,使之真正發揮績效管理者的角色;其次要在觀念上進行創新,員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系,給員工更大的自主和民主,相互之間有更多的互助,共同進步,這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。
結束語:隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面針對性的提出管理方法才能保證員工績效管理工作發揮最大的作用。
作者單位:潞安新疆煤化工(集團)有限公司勞動工資處
作者簡介:張新剛:工程師、經濟師、高級人力資源管理師
參考文獻:
同事是我的內部客戶
客戶滿意
假設一個大客戶來你公司簽協議或談判，你可能的做法是：
找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產品樣品、試驗報告、權威機構認證、產品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……
每一個細節都考慮得很周詳，使客戶滿意。客戶滿意主要指下面三個方面： 內部客戶滿意
1.部門間的相處
企業里，部門之間交往，主要有兩種方式：
（1）各部門按照職責要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統的做法。
（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內部客戶的觀念。
2.內部供應鏈
(1)內部供應鏈的內容
企業內部的組織結構實際上是一個內部供應鏈，包含三個方面：
①信息流
例如，銷售部門向財務部門報告銷售情況，以及提供收款、應收賬款、應付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務部門作為內部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數據。
②服務流
服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務，而不是提品。其次，這些服務供應常常會被公司規定或上司指示的形式所掩蓋。
③物流
例如，從生產部門到儲運部門再到銷售部門，供應是依據原材料和產品增值方向的物的流動。這種供應鏈形式和外部供應鏈完全一致。
(2)內部供應鏈的特征
①內部客戶是按內部供應鏈次序形成的。像外部供應鏈一樣，上游是下游的供應商，下游是上游的客戶。在公司內部，誰是誰的客戶的關系是固定的。
②三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內部客戶關系的誤解。
【事例】
按服務供應鏈：財務部柴經理是供應商，銷售部肖經理是客戶。
按信息供應鏈：財務部柴經理是客戶，銷售部肖經理是供應商。
兩種供應鏈交織，形成公司內部各部門、各職業經理在角色上既是客戶，又是供應商。服務有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應商。
為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務時，財務部是供應商，銷售部是客戶，財務部應當從客戶服務的角度為銷售部服務。當統計銷售額、銷量、區域銷售狀況、銷售合同執行信息、款項回收信息、經銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。
3.內部客戶滿意
在內部供應鏈上，下游應是上游的內部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。
如果公司經理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業一定是一個不可戰勝的、高績效的團隊，是一個"夢之隊"、一個"勝利之師"。
下面是如何使內部客戶滿意的幾個事例：
①根據計劃，研發中心經理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經理已經打來電話："老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……"
②銷售部經理接到行政部邢經理的電話："肖經理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事…?quot;
③研發中心經理拿著那張收據去報銷，財務部柴經理說："根據公司規定，一律憑發票報銷，你剛才也介紹了這張收據屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……" 常見誤區
誤區：其他部門為我提供服務是應該的
有的銷售人員、銷售經理認為"公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養活，所以你們為我們做什么都是應該的。"
去酒店吃飯，為了保證有座位，應打電話預約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷："老子花錢來了，還不趕快伺候？"
內部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務是應該的。財務部門為你報銷費用，你應有禮貌。例如，規定周一是報銷發票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責怪財務部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。
誤區：在公司內部，常常會發生這種情況
·不提前約定，推門進來就要求辦事。
·早就簽了給供應商打款的合同，卻不及時同財務部門溝通，到打款時才到財務部要支票，財務部正好現金緊張，于是就指責財務部"早干什么去了"。
·某部門讓人力資源部在十天之內招聘一位美國MBA畢業生，并且要有IT行業五年工作經歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位："到時候，誤了工作可不能怪我們。"
誤區：各司其職
不論企業是"金字塔式"的或是"扁平式"的組織結構，都有高層、中層和低層之分。從公司的規章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。
實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。
公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現，一方面需要分工，一方面需要良好的協作。 如何讓"內部客戶"滿意
1.讓用戶訂貨
過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現在應該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據其他部門經理的工作目標和工作計劃，相應地制定出你的相關工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經理的工作目標和工作計劃為前提的。
1.共同制定公司目標
讓所有的職業經理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。
2.目標對話
在制定工作目標時，與你的內部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。
【事例】
通過與研發中心顏經理進行目標對話，人力資源部任經理了解到：研發中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經理就是在與各個部門經理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。
從內部客戶處發現商機
商業機會是從客戶那里發現的，工作目標和工作內容也是從客戶那里發現的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業經理）的需求。然后，根據他們的需求調整和制定工作目標和計劃。
（1）讓職業經理明白：如果不能從內部客戶那里，特別是從其他職業經理那里發現你的工作重心和工作內容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？
（2）通過科學的績效考核，使職業經理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。
（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業經理互相了解對方的需求。 讓內部客戶滿意
1.讓內部客戶滿意要做到的兩個方面
（1）管理上讓上司滿意；
（2）服務上讓其它部門滿意。
將同事看成是內部客戶，最終要落在"讓內部客戶滿意"上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。你不能說："我已經盡到了責任"、"我做了我份內的事"、"該我做的我已經做了，不該我做的，我也做了不少"。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。
你也不可以說："老總都說我做得不錯"、"上司交辦的工作都做完了"、"年初制定的工作目標都圓滿完成了"。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內部客戶--你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。
只有你也讓其他部門、其他職業經理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你"盡到了責任"，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內部客戶滿意是你工作成果優劣的標準。
2.內部客戶是否滿意的兩種評估方式
（1）日常性工作，按照內部供應鏈，用"好"或"不好"來評價
比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用"好"或"不好"或五分制評價即可。
許多經理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次"沒伺候好"，他們可能就否定多次的好，給你評個"不好"；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致"不好"評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說"不好"，而只能說"好"。
這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用
（2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量
比如，為了配合研發中心的研發工作，人力資源部與研發中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統工程師必須到崗。
這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。
【自檢】
以前你如何看待與平級部門的關系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？
【本講總結】
關鍵詞：國有企業 員工培養 激勵制度
“激勵”主要指通過某些刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的工作目標前進的心理活動過程。國有企業設立和完善激勵制度，為員工創造優越的生存和發展環境，提供高于同行業平均水平的薪酬，根本動因在于通過激發員工的積極性和創造力，降低產品或服務中的物化勞動的比例，通過產品和服務的創新，獲得比社會平均成本利潤率更高的產品或服務價格，進而創造更多的剩余價值，使員工與國有企業在市場經濟環境中一起成長，以形成國有企業的凝聚力和員工的歸屬感。如何努力提高國有企業激勵制度的有效性，是非常值得探討的問題。
1.設立恰當的工作崗位
熱愛，是最好的工作前提。為員工設立一個既充滿熱情又充滿挑戰的崗位對于激勵員工的工作熱情是非常必要的。首先要做的是創設一個良好和諧的工作環境。員工的工作環境是員工每天工作和休息的主要地方，環境的好壞不僅影響工作的心情，同樣會影響到工作的效率，持續惡劣的工作環境會帶給員工身心的壓力和職業倦怠感；其次工作的內容要豐富而富有挑戰。簡單乏味的工作并不能滿足員工的工作熱情，調查表明：當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問題。如流水線上的工人，每天從事同樣的工作，較長時間后，積極性就會下降，如果適當調整其工作內容，采用工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣；最后給員工提供培訓的機會。知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮，員工深知如果不及時補充新知識，掌握新技能，就要被淘汰，他們對培訓的需要已變得越來越強烈，針對員工的這一需要，建立符合員工需要的培訓體系就顯得十分重要。
2.制定激勵性的薪酬和福利制度
任何員工進入國有企業工作的主要目的就是要獲得與工作強度和價值相匹配的報酬。在國有企業里，報酬的高低甚至可以代表員工個人價值的高低，所以，合理的薪酬系統具有很大激勵效果。首先，激勵性薪酬政策的制定。薪酬要想有激勵性，公平是首先要保證的，這一點說起來容易在現實中做起來卻很難。在制定制度時要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持。其次要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。最后在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，國有企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。
3.人性化的管理手段
人性化管理是現代化國有企業管理的所必須要有的管理手段，它也是激勵員工的重要手段。國有企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手：首先，給予員工必要的權利。現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求和愿望。放權的過程中一定要注意，放權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作，只有恰當的放權才有激勵作用。放權的過程中還要注意，放權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。放權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。其次，工作目標激勵。工作目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為工作目標是員工奮斗的方向，完成工作目標是工作結果的體現，是員工成就感的體現。工作目標激勵的關鍵在于工作目標的設置，只有科學恰當的工作目標才會產生激勵的效果。再次，鼓勵良性有機競爭。在國有企業內創造一個公平的競爭環境，對于國有企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于國有企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在國有企業內提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發員工的工作激情，可以使國有企業形成良好的競爭氛圍。第三，營造良好的國有企業文化。國有企業文化的塑造已經成為現代化國有企業精神激勵的重要手段。實踐表明：有著良好文化的國有企業，員工的流失就會明顯低于那些不重視國有企業文化塑造的國有企業。當國有企業的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與國有企業融為一體，員工會為自己的國有企業感到驕傲，愿意為國有企業奉獻自己的智慧。有凝聚力的企業是非常值得員工為之奉獻和為其創造價值的；第四，關懷激勵。關注員工的期望，了解員工的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為國有企業行之有效的留人方法。關懷激勵的內容是多種多樣，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。最后，要注意實行人性化的管理。真正人性化的管理是幫助企業實現“家”氛圍的重要保障。尊重人就是要關心人、理解人,對員工要以誠相待，充分理解員工的情感,關心員工的疾苦，使員工感受到企業的溫暖，增強企業的凝聚力，使員工在工作中得到心理的滿足和價值的體現,逐步實現員工的自主管理。
關鍵詞:績效;績效管理
中圖分類號:F275.3 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)014(C)-0130-01
一、績效管理的內涵
績效管理一般是指對一個行為個體實現組織戰略目標的過程控制和結果考評。行為個體可以是一個組織、一個作業團隊或者一個人。
績效管理有別于績效考核,績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使企業、部門(集體)及員工個人績效提高,以確保企業戰略目標的實現。而績效考核只不過是績效管理其中一個環節的工作,是對員工在某一時期中的行為表現及工作結果,運用某種方式方法進行評估。
二、某企業績效管理的方法
有效績效管理的核心是一系列活動連續不斷的循環過程,一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。
1、績效計劃。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工的認可的過程。由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分,因此,績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標和發展目標。2、管理績效。管理員工的績效是績效管理中最重要一個階段,也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中,管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標,順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要有四種形式:(1)輔導。輔導是一個改善員工知識、勝任特征(行為)和技能的過程。輔導的主要目的是及時幫助員工了解自己工作進展情況如何,確定哪些工作要改善和學習,并指導員工完成特定的工作任務。(2)咨詢。有效地咨詢是績效管理的一個重要組成部分。進行咨詢的主要目的是在員工沒能達到預期的績效標準時,管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。(3)進展回顧。績效進展回顧應該是一個直線管理過程,工作日標、發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的,應該定期對其進行監測。(4)自我監控。由于組織的扁平化和分散化,必須鼓勵員工進行自我管理,員工應該能夠管理自己的績效,而不過多地依賴領導。3、績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面。其中,工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價,一般由員工的直接上級對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定;工作行為的考核一般采用自評和綜合評定相結合的方式,由員工本人及其上級、同事、下級對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。4、獎勵績效。一般情況下,無論是結果績效還是行為績效,只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準,都應該給予獎勵。但是,獎勵的方式不一定都與錢有關。而且,獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用:一是為被獎勵者重視;二是與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的,對一個人具有較大激勵作用的事情,對另一個人來說也許會毫無激勵作用,因此,有效地獎勵系統應能反映不同員工的需要。
三、某績效管理的實施效果
某企業結合自身實際,將績效管理模式的核心歸結為績效管理是一個不斷上升的:
PDCA循環。P(Plan)計劃,指方針和目標的確定;D(Do)執行。就是具體運作,實施計劃中的內容;C(Check)檢查,分析執行計劃的結果;A(Action)行動,對總結檢查的結果進行處理。
(1)經濟效益不斷提高。通過實施績效管理,2005―2006年的產量、人均收入、實現利潤指標居集團公司首位。(2)員工素質普遍提高。通過實施績效管理,管理人員堅持“在崗要受控,升遷靠競爭,職責要量化,末位要淘汰”的原則,各類人員實行公開招聘,競爭上崗,雙向選擇,形成了自己獨特的人才隊伍,培養了一大批懂生產、會管理的復合型人才。(3)職工潛能得到激發,創新意識不斷增強。績效管理模式實施以來,由于將創新作為激勵項,使員工的目標與企業戰略目標緊密結合,激發了員工潛能.引導了員工創新,有120多項創新項目受到表彰,有20多項成果在省級獲獎。(4)提升了企業形象。
四、結論
本文通過對績效管理的探討和研究,提出以下觀念:
(1)有效地績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程,具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,通過這種循環,個體和組織績效得以持續發展。(2)績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程,每一個員工都應該設計自己的績效目標,并與領導達成一致。高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。(3)績效管理是一個強調溝通的過程,包括:溝通組織的價值、使命和戰略目標;溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果;溝通組織的信息和資源,員工之間相互支持,相互鼓勵。(4)績效管理是一個強調發展的過程,通過為每一個員工提供支持、指導和培訓,提高員工的勝任特征。每一個員工都應該主動地學習,相互學習,績效管理的目標之一是建立學習型組織。(5)績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛。
關鍵詞：目標管理；績效考核系統
目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業的經營管理，激發和調動員工的工作積極性。績效考核是企業為實現其戰略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？冃Э己艘彩瞧髽I管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協作，績效考核的結果可以直接影響到企業薪酬戰略的調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
目標管理是企業對員工實施績效考核的基礎。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經過幾十年的歷程，然而由于國內企業管理水平的落后，眾多企業在運用目標管理理論實施企業的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業推廣該工具時發現了一些企業管理者的誤區，下面就此粗淺地談談體會。
一、注重形式，思想不變
目標管理下的績效考核系統建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統的短期價值是改變企業各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業實際，避免企業發展計劃流于形式。長期價值則是激發員工自我管理、參與企業經營的積極性，真正實現企業的民主決策，根除家長式管理為企業未來發展造成的障礙，確保企業能夠做大、做強。實現系統的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。
系統運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現，參與者很容易退回到原來的工作狀態。解決這個問題的關鍵首先是企業領導必須保持穩定的心態、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業各級管理人員保持健康的工作狀態和強烈的事業心；其次是人力資源部必須充當系統運行的組織者與維護者，發揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發現系統運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統、個人進步及企業發展的信心，發揚團隊合作精神，以主人翁的姿態參與到企業中。
二、設置目標，不重實效
績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統一認識的環節。容易發生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業帶來損失，因而企業往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現企業發展的要求以及企業對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。
這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。
三、抓小放大，層級混亂
績效考核中體現的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業務的歷史轉變為關注業務的發展；從發揮自我的能力轉變為發揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變為對做事的人的關注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業整體績效的提升以及企業的可持續發展。
四、強調速度，忽視溝通
績效管理系統要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。
在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業發展目標的主觀臆斷，造成企業發展目標脫離實際，形成巨大的隱患。
五、二級目標，目的混淆
績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據，同個人收入沒有直接關系。
工作中，經常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產。
六、只顧兩頭，不顧中間
績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄?？冃Э荚u中，考評人對被考評人要體現出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當的地方也記錄下來，對工作中的重大事項更要記錄下來，這樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據。
工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及能力素質評價時沒有依據。還有的考評人在同被考評人溝通時發生爭執，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。
七、素質考核，標準不一
在績效考核系統中，素質考評部分是最不容易評級的，經常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應遵循比較原則，即考評人對每一項考評內容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。
目標管理是企業實施績效考核的基礎。無疑，實施目標管理可以有效地促進企業的經營管理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作積極性。建立一套切實可行的績效考核體系，企業就可以長期、系統地實施績效考核工作。在經濟全球化的今天，國內大多企業還沒有建立起完善的目標管理體系和完整的考核指標體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標管理的企業帶來些許借鑒，使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。
參考文獻：
1．余凱成等．人力資源管理．大連理工大學出版社，2001．
2．趙曙明．中國企業人力資源管理．南京：南京大學出版社，1995．
