時間：2022-08-27 14:43:10
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［關鍵詞］全球化；供應鏈管理；核心競爭力
近幾年，經濟全球化對我國企業產生的影響越來越大，企業的經營環境越來越復雜，面臨的國內外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應鏈管理已成為企業管理的重點領域。通過供應鏈創新來降低成本創造價值，已成為許多企業樹立競爭優勢的主要途徑。但是我國企業相對缺乏合作精神，對供應鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應鏈全球化環境下我國企業供應鏈管理中存在的問題和應對的措施。
一、實施全球化供應鏈管理的意義
全球化供應鏈能適應全球市場快速反應的要求，實現在供應鏈的各環節上即時出售、即時生產和即時供應。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。
供應鏈通過整體合作和協調，在加快物流速度的同時，也減少了供應鏈各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期發展。
市場研究機構AMRResearch的“2005年供應鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業和零售業。這些在供應鏈管理方面領先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據AMRResearch的基準數據，領導廠商在庫存方面低于基準數據15%，產品進入市場要快60%，完成訂單方面領先17%。
二、全球化供應鏈管理戰略下我國企業面臨的主要問題
全球化供應鏈管理戰略實施的組織基礎是企業成員與上游供應商、下游客戶、第三方物流企業形成戰略聯盟式的新型合作伙伴關系，各成員在整個聯盟利益全球化的前提下制訂長期規劃，從而保證整個聯盟產、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內企業的傳統物流管理適應不了全球化供應鏈的發展要求。
（1）難以實現快速準確交貨。快速準確交貨體現了全球化供應鏈管理中物流管理的價值。在供應鏈管理中，要求整個物流運作實現同步化，以保證系統的快速準確交貨能力。傳統物流管理反應慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個物流系統的快速準確交貨。
（2）無法保證物資采購供應的低成本和準時性。全球化供應鏈管理，通過物流運作方式的轉變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現準時供應和準時采購。這是生產制造型企業供應鏈管理中十分重要的問題，是保證企業生產所需物資最低庫存準備的必要條件，也是上游供應商企業與生產企業之間實現緊密聯系的保證。對于大多數的企業來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業生產正常進行的重要問題。
（3）物流信息的準確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應鏈物流運作準時、精確的關鍵，物流管理中應當充分利用計算機數據庫技術與網絡通信技術來解決這一問題。而傳統物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業之間物流信息相互保密，信息共享、準確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統的敏捷性和靈活性是在全球化供應鏈管理環境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業的物流系統能夠快速響應市場變化，提供個性化的物流服務。國內企業的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供應出現質量或者數量問題，生產組織不和諧，經常導致延期交貨。
（5）供需協調實現無縫供應鏈連接問題。全球化供應鏈要求上下游成員企業具有強烈的協作意識和整體利益觀，其競爭力的表現之一——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現物流管理的整體目標，這與上下游供需實現無縫銜接分不開。然而，傳統企業物流管理的理念是企業個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關系，無法實現無縫供應鏈。
三、我國企業構建全球化供應鏈管理的思路
1.選擇合適的供應鏈管理模式
根據節點企業在供應鏈中所處的位置的不同，供應鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業的模式、以產品/服務供應者作為核心企業的模式、以制造企業作為核心企業的模式和以建立一個協調中心為主體的模式。構建全球化供應鏈的過程，是企業群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業相互適應、相互認同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應鏈的目標就是創造條件使所有成員企業都能從合作中受益。
因此，不同的企業，在組建或者加入全球化供應鏈的時候，應該根據自己的特點，選擇合適的供應鏈管理模式。
2.全球化供應鏈的合作準則
全球化供應鏈的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產品真正價值的體現。以需求拉動供應滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業盈利，增加客戶滿意度，真正做到產品物有所用，價有所值。
成員企業應專注于核心業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，企業應有效地集中利用資源，強化主業，突顯核心競爭力。通過企業間的真誠合作，增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。
加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益——企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。全球化供應鏈上的企業除了追求自身的利益外，還應該一同去追求改善全球化供應鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環節之間的交易成本，有效提升供應鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應鏈的構建步驟
（1）分析內部和外部的環境。建立信任、合作、開放流的全球化供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境，目的在于找尋哪些產品開發供應鏈合作關系才有效；必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
（2）尋找準目標企業。全球化供應鏈的目標企業一般而言是行業前三名或者年增長快速的優秀企業。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標性和集中性。
（3）企業核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內進行：首先，要看企業是否有明確的主營領域；其次，要對企業在該領域中的核心產品進行分析；再次，進行企業能力的分析，一般而言，大多數企業核心能力主要表現在以下幾個方面：技術方面、市場營銷方面、生產制造方面和管理方面；最后，對核心能力的發展狀況進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標準。建立合適的評價標準（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構建的全球化供應鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合優勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應鏈委員會。組建協調中心，對各成員企業的業務關系進行協調，組織和實施對各成員企業的評價考核，控制各成員企業的在全球化供應鏈中的商業行為。
（6）選定目標企業。全球化供應鏈作為一個網鏈結構模型，要求每個層級中的節點企業至少有兩個以上，即使某一個節點出現失誤，另外的節點也可以有效彌補，減少了失敗的風險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應商有幾家，同時，Dell也允許其供應鏈上的節點企業為供應鏈以外的客戶供應零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰略聯盟，最終形成一個為共同目標努力的全球化供應鏈組織。戰略聯盟應基于全球化供應鏈的總體戰略目標，有效實施戰略計劃和作業規劃，應用各種先進技術和方法手段，不斷優化全球化供應鏈運作，加強無縫協作，減少內耗，增進合作的強度和進度，使全球化供應鏈在合理成本基礎上快速、高效和精準地滿足客戶的需求。
主要參考文獻
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［2］董中浪.跨國公司關注中國供應鏈管理發展——“中國-全球供應鏈管理發展趨勢論壇”側記［J］.物流技術與應用，2005，(11).
常見的社會安全事件包括：恐怖襲擊事件、經濟安全事件、涉外突發事件等。自然災害事件遵循“冪次法則”的統計模型的曲線，而重大意外事件也可以從小事故發生的次數來測算評估，但是，社會安全事件則完全不是這樣。例如，恐怖襲擊事件、蓄意破壞事件等。破壞者既想確保攻擊成功，又想要造成最大的損害，因此，企業如果為某個可能被攻擊破壞的目標而筑起銅墻鐵壁，避免遭受某個特定模式的攻擊，說不定反而增加了別的目標受到攻擊的機率，或者更可能遭到其他方式的攻擊。這種突發事件，往往發生在企業最糟的時間、發生在最糟的地方，也就是趁企業最缺乏準備的時候，攻擊它最脆弱的地方。如果要預測新形態下蓄意破壞威脅的性質，歷史資料的用途一般不是太大。此時，假如我們從敵人的角度換位思考，來探查企業某個組織的脆弱點何在，并模擬施以攻擊。這樣不斷地進行模擬演練，促使企業不斷地思考自己存在哪些脆弱流程、不斷地增加企業自身的彈性適應性、不斷地增強企業的安全危機感，這樣的話就有助于創造出應變能力更強，更具適應性的企業文化。圖2為各類突發事件下企業可以采取的應急方法。
2供應鏈突發風險分析
供應鏈作為一個整體，內部各個成員企業是環環相扣的，它們之間相互依賴，相互影響，任何一個環節出現問題，都可能波及其他環節，影響整個供應鏈的整體運作。供應鏈突發事件有內部突發事件和外部突發事件。供應鏈內部突發事件風險因素主要指的是供應鏈本身、供應鏈內部、供應鏈整體的一些問題。供應鏈外部突發風險因素主要是指供應鏈所處環境的一些潛在突發事件的因素。[3]
2.1供應鏈突發事件內部風險因素
①供應鏈網絡結構：供應鏈整體網絡機構因素包含多個方面，主要有冗余度、利益分配機制、成本分擔機制、信息傳遞等。冗余度：供應鏈系統內部如果各個環節聯系非常緊密，沒有適當冗余度，這樣如果有微小的擾動產生的擴展會在沒有控制的情況下無限制傳遞下去，最后會給整個供應鏈帶來巨大災難。但如果有適當“冗余”，內部有微小的擾動，在系統內部就會消化掉。利益分配機制：供應鏈中的企業可以說是一個利益共同體。如果在整體利潤一定的情況下，上游（或下游）企業過分提高自己的利潤，就會導致下游（或上游）企業無法生存，直至推出整個供應鏈，最終使得整個供應鏈無法運營。典型的案例就是三鹿集團過分壓榨下游奶農的利潤空間，直至三氯氰胺事件的產生。成本分擔機制：供應鏈上的企業都是獨立的經濟主體，都是自負盈虧，都希望能降低自己的成本，但是當鏈條上的企業只考慮自己成本，而不考慮其他企業成本時，在成本上就會產生相互擠壓，最終導致供應鏈的不穩定。信息傳遞：這涉及的是供應鏈風險學中著名的“牛鞭”效應。當供應鏈整體環境中信息傳遞不暢時，供應鏈末端零售主體所做的失誤決策，就會導致鏈上各成員企業庫存嚴重積壓，導致成本風險大大增加。②企業自身內部：例如企業自身生產突發風險因素、財務突發風險因素、人事突發風險因素等。
2.2供應鏈突發事件外部風險因素
供應鏈突發事件外部風險因素通常包括政治（Politics）、經濟（Economics）、法律（Law）、教育（Education）、自然（Natural）、社會（Sociology）等環境因素。整體來看，一家仰賴龐大復雜的全球供應鏈運營的公司，總是會不斷遭受某種變故和沖擊。以蘋果公司為例，其156家供應商分布在全球各地，外部采購成本占蘋果全球產品線（包含材料、制造和裝配）成本的97%。[4]當今，全球工業緊密相連，企業對基礎建設網有更大的依賴。鐵路、高速公路、機場、港口、電力網、自來水管、無線電和燃氣管線等基礎設施把生產企業、供應廠商和顧客連接在一起。各種突發事件之所以發生在大企業（如蘋果公司）身上，并不是說因為這些公司運氣特別差，而是這些公司的規模、范圍和結構使然。這些企業和整個世界的關聯性極大，所以更容易受到各種事件的影響。因此，公司更應該加強供應鏈的設計，建立能彈性應變的生產流程和公司文化，應當及時評估出各種災變的發生機率和可能的沖擊，并投資在相應的安全措施上。
3企業應急管理策略
面對突發事件的到來，企業如何迅速恢復到原來的生產經營狀態，如何減少對客戶的沖擊，企業應該能保證有最大的彈性，下面參考MIT的薛飛（Sheffi）教授研究的經典案例，介紹幾種企業應急管理的策略。[5]
3.1相互替換、分散風險
保持最大彈性，企業盡可能用適當的替代方案，而標準化為這一假設提供了方便。標準化的工廠、標準化的設備、標準化的零組件、標準化的系統開發[6]、標準化的生產流程使得企業可以有效應變突發事件。企業可以調遣人力、配備各個工廠（甚至供應商工廠）的產能、更換零件或服務供應商，在必要的時候可以提供替代方案。一旦碰到突發事件，企業能用別的零組件（或其他供應商）來替代，換掉損壞的零組件，改用別的生產流程。例如通用汽車的通用模式。通用汽車公司位于波蘭、阿根廷、泰國、巴西、中國的工廠蓋得幾乎是一模一樣，企業同樣復制工廠設施，采取標準化的制造流程。這樣做的好處是，一旦一個國家和地區發生突發事件，緊急情況下可以利用其他地區工廠生產制造。此外，熟悉一個地方作業的員工，換個工廠仍然可以繼續操作。設備、零件、制作流程可以相互替換的優點在于分散風險。標準化帶來了互換性，也強化了應變彈性。但隨著企業競爭日益激烈、消費者期望增加、產品加速淘舊換新等因素，公司必須提供更多種不同款式的產品，以致要積壓更多的庫存，因此也削弱了互換性帶來的彈性。
3.2延后生產，提高彈性
隨著消費者需求增加，制造商必須設法滿足每個市場環節。產品種類繁多，表示每項產品的銷量相對變小，但是起伏加大，所以為了隨時滿足消費者需求，制造商和零售商必須囤積大量存貨，產品種類多反而提升了需求的風險。如果制造商此時采取延后生產（或大量客制化）策略就可以滿足許多顧客，做法是通過重新進行產品設計和制造流程設計，優先制造系列產品公共的核心組件（基礎產品）。這樣就可以根據客戶訂單，拿公共的產品制作成品或客制品，而不是仰賴市場預估來制造成品。許多供應鏈都采用這種模式，以低成本高效率地提供種類繁多的商品，而非每樣商品都從工廠直接出貨。另一方面，由于基礎產品可以根據需求的變化再進行改造，因而增加了廠商的應變能力。比較典型的案例是：宣偉（Sherwin-Williams）提供無數種油漆的選擇品種。他把配色的程序移到后段，只提供零售商純白基底漆和顏料，加上一本配色表和攪拌機，讓零售商在店里為每個客戶的需求完成調色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售點，而此時消費者已經買單了。
3.3客戶至上、注重合作
面對激烈的市場競爭，客戶關系管理是提升企業核心競爭力的關鍵。[7]從災變中恢復常態，必須盡量使客戶不受影響，或協助客戶盡快恢復。與客戶的緊密關系，碰到災變就能發揮作用。尤其在復原期間，客戶的反應往往是成敗關鍵。只要一個關鍵客戶的擔保，就等于向其他客戶、廠商、金融機構或投資人保證：公司的生存沒問題。客戶協助公司、注重合作的案例在東亞財團之間尤其典型，日本的一些大企業也經常交叉持股，促成供應商與客戶之間的雙向支援。
3.4總結經驗、形成企業文化
供應鏈系統是從材料供應商到終端用戶的整條供應鏈上的所有企業的關鍵業務流程和關系的一種集成，包括向最終客戶提供商品、服務和信息的所有過程。供應鏈中的各個企業都是按照一定的關系聯系到一起的，每一個企業在這個系統中都發揮著重要的且不可替代的作用，因此供應鏈系統是一個密不可分的整體。供應鏈系統也具備如下特征：①整體功能。位于供應鏈節點上的任何企業，無論其擔負何種重要職能，都只能發揮出自身的功能，無法實現供應鏈的整體功能，供應鏈的整體功能是由所有的企業密切合作，發揮出自己所具備的功能后，進行集成之后獲得的結果。整體功能是供應鏈系統最突出的一項競爭能力，它能將所有企業的能力進行集成，然后發揮出最大的作用，比起企業自己單兵作戰，這種集成后的效果無疑放大了很多倍。②目的性強。供應鏈系統的目的就是降低企業的生產經營成本，但是又不影響產品質量，甚至是以提高產品質量，提升服務速度作為重要目標，最終為客戶提供滿意的產品和服務，增強企業的市場競爭力。③企業關系密切。在供應鏈中，各個企業主體是依靠緊密的供需關系聯系到一起的，這就決定了各個企業主體之間必須開展緊密的合作，在共同的利益和目標追求下，這種密切合作的關系會越來越緊密，在供應鏈系統中，每個企業都能將自身的優勢最大化。④適應性好。當前市場競爭非常激烈，企業需要不斷適應變化的市場，終端用戶對產品的服務要求越來越嚴格，尤其是產品和服務的時效性上，因此，企業需要及時捕捉并抓住這種市場上的變化，不斷提高自身適應市場變化的能力。
2供應鏈企業物流管理的不足
當前，我國企業的物流管理水平較發達國家相比存在明顯的不足，這種不足不僅體現在管理水平上，也體現在管理技術上，很多先進的物流管理理念在發達國家已經得到了推廣使用，但是在我國依然處于摸索階段，可以說，我國企業的物流管理還有很大的成長空間，這可能需要企業管理者十幾年甚至幾十年的努力。
2.1傳統物流理念的影響
當前，我國企業的物流模式仍然廣泛采用傳統的運作方式，企業物流管理水平仍然比較落后。倉儲運輸一體化，產供銷一條龍仍然是我國企業主要采用的物流模式，采購、倉儲和配送基本上依靠企業自身完成，不僅浪費了人力財力，而且效率也比較低下。這種模式在很大程度上影響了社會化的專業分工，也影響了企業供應鏈物流管理的效率。沒有體現出物流的重要性，這樣必然導致企業物流水平不高，進而影響到顧客的滿意度。
2.2優秀物流人才缺乏
經濟全球化的背景下，人才對于企業的發展越來越重要，物流在企業全球化的發展中占據著非常重要的地位，因此，優秀的物流人才對于企業的發展同樣重要。優秀的物流人才應該是復合型人才，不僅需要深入了解電子商務和進出口貿易的相關知識，而且還需要精通幾門外語。但是，當前我國的物流教育體系還不健全，物流人才的培養也沒有跟上時展的步伐，這也在很大程度上影響了我國企業物流管理水平的提高。
3加強供應鏈企業物流管理的方法
3.1重視物流管理
當前，我國企業應該加強對企業物流管理的重視程度，從企業發展的戰略層面上去認識供應鏈物流管理，把做好供應鏈的物流管理當成企業的戰略來抓。供應鏈的物流管理模式是提升企業物流管理水平的最有效手段，需要企業投入較多的財力物力進行探索，并且在未來較長的時間段里認真設計和規劃。企業要做好企業供應鏈的競爭。因此，對于企業管理者來說，當下最重要的是給予供應鏈物流管理足夠的重視，和其他企業尋求積極的合作，形成物流戰略聯盟，避免在激烈的市場競爭中被淘汰。企業形成物流戰略聯盟后，相比于一般的企業，其在組織上和市場上都具有更強的競爭力，能夠充分發揮供應鏈物流管理的優勢，從而在市場競爭中掌握主動性。
3.2更新物流管理理念
當代的物流服務以客戶的需求作為核心理念，而傳統物流服務的理念明顯落后于時展的需求，需要吸收新的理念和內容，滿足客戶對產品和服務的要求。具體來說，可以從以下兩個方面開展工作：①創新物流的內容。向增值物流服務進行轉變。②拓展服務功能。創新物流管理服務內容，一切以滿足客戶的實際需要為服務的宗旨。
4結語
鋼鐵行業作為資源密集型產業，其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多分銷網絡成了與其他行業不同的物流管理體系，其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務業是創利性工作的觀念。必須確立公司物流系統不僅是一個服務配套體系，更是一個潛力無限的朝陽產業，產業化運作，作為企業的“第三利潤源”。在當前的原料供應和產品市場競爭條件下，降低物流成本必然會成為企業發展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點。所以鋼鐵企業必須強化物流管理，疏通企業“血脈”。鋼鐵企業物流管理的目的一般有五點：
（1）為了降低物流成本，提高產品的市場競爭力；（2）為了保障正常的生產供給和產品銷售渠道暢通；（3）通過規范進廠物流、廠內物流、出廠物流，全面提高企業投入、產出的總體運營效率，降低庫存、盤活資金；（4）通過供應鏈物流管理提高企業的市場反應速度，提升企業的市場競爭力；（5）為了樹立企業良好的內、外部物流形象。
二、現代物流管理系統符合鋼鐵企業發展的需要
供應鏈管理環境下的物流系統模型和傳統的縱向一體化物流模型相比，信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞，而是網絡式傳遞的，企業通過ERP/Internet可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行：（1）需求信息；（2）供應信息；（3）共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現象。歸納起來，供應鏈環境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括：信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準時、響應—敏捷、服務—滿意。
供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作（Cooperation）、協調（Coordination）與協同（、Coliaboration），提高供應鏈物流的整體效率，最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。
三、針對鋼鐵企業的現狀現代物流供應鏈管理系統提出的解決方案
計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現更加迫切需要新的管理模式與之相適應。傳統的企業組織中的采購（物資供應）、加工制造（生產）、銷售等看似整體。但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式，已經無法適應新的制造模式發展的需要而那種大而全小而全的企業自我封閉的管理體制更無法適應網絡化競爭的社會發展需要。因此，供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的它已跨越了企業界限。從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發，從產品生命線的源頭開始到產品消費市場，從全局和整體的角度考慮產品的競爭力使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系，這就是供應鏈管理提出的實際背景。
鋼鐵行業供應鏈管理系統的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業、物流配送體系、下端客戶和供應商進行交流和協作，實現鋼鐵行業從鋼廠到終端用戶的整個體系中業務的統一流程化管理，降低運營成本、增強工作效率、實現利潤最大化。因此，現代鋼鐵企業對物流供應鏈管理系統提出了符合實際操作的更高的要求：
1.需要建立全方位的，內容最為豐富的信息平臺。其中應包括：商流信息板塊、物流服務板塊（資源信息、產業信息、倉儲信息、產品資源市場）和產品營銷體系。
2.基于電子信息平臺的基礎上進一步延伸，實現從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理。主要生產流程保持暢通無障礙，即產品采納—資源—價格—供需對接—倉儲—加工—配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。
3.針對傳統鋼鐵企業所在地區倉儲物流企業眾多，信息不暢，業務拓展不順，資源浪費的特點，整合現有社會資源，建立物流分撥中心，在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化，進一步完善鋼鐵物流分撥系統。通過系統解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能，通過這些功能的實現，使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發揮綜合協調、貨物監管、質量保障、信息互動的作用，從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源，減少重復健身，降低物流成本，大大提高社會資源的利用效率。
4.加快物流信息化建設。在企業的經營生產活動中貫穿物流和信息流兩個運動過程。物流是企業的基本流，它的運動進程產生各種運動信息，而企業管理者針對這些信息作出決策，以決策信息再控制物流運動，規劃調節物流數量、方向、速度、目標，使之按一定目的和規劃運動。企業信息化工程應充分考慮物流系統的特點，滿足物流系統的基本要求，為物流系統搭建一個技術平臺。物流信息化是現代物流發展的關鍵，是物流系統的靈魂，更是主要的發展趨勢。物流系統的運行，關鍵在于“流通”上，“流通”的順暢與否關鍵在于合理的計劃安排上，讓占有較大資金的物資長期處于靜止狀態，是一種浪費，理想狀態的物流是“零庫存”，這就需要充分利用信息化優勢，所以物流設施的投人應該以運輸設施和信息化為主。
鋼鐵企業面臨原料供應日趨緊張、運價上漲、運力不足、競爭加劇的嚴峻挑戰。從經濟效益來看，鋼鐵企業通過提高勞動生產率、豐富產品、提高質量、采用先進技術獲得的利潤也越來越有限，而物流領域的含量卻低于企業綜合管理水平。因此物流管理是提高鋼鐵企業核心競爭力的有效途徑。
經濟全球化把物流供應鏈管理提高到一個前所未有的高度。企業可以利用各國、各地區的資源優勢，分散生產和銷售。物流社會化能使企業可利用的物流資源成級數倍增長，即優化了資源配置，又節約了物流費用。國內大型鋼鐵企業一定要走出重生產、輕物流的管理誤區，重視物流供應鏈管理，更新運輸管理思想理念，不斷完善鋼鐵物流的功能，使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉，為鋼鐵企業創造更多的經濟效益。
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目前我國的服裝企業，大多數還是從單一企業的角度去考慮問題，只有極少數服裝企業能夠上升到整個供應鏈，并嘗試運用供應鏈庫存管理方法來進行管理。實際上目前大多數服裝企業的庫存管理中都存在著諸多不適應供應鏈管理的問題，這必將導致大多數服裝企業較大程度地存在的庫存問題。特別是，大多數服裝企業各自為政，庫存管理方法和標準只是為自己追求的目標而制定的，并沒有基于整個供應鏈的統一而定量的庫存績效評價體系。這就使得供應鏈庫存管理的整體水平不高。
二、層次分析法理論
用層次分析法做系統分分析，首先要把問題條理化、層次化。根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，在根據各個因素的屬性及隸屬關系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型。并最終把系統分析歸結為最低層（供決策的方案、措施等），相對于最高層（總目標）的相對重要性權值的確定或者相對優渥次序的排序問題。
1.建立層次分析法基本模型
第一層為目標層，即選擇合適的供應鏈庫存管理模式；第二層為準測層，選擇供應鏈庫存管理模式需要考慮的四個方面的準測；第三層為指標層，即將準則層的指標進一步細化。
2.構造判斷矩陣
我們將目標層Am作為準測層，對其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權。因此，要在準測Am下，根據各因素的重要程度賦予指標層的相對權重。在確定權重時，一般選取兩個因素進行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個指標，則選取每一個指標分別與其他指標進行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標度方法給出。判斷矩陣元素aij的標度方法注：表示要素aij與要素i相對重要度之比，且有下述關系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計算權重權重的計算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計算各個層次的權重。第一，計算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對向量W=［W1，W2，…Wn］T正規化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個元素。4.一致性檢驗在對因素進行評價時，由于評價主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時由于客觀事物的復雜性，要求每一個判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結論是合理的，這就要求對構造的判斷矩陣進行一致性檢驗。評價一致性的指標為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當CI=0時，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗判斷矩陣的一致性，我們現在引入平均隨機一致性檢驗指標（RI），將CI與RI進行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當階數大于2時，要計算出CR的數值，即判斷矩陣的一致性指標CI與RI之比。當CR=CIRI＜0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。
三、模糊綜合評價法
在利用層次分析法計算出各個指標的權重之后，需要對評價體系的二級指標的隸屬度進行考核，在考核的基礎上進行模糊綜合評價。考核的評價步驟如下：第1步：我們假設將績效考核分為m個等級，即V={V1，V2，…Vm}，現對一級指標對應的n個二級指標進行專家考核。可得到n個二級指標對應m個等級的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級指標i下二級指標對應的模糊矩陣，n代表i對應的二級指標個數，m為績效考核等級數，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對第k個二級評價指標做出的第j級評語的隸屬度。通過專家打分，對評價結果進行統計，得到第k個指標有p個Vj級評語，則Rij=p/q，其中q為評審專家個數。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…hkm），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標對應的二級指標的權重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對應的二級指標個數，k代表第k個二級指標。第3步：將模糊評價向量hi歸一化處理為hi，則一級綜合評價向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級指標個數。第4步：同理，求出一級指標模糊評價向量：H1=W2•H2，W2是二級指標權重矩陣。第5步：供應鏈庫存管理績效的模糊綜合評價：Z＝W1•H1，W1是一級指標權重矩陣。第6步：績效考核等級集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應鏈庫存管理績效的評價成績U為：U=Z×VT。
四、算例應用
A公司成立于1984年，地處山東煙臺，擁有成套的生產設備，年銷售額約5千萬元左右。現有庫存控制模式為：在獲得銷售預測數據時，大量采購制衣所需的面輔料，并進行一次性生產和銷售。庫存現狀為：庫存量比較大，安全庫存占比較高，大約占企業總庫存的20%，公司每年大約會有20一30%的成品在當季不能售出，造成庫存擠壓比較嚴重，最高時庫存擠壓會達到40%。為了減少庫存，公司不得不經常通過各種促銷手段銷售產品。高庫存必然會導致庫存費用的居高不下。據悉該公司的庫存費用占公司總費用高達30%，庫存資金占用嚴重，庫存問題成為制約公司發展的主要問題。
五、結論
通過對服裝企業的庫存管理研究，針對供應鏈庫存管理的存在的問題，本文主要給出以下幾點建議：
（1）形成供應鏈整體觀念
供應鏈庫存管理的績效主要取決于各節點企業的庫存管理水平，但是供應鏈上的企業作為獨立單元，有其獨立的目標和規劃。在某些情況下，供應鏈的整體目標和企業所追求的目標并不是絕對一一對應的，有時甚至是相悖的。這必然會導致各節點企業間為追求自身利益忽略供應鏈的整體利益。要想提高整個供應鏈的庫存管理績效，必須形成供應鏈的整體觀念，把各個節點企業的分目標同供應鏈的整體目標統一起來。
（2）考慮產品及流程設計對供應鏈的影響
隨著產品的設計理念趨于多樣化以及生產技術越來越先進，產品的生產效率大幅提高。但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視，由于生產效率提高所節省下的成本被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消。與此同時，在引進新產品時，如果不對供應鏈進行合理的規劃，也會產生如運輸時間長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。服裝企業根據市場預測的需求進行生產，但是從生產到銷售有一定的時間差，當產品被生產出銷往各地時，需求可能已經發生了變化。而分銷商沒有辦法來應付需求的變化，這必然會造成產品積壓，導致高庫存。因此在對供應鏈進行整合時必須考慮產品及流程設計，以提高整個供應鏈的柔性。
（3）建立高效的信息傳遞系統
供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。
2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。
3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺
L、采購的含義
采購最早被看作一種生產作業活動，企業的生存決定了采購的存在。對于企業戰略管理，采購是一個關鍵環節。從傳統意義的采購到現在的發展，采購正在經歷著轉變，既包含了運作型職能也包括采購戰略職能方面的轉變，這種轉變極大的改善了企業各個部門和采購部門之間的關系，也增加了企業外部多個供應商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業來說，合理科學的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數量和質量要求，三是獲得相應的服務、設備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護整個供應鏈并且管理企業之間信息交換的作用，
企業采購在供應鏈環境下具有更廣泛的含義，供應鏈環境下軍工企業采購體現了資源配置在供應鏈環境下的本質要求，揭示了在供應鏈環境下軍工企業內外部資源整合所經歷的過程。所以處于供應鏈條件下的企業，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導向，聯系外部供應商，獲取知識、能力、技術、服務和物質等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業實現互惠共贏的目的，也有利于發展合作企業之間的合作伙伴關系。
2、供應鏈條下的軍工企業采購管理
20世紀90年代以來，物流環境發生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應用的快速反映系統、不斷升級的顧客需求、經濟全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應這些變化，所以供應鏈管理越來越受到重視。更有專家認為供應鏈之間的競爭將是21世紀的企業之間的競爭的重要部分。供應鏈的職能涉及對供應鏈中信息流、資金流、物流進行全面規劃，計劃、協調、組織和控制。供應鏈管理主要包括四個領域，分別為生產計劃、物流、需求和供應。這樣就能以最小成本和最低費用為前提來提高最好的服務和最大的價值，這也是供應鏈管理的總體目標。供應鏈管理是管理模式的一種新的整體優化方式，對物流系統管理采用系統管理的觀點和方法進行，拋棄傳統的局部管理的思想。其基本思想包括：
軍工企業采購是一個完整的系統。它和一般的采購不同的是：軍工企業的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產資料，也不是一般的消費資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調控，例如，負責對重要軍用裝備的計劃、經費的預算、資源的配置等環節進行嚴格的審批和監督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰爭、防暴等緊要關頭，為保障軍隊戰備、作戰等特殊的需要，在依照一般市場規則無法完成采購任務的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強制有關軍工企業按照軍隊特定要求，組織生產和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權單方面中止軍用裝備采購合同。
而在供應鏈下，軍工企業采購活動將供應商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應鏈過程中的一個有機整體，而不是將供應鏈中的各個企業看成孤立的節點；供應鏈得以存在、延續和發展，是因為有共同的目標、最終能創造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業與企業之間逐步轉變為新型的企業與企業之間的關系，在這個過程中，通過供應商數目的減少，對業務伙伴的仔細選擇，形成更為緊密合作的業務伙伴關系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現；同時供應鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。
二、供應鏈下的軍工企業采購風險來源與分析
1軍工企業企業采購風險成因
軍工企業在采購中有很多風險，這主要是由于外部環境的不確定性和復雜性造成的，包括產品質量不穩定、采購管理成本不斷提升、財務風險等各種問題。這種不確定性和復雜性主要是軍工企業采購過程出現的一些意外情況，包括經濟風險、人為風險和自然風險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產、財務、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產本身技術的復雜性、專業性，軍方受人力和技術水平所限制，難以深入掌握企業關于軍用裝備研制生產關鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業更清楚關于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風險的來源。
軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內部不確定性和外部不確定性。內部不確定性是由技術上的未知數所引發的，它在設計階段較強。然而，即使在生產開始之后，產品仍然要適應技術的進步以及為修正未預料到的問題而做出改進。因此，關于成本和設計的大量不確定性在生產過程中依然存在。外部不確定性是關于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。
2軍工企業企業采購風險分類
軍工企業企業采購過程中有些風險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風險不能。因此按照風險的可控與否可以將采購風險分為可控風險和不可控風險。
（1）可控風險
可控風險是采購商降低或避免其所面臨的某些風險，使得風險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內。方法主要包括提高自身管理水平、加強合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風險：一是供應風險，其中包括供應市場壟斷風險、缺貨風險、供應商產品質量風險、庫存風險等，這些風險主要來自供應商和上游市場；二是管理風險。采購團隊管理水平底下會造成采購決策風險、成本風險、計劃風險、財務風險、責任風險、信任缺失風險、驗收風險等；三是商業機密泄露風險。企業在相互合作過程可能會出現涉及企業核心技術、項目創新內容、項目進度和計劃等商業機密泄漏的風險；四是合作風險，包括合作伙伴的選擇、供應商壟斷、關系維護投入等風險。每個企業都是以追求利益最大化為最終目的，所以當合作企業的某方面利益遭到損害時，具有發生合作伙伴關系終止的風險；五是信息傳遞風險。信息在供應鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當，這就會發生供貨不及時的現象，造成采購商的采購策略不能適應信息變化，嚴重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關系；六是技術進步風險。企業因技術進步使原有原材料改變導致被丟棄，還有可能由于縮短新產品開發周期而引發部分采購物資不再符合新產品要求而被淘汰。
（2）不可控風險
不可控風險一般由外部環境因素引起，企業不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風險。企業采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災害以及火災、交通事故等意外造成采購風險，這些意外會導致企業采購物資蒙受損失。(2)經濟風險。經濟政策變動、經濟危機、投資風險、金融風險等都可能為企業帶來不可控風險。(3)欺詐風險。企業在運作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據，以仿造、假造票據或其他產權證明做合同擔保被騙貨款、財產而蒙受損失。(4)市場需求波動風險。市場需求波動造成影響供應和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質量、價格、宏觀政策、消費觀念等因素的變化而產生波動，進而導致采購效率和質量的降低。(5)其他不可控風險。
綜上所述，可控風險與不可控風險具有相對性。對于任何一種不可控風險，如市場需求波動風險，采購商可以不斷探索需求波動的規律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風險帶來的不利影響最小化。
三、軍工企業采購管理的目的和作用
對于軍工企業來說，它的采購職能和任務范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應該包括以下幾點：
①保持軍工企業企業運營的連續性。采購計劃的制定要根據市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應。
②管理供應商。為了保障采購源的穩定，軍工企業采購部門必須加強對評估和管理優秀供應商的能力，這樣，才能高效準確地從應商那里獲得價格合理、具有穩定質量的服務和商品；由于質量或服務水平不達標而造成的額外支出成本就可以減少。
③控制和降低與采購有關的成本。在服務水準和質量完全保證的前提條件下，軍工企業采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務成本等由供應商提供的服務和產品的總成本（TOC）能夠達到采購商接受的最優價格。
④降低企業的采購風險。在軍工企業采購過程中會遇到來自供應商方面各種風險，例如：延期交貨風險、產品質量風險、供應商的失信風險等，所以要盡可能預防和減少各類風險，同時降低自身管理環節的風險
⑤積極引入新的科學技術和管理方法。軍工企業獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業的生產和經營活動能夠融入新的原材料、新技術、半成品等，從而創造更大的價值，這也是采購行為對于企業的最大貢獻，今天技迅猛發展，企業涉足該行業中的每一個環節很不現實，所以軍工企業應該對一個或幾個環節重視起來，在軍工企業與其他企業合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業核心競爭力，從而取得最終成功。
供應鏈管理不同于傳統管理，供應鏈管理在對供應鏈管理各個功能進行統籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應鏈管理圍繞整體物流目標而建立，是一種在各企業之間具有高度適應性的合作——競爭模式，它對供應鏈每個節點采取統一整體的一部分的管理方式，而不是傳統的橫向或縱向聯合管理模式；對整個供應鏈進行動態戰略決策是供應鏈管理的最終要求和依靠；供應鏈管理要實現“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強調最大化的整體利益，而不是追求對企業經濟效益最大的某一節點利益，其作為跨行業跨企業管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網絡技術的發展，為供應鏈管理提供了技術支撐，所以供應鏈管理的一個重要特征就是以互聯網技術為依托。
三、軍工企業采購價格體系存在的問題
我國現行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發的《軍品格管理辦法》為依據，沿襲著計劃經濟體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費用和財務費用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關生產單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業分布不均勻，尤其是導彈、核潛艇等生產企業，基本上是獨家生產，極少有平均定價成本；而且專項費、期間費用計算公式均與工廠自身以前的經營狀況密切相關，因此實際操作中仍是按照個別企業的實際成本制定價格，這樣無法體現“商品的價格由生產商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產成本或個別勞動時間構成了裝備的定價成本，制造費用、管理費用和財務費用不論高低統統可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補償，裝備的生產成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業沒有降低軍用裝備研制和生產費用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當軍品價格制定之后，原則上根據市場物價情況和軍用裝備現行成本情況每隔三年進行一次調整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。
此外，隨著時間的推移，改革發展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應國防科技工業改革發展的需要，如企業自主投入的軍品科研經費無法通過軍品價格得到補償，軍品知識產權的有償轉讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業的科技創新和技術進步；而軍品技術改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業負擔，妨礙了軍品科研生產能力的改造升級和振興裝備制造業措施的落實。
四、軍工企業采購價格管理
采購價格是考量采購成本的主要構成部分，因為軍工企業節約采購資金，降低生產成本，增加經濟效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內容。
1、明晰采購價格管理的內容
從軍工企業的實際出發來看，采購價格應該包括以下幾個方面的內容：
(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；另一方面分析軍工供應商價格構成、定價動機、了解供應商價格體系比如出廠價和批發價等。這些分析都能為談判或招標制定適當的價格提供合理的依據
(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調整提出適當的指導意見；二是根據軍工企業控制成本的要求，制定采購價格當期比上期控制幅度；三是對軍工企業內部產品明確是否實行內部保護政策等。
(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執行過程的管理。
(4)采購價格的監督和審查。
2、建立公平合理的價格管理體系
(l)、建立采購價格信息庫。
確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業采購部門可以根據歷史價格或者招(議)標價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關的專業媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應商、商、批發商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯網國內外主要物資交易場所鏈接上網絡查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據系統的物資采購網絡，一方面在廣泛收集信息的基礎上，建立軍工企業物資采購價格的信息庫，在同行業查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據軍工企業物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。
(2)、確定公平合理的采購價格。
對軍工企業采購部門和供應商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業采購部門的角度來看，貨物供應商應當能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續供應具有合格質量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統上供應商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經決定的價格。但是采購部門也可以找到規避這種價格的方法。而成本法是根據商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應商。在供應商的選擇上，要注意尋找采購替代產品或愿意提供非價格激勵的供應商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據軍工企業采購價格的相關政策來確定一個合適的目標價格；通過與貨物供應商的談判或者招(議)標來確定采購價格。
（3）、招(議)標確定價格
在采購活動中，招(議)標確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標程序的規范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關鍵因素。
要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團隊或小組。根據預測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團隊，根據需要也可邀請相關方面專家參加；其次是做好談判前的準備工作，知己知彼，百戰不殆。要了解掌握供應商價格體系、談判對手個人情況、定價動機等，制定適當的談判方案；然后是進行談判。運用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應商進行公平談判；最后是雙方達成采購價格協議。
另外招（議）標確定價格首先要確定標的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標，在對商品價格充分分析的基礎上，依據招標價格、歷史價格和掛牌價格進行測算。其次是確定標的價格的價格評價標準和控制幅度。從多年來軍工企業的招標經驗來看，采購部門在采用招(議)標確定商品采購價格時，應事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準的商品價格評價標準更有利于采購部門選擇合適的供應商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標書的供應商。但是信息表明有時開出最低價格投標書的供應商也許是不可靠的，或是采購人員與供應商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應商參與。參與投標的供應商通常要求在3家以上。依靠與供應商建立長期的協作關系和集中采購貨物，讓供應商提供具有競爭優勢的貨物采購價格。競爭性價格優勢主要體現在一是供應商能夠提供比商、批發商更為優惠的價格，二是供應商可以給予折扣政策。
3、盡快建立軍工企業采購價格管理目錄。
通過建立軍工企業采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規范統一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業采購價格管理目錄的主要內容應包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業價格決策的指南和依據，應注意保密，防止泄密。
4、加強對采購價格審查監督，充分發揮專業審查和價格效能監察的作用。
日常的采購價格審核是物資交易中心要認真切實做好的重要工作，軍工企業紀檢察部門要對采購價格進行定期效能監察，及時發現價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環節中出現不規范甚至不道德的行為。
五、實施采購價格監管
采購價格管理是物資采購管理中的重要內容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業增加經濟效益具有關鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監管、實施力度。
（一）建立價格管控體系
(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應該包括當時采購的計劃信息、市場信息、各供應商報價以及合同談判過程中與價格相關的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應該與歸檔的歷史價格進行比較，積極分析、調查差異原因[l41。對當下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進行收集，如通過供應商、商、批發商、零售商報價，通過相關行業的專業媒體，通過互聯網，通過同行或相關行業專業人員等方式進行最新市場價格的了解。在此基礎上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據。
(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進行定期的價格評價，評價的依據可以參考價格檔案、價格目錄并結合當時的市場信息、采購環境等給出評價結論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規范化，提高公司采購價格管理水平。
(3)加強采購價格的審批、監管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強采購價格的審批、監管力度。管理人員要進行把關，執行管理職，責，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現。
六、采購風險的回避
通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風險規避方案，以控制和降低軍工企業采購過程中的各類風險。
(l)建立采購風險管理和評估機制
采購風險管理是企業采購管理的重要內容，軍工企業應該建立有效的采購風險管理和評估機制，有效的采購風險管理可以減少和控制采購給企業帶來的各種風險。第一，樹立正確的風險控制意識，從經濟上、法律上明確風險管理人員的職責；第二，給與風險承擔者適當的采購資金籌措權、決策權、利益分配權，讓決策者在行使權利時，充分考慮日益變化的企業內、外部環境，謹慎決策；第三，實施獎勵制度，調動風險承擔者的積極性。第四，應明確風險損失賠償的方式，有效的進行風險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風險評估機制，全方位評估戰術層、戰略層和運作層上軍工企業采購風險可能帶來的，包括預期風險、中期風險和后期風險的評估等。
(2)維護和開發良好的合作伙伴關系
采購商控制產品質量、交貨期、售后服務、價格、技術等方面的采購風險的最有力保障是良好的合作伙伴關系。建立良好的合作伙伴關系有利于采購商協調對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關系發展評估體系，加強合作伙伴關系開發力度，對優秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術研發和創新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。
(3)建立分類別、分階段采購策略
軍工企業不同的發展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應一需求”波動引發的采購風險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風險。依照所要采購商品的特征、數量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應商等進行分門別類，建立可選供應商資料和企業采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業能夠從優秀的、高技術水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質量、高管理水平的供應服務，可以對供應商加大管理投入力度。
(4)建立信息共享平臺、加強溝通交流
為了方便企業選擇合適的供應商和產品，應當建立專業化的采購信息平臺，及時地與供應商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業更準確、更方便地管理“供應一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風險，及時的溝通也有利于采購企業實施應急措施，防止意外發生。還能得到來自供應商對產品應用和技術革新方面的建設性建議。
(5)加強合同管理，建立信任保障機制
采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業化、實用性、有效性、責任明確等原則，符合國家法律規定，還需加強合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發生。另外，軍工企業之間也要建立相互信任的保障機制，誠信為本，通過加強信任程度來保證合同的準確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風險。
(6)降低采購商的過分依賴性
采購商在產品質量和技術方面往往容易對個別供應商產生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發的供應風險。一方面，軍工企業制定采購備選方案及備選供應商，盡可能分散采購風險；另一方面，軍工企業對重要供應商派遣專職工作人員進行監督管理。
(7)縮短采購供應鏈的長度
為了降低供應鏈各個環節在交互過程中發生風險的幾率，可以通過縮短采購供應鏈的長度來減少風險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發的一系列的難以預料的風險。還應增強采購供應鏈的有效性，去除不必要環節，從而大大降低采購管理風險。
(8)實施采購外包策略
采購外包策略是軍工企業將部分或全部采購業務外包給第三方采購服務公司或其他企業，間接獲取外界資源，以提升企業核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉移軍工企業的采購管理成本，以突出和加強核心業務的管理，這種方式對一些中小型企業作用非常巨大。
(9)提高采購從業人員的專業管理水平。
電子商務管理論文2800字(一)：電子商務與供應鏈管理的概念及內在聯系論文
摘要：隨著科學技術的飛速發展和社會經濟水平的不斷提升，電子商務發展前景一片大好，并且企業供應鏈運作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務和供應鏈管理之間的密切關系。從實際角度出發，對電子商務和供應鏈管理的概念予以分析，在此基礎上探尋兩者之間的內在聯系。
關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯系
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02
當前時代是信息化時代，電子商務已經融進了我們的生活，電子商務現在開始由時尚化日漸向生活化方位轉移，社會上越來越多的行業都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務
電子商務，是通過應用計算機技術，以電子交易方式在全世界方位內進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網絡平臺，集產品買賣和付款以及服務等于一體的經濟活動。
對于企業而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業在全球范圍內創設銷售網絡結構體系；二是企業可以提供不同類型商務活動全面數據信息內容，處理企業生產以及銷售環節中的信息收集困難等問題；三是減少企業進入市場的若干環節，助力企業拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網上談判形式為彼此促成合作；六是為企業一方提供堅實的質量支撐；七是方便顧客網絡檢索所需商品種類與詳情。
二、供應鏈管理
供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產品的供應鏈。供應鏈管理則是指調整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產生的“流”，集成和協同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產品在正確時間點，根據正確的數量和優質的質量、合理的狀態，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經濟成本。
1.供應鏈管理將所有節點視為統一整體，然后達成全過程戰略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業職能部門作為基礎，但是由于企業和企業間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產生諸多矛盾和沖突，企業和企業間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內，從原材料、零部件采購，直至產品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節點上的企業一定要實現信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。
2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態，這是一種新型管理手段，會將不同企業統統集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質量，企業間的強強聯合最為關鍵。只有如此，才能實現全局最優化發展局面。
3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統庫存思想理念表明了，庫存是保障企業生產和企業銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業和其他企業在不同市場環境下達成了庫存轉移，企業庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業成員間要通力合作，形成戰略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優地節約投入成本額度。
4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經營方位。無論是供應鏈節點中企業數量多少與否，也無論企業類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發展前景。
三、電子商務與供應鏈管理的內在聯系
當前，全球每天都會有數以億計的交易活動產生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產品研發、策略型資源獲得、產品加工生產，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。
1.電子商務是供應鏈管理的集成驅動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協作樣態，所涉內容繁多，包含了需求預測內容和產品設計內容以及商品外購、服務客戶等內容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術支撐和發展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續競爭力倍增。
2.供應鏈管理是電子商務發展的理論依據。企業建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據，之后在此基礎上使用新型技術模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發展平臺，這樣才能實現全球化的電子商務發展。
3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發展方向的電子商務提供了一個優異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業內部和區域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業合作模式和跨區域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發現中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結語
綜上所述，全球化電子商務系統建立是大勢所趨，以互聯網和電子商務技術為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產出的新平臺出現，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業與企業之間的溝通協作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。
電子商務管理畢業論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業物資管理分析論文
摘要：利用電子商務技術進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。
關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理
電子商務技術作為一種新興技術，基于信息化市場的擴張，憑借其商業模式上的創新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統企業從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發，將原有管理模式和銷售業務與電子商務進行互補結合。
一、企業物資管理的特點
目前，信息化是物資采購管理業務的基石。傳統物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現，恰好解決了這一問題，使得企業得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業內部網絡，從而實現統一管理資源共享。隨著行業規模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監管成本。在業務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。
二、采購環節
2.1采購申請和審批流程
采購環節最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產經營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產進度，就會影響企業的正常生產秩序。為避免這些問題出現，可從三方面著手加強管控：第一，生產、經營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產經營計劃和企業發展目標，結合現有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。電子商務環境下的物資采購和管理具有它的優勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發生問題，釀成大錯。所以，加強網絡物資信息收集、網絡詢價議價、采購運輸、到場配發等環節，是企業和物資采購人員應當加強的。若企業缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業的生產經營秩序。采購申請指的是企業生產經營部門基于物質需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權，厘清各關系部門的權責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據成本預算和市場行情提出采購申請，依照規定辦理請購手續；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產經營需求相符，采購內容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應商
采購方的生存和發展與供應商的實力、行業信譽和產品質量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰略合作伙伴關系，企業要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優秀供應商一定的優惠，確保供貨源穩定可靠，促進企業經營生產活動可持續發展。
2.3控制采購價格
第一，完善采購定價機制，通過協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構成，通過市場調研，時時關注其價格波動情況，并根據其市場價格波動規律分析其供求關系和市場行情，構建采購價格數據庫。
2.4建立采購合同內部審查制度
一是審查采購合同的內容。檢查合同內容是否嚴密、完整，是否符合法律規定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產生的過程。合同產生過程的審查實際是對合同產生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環節和結算環節的工作流程，也就是審查采購標的物的數量和質量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據規定預留了質量保證金等。
三、驗收環節
健全采購驗收制度，規范驗收流程，是該環節的主要工作內容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規格、品種、質量和數量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續。再次，及時上報存在問題的物資，深入調查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續，規定貨物出庫、退貨款回收等相關內容。
四、付款環節
在付款環節，如果付款方式不當，不嚴格審查付款流程，致使付款金額超預算，企業不僅將因此蒙受經濟損失，信譽度也會降低。為避免此類問題發生，可從三方面著手加強管控：一是健全預付賬款及定金的授權審批制度；二是嚴格審批流程，采購預算、合同、審批程序、驗收手續、發票等手續通過審核后才允許辦理付款；三是定期與供貨商審計核對應付款項和票據，如有賬款金額與實際不符，應立即核查糾偏。
論文引用的內容要按順序標注，文獻用阿拉伯數字加方括號頂格寫，然后再寫作者著名等，不會寫參考文獻的不要緊，關注學術參考網就可以查看更多優秀的論文參考文獻了。下面是小編收集的關于物流管理論文參考文獻來和大家一起分享。
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