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關鍵詞：戰略管理；問題；對策研究
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：企業戰略管理的問題及對策研究
收錄日期：2013年4月8日
1965年美國管理學家安索夫出版了《企業戰略》一書，戰略管理一詞開始成為企業管理方面的專業術語。戰略管理最初興盛于西方，尤其是20世紀八十年代，美國管理學大師邁克爾?波特提出的競爭戰略理論廣泛應用企業管理實踐，并取得了顯著的成效，戰略管理開始被全世界的企業所重視，逐漸成為企業管理的一項重要內容。由于我國的市場經濟發展較晚，企業戰略管理方面還存在很多問題，導致戰略管理在許多企業實際應用中的效果并不理想，這就需要加強對企業戰略管理的研究，提出解決之道。
一、戰略管理亟須解決的幾大問題
當前，我國企業戰略管理中存在很多問題，極大地影響了戰略管理的實際效果。總結起來，主要有以下幾點：
（一）管理層缺乏戰略意識。在我國，多數管理層對企業的戰略管理僅僅停留在口頭上，說著重要，做著不重要。企業的管理層，尤其是高級管理者，不僅僅要處理好企業的日常事務，更重要的是有充足的時間對企業發展方向等重要問題進行系統的思考，從企業戰略管理層面對企業如何發展進行梳理，理清楚企業的發展脈絡，明晰企業最重要的優勢是什么，劣勢表現在什么地方，制定出符合企業實際情況的戰略措施，進而采取優勢力量彌補企業的薄弱環節，增強企業的競爭力。
（二）戰略管理缺乏整體性。戰略管理是由多個層次的戰略共同組成的戰略體系，是一個整體性戰略。企業戰略管理自上而下由三部分組成，最上層為總體戰略，中間層為業務層戰略，最底層為職能層戰略。其中，部分企業沒有總體戰略，直接就過渡到業務戰略，缺少整體戰略的指引；部分企業沒有競爭戰略，只有一個整體戰略，只能起到畫餅充饑的作用；最重要的是大部分企業根本就沒有職能戰略，使得企業戰略管理成為了無根之萍，難以實施。企業戰略管理作為一個有機的整體戰略，應該制定三個層次的戰略內容，使之相互依存，互為支撐，只要這樣，戰略管理才會發揮應有的作用。
（三）戰略管理缺乏長期性。戰略管理是企業長遠的發展藍圖，不能夠朝令夕改。很多企業在發展過程中，雖然已經制定了完善的戰略管理，但是由于產品銷售困難、資金缺乏等各種原因，經常會對企業的戰略管理內容隨意修改，缺乏戰略管理的長期性。這常常造成企業的員工無所適從，不知道企業的未來怎么樣、有沒有發展潛力，導致公司優秀員工的流失、管理水平的快速下降，給企業的發展帶來不利影響。
（四）戰略管理缺乏科學分析。企業在制定戰略管理時，應該采取科學的方法，不能任由領導個人偏好決定企業的戰略管理，否則，這樣制定出來的戰略管理會對企業造成重大的損失。在這方面，當年巨人集團的快速衰敗就是鮮活的案例。目前，我國多數企業仍然實行的是人治管理，企業管理層在處理問題時，往往不經過科學分析，而是主觀草率地做出有關決定，不可避免地出現了各種經營失誤。企業戰略管理應該采取科學的方法與工具進行分析，利用戰略管理的有關理論知識，并結合企業的實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎上科學地制定企業戰略，防止出現假、大、空的企業戰略。
（五）戰略管理缺乏創新。創新，是一個企業的靈魂。企業無論是做管理，還是做產品，都不能生搬硬套，都要有一定的創新思維，只有這樣，企業才能夠做大做強。企業的戰略管理活動，只能學習借鑒一些好的企業的優秀做法，而不能拿來主義，直接挪用。許多企業都在學習海爾公司的先進管理經驗，但是都目前為止，全國還是只有一家海爾，沒有任何企業通過模仿海爾的管理取得了成功。企業的戰略管理，要結合企業的實際情況，認真加以思索，形成符合企業發展情況的戰略管理之路。
二、應對措施
針對戰略管理中存在的五大問題，本文有針對性地提出了具體的策略措施來加以解決，從而發揮出戰略管理的重大作用，促進企業的快速發展。
（一）進一步提升管理層的戰略管理意識。凡事預則立，不預則廢。對于企業的戰略管理，領導層一定要加強戰略意識，認識到戰略管理的巨大作用，讓戰略管理早日在企業中發揮出應有的作用。在當前激烈競爭的市場環境中，企業應該把戰略管理當作企業生死存亡的大事來對待，要時時講戰略管理，時時重視戰略管理。企業的領導層，要懂得放權，學會授權，把工作進行分解，把日常管理工作從自身的工作范圍中分離出去，從而有時間對企業的宏觀發展進行思考，掌控企業發展方向。企業領導層應在企業的會議中進行宣講，讓廣大員工也認識到戰略管理的作用，同時，企業可以聘請外部的有關專家、學者對企業戰略管理的有關知識進行講解，普及戰略管理思想，提升員工戰略素養，形成人人重視戰略管理的良好企業氛圍。
（二）健全戰略管理體系。企業戰略管理是一個統一的管理系統。針對戰略管理體系不健全的情況，企業應該加以補充完善，形成完整的戰略管理體系。首先，對于整體戰略，企業要從全局加以分析，知道企業要做什么，發展方向是什么，方向找準了，企業發展就不會出現偏差；其次，對于業務戰略，企業要知道怎么做、如何做，對競爭對手的情況加以分析，制定出針對性的競爭措施，提高企業的競爭力；最后，對于職能戰略，企業各部門要制定具體的策略措施進行實施，只有職能戰略成功實施了，企業的戰略管理目標才有可能實現。
（三）持之以恒的實施戰略管理。戰略管理是一項長期性的工作，企業要持久地予以實施，不能半途而廢，朝令夕改。戰略管理制定后，不要隨意進行更改，要持之以恒的堅持下去，只有這樣才能成功。越是瞬息萬變的經營環境，越是能夠體現出一個企業戰略管理的水平。當企業經營環境發生變化時，要善于根據競爭環境、競爭對手的變化對戰略管理進行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更強的操作性，更加能夠提升企業的管理水平，促進企業經營業績的提高。
（四）采用科學的戰略分析方法。戰略管理的制定，需要采用科學的分析方法與工具。在制定戰略管理之前，首先要對企業外部環境進行分析，尤其是重點對行業環境進行分析，找出企業面臨的機遇與挑戰；其次對企業內部環境也要進行評述，發掘出企業的優勢與不足之處；然后，利用SWOT分析、價值鏈分析、波士頓分析等戰略工具進行系統的分析，結合公司的實際情況制定出合理的企業戰略，從而實施有效的企業戰略管理。
（五）加強戰略管理創新。企業戰略管理應該合理地進行創新，通過戰略管理的創新，改變企業之間相似的戰略管理方式，從而使企業的戰略管理適應企業的發展。企業戰略管理創新的重點應放在競爭戰略方面，因為企業間的競爭是否成功就在于企業的競爭力。競爭戰略是戰略管理中十分重要的一個環節，也是企業最有能力進行創新的地方，當然，戰略管理的創新不僅僅局限在競爭戰略方面，生產戰略、營銷戰略等方面都可以進行創新，通過創新，形成企業行之有效的戰略管理體系。
企業戰略管理中都會存在這樣或那樣的問題，只要認真地加以研究，采用有效的方法加以解決，企業的戰略管理就會越來越完善，更加有效地提升企業的戰略管理水平，促進企業經營業績的提高。
主要參考文獻：
[1]畢睿罡.企業戰略管理淺談[J].創新科技，2010.5.
一、企業戰略管理的涵義
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
六、企業戰略管理的積極意義
論文摘要：企業戰略管理已經成為現代企業管理學科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業指出正確的方向。而且還包括讓企業沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。本文對企業戰略管理理論的發展過程進行了闡述。分析了企業戰略管理的過程以及戰略風險的構成，提出了企業戰略理論的發展趨勢。
企業戰略管理是企業最高層次的核心管理，其定義為：企業確定其使命，根據其外部環境和內部條件確定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行規劃。并發揚其內部能力將這種規劃和決策變成現實，以及在實現過程中進行控制的動態管理過程。現代企業所面臨的是一個復雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須了解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。
一、戰略管理理論的發展過程
(一)傳統戰略管理理論
傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：
1 設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業內部的優勢與劣勢與外部環境的機會與威脅相匹配。并將戰略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。
2 計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰略產生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰略應詳細具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。
3 定位學派。波特以1980年《競爭戰略》和1985年《競爭優勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響企業競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的結構；二是企業在產業中的競爭地位。傳統戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業所處的環境變得復雜多樣化，這一理論就不再適應企業的需要。
(二)競爭戰略理論
競爭戰略理論是以產業競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾·波特在《競爭戰略》一書，提出了以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論，構建了關于企業競爭戰略的基本分析框架，提供了相關研究企業競爭戰略的分析工具。論述了企業競爭戰略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優勢》一書，書中形成了系統模式——波特模式。波特企業競爭戰略理論的主要觀點是：行業吸引力是贏利性的主要決定因素，企業的恰當定位是獲取競爭優勢的基礎。與傳統戰略理論相比，競爭戰略理論有了一定的進步，但由于競爭戰略理論缺乏對企業內部環境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現代戰略管理理論
20世紀90年代企業所處的競爭環境空前激烈，所以基于企業核心資源、能力和知識的現代戰略管理理論孕育而生。基于資源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業持久競爭優勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰略價值，即具有提高企業效率和效能的能力；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業競爭優勢在于企業的核心競爭力，而核心競爭力是指企業生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻；競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業是把專有知識整合成產品的組織。企業特有的知識是企業擁有持久競爭優勢的有效途徑。
二、企業戰略管理過程及戰略風險分析
企業戰略管理過程可以分為：戰略分析、戰略制定和戰略實施三個環節。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業選定的戰略方案而采取的各種措施。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態的過程。
轉貼于
戰略風險是從戰略管理過程中派生出來的，在戰略分析、選擇和實施中由于每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。這樣就構成了企業戰略風險的整體。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業是處于一種復雜多變的競爭環境中，其所面臨的戰略風險并不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業在核心運作過程差而產生的風險；資產損失風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值，比如知識產權或者是資產的自然條件發生退化時產生的風險：競爭風險是由于競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險；商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業才有可能在行業中立足。
三、企業戰略管理發展趨勢
(一)企業戰略的競爭空間在不斷擴展
行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。
(二)企業的戰略要具有高度的彈性
當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。
(三)制定企業戰略的主體趨于多元化
由于信息技術的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業生態系統”
對一個單獨的企業來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統。并且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環境中。使優勢潛能充分發揮，降低經營成本和經營風險。
【關鍵詞】勢；企業戰略；戰略框架
一提到企業戰略管理，大家耳熟能詳的大都是西方的各種戰略理論和工具，像SWOT分析、五種力量模型等等。其實，中國傳統戰略思想博大精深，相關著作也浩如煙海，不過由于中國長期處于封建社會，工業商業欠發達，這些戰略思想主要應用于軍事與政治領域，在經濟領域應用較少。但是，隨著市場經濟制度的建立和不斷完善，中國的許多專家學者在引進經西方的各種戰略理論和工具的同時，開始嘗試著對傳統的戰略思想進行深入挖掘，致力于創建中國本土化的戰略理論。本文秉承這一研究思路，嘗試著從中國傳統戰略思想的核心概念之一“勢”的角度對企業戰略作了新的詮釋。
一、“勢”的概念
“勢”是中國傳統戰略思想的核心概念之一，但對其下一個明確的定義卻非常的困難。因此，許多古代學者喜歡用比喻來談“勢”：李斯以“廁中鼠”與“倉中鼠”的不同表現來解釋“勢”；韓非則認為，“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。故立尺材于高山之上，下臨千仞之溪；材非長也，位高也。桀為天子能制天下，非賢也，勢重也。堯為匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千鈞得船則浮，錙銖失船則沉，非千鈞輕而錙銖重也，有勢之于無勢也。”
那么，到底什么是“勢”呢？筆者認為，“勢”是指一種不以人的意志為轉移的必然趨勢，是事物發展的客觀規律，人們對“勢”的種種解釋，實質上都是在這一基本含義的基礎之上延伸出來的。
作為一種發展趨勢和客觀規律，“勢”具有隱蔽性、廣泛性和動態性三個鮮明的特點：首先，“勢”是無形的，具有隱蔽性的特點。任何發展趨勢和客觀規律，都不可能是顯而易見的，其必然隱藏在錯綜復雜的環境變化之中，只有認清事物背后的“勢”，才能不被各種復雜的表面現象所迷惑；其次，“勢”是廣泛存在的，上至國家社會，下至企業個人，都有“勢”的存在，明白這一點，我們就可以順應和借助各種各樣的“大勢”和“小勢”，在工作學習中游刃有余；最后，“勢”是不斷變化的，是動態的。隨著時間的變化，好“勢”與壞“勢”會相互轉換的。如果不能很好的把握時機，好“勢”也可能變為壞“勢”。
二、勢與企業戰略管理
企業戰略的定義是多種多樣的，從“勢”的角度來看，企業戰略是研究如何用“勢”從而幫助企業獲得長期生存和發展的整體性決策。在這一定義中，幫助企業獲得長期生存和發展是戰略目的，而研究如何用“勢”則是戰略的核心，是實現企業戰略目標的有效手段和方法。一般來說，根據企業對環境的能動程度，由低到高可以將戰略上對“勢”的運用可以分為順勢、借勢和造勢三個不同的層次。順勢是被動的適應環境，借勢是對環境的創造性適應，造勢則是去主動的管理環境，改變環境。下面用“勢”的三個層次與西方的主流戰略理論討論它們之間的關系。
（一）順勢與古典戰略理論
順勢，就是指順應企業環境的發展趨勢，遵循客觀規律。《孫子兵法》云：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”這里是講要遵循事物客觀規律，如搬木石，用力搬它事倍功半，利用勢推動它則事半功倍。
西方的古典戰略理論實際上包括戰略規劃學派與環境適應學派。戰略規劃理論的本質是尋求企業內部資源與環境中所蘊含的機會匹配，其代表性的分析工具SWOT分析就是通過分析企業的資源與能力找出企業的優勢、劣勢以及通過分析環境發現其機遇與威脅，從而采取戰略行動。環境適應學派認為，環境的變化是不確定的，因此企業要通過審視環境和不斷地嘗試新戰略來確保和環境變化相適應。盡管這兩派學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的，這主要體現在：（1）企業戰略的出發點是適應環境，環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展；（2）企業戰略的核心是資源的配置方式，即如何以企業現有的或計劃的資源與目前外部環境中的機會相配合，以及各種資源如何在企業戰略經營單位和經營活動之間配置。由此可見，古典戰略理論實際上就是尋求發現企業環境的發展趨勢，遵循其客觀規律使企業得以長期生存和發展的過程，這與順勢的核心思想本質上并沒有差別。
（二）借勢與產業組織理論和資源基礎理論
對于企業來說，僅僅被動的去適應環境是遠遠不夠的，借勢是比順勢更高層次上的勢的運用，借勢更強調對環境的主動性和創造性的適應。荀子說，“君子性非異也，善假于物焉。”意思是說即便是聰明睿智的君子與大多數人也沒有什么根本的不同，他們之所以會取得非凡的成就，就在于擅長“借勢”。
轉貼于
借勢包含兩種基本的途徑，即借外勢和借內勢。外勢既包括不同產業之勢，也包括其他企業之勢，這與產業組織理論和資源理論中的資源外取戰略是密切相關的。產業組織學派的核心思想是：企業的競爭戰略必須將企業同它所處的環境相聯系，而行業是企業經營最直接的環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業潛在的利潤水平。企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而獲得競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處行業的贏利能力，即行業的吸引力；一是企業所在行業的相對地位。該理論實際上就是在講如何選擇和借助有吸引力的“行業勢”來形成競爭優勢的。
借勢的另一種途徑就是借助企業內部的各種勢，其中即包括人、財、物等有形之勢，也包括企業文化、品牌、組織能力等無形之勢。資源基礎論認為：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的而且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。所以，根據資源基礎論的觀點，企業戰略就是確定和評價公司的各種資源和能力，從中選擇最有價值的、難以模仿的資源作為重點培植的對象，依靠他們幫助企業獲得競爭優勢。這一過程實質也是在講怎樣借勢的過程。
（三）造勢與核心競爭力理論及戰略理論的最新發展
造勢是最高境界的用勢行為，是指企業在經營的時候，不能僅僅去被動的適應環境的變化，還要能夠主動地去管理環境，對復雜多變的外部環境施加影響，使之朝著有利于本企業的方向發展。
其實，核心競爭力理論以及戰略理論的最新發展大多都是圍繞著造勢理論展開的。普拉哈拉德和哈默認為，從本質上來講，企業核心競爭力是指企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭。總之，一個企業要成功就要培養自己的核心競爭力，要勇于打破“舊勢”，創造“新勢”，成為游戲規則的制定者與破壞者。
戰略理論的最新發展主要包括超強競爭理論和“競合”學說。超強競爭理論是達維尼在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關系時提出的。他認為，今天的企業處在一種優勢迅速崛起并迅速消失的環境，任何企業都不能建立永恒的競爭優勢，因此必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，從而使公司能夠在較長時期內保持競爭優勢。這一連串短暫的行動就是在“造勢”。“競合”學說是將博弈論引入戰略領域后提出的戰略觀點，該理論強調游戲規則的可變性，認為通過實施威脅、承諾、針鋒相對等戰略手段能夠改變競爭對手的預期，從而改變其行為，進而改變環境。從本質上看，核心競爭力理論、超強競爭理論和“競合”學說是一脈相承的，它們其實都是在討論為什么和怎樣“造勢”的問題，都是在探討在企業外部環境變得越來越動態和復雜的情況下，企業應該如何對外部環境施加影響，從而使環境向著與己方有利的態勢轉變。
三、結論
綜上所述，我們可以得出如下結論：勢與企業戰略管理有著非常密切的關系，事實上，如果用“勢”的概念來描述企業戰略管理可能更貼切，而且順勢、借勢和造勢的戰略框架幾乎完全可以涵蓋西方的各種主流戰略理論。東西方管理在本質上并沒有什么不同，只不過可能相同的意思用了不同的語言來描述罷了。
“善弈者，謀勢；不善弈者，謀子”是古人對弈棋之道的經驗性概括。其實，經營企業也是一樣的，要顧全大局，籌劃全盤，“謀勢”而不僅僅“謀子”，這樣才能使企業保持持久的競爭優勢。如果目光短淺，只注意眼前的蠅頭小利，卻忽略了對勢的把握，則很有可能“丟了西瓜，撿了芝麻”，不利于企業的長遠發展。
引言
隨著信息技術的發展，傳統的競爭方式逐步發生改變，基于平臺技術的企業彰顯出強大的生命力。致力于成為連接用戶和商戶的平臺企業越來越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）。這些企業都通過實施平臺戰略成為世界互聯網行業的領先者。平臺企業發展速度遠遠超過了傳統企業，谷歌以每年近乎157%的復合增長率快速發展，臉譜網（FaceBook）團寶網（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統企業2000―2010年營業額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長[1]。平臺代表了一種日益重要的商業模式，競爭的結果呈現出贏家通吃現象，處于主導地位的平臺幾乎占領整個市場，具有獲得超額壟斷利潤的市場勢力;規模小的廠商很難與大廠商爭奪消費者，難以在激烈的競爭中脫穎而出，具有較高的失敗率。可見，互聯網行業體現出“馬太效應”。因此，對于平臺企業來說，由于用戶的雙邊特征，致使傳統的戰略管理理論難以發揮指導作用，本文擬從戰略管理過程的視角對平臺企業進行研究。試圖找出平臺企業戰略管理過錯的差異性，為平臺企業的戰略管理過程提供借鑒。
一、平臺企業的基本內涵
（一）平臺企業的定義
平臺可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易服務。Rochet和Tirole等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎。他們認為，一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費標準將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]，本文簡稱為平臺企業。平臺的研究對象涉及買方、賣方和第三方（平臺企業）。平臺企業的主要特征是具有網絡規模性和網絡外部性等平臺效應。平臺效應在互聯網產業中更加明顯，平臺企業的成功取決于其產品黏性、資源整合、用戶基數等方面。
（二）平臺企業的分類
在現有的文獻中，鮮見對平臺企業的分類。本文參照Evans [3]的觀點，從雙邊市場的角度將平臺企業分為3種類型。
1.市場創造型平臺企業
特點是方便雙邊用戶的交易，能通過中介平臺來提高搜索交易對象的效率和買賣雙方配對成功的可能性。電子商務平臺、房屋中介、超市等都屬于這類雙邊市場。例如，淘寶網，由于消費者已經無法滿足在當地進行實體購物體驗，對于新產品的需求越來越強烈，淘寶通過創建網絡購物平臺，滿足消費者的購物需求，同時為大量的商家提供了新的產品渠道，短時間內聚集大量的賣家和買家，使得平臺產品多樣化，買家能夠突破地理因素和時間因素等限制購買商品，提高交易成功率，并通過支付寶的安全支付功能將阿里旗下眾多產品進行整合，增加用戶的轉移成本和用戶粘性，是比較典型的市場創造型的雙邊市場。
2.受眾創造型平臺企業
特點是多吸引觀眾、讀者和網民等，企業對平臺有較強烈的廣告投資欲。電視、報紙、雜志、網站等就屬于這類市場平臺。例如，新浪網是國內比較受歡迎的門戶網站，不斷更新最新消息和新聞，覆蓋面廣、信息全面、網站流量大，有大量網民和較高的市場知名度，吸引大量的企業在新浪網站上進行廣告宣傳。平臺企業的廣告收入是其主要收入來源之一。
3.需求協調型平臺企業
特點是能幫助兩邊的用戶通過平臺來滿足相互的需求。Windows 操作系統、銀行卡系統等都屬于這種雙邊市場。例如，銀行卡，是銀行推出的能夠幫助用戶和銀行更快速方便辦理業務的一種平臺系統，用戶可以通過銀行卡進行自助業務辦理，節省到柜臺辦理的時間;而銀行也通過對銀行卡的管理代替對用戶本人的管理，節約了運營成本，用戶和銀行的不同需求都得到了滿足。
以上三種類型的平臺企業大致涵蓋了目前市場中平臺企業的基本形態。由于近二十年來互聯網高速發展，基于互聯網的電子商務平臺成為研究的熱點。
二、平臺企業戰略管理過程
（一）構建平臺商業模式
一般來說，平臺商業模式的建立可以分為步驟。
1.選擇平臺類型
首先觀察是正在運營的平臺企業商業模式，分析市場上潛在的影響因素，并對本企業的資源與能力進行辨識和評估，分析客戶需求，尋找創新機會，并努力形成差異化優勢。企業依據類型選擇和創新性要制定平臺框架、做好市場調研、客戶群鎖定，市場管理政策、以及資源整合的相關調配，并要盡作出備案并做好風險評估和預案，盡量做到最優化決策。
2.核定業務范圍，分析交易模式和平臺運行流程
包括對客戶人群的定位，平臺雙方的交易方式，資金與雙方信息的溝通傳遞等。確定業務范圍應以企業的核心能力為基礎，明確核心業務范圍和增值環節。核心業務與衍生業務之間存在明顯的主次關系，衍生業務開發者的創新必須符合主營業務開發者的戰略發展，核心業務的開發更有利于滿足既定客戶群需求。
3.確定盈利模式
與傳統企業不同，平臺企業盈利并不通過直接銷售產品而獲得利潤，而是構建一個商業系統，讓買賣雙方參與進來。所以平臺企業的盈利基礎在于盡可能的吸引買賣雙方在自己的平臺進行交易，平臺兩邊的用戶越多，平臺的價值就越大。對于不同的用戶，企業可以采取不同的營銷策略來吸引用戶參與。平臺可以采取交叉補貼的策略對不同的用戶進行定價，通常是低付費者享用高付費者的補貼。例如，騰訊QQ對用戶采取免費策略，而通過收取廣告商的費用來獲得盈利。
4.制定競爭策略
平臺企業通常會采取以下競爭策略：施行平臺差異化戰略;采取排他性舉措[4]。隨著平臺應用的不斷成熟，平臺企業不僅要考慮來自雙邊平臺的競爭，還要考慮三邊平臺企業和縱向一體化戰略企業的競爭[5]。平臺的定價策略主要有掠奪定價、交叉補貼和捆綁銷售等。平臺的特性決定了即使企業擁有市場壟斷的地位和能力也不能獲得壟斷利潤，所以無論哪種策略都必須要考慮到平臺兩邊的平衡性。
（二）構建平臺生態系統
平臺生態系統，是保證平臺運營的基本組織形式。其構建過程如下。
1.確定互補品種類，選擇互補品開發商
平臺企業處在產業鏈中間的位置，是連接上下游的媒介，通常不會自行開發接入到平臺的產品都自行開發，尋找合適并可以長期合作的互補品開發者至關重要，并且要處理好與互補品開發者的關系，要兼顧雙方利益的平衡，盡量避免與合作者產生糾紛。
2.戰略合作與市場協同
平臺企業剛剛進入新市場時，很難迅速提升市場占有率、在行業競爭中處于優勢地位。企業可以尋求合作伙伴，達成利益共識，形成戰略合作，進而提升企業的市場份額，增加用戶資源。開發者通常缺乏強大的用戶群體作為支撐，而平臺企業能夠彌補這個缺點，從而形成市場協同。
（三）實施平臺戰略
平臺戰略實施過程主要分為兩個階段。
1.平臺業務的開發
由于技術進步等因素，市場可能在短時間內發生巨大的變化。平臺企業要抓住市場的機遇及時開發新業務、新產品，不但能夠填補原產品的市場，并對新市場具有吸引力。新產品的推出還可以強化企業的差異化優勢，擴大市場份額。例如，騰訊公司及時地研發并適時推出微信產品，成功的搶占了市場，提高了企業的影響力。而NOKIA公司不能及時緊跟市場趨勢開發出適合消費者需求的智能手機，造成企業運行的困境。平臺企業在新業務的開發時要能夠識別市場的發展趨勢，謹慎地對待，不要盲目地投入以免造成損失過大。在產品處于衰退期時，平臺企業需要及時推出新產品來保護市場份額。
2.反饋與評價
平臺企業在實施的過程中，應及時對實施效果進行反饋和評價。根據實施效果和行業變化對戰略進行調整，改進不足之處，形成更全面的競爭優勢。
三、騰訊公司平臺戰略分析
騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。2004年6月16日在香港聯交所主板公開上市，其主要產品有IM軟件以及相關增值服務產品。2014年進入全球互聯網公司十強。截至2014年，QQ注冊用戶超過8億，為中國使用人數最多的即時通訊軟件。
（一）騰訊QQ平臺戰略發展歷程
騰訊公司目前有四大主營業務，分別為QQ即時通訊、騰訊門戶網、拍拍網和騰訊游戲，都采用平臺商業模式。QQ平臺形成最早，且較具有代表性，所以下面以QQ為例，分析騰訊的平臺戰略發展過程。
1.平臺誕生期
騰訊在成立初期，發現即時通訊市場上的空白與潛力，開始逐步實施以此為核心的平臺戰略。QQ對下載使用的用戶免費，然后通過收取廣告費來獲取利潤。注冊到平臺的平臺上的另一邊用戶的數量越多，平臺對每類用戶的價值也就越大[6]。
2.平臺成長期
騰訊在平臺發展中采取了一體化戰略、捆綁銷售和戰略協同等策略。騰訊為了實現業務多元化，推出了Q 幣，將旗下眾多產品線聯結，實現虛擬貨幣的現實增值。通過QQ平臺的收入，開發新的核心業務。2014 年騰訊第三季度總收入為人民幣198.08 億元，互聯網增值服務收入為人民幣 160.47 億元，占比為 81.01%，同比增長率達到38%。
3.平臺成熟期
隨著時代的發展，移動互聯逐步成為了下一步的發展趨勢。2007年以后，騰訊及時抓住了移動互聯的爆發式增長的市場機遇。2011年開始推出微信業務。在經過3年之后，微信已經成為了騰訊的核心業務之一;2014年微信的用戶已經突破4億，未來可能會取代QQ成為騰訊的第一核心業務。
（二）騰訊QQ平臺戰略分析
雖然QQ有大量的用戶群體，但是主要的客戶群體是年輕人，而對于其他的細分市場覆蓋明顯不足。例如，在游戲平臺的運行上，YY語音通訊憑借清晰的音質而對QQ形成強力的競爭。而且QQ在創新方面并不擅長，許多產品都是依靠模仿，缺乏原創性。
騰訊能夠及時的抓住市場機遇，并采取“基本免費+增值收費”、單向收費、捆綁銷售、戰略協同、一體化等運作策略。首先，通過免費來迅速占有市場，利用雙邊市場的特征進行交叉補貼，擴大市場份額，通過收取廣告費來獲取利潤;然后，通過增值業務形成價格歧視，利用增值業務的收入來加大企業研發力度開發新產品;最后，利用品牌效應和捆綁銷售來推廣產品，獲取更多的消費者剩余。而隨著用戶基數的不斷擴大，在下載過程中會默認附帶QQ音樂等其他產品，達到了產品推廣的效果，實現企業利潤最大化。此外，騰訊還在企業運營中建立了反饋機制，及時糾正在運營中的錯誤;在創新方面，能夠及時認清市場趨勢并開發新業務，并同時借助企業龐大的用戶資源和客戶高昂的轉換成本壓力，成功搶占市場。
四、結論與展望
「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較
「正文
戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。
一、企業戰略管理理論的發展
一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論的核心問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。
二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較
企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。
許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、資源、壟斷、人力資源、知識、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
2.以競爭為本的戰略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
3.以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
4.三種戰略思維的比較
以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。
以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的核心能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。
當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。
三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰
知識經濟是的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來市場、評估競爭狀況。
第二，盡管知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的、開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。
「
1.徐二明、王智慧：《企業戰略管理的發展與創新》，《首都經濟貿易大學學報》199 9年第1期。
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[論文關鍵詞]戰略管理會計 企業戰略 內容 方法
[論文摘 要]戰略管理會計是當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。本文從戰略管理會計的內涵、目標及特點闡述到戰略管理會計的主要內容和方法對戰略管理會計進行論述。
一、從企業戰略的高度來看戰略管理會計
1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合，提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上，以企業價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發，科學地審視、分析企業的經營現狀， 持續地降低企業經營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計， 企業管理者必須根據本企業自身情況，以市場為導向， 從長遠利益出發， 全方位地制定動態的戰略戰術，才可避免企業經營中出現的成本浪費現象， 時時為企業注入新鮮的活力，使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。
二、戰略管理會計的目標及特點
（一）戰略管理會計的目標
傳統管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。
（二）戰略管理會計的特點
與傳統管理會計相比， 戰略管理會計具有以下特點。
（1）戰略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰略管理會計提供更多的非財務信息；（4）戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性；（6）戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰略管理會計的主要內容和方法
（一）戰略管理會計的主要內容
戰略管理會計是近些年發展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰略管理會計主要研究了以下問題：
1．戰略規劃管理。戰略管理會計首先要從企業外部和內部搜集信息， 提出各種可行的戰略方案， 供高層管理者選擇， 協助其制定戰略目標。企業的戰略目標可以分公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。
2．戰略成本管理。戰略成本管理通過對企業自身及其競爭對手的有關成本資料的分析， 主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰略決策所需的信息。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。
3．戰略性經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關可靠的信息。應以戰略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。在經營決策方面應采用長期本量利分析模式。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。
4．全面預算管理。全面預算是企業在未來一定時期內各種計劃的貨幣數量表現。預算起到計劃、協調和控制的作用。預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎，根據戰略目標所確定的發展規劃和戰略決策制定當期計劃。
5．人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
6．風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。
7．戰略性業績評價。從戰略管理的角度看，業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化，并能有效地引導管理者的行為。它應包括財務績效衡量與非財務績效衡量（如顧客、內部管理和長期績效）。
（二）戰略管理會計的研究方法
戰略管理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業的經濟效益作出判斷，更注重企業的外部市場環境，強調企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業成本法。作業成本法是依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。（3）預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。
參考文獻
關鍵詞：企業戰略；管理；理論研究
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-01
在企業戰略化發展過程中，如何可以建立一個合理化的長期發展戰略方向，是企業在整個發展過程中需要迫切研究的問題。通過合理的配置企業化管理相關資源，對環境中不斷變化提高自身的競爭優勢和管理水平，保證企業的整個利益方向。企業的戰略基點是企業起始的方向，為了保證和逐漸提高合理的競爭，尋求合理穩定的關注于全局的整體規劃和布局，企業戰略的規劃和管理是具有大的宏觀環境，事宜的行業環境，行業相對競爭的形式和自身資源的相互利用性的，通過對企業管理的戰略分析可以很好的找到企業的發展立足點，從而找到企業的合理定位，選擇確定合理的戰略實施方案，優化企業管理方法，從而更好的在企業行業中尋找到合理的競爭方向。
一、企業管理戰略規劃的起源
企業管理戰略規劃這個概念早在二十世紀初期就漸漸開始實行起來，到二十世紀六十年代時開始逐漸發展起來，從初步的理論形成階段、經典理論整理階段、競爭理論實踐階段和現在的適合當代的企業戰略管理階段、通過各個階段的逐步發展可以了解到企業管理戰略管理在企業的發展中是至關重要的，是和企業的發展統一前進的。
1.初步的理論形成階段
對于早期的企業管理理論主要是研究企業中各要素對企業的影響，以及這些要素之間相互影響的問題。通過早期學者的研究確立了企業的基本管理職能主要是計劃管理、組織管理、指揮管理、協調控制管理。而計劃管理是整體管理中的重中之重，更是最基本的企業戰略管理思想。企業管理工作的重點在于創造組織的品質，如何將企業與環境組織相適應可以作為現代戰略企業研究的方向。
2.經典理論整理階段
對于經典理論整理階段，企業的發展規模隨著理論整理的發展逐漸形成，不斷壯大，管理的理念不斷深化和提高，管理的規模化要求不斷形成，逐漸的企業的經營與管理從初期的單一形式逐漸形成多元化的管理模式，企業管理理論的整理階段要注重研究與環境形式的內外相互的結合研究。其中分為設計企業的發展管理戰略理念，對企業的整體實力和機制有一個明確、清晰、合理的管理方針；對計劃確立一個合理的可控制、有意識的過程；對管理目標、項目情況和預算狀態有一定的分析，確定企業在發展過程中的行業地位，保證企業行業的結構分析和競爭地位；對戰略的基本形成有一個合理的信息處理能力、獲取相關知識、確立認知能力；對企業戰略管理相應的學習觀點有一定的了解，對市場所處的自然環境和不可預知能力有一定的判斷力，通過了解和學習，逐漸認識到環境組織的復雜程度，有助于確立相對合適的解決辦法；對于組織文化可以提高企業整體管理的人員的思想培養的提高；對政治因素的處理要保證合理的關注相關利益；對于企業管理中合理的分析方法和使用技巧可以對外界環境有一定的影響，管理者可以通過自己處理問題的思路合理的應對和解決；對于企業戰略管理權利問題上的研究主要針對各個方面的意見進行分析和判斷，從而確定合理的戰略意圖；對于企業戰略文化體系的研究主要是組織各種合理的因素進行整合，從而發揮合理的作用效應，其整體效果不會超過企業整體戰略理論和企業文化問題；對于企業環境與結果上的研究主要針對如何可以提高人們現有的環境，從而獲得更加受人關注的組織生態情況和結果，從而獲得結構與環境綜合的統一。
3.競爭理論實踐階段
合理的將企業行業內部的結構布局、企業核心能力、企業戰略資源發展相互結合起來。通過運用經濟學方法對企業內部的結構布局進行合理的分析，將結構與企業核心能力、結構與企業戰略資源的發展相互適應，創造合理的企業競爭戰略實踐階段 提高競爭優勢模式，通過培養企業的核心競爭能力，提高企業的競爭優勢，尋找較為有價值的核心競爭能力，這需要企業長期而持久的基礎發展，在企業結構的大框架下，合理的組合和分配，從而獲得合理的有一定代表性的競爭實際方式，再利用合理的企業管理運行方式提高企業的管理獨立運行能力，從而保證企業的整體實際競爭能力。
二、企業管理戰略規劃的理論延伸和發展
在競爭的企業管理戰略發展過程中，行業間競爭的趨勢日趨明顯，環境情況的變化程度和發展程度是不可以預知的，這造成了在實際規劃管理過程中，如何可以提高企業戰略上的行為和意圖，保證戰略矛盾不受到產業的影響，防止相關產業受到產業鏈上的依賴，在企業管理上要合理的控制企業的戰略矛盾，明確高層管理在適應性學習過程中戰略轉型的重要性。注重多元化轉型過程，利用生態基礎理論、動態分析方法、成本分析法等方法確定合理的戰略分析方法，從而用于管理企業戰略規劃過程中遇到的各種問題，保證行業競爭市場的持續發展和良好創新性的突破，創新思想的建立可以保證企業管理戰略的合理利用，保證戰略目標的持續性發展。
三、結論
綜上所述，通過企業戰略性管理發展過程的相關介紹，可以對其形成的整個過程有一定的了解和認識，對于企業管理者對于日趨激烈的技術創新發展，對于豐富的需求、對于信息科技等商業活動的競爭逐漸加快，企業管理戰略發展理論必將面對強大的沖擊情況。伴隨著企業發展地位和角色的轉變，多形式下的戰略模式可以保證企業戰略管理發展的快速化和穩定化，這有利于未來我國各行業企業之間合理的搭建形式多元化的理論形式，保證結構的合理發展，理論的相關融合，未來企業管理中戰略性發展將勢不可擋，必將以快速優質快發展的節奏大步向前。
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《企業戰略管理》是一門綜合性學科。該課程在教授過程中，普遍存在教學重點不突出、內容晦澀難懂、課程設置的情景嵌入不到位等問題。本論文在明確《企業戰略管理》教學定位和教學目標的基礎上，提出了：“1）課程教學中，突出重點；2）課程教授時，要通俗易懂；3）課程情景嵌入恰當”的具有一定科學性及可行性的教改方案。
關鍵詞：
企業戰略管理；難點重點；情景嵌入
企業戰略管理是一門情景嵌入式的綜合性課程，通過對這門課程的學習，學生應該能夠根據不同的環境做出一系列相應的戰略選擇。在這一系列的決策過程中，學生應該形成從戰略高度將各門專業課程的相關理論整合起來去解決企業宏觀和復雜問題的能力。因此，將企業戰略管理課程安排在整個教學計劃的最后階段，學習效果會更好。
一、企業戰略管理課程教學現狀
企業戰略管理課程是一門邏輯性很強的科學。而目前，企業戰略管理教程內容邏輯不清晰，缺乏現實意義。課程教授內容所嵌入的情景與現實相差較大，教授的主要理論與方法并不完全適用于現實情景，甚至采用的實例和案例與中國企業的戰略管理實踐相距甚遠。這些客觀因素的存在，導致學生在理解課程內容時，存在結構性的理解困難。國內企業戰略管理課程的教授內容難以理解，很容易讓學生失去學習的興趣。
二、企業戰略管理課程存在的問題及原因
1.教學重點不突出
教學重點是學生掌握知識的前提，突破難點是教學成功的關鍵。課程教授得好壞，取決于該課的基本內容是否被講透，重點與難點是否有被突破。對于接受課程內容的學生來說。是否真正理解教材基本理論和掌握了教案的難、重點，并把所學能應用到現實生企業管理中，是企業戰略管理課程教授成功的關鍵。在企業戰略管理教材中，我們不難發現，教材內容累贅，重點和難點不突出，擔心某個知識點沒闡述完整，讓學生理解不透徹，總是反復強調，反復敘述，讓學生學習起來很吃力，導致學生學習效果低下。究其原因，就是教材在編寫時，沒注意區分難、重點。
2.內容晦澀難懂
目前，企業戰略管教案編撰的內容在言語的敘述上不夠通俗易懂，這給學生的學習、理解帶來一定的困難。導致上述情況的原因主要有三個方面：一是國內的教材很大部分內容是從國外文獻和教材直接或簡介翻譯過來的，因受語言習慣、地域文化等影響，以至于這類教材的核心內容和思想不能得到充分地詮釋；二是教材內容脫使用過多的學術語言，脫離現實，缺乏實踐價值；三是教材在編寫過程中，編者沒從“使用對象”的角度上思考教材的可讀性。
3.課程設置的情景嵌入不到位
企業戰略管理教材引用的情景個案設置不合理，大多沒切合教學需求，偏離教案中心內容，以至教師在教學過程中，主題不明確、討論重點脫離教材核心內容，分析結論缺乏依據，使學生“不知所云”。這類的情景嵌入教學，盡管帶來一定的課堂活躍氣氛，但與課程的教學主題背道而馳，不但達不到想要的教學目標，還誤導了學生對企業戰略管理的實踐應用。
三、科學設置具有可行性的企業戰略管理課程
1.教學中，突出重點
幫助學生抓住課程重點，能提升學生學習積極性。為能幫助學生抓住學習該課程的重點，應采取以下方法：
1）“學習目的”，每次授課之初，明確告訴同學們本章學習的重點；
2）“本章要點”，課程結束后，總結該次課的主要知識點；
3）“思考題”，圍繞課程重點內容，設計思考題，學生通過回答問題，掌握課程重點內容；
4.“能力拓展”，能力拓展項目的開設，是為了能充分調動學生學習的主觀能動性，讓學生通過自己的研究活動，把握課程的重點知識。
2.課程教授時，要通俗易懂
講授企業戰略管理課程時，在注重教學內容的同時，也要重視教學藝術的創新，要研究學生在掌握課程知識過程中遇到的瓶頸。任課教師要根據學生的理解程度，避免語言的隱晦，盡可能地使用通俗易懂的語言進行講解，力求做到言簡意賅，有針對性地將復雜問題簡單化，從而降低學生學習的難度。
3.課程情景嵌入恰當
