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第1篇

（一）動員部署階段工作情況（30分，自評分28分）

1、建立健全組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。局黨組召開會議專題研究部署了廉政風(fēng)險防控工作；成立了領(lǐng)導(dǎo)小組并有一名領(lǐng)導(dǎo)班子成員分管；設(shè)立了廉政風(fēng)險防控工作辦公室并有專人辦公；制定了縣商務(wù)局廉政風(fēng)險防控工作方案，自評分10分。

2、黨組主要領(lǐng)導(dǎo)履行第一責(zé)任人職責(zé)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)、紀(jì)檢監(jiān)察機關(guān)發(fā)揮組織協(xié)調(diào)作用。局黨組書記、局長親自研究、動員部署此項工作；分管領(lǐng)導(dǎo)定期協(xié)調(diào)解決工作中的問題；對基層單位及部門開展了兩次以上的監(jiān)督檢查，自評分10分

3、宣傳發(fā)動工作貫穿始終，營造良好輿論氛圍。局黨組及時召開了動員會；在整個工作過程中遇到問題及時召開推進會，共召開推進會兩次；組織全體工作人員開展了專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)；在本單位的“商務(wù)之窗網(wǎng)站”設(shè)立了專題網(wǎng)頁，自評分8分

（二）重點推進階段工作情況（50分）

1、清權(quán)確權(quán)（20分，自評分20分））

（1）按照有關(guān)法律法規(guī)及“三定方案”，對涉及商務(wù)部門權(quán)力的事項進行了全面清理。自評分8分。

（2）詳細(xì)編制了內(nèi)部及外部職權(quán)目錄。自評分4分。

（3）根據(jù)職權(quán)目錄認(rèn)真繪制了內(nèi)部及外部權(quán)力運行流程圖。自評分4分。

（4）以印發(fā)文件、制作展板方式并在政府信息公開網(wǎng)上公開公示了本單位職權(quán)目錄和權(quán)力運行流程圖。自評分4分。

2、排查風(fēng)險點，確定風(fēng)險等級（15分，自評分15分）

（1）排查風(fēng)險點。風(fēng)險排查按照單位、部門和崗位三個層面進行；黨政正職、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層以下干部全部進行了風(fēng)險排查，無人員遺漏；風(fēng)險排查緊緊圍繞“三重一大”進行排查。全局共排查領(lǐng)導(dǎo)崗位3個，其他崗位3個，內(nèi)設(shè)機構(gòu)3個，自評分10分。

（2）風(fēng)險等級評估。逐一評估風(fēng)險點、確定風(fēng)險等級，共排查出高、中、低風(fēng)險點52個，制定防控措施49條。自評分5分。

3、制定防控措施和處置糾正問題（15分，自評分15分）

（1）制定防控措施。針對排查出的風(fēng)險點“一對一”制定防控措施；防控措施有針對性和可操作性；建立了廉政風(fēng)險點目錄并以展板形式進行了公開公示。自評分10分。

（2）處置糾正廉政風(fēng)險防控工作中發(fā)現(xiàn)的問題。對廉政風(fēng)險防控工作中發(fā)現(xiàn)的問題，及時處置，切實整改到位。自評分5分。

（三）檢查考核階段工作情況（20分，自評分20分）

第2篇

一、組織健全，目標(biāo)明確

為保證“評星選優(yōu)”工作穩(wěn)步有序開展，我局成立了綏中縣農(nóng)電局“評星選優(yōu)”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)工作的組織策劃。下設(shè)黨群辦為“評星選優(yōu)”活動辦公室，負(fù)責(zé)工作的具體實施和監(jiān)督落實。并結(jié)合我局工作實際，形成可行性強的實施要點和工作細(xì)則，明確工作目標(biāo)，抓住工作重點，理順工作思路，確?；顒訉嵭?。

二、制度完善，保障有力

為使“評星創(chuàng)優(yōu)”工作有順進行，我局完善了多種工作機制。

1、責(zé)任管理機制。將行風(fēng)建設(shè)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為局長與各部門、各供電所簽定的《2010年管理責(zé)任書》的重要考核指標(biāo)，并對發(fā)生服務(wù)事故，行風(fēng)暴光事件和嚴(yán)重的違法違紀(jì)案件，均實行“一票否決”制。

2、完善行風(fēng)工作考核機制。堅持實行月季考核制度;不斷完善監(jiān)督機制，堅持聘請行風(fēng)監(jiān)督員，進一步完善行風(fēng)監(jiān)督員建檔歸檔工作，確保有序、有效、便于工作開展。深入開展大客戶走訪和基層所互查互評，組織召開了基層所行風(fēng)工作經(jīng)驗交流會，汲取經(jīng)驗，形成互補。

3、健全行風(fēng)建設(shè)獎懲機制。(1)對服務(wù)窗口及行風(fēng)建設(shè)工作實行年底評先選優(yōu)制，對“標(biāo)兵單位”和“服務(wù)之星”進行獎勵。(2)對敬業(yè)愛崗先進典型進行褒獎。(3)與中層領(lǐng)導(dǎo)干部及基層所長簽定《2010年糾(黨)風(fēng)及精神文明建設(shè)責(zé)任書》，將行風(fēng)工作細(xì)化量化，責(zé)任落實到人;并與獎金掛勾，實行重獎重懲。以此提高領(lǐng)導(dǎo)干部重行風(fēng)、抓行風(fēng)、管行風(fēng)的主觀能動性。(4)建立問責(zé)制。嚴(yán)肅查處員工的違法違紀(jì)行為。(5)嚴(yán)格業(yè)務(wù)技能考核獎懲機制，對成績優(yōu)異的集體和個人給予重獎。

4、完善監(jiān)督機制。一是內(nèi)部監(jiān)督。我們采取的是每月有抽查，季度有檢查，半年有初評，年終有總評;實行明查暗訪制度和定期走訪制度相結(jié)合。具統(tǒng)計，我局全年共走訪客戶152次。組織大型檢查3次。進行不同層次的暗訪6次，使客戶意見和建議得到真實、有效的反饋。二是外部監(jiān)督。(1)公開“十項”服務(wù)承諾、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)流程;(2)堅持重大客戶走訪制度，并發(fā)放連心卡500張。堅持客戶滿意度調(diào)查，發(fā)放問卷調(diào)查1000份，了解客戶的期望和需求。(3)及時向政府及有關(guān)部門匯報工作，主動邀請縣人大領(lǐng)導(dǎo)、縣政協(xié)領(lǐng)導(dǎo)視察農(nóng)電工作，讓他們了解農(nóng)電工作，支持農(nóng)電工作。(4)基層單位公開服務(wù)熱線、投訴舉報熱線，實行無周日工作制，確保咨詢電話、報修電話24小時開通。堅持所長接待日制度，認(rèn)真對待客戶的投訴，利用客戶投訴這面鏡子，不斷改進和完善服務(wù)工作。確保電費張榜公開率100%。

三、注重宣傳，營造氛圍

1、加大新聞報道工作管理力度，建立員工投稿獎勵機制，鼓勵干部職工向各類報紙、書刊、網(wǎng)站投遞稿件，積極宣傳我局行風(fēng)建設(shè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)成果，增強企業(yè)健康向上的社會形象，營造良好的輿論氛圍。

2、充分利用企業(yè)宣傳媒體，推進“評星選優(yōu)”工作良性發(fā)展。加大綏中農(nóng)電信息網(wǎng)站建設(shè)力度，對新聞資訊進行及時更新，對“評星選優(yōu)”工作進行實時報道。在綏中農(nóng)電動態(tài)工作簡報中設(shè)立專欄，為“評星選優(yōu)”工作搭建交流經(jīng)驗、互助提高、共同學(xué)習(xí)的平臺。

四、選好載體，突出實效

1、加大窗口建設(shè)力度。在局客戶服務(wù)大廳及各基層供電營業(yè)所服務(wù)窗口統(tǒng)一國網(wǎng)公司標(biāo)識，加大環(huán)境建設(shè)力度，確保服務(wù)用品齊全，窗口標(biāo)志、圖表統(tǒng)一規(guī)范。對服務(wù)人員進行定期培訓(xùn)，切實規(guī)范人員服務(wù)行為，確保辦事效率高、業(yè)務(wù)水平強、行為養(yǎng)成好、服務(wù)態(tài)度佳。完善服務(wù)工作體系，規(guī)范服務(wù)流程，實行真正的“一口對外”。

充分發(fā)揮客戶服務(wù)熱線作用， 進一步完善局客戶中心投報受理職能，實行24小時值班值宿制度;與郵局聯(lián)網(wǎng)，在部分供電營業(yè)所實行郵儲電費代收業(yè)務(wù)。

2、提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。首先，加強員工職業(yè)道德建設(shè)、職業(yè)紀(jì)律和優(yōu)質(zhì)服務(wù)行為規(guī)范的教育，深入推行“三個十條”和《國家電網(wǎng)公司員工守則》，增強員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)理念。其次，健全服務(wù)機制，堅持局(所長)接待日制度，定期接待客戶走訪。基層單位堅持實行周日工作制，確保咨詢電話、報修電話24小時開通。繼續(xù)實行首問負(fù)責(zé)制、換位思考制，明確首問內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，了解客戶所想、所需、所求。再次，加強電網(wǎng)建設(shè)，提高兩率，提供電力供應(yīng)可靠系數(shù)。增強“大行風(fēng)、大服務(wù)”意識，不斷加強電網(wǎng)建設(shè)，構(gòu)筑堅實網(wǎng)架，增強供電可靠性。合理安排檢修，扎實開展春、秋檢，實現(xiàn)安全、優(yōu)質(zhì)、可靠供電，抓好安全生產(chǎn)，搞好線路日常維護，確保安全穩(wěn)定運行，不斷提高兩率指標(biāo)。

五、不足之處：

1、人員對“評星創(chuàng)優(yōu)”活動認(rèn)識不夠，在下步工作中，加強教育學(xué)習(xí)，使“評星創(chuàng)優(yōu)”工作真正深入人心，做到“人人參與，個個有責(zé)”。

2、載體不夠多樣，沒有完全將活動與工作完全結(jié)合。在下步工作中，我們將打造全新的活動載體，確?；顒优c工作有效切入，完全融入。

第3篇

（中國人壽保險股份有限公司湖北省分公司 湖北 武漢 430071）

摘 要：隨著我國壽險業(yè)反洗錢工作的進一步深入，建立科學(xué)、合理、操作性強的反洗錢自評估體系，不僅是理論研究的迫切任務(wù)，也是推行壽險業(yè)反洗錢工作方法的迫切需要，具有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義。為此，結(jié)合公司實際開展的反洗錢自評估工作，從COSO內(nèi)部控制整合框架的角度，對如何建立一套符合行業(yè)實際的反洗錢自評估方法進行了初步探討。

關(guān)鍵詞 ：壽險業(yè)；反洗錢；自評估

中圖分類號：F84.67 文獻標(biāo)識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．01．014

1 反洗錢自評估的涵義及特征

關(guān)于內(nèi)部控制自評估，世界內(nèi)審協(xié)會給出的定義為：控制自評估是一個過程，它通過檢查和評估內(nèi)部控制的完整性和有效性，以此保障經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)。

反洗錢自評估屬于內(nèi)部控制自評估范疇，是指有關(guān)機構(gòu)或企業(yè)定期或不定期地對反洗錢內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估，評估內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性及其實施的效率效果，增強反洗錢責(zé)任主體的履責(zé)意識和履職能力，以期更好地達成洗錢風(fēng)險控制的目標(biāo)。反洗錢自評估不同于外部監(jiān)管機構(gòu)開展的反洗錢評估，反洗錢義務(wù)履行人是反洗錢自評估工作實施和結(jié)果運用的主體。因此，反洗錢自評估呈現(xiàn)三個方面的特點：

（1）反洗錢自評估是金融機構(gòu)自身實施的評估工作，而不是由外部監(jiān)管機構(gòu)實施的；是金融機構(gòu)反洗錢從業(yè)人員或內(nèi)審人員評估、衡量機構(gòu)內(nèi)部的洗錢風(fēng)險是否存在、控制是否有效的一項工作。

（2）開展反洗錢自評估的工作目的是為機構(gòu)內(nèi)部洗錢高風(fēng)險或問題領(lǐng)域的改進搭建一個內(nèi)部改進溝通的平臺。當(dāng)自評估發(fā)現(xiàn)風(fēng)險或問題時，自評估團隊的角色是協(xié)調(diào)員和風(fēng)險與控制概念的傳授者，督導(dǎo)洗錢風(fēng)險存在環(huán)節(jié)的部門或人員開展整改；

（3）反洗錢自評估具有一定的獨立性。自評估團隊一般需要上級機構(gòu)或獨立于反洗錢職責(zé)履行部門的內(nèi)審、合規(guī)部門人員組成。在自評估過程中能夠較為獨立地對被評估單位或部門發(fā)表評估意見。評估范圍和評估內(nèi)容不受限制。

2 反洗錢自評估方法選擇及指標(biāo)制定

反洗錢工作自評估的主要對象是反洗錢內(nèi)部控制的有效性，即金融機構(gòu)建立與實施內(nèi)部控制對實現(xiàn)反洗錢控制目標(biāo)提供合理保證的程度。從內(nèi)部控制評價本身以及目前的發(fā)展情況來看，主要有詳細(xì)評價法和風(fēng)險基礎(chǔ)評價法兩種方法。按照美國COSO委員會提出的《企業(yè)內(nèi)部控制——整合框架》的有關(guān)內(nèi)容，確定某一內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效，需要通過對控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控活動等五個要素是否能夠協(xié)同發(fā)揮作用進行綜合評價，這些要素是衡量內(nèi)部控制有效性的標(biāo)準(zhǔn)。

因此，遵循這一思路，反洗錢自評估的內(nèi)容就是對金融機構(gòu)反洗錢領(lǐng)域五個要素的有效性進行全面評價。

（1）控制環(huán)境類評估指標(biāo)。組織開展控制環(huán)境評價，應(yīng)當(dāng)從組織機構(gòu)設(shè)置、人力資源配備、培訓(xùn)宣傳、工作規(guī)劃、制度健全性等方面著手。如：建立健全反洗錢組織機構(gòu)情況、反洗錢崗位人員配備情況、反洗錢崗位人員履職能力、業(yè)務(wù)條線反洗錢人力培訓(xùn)情況及履職能力、高級管理層反洗錢工作參與度、反洗錢工作計劃總結(jié)、獎懲機制建立情況（如表1）。

（2）風(fēng)險評估指標(biāo)。組織開展風(fēng)險評估，應(yīng)當(dāng)從壽險產(chǎn)品及風(fēng)險劃分情況、本機構(gòu)（部門）所轄地風(fēng)險突出環(huán)節(jié)、反洗錢工作薄弱環(huán)節(jié)及歷史洗錢案件發(fā)生情況分析認(rèn)定和風(fēng)險應(yīng)對措施（如表2）。

（3）控制活動評估指標(biāo)。組織開展控制活動評估，應(yīng)當(dāng)按照反洗錢內(nèi)控制度要求，從客戶身份識別、交易記錄保存、大額和可疑交易識別和報送、風(fēng)險等級劃分及評定等方面設(shè)計指標(biāo)。如：客戶身份識別方面可以設(shè)計承保環(huán)節(jié)客戶身份識別指標(biāo)、保全環(huán)節(jié)識別指標(biāo)、理賠環(huán)節(jié)承保指標(biāo)等（如表3）。

（4）信息與溝通評估指標(biāo)。組織開展信息與溝通評價，應(yīng)當(dāng)從機構(gòu)內(nèi)部對監(jiān)管制度傳遞學(xué)習(xí)、重要反洗錢相關(guān)信息上報和處理、與監(jiān)管機構(gòu)和上下級公司就反洗錢工作互動、各類監(jiān)管信息上報及時性、完整性、準(zhǔn)確性等方面設(shè)定指標(biāo)。如：新的監(jiān)管制度及規(guī)范性文件在內(nèi)部處理流程是否恰當(dāng)、重要洗錢信息是否及時上報等（如表4）。

（5）監(jiān)控活動評估指標(biāo)。組織開展內(nèi)部監(jiān)督評價，應(yīng)對機構(gòu)內(nèi)部就反洗錢工作開展監(jiān)督檢查情況、內(nèi)部審計部門對反洗錢工作發(fā)揮有效的監(jiān)督作用等方面設(shè)計指標(biāo)（如表5）。

此外，自評估指標(biāo)在以上分類設(shè)計指標(biāo)基礎(chǔ)上，還可以根據(jù)自評估單位在反洗錢工作貢獻程度、獎懲事件等方面增加調(diào)整指標(biāo)，作為指標(biāo)體系的加減分項（見表6）。

自評估指標(biāo)設(shè)計后，應(yīng)根據(jù)各項工作的重要程度，結(jié)合監(jiān)管重點和自身薄弱環(huán)節(jié)以百分制賦予一定的權(quán)重分值（見圖1），至此反洗錢工作自評估指標(biāo)體系就基本建立了。

3 反洗錢自評估實施步驟與流程

自評估指標(biāo)體系建立后，自評估工作應(yīng)按照立項、準(zhǔn)備、評估、確認(rèn)、反饋（報告）和整改六個工作步驟分步實施。具體內(nèi)容如下：

（1）立項。開展自評估前，反洗錢自評估負(fù)責(zé)部門就反洗錢自評估工作向本機構(gòu)反洗錢領(lǐng)導(dǎo)小組匯報，確定評估對象、評估重點、評估目標(biāo)、評估人員組成及所需經(jīng)費資源，制定自評估計劃和方案。

（2）準(zhǔn)備。立項完成后，開始收集和整理非現(xiàn)場評估數(shù)據(jù)和資料，如：被評估機構(gòu)和部門的系統(tǒng)客戶數(shù)據(jù)、既往反洗錢工作所獲得獎懲資料、評估現(xiàn)場所需的問卷、試卷，通過非現(xiàn)場準(zhǔn)備階段的工作，對評估對象的洗錢風(fēng)險狀況作出初步評價，在此基礎(chǔ)上確定有關(guān)指標(biāo)現(xiàn)場所需抽取的樣本范圍及數(shù)量等。

（3）評估。開展現(xiàn)場評估，獲取組織機構(gòu)架構(gòu)設(shè)置、培訓(xùn)宣傳、內(nèi)控制度等其他資料，抽查業(yè)務(wù)檔案、日常反洗錢工作檔案等資料，訪談有關(guān)反洗錢工作參與人員和條線人員、對有關(guān)人員開展反洗錢知識測試等，依據(jù)自評估指標(biāo)逐項進行評定，形成工作底稿，評估時注意留存發(fā)現(xiàn)問題類資料。

（4）確認(rèn)。根據(jù)自評估時形成的工作底稿，與被評估單位負(fù)責(zé)人及經(jīng)辦人員核實評估發(fā)現(xiàn)的問題，無誤后對工作底稿和評估表簽字確認(rèn)。

（5）反饋。自評估確認(rèn)結(jié)束后，評估人員全面總結(jié)被評估單位反洗錢工作開展情況，包括高管人員或負(fù)責(zé)人履職情況、取得的成績、值得借鑒的方法、措施，存在問題和風(fēng)險等，形成書面報告向本機構(gòu)反洗錢領(lǐng)導(dǎo)小組報告，待機構(gòu)反洗錢領(lǐng)導(dǎo)小組審議通過后，向被評估單位反饋，反饋的內(nèi)容既要包括取得成績、好的做法，還要包括存在的問題、風(fēng)險分析和改進建議。

（6）整改。自評估機構(gòu)根據(jù)評估發(fā)現(xiàn)的問題，督促本評估機構(gòu)或部門開展整改工作，制定整改措施，根據(jù)問題復(fù)雜程度，確定整改時限，整改完成后視情況開展整改驗收或報告。金融機構(gòu)的反洗錢自評估如果是由上級公司或獨立合規(guī)審計部門組織開展，被評估單位還應(yīng)向上級機構(gòu)或有關(guān)部門報送整改報告。

4 反洗錢自評估結(jié)果運用

自評估機構(gòu)在完成評估后，應(yīng)深入分析評估結(jié)果，給予被評估單位較為公允的洗錢風(fēng)險防控能力綜合評價和管理建議，并充分利用自評估結(jié)果，分析評估發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，找準(zhǔn)風(fēng)險點，擬定有針對性的管理措施加以改進，不斷提升自評估機構(gòu)洗錢風(fēng)險防控能力。

自評估結(jié)果的運用，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

（1）通過自評估，檢查被評估機構(gòu)在反洗錢制度設(shè)計、流程設(shè)計等方面是否能夠滿足外部監(jiān)管部門的要求，查找是否存在二者要求相背離或無法滿足的現(xiàn)象；

（2）通過自評估，檢查被評估機構(gòu)自身制度設(shè)計、流程設(shè)計要求與制度和流程實際執(zhí)行情況之間是否存在差距，查找執(zhí)行層面的問題；

（3）通過自評估，查找監(jiān)管制度要求與實際工作執(zhí)行層面是否存在差距，是否存在監(jiān)管要求難以實現(xiàn)或無法實現(xiàn)的狀況；

（4）通過自評估，確定被評估機構(gòu)的反洗錢工作整體狀況和洗錢風(fēng)險防范能力，根據(jù)評估結(jié)果的不同，采取差異化的分類監(jiān)督措施，從而更為科學(xué)合理地配置反洗錢資源，增強反洗錢工作的針對性，有效提升洗錢風(fēng)險防范水平。

以某人壽保險公司評估結(jié)果為例，介紹評估結(jié)果與結(jié)果運用。

2014年某人壽保險公司省級分公司，根據(jù)上述評估指標(biāo)，對7家機構(gòu)開展反洗錢自評估，評估結(jié)果見表7。

針對以上自評估發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險，自評估機構(gòu)應(yīng)根據(jù)問題不同性質(zhì)和歸屬，擬定整改與應(yīng)對措施。如：涉及內(nèi)控制度與監(jiān)管要求不一致的，應(yīng)立即著手修訂或完善自評估機構(gòu)的內(nèi)控制度，確保內(nèi)控制度與監(jiān)管要求一致；涉及操作層面與內(nèi)控制度要求不一致的，應(yīng)強化內(nèi)控制度執(zhí)行，加強監(jiān)督檢查，促使自評估機構(gòu)系統(tǒng)上下嚴(yán)格按照內(nèi)控制度執(zhí)行；涉及監(jiān)管要求與實際工作不適用的，積極主動向監(jiān)管機構(gòu)報告，爭取監(jiān)管機構(gòu)的理解和支持，找到該類問題的解決辦法。

第4篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;自評報告;信息披露；監(jiān)管體制

中圖分類號：F83 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）18009003

近年來，人們對上市公司的數(shù)據(jù)真實性，可靠性、風(fēng)險性產(chǎn)生很大疑問。上市銀行屬于高風(fēng)險企業(yè)，通過風(fēng)險取得報酬。上市銀行所承擔(dān)的風(fēng)險，以及銀行內(nèi)部自身對風(fēng)險的識別、衡量、監(jiān)控對上市銀行的經(jīng)營和安全至關(guān)重要。上市銀行披露內(nèi)控信息有利于提高財務(wù)報告、年報以及企業(yè)自身的真實性和可靠性，也有利于銀行外部的信息使用者了解銀行的內(nèi)控狀況，通過內(nèi)控的有效性評價上市銀行的質(zhì)量，并且做出相關(guān)決策。

1 關(guān)于我國上市銀行內(nèi)控自評報告內(nèi)容的研究綜述

1.1 披露載體的研究

韓曉杰、段洪波、梁靜（2011）認(rèn)為在我國主要存在四種形式的披露載體：董事會報告、監(jiān)事會報告、年報正文及附件、會計市事務(wù)所的審核報告。從七家上市銀行38份年報披露的內(nèi)控信息情況看，信息披露主體有公司董事會、監(jiān)事會、管理當(dāng)局和注冊會計師，披露的載體主要是董事會報告、監(jiān)事會報告、年報正文及附件和會計師事務(wù)所的審核報告。

許莉，朱睿，王芳（2010）指出我國上市銀行內(nèi)控的披露載體眾多，不統(tǒng)一，缺乏可比性。他們從11家上市銀行的2008 年年報中發(fā)現(xiàn)，不同銀行的內(nèi)控信息在年報的不同位置披露，缺乏規(guī)范性，有的銀行甚至在董事會報告、監(jiān)事會報告、公司治理報告中同時披露內(nèi)控信息。

1.2 披露主體的研究

李偉和施家芳（2007）以表格的形式分析了各個銀行的披露主體。主要主體就是董事會、監(jiān)事會和管理當(dāng)局，不同主題披露的側(cè)重不同，董事會報告中披露內(nèi)控主要情況，監(jiān)事會報告中披露內(nèi)控制度的“三性”，如華夏銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行和招商銀行。

韓曉杰，段洪波，梁靜（2011）認(rèn)為所有上市銀行的年度報告中都在對內(nèi)部控制的基本構(gòu)架進行描述，但是對內(nèi)部控制的責(zé)任主體卻沒有明確指出，一旦發(fā)生損失，承擔(dān)直接責(zé)任方存在缺失。

1.3 自評報告披露量的現(xiàn)狀

我國上市銀行在2003年以前大多采用多形式大量披露策略，而在2003年及以后年度則漸漸采用固定形式少量披露策略。

倪慧萍（2006）提出不同銀行信息披露量差異較大?？v向看，同一家銀行不同年度的披露量差異大，如深圳發(fā)展銀行、民生銀行以及招商銀行3家銀行3年內(nèi)控信息披露量都是“先多后降”之后持續(xù)減少；2002年3家均提供管理當(dāng)局、事務(wù)所披露的內(nèi)控說明和內(nèi)控審核（或評審）報告；2003年和2004年則沒有披露事務(wù)所審核(或評價) 報告而只披露事務(wù)所內(nèi)控審查結(jié)果。橫向看，不同銀行之間披露差異更大。從韓曉杰、段洪波、梁靜（2011）抽取的樣本來看，中國銀行和工商銀行信息披露量較多較全面，深圳發(fā)展銀行和招商銀行信息披露量相對較少。主要采取的是形式固定少量披露的模式。

1.4 內(nèi)控自評報告的規(guī)范制度

許莉、朱睿、王芳（2010）認(rèn)為我國證監(jiān)會的各項政策規(guī)定都在強調(diào)上市銀行要充分披露在報告期內(nèi)的業(yè)務(wù)、風(fēng)險和內(nèi)控情況。比如2000年11月14日的《公開發(fā)行證券公司信息披露編報規(guī)則》和2000年12月21日的《商業(yè)銀行年度報告內(nèi)容與格式特別規(guī)定》。2006年上海證券交易所提出上市公司在年報中要進行內(nèi)部控制評價，2007年深圳交易所也提出該項政策。2008年財政部等五部委制定了有中國版“薩班斯法案”之稱的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，于2010 年1月1日起實施。目的在于加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這些法律法規(guī)，規(guī)范制度從不同層面完善了我國上市銀行內(nèi)部控制制度。

1.5 實質(zhì)性漏洞的披露現(xiàn)狀

實質(zhì)性漏洞是指如果一項或若干項缺陷有能致使年度或中期財務(wù)報表存在重大錯報而不能有效預(yù)防或及時察覺的合理可能時，該缺陷構(gòu)成實質(zhì)性漏洞，而那些嚴(yán)重程度低于實質(zhì)性漏洞的一項或若干項缺陷，僅僅是重要到值得負(fù)責(zé)監(jiān)管公司財務(wù)報告人的注意，那么該缺陷為重大缺陷。

瞿旭、李明、楊丹 葉建明（2009）提到由于我國目前在理論和實踐中對于“實質(zhì)性漏洞”概念的缺失，使得我國上市銀行盡管面臨嚴(yán)格的監(jiān)管，但相關(guān)內(nèi)控體系中的“漏洞”信息卻不為市場和監(jiān)管機構(gòu)所知。

瞿旭、應(yīng)旭婧、王娟（2011）闡明上市銀行內(nèi)部控制實質(zhì)性漏洞披露是衡量高質(zhì)量上市公司的主要標(biāo)準(zhǔn)，銀行業(yè)掌握著國家的金融命脈，在維護國家的金融安全與穩(wěn)定、促進經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展等方面起著重要作用。正是如此，上市銀行內(nèi)部控制實質(zhì)性漏洞信息披露是傳遞出上市銀行擁有良好內(nèi)部控制體系的信號，也是作為資本市場健康運行的重要指標(biāo)。

2 關(guān)于我國上市銀行內(nèi)控自評存在問題的研究綜述

2.1 法律規(guī)范不完備

第5篇

關(guān)鍵詞：操作風(fēng)險 管理機制 商業(yè)銀行 基層分行

中圖分類號：F832 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1770(2011)08-036-04

引言

2006年巴塞爾委員會的《新資本協(xié)議》將操作風(fēng)險作為一項單獨風(fēng)險納入第一支柱，隨著新資本協(xié)議的推廣實施，國內(nèi)各主要商業(yè)銀行開始逐步實施操作風(fēng)險管理，但是一方面，操作風(fēng)險不同于信用風(fēng)險和市場風(fēng)險，其具有廣泛性和普遍性的特點，涵蓋各業(yè)條線和基層機構(gòu)，涉及人員、流程、系統(tǒng)及外部多因素，另一方面，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍架構(gòu)為多級總、分支結(jié)構(gòu)，管理鏈條長，總行對分支行的控制能力逐級下降，基層分支機構(gòu)具有較強的“內(nèi)部人”特征，操作風(fēng)險管理落實的有效性重在基層，因此要強化操作風(fēng)險管理，除了要搭建合理統(tǒng)一的管理體系外，如何在全行，尤其是基層網(wǎng)點層面落地管理體系、在第一線業(yè)務(wù)運營中應(yīng)用操作風(fēng)險管理工具、在基層分行全面普及和培育操作風(fēng)險管理文化，仍然需要一個摸索的過程。

一、基層分行操作風(fēng)險管理機制的構(gòu)建

操作風(fēng)險內(nèi)生于業(yè)務(wù)和機構(gòu)，與銀行的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)運營密切相關(guān)，這就決定了銀行的操作風(fēng)險管理需要在銀行經(jīng)營和管理的多個層面來展開。基層分行的操作風(fēng)險管理，是整個銀行操作風(fēng)險管理的重要一環(huán)，它是全行操作風(fēng)險管理向分行各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位實施的關(guān)鍵紐帶，是總行操作風(fēng)險管理體系在分行的一個本地化應(yīng)用。因此基層分行的操作風(fēng)險必須是在全行統(tǒng)一的操作風(fēng)險體系下，結(jié)合分行業(yè)務(wù)和管理實際，確定分行的操作風(fēng)險管理定位、管理內(nèi)容和組織機構(gòu)等機制設(shè)計。

（一） 統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理體系基礎(chǔ)

區(qū)別于商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)部控制管理，新資本協(xié)議操作風(fēng)險管理要求建立統(tǒng)一的操作風(fēng)險治理架構(gòu)，應(yīng)用統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)和工具，從銀行內(nèi)部管理來說，雖然具有本地化特征，但眾多基層銀行的操作風(fēng)險必須要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以便全行的匯總、比較和管理。因此，建立統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理體系是基層銀行操作風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。

一個完整的操作風(fēng)險管理體系應(yīng)該包括操作風(fēng)險治理和偏好設(shè)計、操作風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、操作風(fēng)險管理制度和流程、操作風(fēng)險管理工具應(yīng)用及操作風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等內(nèi)容的有機體（見圖一），應(yīng)具有“完整的組織、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、全面的流程、通用的工具、集中的系統(tǒng)、循環(huán)的管理”六個核心特征。

完整的組織，是指建立了滿足監(jiān)管要求的操作風(fēng)險管理各級組織和報告路線，包括董事會、高管、總行、分行、經(jīng)營單位等個層面的操作風(fēng)險管理組織；

統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，是指建立了操作風(fēng)險的分類標(biāo)準(zhǔn)、評估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險容忍度等統(tǒng)一的規(guī)范；

全面的流程，是指對全行的業(yè)務(wù)流程進行了全面的盤點和梳理分析，為后續(xù)的風(fēng)險評估，建立了可靠的基礎(chǔ)；

通用的工具，是指引進了國際通用的風(fēng)險與控制自評估RCSA、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)KRI、損失數(shù)據(jù)收集LDC三大工具，作為管理操作風(fēng)險的基礎(chǔ)手段；

集中的系統(tǒng)，是指通過建立集中的信息管理系統(tǒng)，對操作風(fēng)險的各類信息進行集中管理；

循環(huán)的管理，是指在日常實踐中不斷調(diào)整和完善操作風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)和方法。

（二）基層分行操作風(fēng)險管理架構(gòu)

基層分行操作風(fēng)險管理是總行統(tǒng)一管理體系的具體應(yīng)用，有眾多具體細(xì)致的管理和操作內(nèi)容，涉及各業(yè)務(wù)條線，因此分行操作風(fēng)險管理的組織架構(gòu)應(yīng)設(shè)有分行領(lǐng)導(dǎo)層和管理實施層，建立起操作風(fēng)險管理專崗和聯(lián)系人兼崗制度，深入到各業(yè)務(wù)線及第一線網(wǎng)點（具體架構(gòu)建議見圖二）。

分行領(lǐng)導(dǎo)層，主要由分管風(fēng)險的行長和會計、公司、零售、國際、風(fēng)險等業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人組成，對分行的操作風(fēng)險管理具體進行總體性領(lǐng)導(dǎo)；

管理實施層由分行的風(fēng)險管理部門和業(yè)務(wù)管理部門組成，它們是操作操作風(fēng)險管理的主要力量。風(fēng)險管理部是分行層面的操作風(fēng)險管理牽頭者，指導(dǎo)相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行操作風(fēng)險各項管理應(yīng)用與實踐。業(yè)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)本條線的操作風(fēng)險管理，開展本條線相關(guān)的管理工作。

在分行的各級經(jīng)營單位中，應(yīng)設(shè)立操作風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員，分行風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)管理部門，通過操作風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員，將操作風(fēng)險管理的各類要求，落實到分行的每一個經(jīng)營單位。

（三）基層分行操作風(fēng)險管理的工作職責(zé)

分行操作風(fēng)險管理，由風(fēng)險管理部門（專業(yè)的操作風(fēng)險管理）和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門承擔(dān)主要的工作，這兩個部門在操作風(fēng)險各類管理工作中的職責(zé)，可以歸納如下表：

二、基層分行操作風(fēng)險管理內(nèi)容

基層分行承擔(dān)著操作風(fēng)險管理的重要職責(zé)，這些職責(zé)和管理內(nèi)容可以分成兩種類型，即操作風(fēng)險日常管理、操作風(fēng)險體系的本地化實施。

（一） 操作風(fēng)險的日常管理

分行的操作風(fēng)險管理團隊承擔(dān)了總行操作風(fēng)險管理的相應(yīng)職責(zé)，是總行操作風(fēng)險管理職責(zé)在分行的延伸和深化，是分行操作風(fēng)險管理的主要組成部分，承擔(dān)了制度辦法的制定、三大工具的運用、培訓(xùn)、報告等職能，具體為：

1．建立涵蓋下轄分支行經(jīng)營機構(gòu)、業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和業(yè)務(wù)管理部門及分行風(fēng)險管理部的操作風(fēng)險管理機構(gòu)、及日常的聯(lián)席工作機制。

2．制定分行層面的操作風(fēng)險管理辦法，根據(jù)總行制定的操作風(fēng)險管理政策和實施辦法，結(jié)合分行當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)實際情況，制訂分行操作風(fēng)險管理制度細(xì)則，包括：分行操作風(fēng)險管理實施辦法，分行操作風(fēng)險與控制自我評估細(xì)則，分行操作風(fēng)險事件收集細(xì)則等。

3．組織收集分行范圍內(nèi)的操作風(fēng)險事件，對分行層面發(fā)生的操作風(fēng)險事件進行確認(rèn)，按照總行統(tǒng)一的信息收集模板，收集操作風(fēng)險事件的數(shù)據(jù)和信息，通過操作風(fēng)險管理系統(tǒng)及時向總行上報，同時，組織相關(guān)部門對此業(yè)務(wù)流程從流程、制度、人員培訓(xùn)，IT系統(tǒng)設(shè)計等方面，分析其存在的問題和缺陷，提出優(yōu)化、整改的方案并付諸實施。

4．組織分行層面的業(yè)務(wù)流程風(fēng)險與控制自評估，按照總行的自評估要求，確定分行的自評估工作計劃，開展自評估工作，抽查相關(guān)部門的自評估結(jié)果，對自評估的總體結(jié)果，進行確認(rèn)，對發(fā)現(xiàn)的存在重大風(fēng)險的業(yè)務(wù)流程，進行深入分析和研究。

5．撰寫操作風(fēng)險評估報告，每季度末，匯總?cè)械牟僮黠L(fēng)險情況，撰寫整個分行的操作風(fēng)險評估報告，重點反映操作風(fēng)險事件的統(tǒng)計和重大事件的分析，反映分行風(fēng)險自評估、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)的結(jié)果，對分行所采取的操作風(fēng)險措施進行匯總，并給予評價，對分行面臨的主要操作風(fēng)險點進行揭示，并提出相關(guān)的對策、措施和建議。

6．組織分行的操作風(fēng)險管理培訓(xùn)和文化建設(shè)，對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門及轄屬行進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)，做好操作風(fēng)險管理文化建設(shè)工作。

（二）操作風(fēng)險管理體系的本地化

操作風(fēng)險管理體系的本地化，是分行操作風(fēng)險管理工作的一個重要部分，是將操作風(fēng)險管理體系推廣到分行層面的一個必不可少環(huán)節(jié)，也是操作風(fēng)險管理工作能夠在分行層面落地生根的一個重要因素。操作風(fēng)險管理體系本地化的目的，是使分行能夠按照其實際的經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)營情況，對其操作風(fēng)險進行更為準(zhǔn)確的評估和管理。操作風(fēng)險體系的本地化工作，有以下幾個部分：

1．操作風(fēng)險管理的制度辦法本地化，根據(jù)分行的經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)管理的特點，制定或修改與操作風(fēng)險管理相關(guān)的制度和辦法。

2．業(yè)務(wù)流程和RCSA評估問卷的本地化，在總行標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)操作流程和業(yè)務(wù)制度辦法基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)?shù)匦械奶攸c和特色化業(yè)務(wù)的開展情況，進行流程和制度上的微調(diào)，對評估問卷進行相應(yīng)的本地化調(diào)整。但為保證全行風(fēng)險評估問卷的統(tǒng)一和完整，分行層面對問卷的調(diào)整主要是限于：一是業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，刪除分行沒有開展的業(yè)務(wù)，增加分行的特色業(yè)務(wù)，對特色業(yè)務(wù)按照總行的模板進行問卷的生成；二是控制措施的增加，分行可根據(jù)本行對此業(yè)務(wù)的管理制度，增加相應(yīng)的控制措施，但不允許刪除總行模板中原有的控制措施。

3．風(fēng)險容忍度、風(fēng)險地圖的本地化，由于各分行的風(fēng)險偏好、業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)的獲利能力等方面存在不同的情況，因此，各分行對操作風(fēng)險的容忍度也有所不同，具體表現(xiàn)為不同分行對同一業(yè)務(wù)的風(fēng)險地圖中紅、橙、黃、綠之間的三條邊界線是不一樣的，總行在下發(fā)標(biāo)準(zhǔn)模板時，已經(jīng)考慮不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險容忍度的差別，因此，分行應(yīng)根據(jù)本行的經(jīng)營情況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟環(huán)境，對每個業(yè)務(wù)風(fēng)險地圖的邊界進行調(diào)整。調(diào)整的方法主要有以下的三種：一是財務(wù)指標(biāo)法，根據(jù)此業(yè)務(wù)的盈利或支出數(shù)據(jù)，按照一定的比例，來設(shè)定風(fēng)險地圖的邊界值。二是管理目標(biāo)認(rèn)定法，根據(jù)此業(yè)務(wù)的管理目標(biāo)值，如會計核算業(yè)務(wù)中的差錯率指標(biāo)，來設(shè)定紅、橙、黃、綠各區(qū)的邊界值。三是主觀認(rèn)定法，由業(yè)務(wù)專家來主觀認(rèn)定其風(fēng)險容忍度的邊界值。

三、基層分行操作風(fēng)險管理的保障措施

操作風(fēng)險管理的特點，決定了推廣至各基層分行的任務(wù)是非常繁重的。我們需要采取一定的措施和手段，把操作風(fēng)險管理體系順利地推進到分行。

1. 制定合理的整體方案和計劃，是工作成敗的關(guān)鍵。事先應(yīng)仔細(xì)規(guī)劃好向分行推廣的每一個環(huán)節(jié)和步驟，并按照輕重緩急來組織安排，同時考慮到在全行范圍推廣，將這些分行分片分塊，使得各塊的推廣工作交叉進行，這樣，既提高了推廣工作的效率，又減輕了總行推廣工作的壓力。

2. 專項和日常工作相結(jié)合，將分行操作風(fēng)險管理工作逐步深化。通過專項工作方式，集中推進操作風(fēng)險管理體系推廣層面上的工作，如組織機構(gòu)的建立、政策制度的制定、集中培訓(xùn)、體系的本地化工作、風(fēng)險與控制的首次評估等，而在項目工作結(jié)束后，應(yīng)及時將操作風(fēng)險事件收集、風(fēng)險自評估、季度評估報告等工作轉(zhuǎn)入到常規(guī)化的狀態(tài)，這樣，在分行建立完整的操作風(fēng)險管理機制。

3. 強化培訓(xùn)和文化建設(shè)，使操作風(fēng)險管理的理念深入人心。要進行形式多樣的、多層次的操作風(fēng)險培訓(xùn)，如實地培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等多種渠道，對全行員工進行培訓(xùn)。同時，通過網(wǎng)站專欄、手冊折頁等多種形式，專門宣傳普及操作風(fēng)險管理知識，還可以開展多形式的操作風(fēng)險管理知識競賽和征文比賽。

4. 納入績效考核，以考核來引領(lǐng)分行操作風(fēng)險管理。應(yīng)將分行操作風(fēng)險管理的成效納入到總行對分行的績效考核指標(biāo)中，通過考核，來促進分行的操作風(fēng)險管理工作。考核的指標(biāo)，可以是分行操作風(fēng)險管理的基礎(chǔ)建設(shè)情況、風(fēng)險與控制自評估的工作質(zhì)量和及時性、操作風(fēng)險事件收集的質(zhì)量、操作風(fēng)險管理評估報告的完整性等。

結(jié)論與展望

分行操作風(fēng)險管理，是整個銀行操作風(fēng)險整體管理的一個重要部分，只有通過分行管理這個紐帶，才能使操作風(fēng)險管理滲透到全行每一個經(jīng)營單位，才能有效地防范各類操作風(fēng)險。因此，商業(yè)銀行必須要充分重視基層分行的操作風(fēng)險管理工作，有效應(yīng)用各種先進的操作風(fēng)險管理工具，在基層分行第一線業(yè)務(wù)運行中強化操作風(fēng)險管理，保證業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

第6篇

自國家財政部、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合下發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)的配套指引，以及保監(jiān)會《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》以來，中國平安集團充分利用政府創(chuàng)造的良好環(huán)境和強大推動力，將公司的內(nèi)控體系再次整合升級，并通過深入貫徹落實保監(jiān)會《基本準(zhǔn)則》，將平安內(nèi)控管理機制深入落實到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

目前平安集團保持著健全的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管控的三道防線，包括：

第一道防線：業(yè)務(wù)及管理部門。作為風(fēng)險管控的第一責(zé)任單位，執(zhí)行公司制定的風(fēng)險內(nèi)控政策，并組織開展業(yè)務(wù)自我改進。

第二道防線：風(fēng)險內(nèi)控管理的專業(yè)職能部門。合規(guī)部、風(fēng)險管理部、法律部以公司風(fēng)險內(nèi)控管理政策為核心，協(xié)助各級業(yè)務(wù)部門和管理職能部門建立風(fēng)險識別、評估、控制、應(yīng)對流程，建立各項重大風(fēng)險預(yù)警機制，完善風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測體系和報告機制，并推動整體改進和落實。在具體的內(nèi)控建設(shè)和評價工作中，合規(guī)部負(fù)責(zé)建立全年內(nèi)控自評計劃，其中包括主數(shù)據(jù)的維護、風(fēng)險自評、內(nèi)控自評和內(nèi)控測試的工作時間計劃及工作項任務(wù)。

第三道防線：監(jiān)察稽核的職能部門?；瞬块T作為相對獨立的部門，對公司風(fēng)險內(nèi)控體系和機制的整體運作情況（內(nèi)控機制的設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性）進行獨立評價和報告。

創(chuàng)建平安信賴工程

信用、信譽是金融企業(yè)的生命，信心、信賴是金融企業(yè)成長壯大的基石。全球金融危機的爆發(fā)、蔓延再一次驗證了內(nèi)控管理對于企業(yè)的意義，對以金融服務(wù)為業(yè)的平安而言，內(nèi)控管理水平更是能否贏得客戶信賴、能否保證股東利益并確保監(jiān)管放心的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

公司領(lǐng)導(dǎo)明確指出：內(nèi)部控制管理不是被動地滿足法規(guī)的要求，而是公司經(jīng)營管理的內(nèi)在需求，內(nèi)部控制管理也不僅僅可以控制風(fēng)險，更可以增強客戶信賴，提高老客戶忠誠度，吸引更多的新客戶，促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

平安根據(jù)國家法律法規(guī)以及監(jiān)管要求，結(jié)合公司經(jīng)營管理的需要，確立了以“促進公司三大支柱業(yè)務(wù)（保險、銀行、資產(chǎn)管理）以及整個集團有效益可持續(xù)健康發(fā)展”為公司內(nèi)控與風(fēng)險管理的長期目標(biāo);建立了覆蓋全面、運作規(guī)范、針對性強、執(zhí)行到位、監(jiān)督有力的合規(guī)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系和運行機制。先進的內(nèi)控管理機制為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了保障，為客戶利益維護建立了堅實的保護屏障，為公司戰(zhàn)略有效實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。把信賴建立在機制上，把信賴建立在系統(tǒng)、平臺上，把信賴建立在可預(yù)期的結(jié)果上。

滿足法規(guī)只是起點

內(nèi)部控制“體系是否健全”、“運行是否有效”是平安管理層非常關(guān)心的問題，也是即將或準(zhǔn)備實施內(nèi)控體系建設(shè)的企業(yè)所關(guān)心的。根據(jù)《基本規(guī)范》的要求，企業(yè)需要報告和披露在規(guī)定時點內(nèi)部控制運行有效性的評價結(jié)果。表面看起來企業(yè)只要順利通過會計師事務(wù)所進行的內(nèi)部控制審計就算過關(guān)了，但平安管理層確定的內(nèi)控目標(biāo)不僅如此，更強調(diào)提升內(nèi)部控制管理的長效機制和持續(xù)保證能力，至少應(yīng)實現(xiàn)以下目標(biāo)：

順利通過會計師事務(wù)所進行的內(nèi)部控制審計；

形成風(fēng)險識別、評估和內(nèi)部控制制度設(shè)計、運行及控制效果測試評價的標(biāo)準(zhǔn)流程，并保持動態(tài)更新、反復(fù)運行；

記錄內(nèi)部控制管理和維護的過程軌跡；

梳理并分類歸檔內(nèi)部控制設(shè)計及運行有效性的舉證資料，并動態(tài)保持其充分有效性；

形成內(nèi)控風(fēng)險及缺陷的主動檢視、持續(xù)改進、自我完善的運行機制；

實現(xiàn)內(nèi)部控制評價結(jié)果與相關(guān)責(zé)任人的績效問責(zé)考核指標(biāo)掛鉤。

在構(gòu)建平安集團合規(guī)內(nèi)控體系的過程中，平安一方面努力加強內(nèi)部制度和風(fēng)險內(nèi)控團隊建設(shè)；另一方面充分利用外腦，與國際知名咨詢機構(gòu)積極合作，借鑒國際、國內(nèi)先進的風(fēng)險內(nèi)控管理方法、成熟經(jīng)驗和現(xiàn)代化工具。

特別是2008年6月五部委正式《基本規(guī)范》后，平安集團管理層非常重視，敏銳地認(rèn)識到建立健全內(nèi)部控制體系不僅是監(jiān)管機構(gòu)的合規(guī)要求，更是獲得客戶信賴，提升公司品牌，提升上市公司外部評價的契機和抓手。認(rèn)識決定態(tài)度，思想決定行動。在對美國薩班斯奧克斯利法案、COSO內(nèi)部控制以及企業(yè)風(fēng)險管理架構(gòu)等制度、標(biāo)準(zhǔn)及其實施狀況進行調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合平安的戰(zhàn)略方向及現(xiàn)實狀況，平安管理層以“務(wù)實”、“整合”為核心價值理念，提出“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以制度為基礎(chǔ)、以流程為紐帶、以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手”的26字方針，為整個集團內(nèi)部控制體系建設(shè)明確了“四項基本原則”。

簡單來說，即首先梳理關(guān)鍵流程并識別和評估與內(nèi)控相關(guān)的固有風(fēng)險；其次結(jié)合公司各項規(guī)章制度及實施現(xiàn)狀，辨識各個流程的關(guān)鍵控制活動并固化；然后開展內(nèi)控自評工作，評估現(xiàn)有內(nèi)控體系對于上述固有風(fēng)險管理的有效性，最終得出剩余風(fēng)險的評估結(jié)果。固有風(fēng)險扣除現(xiàn)有內(nèi)部控制和管理舉措對于固有風(fēng)險的緩釋效果后，即為剩余風(fēng)險水平。對于內(nèi)控自評發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷，有針對性地彌補內(nèi)控缺失、進一步完善內(nèi)控體系，從而將內(nèi)控相關(guān)的剩余風(fēng)險控制在公司可接受的水平。

以風(fēng)險為導(dǎo)向

內(nèi)部控制體系建設(shè)需要回答的首要問題是：“控制什么？”，也就是控制目標(biāo)的問題。不少保險公司在開展內(nèi)部控制時的一大誤區(qū)在于“為內(nèi)控而內(nèi)控”，流于形式，眉毛胡子一把抓，沒有對內(nèi)控風(fēng)險點進行梳理和分類，最后既浪費了人力、財力，也降低了內(nèi)控項目的有效性。而“以風(fēng)險為導(dǎo)向”的理念，則是要明確識別行業(yè)及公司內(nèi)部所面臨的風(fēng)險點，并對已識別的風(fēng)險進行評級，同時與現(xiàn)有的控制活動進行匹配，進而評估相應(yīng)風(fēng)險點的控制水平。即哪些是不足的？哪些是沒有涵蓋的？不足的或未涵蓋的風(fēng)險，平安是否能接受？若不能接受，應(yīng)當(dāng)如何對控制不足的部分進行強化？如何對尚未涵蓋的部分進行控制？等等。最終把平安的風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)。因此“以風(fēng)險為導(dǎo)向”實質(zhì)在于“為管控風(fēng)險而內(nèi)控”，關(guān)注“控制有效性”，并通過梳理、提升現(xiàn)有的控制活動，使內(nèi)部控制與日常管理活動緊密融合，讓業(yè)務(wù)部門人員作“主角”，內(nèi)控管理部門作“導(dǎo)演”。

以制度為基礎(chǔ)

平安集團充分認(rèn)識到現(xiàn)代企業(yè)的管理中，制度是核心和基礎(chǔ)。通過制度進行管理，最能體現(xiàn)效率，最能體現(xiàn)統(tǒng)一性和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此制度建設(shè)是平安內(nèi)控體系建設(shè)的一個重要內(nèi)容。內(nèi)控制度并非是現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門日常管理制度的簡單集合，也不是游離于現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理制度之外的一套完全獨立的制度體系，而是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理制度補充、完善、整合的過程。制度在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該只有統(tǒng)一的一套，保持“唯一正確性”，這一點非常重要。平安現(xiàn)已建立并不斷完善內(nèi)控制度體系，明確各層級的職責(zé)定位和工作目標(biāo)，確定內(nèi)控工作開展的程序循環(huán)。集團合規(guī)部牽頭完成平安《內(nèi)部控制評價管理辦法》和《內(nèi)部控制自評手冊》，以期建立健全“以風(fēng)險管控和內(nèi)部控制評價為導(dǎo)向，以合規(guī)、風(fēng)控等公司制度為核心和依據(jù)，以內(nèi)部控制自評手冊為工具和方法”的內(nèi)部控制制度體系。

以流程為紐帶

部分企業(yè)在進行風(fēng)險評估時，往往習(xí)慣于以部門為單位，殊不知風(fēng)險的產(chǎn)生和由此帶來的結(jié)果往往是疊加的、跨部門的，因為一個完整業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)是多個部門之間協(xié)同工作、相互配合的結(jié)果。如果僅從部門的角度看風(fēng)險，往往看不清楚、看不全面，容易以偏概全，進而影響對風(fēng)險的評級及相應(yīng)內(nèi)控點的識別。平安“以流程為紐帶”將內(nèi)部控制落實于業(yè)務(wù)流程的全過程，以流程為脈絡(luò)識別風(fēng)險點，消除了各部門間的壁壘和脫節(jié)，避免出現(xiàn)真空地帶，增強了流程的銜接性，也更易于從整體的視角把握企業(yè)的風(fēng)險點。平安在內(nèi)控評價過程中，涵蓋了絕大部分法人專業(yè)子公司及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手

內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)以IT系統(tǒng)的建立及完善為基礎(chǔ)。比如內(nèi)控自我評估，整個過程牽涉面很廣，基本涉及平安所有的業(yè)務(wù)部門和人員，涉及的數(shù)據(jù)資料信息量非常大，評估流程管理也很繁雜，若在常態(tài)管理中采用手工方式進行，則難度更大。因此平安就有一個非常明確的認(rèn)識，即需要有系統(tǒng)的支持。對于系統(tǒng)，其基本設(shè)想是：其一，要有一個自動工作流的驅(qū)動，也就是說每個業(yè)務(wù)部門的每個業(yè)務(wù)人員都需要明確自己的角色定位和工作內(nèi)容，而這些應(yīng)當(dāng)通過系統(tǒng)來實現(xiàn)。同時涉及相應(yīng)的內(nèi)控節(jié)點，該節(jié)點的負(fù)責(zé)人一定要做出反應(yīng)（采取相應(yīng)的內(nèi)控動作，如審批），若在規(guī)定的時間內(nèi)沒有響應(yīng)，則系統(tǒng)將會觸發(fā)郵件提醒。其二，要有一個自動的報表管理功能，既能對內(nèi)控自我評估過程中的成果進行分門別類的存放，并能按監(jiān)管要求提供相應(yīng)的報表。同時亦能定期給高級管理層發(fā)送相應(yīng)的內(nèi)控報表，報表內(nèi)容可以包括部門內(nèi)控管理的實施情況（哪個部門開展了什么工作，還有哪些工作沒有開展），進而可作為內(nèi)控管理工作得以有效推動的基礎(chǔ)工具。目前平安集團已經(jīng)建立了內(nèi)部控制評價管理電子平臺（Risk Integrator，簡稱“RI系統(tǒng)”），該系統(tǒng)主要包括內(nèi)部控制的管理模塊（ICM）、風(fēng)險自評模塊（RCSA）、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)模塊（KRI）、損失事件管理模塊（LEM），從內(nèi)部控制角度對系統(tǒng)分級，明確各層級業(yè)務(wù)部門、合規(guī)部門、稽核部門在系統(tǒng)中的角色定位。今后還將把企業(yè)的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、合規(guī)管理功能在系統(tǒng)平臺上進一步整合。

平安集團在如何把上述的風(fēng)險和內(nèi)控管理的整體理念、體系建設(shè)和具體的操作步驟逐步固化在系統(tǒng)中做出了初步的嘗試。通過逐步建立和完善一個符合國際最佳實踐的內(nèi)部控制評價管理電子平臺，運用先進工具和技術(shù)支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長模式。該平臺的內(nèi)部控制管理（ICM）和風(fēng)險自評（RCSA）模塊目前已經(jīng)可以協(xié)助公司識別、分析、評估、應(yīng)對、報告各項風(fēng)險，并與內(nèi)部控制相關(guān)聯(lián)，支撐內(nèi)控自我評估在平臺上的運行。此外，信息系統(tǒng)平臺還支持平臺進一步建立關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)（KRI）量化信息和預(yù)警體系，及時發(fā)出對重大風(fēng)險的預(yù)警信號；并且利用損失事件管理（LEM）加強對歷史重大損失事件和數(shù)據(jù)的收集和管理，提升公司預(yù)測尚未發(fā)生事件之潛在風(fēng)險的能力。

全員參與、分級實施、逐級匯總

內(nèi)控項目在開展初期采取“全員參與、分級實施、逐級匯總”的方式，總體安排分為設(shè)計階段（確定項目范圍和風(fēng)險評估）、計劃階段（試點，確定內(nèi)控自評方法、工具、模板，搭建內(nèi)控管理電子平臺）、推廣階段（全面推廣）階段。目前，平安已經(jīng)把這些動作納入了日常常態(tài)管理的模式。

項目歷時將近3年，涉及平安集團保險、銀行、投資各板塊多家法人公司及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，超過3000名平安員工直接參與了本項目的開展，接受了咨詢公司關(guān)于內(nèi)控方法論的培訓(xùn)。通過本項目的開展，內(nèi)控自我評價工作已納入各公司、各部門的日常工作范圍，并設(shè)計相應(yīng)機制促進內(nèi)部控制活動基于內(nèi)外部環(huán)境的變化而及時進行相應(yīng)的調(diào)整。

項目成果

平安致力于搭建并不斷完善風(fēng)險管理與合規(guī)內(nèi)控的統(tǒng)一體系，梳理核心業(yè)務(wù)流程，診斷風(fēng)險內(nèi)控缺陷并整改。而在關(guān)鍵風(fēng)險領(lǐng)域，同時有針對性地進行專項應(yīng)對和深入研究，實現(xiàn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的有效銜接和融合。項目完成了與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險的識別和評估，從定量角度確定了范圍內(nèi)的各業(yè)務(wù)流程、機構(gòu)的固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險水平，為管理層權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略奠定了實實在在的基礎(chǔ)?；仡欗椖砍晒究梢杂谩八膫€一”來概括：

建立了一個體系

平安現(xiàn)已基本建立并不斷完善合規(guī)內(nèi)控管理體系，通過體系的力量推進風(fēng)險和內(nèi)控合規(guī)“PDCA”管理閉循環(huán)，使平安內(nèi)控管理中心各部門目標(biāo)統(tǒng)一、高效配合，同時也促進了風(fēng)險管控三道防線之間的聯(lián)動與有效運作。

導(dǎo)入了一套標(biāo)準(zhǔn)

通過內(nèi)部控制操作標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)測試標(biāo)準(zhǔn)的建立，加強了內(nèi)控評價工作的可操作性，并且促進了公司各業(yè)務(wù)單元之間的橫向比較和內(nèi)部對標(biāo)學(xué)習(xí)。

完善了一批流程

通過內(nèi)控評審?fù)晟屏嗽械牧鞒膛c制度，通過與國內(nèi)外行業(yè)最佳實踐的對比，從提高經(jīng)營效率效果角度完善了多項內(nèi)控流程，以緩釋潛在風(fēng)險，并加以追蹤落實和明確各自的部門責(zé)任。

培養(yǎng)了一批人才

通過共同參與項目，培養(yǎng)了平安自己的風(fēng)險管理和內(nèi)控的一批人才，這些人將作為平安自己的“火種”，確保了在咨詢公司離開后，平安仍然可以進一步把業(yè)已建立的風(fēng)險內(nèi)控管理體系長久運作。

第7篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)控 經(jīng)營管理 績效

一、內(nèi)部控制評價概念

內(nèi)部控制評價是指企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。通過內(nèi)部控制評價工作，充分揭示內(nèi)部控制的設(shè)計缺陷和運行缺陷，管理層及時獲悉缺陷情況和整改進度，相關(guān)部門跟蹤落實缺陷整改，實現(xiàn)內(nèi)部控制閉環(huán)管理，與風(fēng)險管理工作形成合力，共同推動持續(xù)改進。

二、主要做法

供電公司以重大風(fēng)險防控作為內(nèi)控評價重點，全面整合風(fēng)險評估與內(nèi)控評價工作，通過業(yè)務(wù)部門“三參與”（參與風(fēng)險評估、參與內(nèi)控評價、參與缺陷認(rèn)定），強化缺陷整改分析，常態(tài)化稽核監(jiān)控等措施，深度推進內(nèi)控評價工作，促進各項管理的進一步規(guī)范化、系統(tǒng)化，實現(xiàn)內(nèi)控評價閉環(huán)管理。

（一）充分梳理風(fēng)險，內(nèi)控評價有的放矢

1、梳理風(fēng)險信息

依據(jù)內(nèi)控評價相關(guān)要求，辨識與電力交易結(jié)算、核算等經(jīng)營類業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險，梳理出本單位可能存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險，編制形成公司規(guī)范統(tǒng)一的風(fēng)險信息庫。

2、識別重大風(fēng)險

召開風(fēng)險評估推進會，由風(fēng)險評估與自評價工作組召集各業(yè)務(wù)部門參與風(fēng)險識別。各業(yè)務(wù)部門通過總結(jié)重大風(fēng)險防范措施執(zhí)行情況，認(rèn)真分析內(nèi)外部因素，并依照梳理形成的本單位風(fēng)險信息庫，識別確定各專業(yè)的重大風(fēng)險。

（二）加強專業(yè)協(xié)同，全面推進內(nèi)控評價

1、準(zhǔn)備階段――細(xì)化方案，優(yōu)化分工

內(nèi)控自評價工作組細(xì)化評價工作方案，明確評價工作的時間安排、評價工作的目的、范圍及涉及部門，詳細(xì)列示評價工作前期準(zhǔn)備材料清單，按專業(yè)組建若干個工作小組，確定各小組所需借調(diào)的專業(yè)人員，通知各業(yè)務(wù)部門積極主動參與現(xiàn)場內(nèi)控自評價工作。根據(jù)風(fēng)險評估階段確定的重大風(fēng)險，重點對電網(wǎng)基建、招投標(biāo)采購、資金支付及費用報銷等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行檢查評價。

2、評價測試階段――專業(yè)協(xié)作，全程監(jiān)督

工作小組進駐現(xiàn)場按照各自分工開展評價工作：

（1）詢問相關(guān)業(yè)務(wù)人員崗位工作流程，并與崗位職責(zé)文件相比較，以發(fā)現(xiàn)實際流程是否與相關(guān)制度要求相符；觀察業(yè)務(wù)人員的流程操作，判斷實際流程是否與手冊記錄的流程相符。評價控制程序是否被有效且一貫執(zhí)行。

（2）對線下流程進行穿行測試，并在穿行測試的基礎(chǔ)上，進行控制測試，采用隨機抽樣方法，按照樣本發(fā)生頻率選取適當(dāng)數(shù)量樣本，對控制點是否依照內(nèi)部控制手冊和控制矩陣的規(guī)定持續(xù)有效的執(zhí)行情況進行檢查；收集流程中關(guān)鍵控制點的紙質(zhì)文檔材料，檢查紙質(zhì)文檔是否完整清晰，是否經(jīng)過相關(guān)有權(quán)限人員審核批準(zhǔn)。

（3）對線上（IT）流程進行穿行測試，并在穿行測試的基礎(chǔ)上，進行控制測試，具體方法同線下流程抽樣測試；收集線上流程中關(guān)鍵控制點的電子文檔材料和電腦截屏，檢查電子文檔是否完整清晰，是否經(jīng)過相關(guān)有權(quán)限人員審核批準(zhǔn)。

3、匯總分析階段――系統(tǒng)輔助，記錄差異

工作小組記錄評價工作中發(fā)現(xiàn)的所有差異以及新風(fēng)險、新流程、新控制點未及時在內(nèi)控流程文檔中進行更新的情況，并在風(fēng)控信息系統(tǒng)中填寫評價工作底稿，上報內(nèi)控自評價工作組。

（三）注重缺陷分析，促進管理優(yōu)化提升

1、業(yè)務(wù)部門參與缺陷認(rèn)定

自評價工作組匯總各工作小組的評價記錄，組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門召開內(nèi)控缺陷認(rèn)定及整改會議。對于發(fā)現(xiàn)的差異，與被檢查部門討論溝通，根據(jù)內(nèi)部控制缺陷的評定標(biāo)準(zhǔn)，判斷出缺陷的類型，同時判斷缺陷屬于設(shè)計缺陷還是執(zhí)行缺陷，提出內(nèi)部控制缺陷的整改意見。

2、深度分析內(nèi)控缺陷，細(xì)化內(nèi)控流程矩陣

公司內(nèi)控辦在自評價基礎(chǔ)上，充分利用內(nèi)控評價成果，深度總結(jié)分析內(nèi)控缺陷成因，細(xì)化內(nèi)控流程矩陣，進一步完善公司內(nèi)部控制體系。

三、主要成效

（一）進一步深化公司風(fēng)險意識和內(nèi)控理念

內(nèi)控評價開展以來，公司按照國網(wǎng)下發(fā)的風(fēng)險信息庫梳理了139個地市公司層級可能存在的風(fēng)險信息，編制形成適合地市層級公司規(guī)范的風(fēng)險信息庫。發(fā)現(xiàn)流程差異23個，認(rèn)定內(nèi)控缺陷10個，已全部按要求整改到位。

（二）進一步提升公司業(yè)務(wù)精益化管理水平

通過實施橫向到邊、縱向到底的全面、系統(tǒng)的內(nèi)控評價，發(fā)現(xiàn)自身在公司整體和各個領(lǐng)域中存在的制度設(shè)計及制度執(zhí)行缺陷，調(diào)整和完善業(yè)務(wù)間管理界面、信息標(biāo)準(zhǔn)、管控要求，有效打通了管理壁壘。促進內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)和崗位標(biāo)準(zhǔn)落地，將控制責(zé)任細(xì)化到崗位，規(guī)范了工作程序、審批手續(xù)，有效控制各項經(jīng)營活動順利開展，防止出現(xiàn)偏差，及時糾正失誤。促進公司各項管理的進一步規(guī)范化、系統(tǒng)化，各項業(yè)務(wù)有規(guī)可依。

（三）進一步降低公司經(jīng)營管控類業(yè)務(wù)風(fēng)險

在內(nèi)控流程標(biāo)準(zhǔn)實施過程，通過內(nèi)控評價檢查等監(jiān)督手段，明確了內(nèi)控流程的風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點，配套制定風(fēng)險防范措施和有效性評價程序，嚴(yán)控風(fēng)險環(huán)節(jié)，推動業(yè)務(wù)合規(guī)，推動業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)信息有效流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)內(nèi)部控制對欺詐、舞弊和非法行為的事前防止、事中發(fā)現(xiàn)和事后糾正，充分體現(xiàn)了源頭控制和主動控制的理念，不斷推進內(nèi)部控制與日常管理的有機融合，推動公司從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變，有效防范了經(jīng)營管控類業(yè)務(wù)風(fēng)險。

參考文獻：

[1]梁雯.內(nèi)控視角下事業(yè)單位預(yù)算績效管理體系探究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù).2016（01）

第8篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)控自評工具 公司治理 應(yīng)用

國內(nèi)公司長期以來使用以職務(wù)分工及賬戶核對為主的牽制制度，公司內(nèi)部控制的管理制度零散且不系統(tǒng)，內(nèi)部管理較弱且成效低。近年來，隨著全球經(jīng)濟的一體化加快，競爭多元化和決策低層化趨勢越來越明顯，特別是受到金融危機的沖擊后。市場經(jīng)濟需求公司內(nèi)部控制能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)代化、規(guī)范化和科學(xué)化的管理目標(biāo)。內(nèi)控自評工具的產(chǎn)生和應(yīng)用是經(jīng)濟發(fā)展的自然趨勢，能夠強化公司管理，提高工作管理效率，改進公司的業(yè)務(wù)流程并提高公司的風(fēng)險控制。

一、內(nèi)控自評的內(nèi)涵

內(nèi)部控制自我評估（Control Self-Assessment，CSA）簡稱為內(nèi)控自評，指一種公司的內(nèi)部為了完成風(fēng)險和目標(biāo)控制的實現(xiàn)，進行內(nèi)部系統(tǒng)控制恰當(dāng)性及有效性自我評價的方法和新型工具。內(nèi)控自評將傳統(tǒng)專門內(nèi)部審計工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖鞑块T的參與業(yè)務(wù)人員的親自評估，進而加強公司工作人員的內(nèi)部控制責(zé)任感。內(nèi)控自評工具屬于公司內(nèi)部控制的動態(tài)管理，能夠提高公司的風(fēng)險控制，并進行公司內(nèi)部控制適應(yīng)性的評估，實現(xiàn)內(nèi)控自評對內(nèi)部控制的風(fēng)險和目標(biāo)控制。

二、內(nèi)控自評工具在公司治理中的重要性

內(nèi)控自評工具在公司治理中的應(yīng)用，能有效地進行公司內(nèi)部的風(fēng)險控制，使公司內(nèi)管理和審計工作者共同參與風(fēng)險控制的評估，能培養(yǎng)公司工作人員的工作責(zé)任感，還能降低公司內(nèi)部審計的成本。內(nèi)控自評使得公司內(nèi)部的審計工作人員成為推進公司發(fā)展的改革者，將傳統(tǒng)事后評價體制轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)控制形式，進而實現(xiàn)公司的內(nèi)控的完善。

內(nèi)控自評工具的應(yīng)用，能夠幫助審計師進行公司內(nèi)部控制全面信息的收集，進而完成更客觀和全面的審計報告，提高審計資源的利用率；且能幫助管理人員提高對風(fēng)險控制相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和掌握，利于風(fēng)險的及時發(fā)現(xiàn)、判斷和處理。內(nèi)控自評能使管理層加強對內(nèi)部控制的重視，促使風(fēng)險的防范措施能夠有效落實，進而完成公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、內(nèi)控自評工具在公司治理中的常用方法

（一）問卷調(diào)查的方法

內(nèi)控自評通常使用問卷調(diào)查方法，問卷調(diào)查內(nèi)容包括公司的經(jīng)營類型、業(yè)務(wù)類型、內(nèi)部控制相關(guān)制度等情況。將公司相關(guān)內(nèi)部控制必要的項目，如能保證會計工作可行性、準(zhǔn)確性和資產(chǎn)完整性相關(guān)項目作為問卷調(diào)查的內(nèi)容，系統(tǒng)地呈現(xiàn)在表格中，就是調(diào)查問卷的應(yīng)用表。受訪人員需要進行問卷項目的填寫或問題回答。內(nèi)控自評工具通過問卷調(diào)查結(jié)果進行公司的內(nèi)部控制的管理，問卷調(diào)查屬于進行公司內(nèi)部控制評估重要的方法。

（二）研討會的方法

內(nèi)控自評工具在公司治理中使用的研討會的方法，指將公司的管理層及相關(guān)工作人員組織到一起進行某個問題的討論方法。研討會的方法能夠加大公司各層次對于內(nèi)部控制的全面了解，便于公司各部門的員工及時發(fā)現(xiàn)問題并進行合理評估和改進。對于加強公司的內(nèi)部管理，改善內(nèi)部控制環(huán)境及提升工作效率，進行有效的風(fēng)險控制且成效顯著。

（三）管理結(jié)果的分析方法

內(nèi)控自評工具的管理結(jié)果的分析方法應(yīng)用，指除調(diào)查問卷和研討會方法外的方法。對于工作人員進行公司經(jīng)營流程的學(xué)習(xí)具有較好效果，公司的內(nèi)部審計人員能夠?qū)⒐ぷ魅藛T的學(xué)習(xí)成果及相關(guān)信息整合，提供公司內(nèi)部控制有效的分析方法，利于提高公司內(nèi)部控制成效。

四、內(nèi)控自評工具在公司治理中的應(yīng)用

（一）內(nèi)部環(huán)境的評估

公司的內(nèi)部環(huán)境通常包括機構(gòu)設(shè)置、結(jié)構(gòu)治理、內(nèi)部審計、責(zé)任分配、公司文化等方面。公司的內(nèi)部環(huán)境屬于完成內(nèi)部控制實現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司中的內(nèi)部控制實施均在某個特定內(nèi)部環(huán)境前提下，內(nèi)部環(huán)境不僅會對內(nèi)部控制的建立造成影響，而且會對內(nèi)部控制成果產(chǎn)生直接影響。內(nèi)控自評工具對內(nèi)部環(huán)境中結(jié)構(gòu)治理、機構(gòu)設(shè)置、責(zé)任分配、公司文化等進行重點評估。

（二）信息和溝通的評估

公司對內(nèi)部控制中的信息和溝通進行評估，有助于準(zhǔn)確、及時地收集內(nèi)控自評相關(guān)信息，且保證信息能夠在公司和外部間及公司內(nèi)部有效溝通和傳遞。信息屬于公司進行經(jīng)營管理的重要依據(jù)，信息的準(zhǔn)確收集和傳遞對于公司的管理決策產(chǎn)生直接影響。且及時準(zhǔn)確的溝通，能保證管理層及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在問題并有效地解決，能進行各部門工作的客觀評估。內(nèi)控自評工具能夠進行公司的信息系統(tǒng)有效性、安全性和及健全性的評價，保證公司能夠進行有效的內(nèi)部控制。

（三）控制活動的評估

公司內(nèi)部活動控制，指公司依據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，采取相應(yīng)控制措施，把風(fēng)險控制于能夠承受的范圍內(nèi)。控制活動主要包括，會計系統(tǒng)的控制、授權(quán)審批的控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護的控制、績效考評的控制、運營分析的控制、不相容的職務(wù)分離的控制等方面?？刂苹顒拥膶嵤┬纬闪斯緝?nèi)部控制相關(guān)制度，內(nèi)控自評工具主要對公司內(nèi)部的活動控制進行嚴(yán)格審查和有效合理的評估。

（四）內(nèi)部監(jiān)督的評估

公司的內(nèi)部監(jiān)督指公司對于內(nèi)部控制的建立和實施的情況進行檢查及監(jiān)督，進行內(nèi)部控制有效性的評價，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并改進。公司的內(nèi)部控制屬于動態(tài)管理的過程，因此對于公司內(nèi)部控制制定和執(zhí)行需要進行動態(tài)的實時監(jiān)督和評估，進而保證內(nèi)部控制相關(guān)系統(tǒng)的合理、有效和完整。內(nèi)控自評主要進行公司監(jiān)督機制有效性執(zhí)行的評估。

（五）風(fēng)險的評估

公司中的風(fēng)險指對公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)造成不利影響相關(guān)威脅，一般分為發(fā)生可能性及影響程度兩方面。公司的風(fēng)險評估能夠及時進行風(fēng)險的識別，并進行合理系統(tǒng)分析，便于公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效的內(nèi)部控制。內(nèi)控自評主要對風(fēng)險識別充分性、風(fēng)險分析適當(dāng)性、風(fēng)險應(yīng)對的有效性和充分性進行評估。

五、內(nèi)控自評工具在公司治理的應(yīng)用中需要注意的問題

（一）充分發(fā)揮公司內(nèi)部審計工作者的作用

內(nèi)控自評工具在公司治理中的應(yīng)用，能夠有效地提高公司內(nèi)部控制中審計重點、范圍等成效。但是，在公司具有項目審計中，內(nèi)部控制的評價結(jié)果不能進行審計范圍的量化指導(dǎo)。現(xiàn)今國內(nèi)公司的審計工作者，只是憑借經(jīng)驗進行判斷，會增加公司審計的風(fēng)險。所以為了對審計結(jié)果進行充分利用，需要重視并加大公司內(nèi)部審計工作者的作用，審計工作人員需要進行公司內(nèi)部控制的持續(xù)性參與并監(jiān)控，實現(xiàn)內(nèi)控自評的有效執(zhí)行。

（二）選擇合適的內(nèi)控自評方法

內(nèi)控自評工具在公司治理中的有效應(yīng)用，還需要重視內(nèi)控自評方法的合理選擇。內(nèi)控自評工具屬于新型方法，公司員工對于內(nèi)控自評工具的接受程度直接影響到實施的效果。只有內(nèi)控自評工具和員工的接受力處于一個文化結(jié)構(gòu)中，內(nèi)控自評才能夠有效的實施和改進，因此，公司需要結(jié)合內(nèi)部文化環(huán)境選擇合適的內(nèi)控自評方法。進行合適的內(nèi)控方法選擇時，需要首先進行公司職能和目標(biāo)等問題的決策，從而保證內(nèi)控自評能夠在公司治理中高效實施。

綜上所述，內(nèi)部控制自我評估能應(yīng)用于公司治理中，能夠很好地滿足公司內(nèi)部控制相關(guān)系統(tǒng)改進和完善的需求，還能夠有效地保證公司的內(nèi)部控制安全且高效運行，進而實現(xiàn)公司的持續(xù)快速發(fā)展。內(nèi)控自評工具在公司治理中的應(yīng)用，主要包括內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督和風(fēng)險評估等方面。為了實現(xiàn)內(nèi)控自評的有效應(yīng)用，需要進行合適的方法選擇并加強對審計人員的重視。內(nèi)部控制自我評估有效應(yīng)用，對于有效進行風(fēng)險控制、預(yù)測和防范，保證公司的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

參考文獻：

[1]徐鈺.論我國上市公司 內(nèi)部控制自我評估的應(yīng)用[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2012，27（12）：126-128

第9篇

Key words： China risk oriented solvency system；solvency management；risk management

中圖分類號：F840.32 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）20-0220-03

0 引言

改革開放以來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，保險業(yè)在社會保障體系中發(fā)揮著越來越重要的作用。社會財富不斷積累，社會公眾的保險需求也不斷提升，保險業(yè)保費規(guī)?？焖贁U張。回顧保險業(yè)三十余年的發(fā)展歷程，除了九十年代后期銷售的高預(yù)定利率保單之外，保險業(yè)務(wù)的資產(chǎn)和負(fù)債質(zhì)量一直較好。近年來，為進一步提升保險消費者權(quán)益，更好地匹配資產(chǎn)和負(fù)債，增強保險公司經(jīng)營的靈活性，保監(jiān)會逐步放開了投資渠道和比例限制，分階段地完成了保險產(chǎn)品費率市場化改革。在此大時代背景下，保險公司的風(fēng)險特征發(fā)生了重大變化，權(quán)益資產(chǎn)和另類投資比例大幅上升；部分公司采取短負(fù)債、長資產(chǎn)的配置策略，流動性風(fēng)險凸顯；隨著信息系統(tǒng)的集中和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以信息技術(shù)風(fēng)險為核心的操作風(fēng)險也日益增加。如何做好新時期償付能力監(jiān)管成為保險監(jiān)管的核心問題。中國風(fēng)險導(dǎo)向償付能力體系（以下簡稱“償二代”）應(yīng)時而生，該體系與2008年金融危機后國際金融監(jiān)管普遍采用的三支柱模型理念一致，除了更加科學(xué)的計量保險公司的風(fēng)險外，對保險公司的償付能力風(fēng)險管理能力提出了明確要求，同時借助各利益相關(guān)方的力量共同監(jiān)督保險公司保持充足的償付能力水平。本文擬探討建立健全償二代時期的償付能力管理體系的重點和應(yīng)關(guān)注的事項。

1 國際償付能力監(jiān)管模式

受各國保險市場經(jīng)濟環(huán)境、發(fā)展背景和水平等差異，目前保險業(yè)尚未建立起全球統(tǒng)一的償付能力監(jiān)管規(guī)則。從整體上看，償付能力監(jiān)管模式主要有兩個代表性模式：一是歐盟體系（歐盟Ⅰ、歐盟Ⅱ）；二是美國風(fēng)險資本制度（簡稱RBC）。國際保險監(jiān)督官協(xié)會正在組織全球大型保險公司進行國際資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的制定和實地測試工作，預(yù)計2019年開始實施共同框架。該規(guī)則體系也是以風(fēng)險為導(dǎo)向，以合并報表為基礎(chǔ)，充分反映保險公司風(fēng)險狀況，加強資本監(jiān)管。

2 償二代監(jiān)管體系解析

償二代償付能力監(jiān)管規(guī)則體系（1-17號監(jiān)管規(guī)則）自2015年進入過渡期，2016年開始進入正式執(zhí)行階段，各保險公司停止執(zhí)行原償付能力監(jiān)管規(guī)則體系。在償二代監(jiān)管體系下，償付能力監(jiān)管將依托于三個支柱開展：

2.1 第一支柱 第一支柱的核心在于風(fēng)險量化。在償一代體系下，風(fēng)險與保險責(zé)任準(zhǔn)備金、風(fēng)險保額等掛鉤，不直接體現(xiàn)資產(chǎn)風(fēng)險。隨著保險公司投資渠道的放開，特別對于壽險公司，風(fēng)險主要來源于資產(chǎn)端和資產(chǎn)負(fù)債的匹配情況。在償二代體系下，最低資本與風(fēng)險直接掛鉤，根據(jù)可量化風(fēng)險（保險風(fēng)險、市場風(fēng)險和信用風(fēng)險）大小計算最低資本要求。計算方法更加的復(fù)雜，對資產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)量和質(zhì)量要求也大大提高。除了可量化風(fēng)險外，還引入了控制風(fēng)險最低資本要求和附加資本要求（如系統(tǒng)重要性保險公司、順周期資本要求等），使得資本涵蓋的面更廣泛。從2016年1季度披露的季報摘要來看，保險公司實際資本和最低資本都大幅度上升，資本溢額大幅增加，保險公司償付能力充足率出現(xiàn)一定的分化，風(fēng)險較高的公司的償付能力充足率有所下降，體現(xiàn)出了風(fēng)險導(dǎo)向的設(shè)計理念。

2.2 第二支柱 第二支柱主要包括償付能力風(fēng)險管理能力評估和分類監(jiān)管。其中，風(fēng)險管理能評估涵蓋七大類風(fēng)險，對每類風(fēng)險管理提出具體的要求和評估標(biāo)準(zhǔn)。保監(jiān)會將每年組織對保險公司償付能力管理能力進行評估，此種做法與歐盟Ⅱ有相似之處，創(chuàng)新點體現(xiàn)在將評估得分與最低資本要求掛鉤，以80分為分界線，80分之上可以減少資本，80分之下將增加資本要求。這一創(chuàng)新將償付能力管理水平與資本要求相聯(lián)接，風(fēng)險管理直接創(chuàng)造價值，將大大推動保險公司提升風(fēng)險管理水平的積極性。分類監(jiān)管也體現(xiàn)出中國特色，保監(jiān)會將在法人單位和分支機構(gòu)兩個層面上根據(jù)公司償付能力狀況和風(fēng)險狀況，對保險公司進行評級。與償一代相比，評級與風(fēng)險掛鉤，風(fēng)險越大，評級結(jié)果就越低。

2.3 第三支柱 受限于監(jiān)管資源與成本，現(xiàn)代金融監(jiān)管越來越重視信息披露的重要性，通過提升保險公司透明度引導(dǎo)各利益相關(guān)方關(guān)注和督促保險公司加強償付能力水平。在償二代體系下，信息披露分為定期披露和日常披露兩個層面。定期披露主要是要求保險公司每季度披露季報報告摘要，其中包括償付能力狀況、風(fēng)險綜合評級結(jié)果和現(xiàn)金流狀況。日常披露主要是在影響保險消費者投保和續(xù)保的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主動告知償付能力狀況和風(fēng)險綜合評級結(jié)果。從監(jiān)管規(guī)定上看，不僅投資者和分析者將高度關(guān)注償付能力狀況，保險消費者也會逐步了解并作為購買決策的重要依據(jù)，進而影響產(chǎn)品銷售。

3 構(gòu)建償二代下償付能力管理體系的緊迫性

償二代不僅涉及風(fēng)險量化，更加強調(diào)風(fēng)險管理和信息披露。與償一代相比，體系更加完整，三支柱之間邏輯更加一致。償二代自2016年起執(zhí)行，建立健全償二代下償付能力管理體系勢在必行。

3.1 從外部因素上看，是監(jiān)管合規(guī)的必然要求 按照監(jiān)管要求，保險公司必須履行定期披露和日常披露要求。從執(zhí)行的角度來看，主要存在兩大困難，一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；二是復(fù)雜大量的計算。在監(jiān)管要求的時限內(nèi)（每個季度結(jié)束后25日內(nèi)）按時、準(zhǔn)確完成報告編制將是一件挑戰(zhàn)性極強的工作。對于保險公司來說，特別是中大型保險公司，資產(chǎn)分散在不同的投資管理人進行管理，及時獲取上百維度的資產(chǎn)信息難度極大。歐洲保險公司在實施歐洲償付能力監(jiān)管要求時也遇到了類似的問題。此外，最低資本的計算方法上除了因子法外，還大量采用了情景對比法這種需要進行大量計算的方法，這也對按時完成信息披露帶來了非常大的壓力。在償二代體系下，量化計算需要投資、財務(wù)、精算等相關(guān)部門密切合作，在組織壁壘分明的保險公司中，如何建立順暢的工作機制也是一大難題。

3.2 從內(nèi)部管理上看，是提升價值和企業(yè)競爭力的迫切需要 償二代體系正式實施之后，將推動全面風(fēng)險管理在保險公司真正的落地。風(fēng)險管理做得好的保險公司，不僅能夠降低最低資本要求，提升股東回報，還能夠提升風(fēng)險綜合評級結(jié)果，進而在市場上樹立起管治良好的品牌形象，從而有利于保險產(chǎn)品銷售。反之，如果風(fēng)險管理能力和水平較差，不僅會加大保險公司自身風(fēng)險，通過信息披露，影響公司品牌形象，形成惡性循環(huán)。因此，在償二代體系下，保險公司風(fēng)險管理水平將逐步成為競爭優(yōu)勢。

4 風(fēng)險導(dǎo)向償付能力體系國際實施經(jīng)驗分析

從償二代體系和內(nèi)容來看，與歐洲第二代償付能力監(jiān)管體系相似度較高，以下通過分析歐盟II執(zhí)行過程中遇到的難點問題和關(guān)注的重點領(lǐng)域，為我國保險公司做好償二代建設(shè)工作提供參考。

4.1 報告和信息披露方面 按照歐洲監(jiān)管要求，歐II實施分為兩個階段：過渡階段和正式實施階段。在過渡期內(nèi)，2015年保險公司季度報告需要在季度結(jié)束后8周內(nèi)提交，年度報告需要在年度結(jié)束后的22周提交；自2016年開始，季度報告需要在季度結(jié)束后的8周內(nèi)提交，年度報告需要在年度結(jié)束后的20周內(nèi)提交。轉(zhuǎn)入正式實施后，季報報告需要在季度結(jié)束后5周內(nèi)提交，年度報告需要在年度結(jié)束后14周內(nèi)提交。為達成監(jiān)管要求，歐洲保險公司主要遇到以下困難：

①工作流程方面的挑戰(zhàn)。報告編制的時間大大縮短，要求建立快速高效的工作架構(gòu)。由于歐II技術(shù)方法的復(fù)雜性，工作流程變得更加的復(fù)雜，除了財務(wù)部門外，風(fēng)險、精算、內(nèi)控、稅務(wù)和投資等部門都要參與到流程當(dāng)中，需要建立強有力的內(nèi)控流程，確保按時準(zhǔn)確完成報告編制。除償付能力報告之外，公司還需要兼顧會計報告和內(nèi)含價值報告等。

②基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面的挑戰(zhàn)。需要充分理解復(fù)雜的監(jiān)管規(guī)則，并在整個報告流程中獲取必要的信息，并確保來自于不同來源的信息的一致性和準(zhǔn)確性。尤其是資產(chǎn)方基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，資產(chǎn)數(shù)據(jù)分散在托管行、保險公司、資產(chǎn)管理公司以及其他第三方，現(xiàn)有的資產(chǎn)數(shù)據(jù)不能滿足歐II的需要。

③信息系統(tǒng)方面的挑戰(zhàn)。鑒于時間和質(zhì)量要求，必須要建設(shè)財務(wù)編制信息系統(tǒng)，提供自動化編制的解決方案，涵蓋基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲取、存儲和檢查，將財務(wù)和風(fēng)險數(shù)據(jù)進行整合，建立系統(tǒng)內(nèi)部控制，保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和安全。

從保險公司準(zhǔn)備情況來看，大部分保險公司正在制定報告流程、建立報告系統(tǒng)。領(lǐng)先的保險公司在報告流程方面主要將償付能力報告流程與其他報告流程進行整合，健全報告編制內(nèi)控流程；在數(shù)據(jù)管理方面，梳理整合歐盟II和其他報告的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求，自動化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取，提升基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量。

4.2 償付能力風(fēng)險管理方面 歐盟II的二支柱要求保險公司進行風(fēng)險自評估，并提交評估報告，內(nèi)容主要涵蓋資本管理、風(fēng)險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。歐洲保險公司主要在以下遇到潛在的挑戰(zhàn)：一是全面風(fēng)險管理，建立健全風(fēng)險偏好體系，對重要風(fēng)險形成風(fēng)險容忍度，并制定風(fēng)險限額；二是償付能力評估和業(yè)務(wù)規(guī)劃，識別未來償付能力變化趨勢，制定償付能力和流動性應(yīng)急預(yù)案，將壓力測試、持續(xù)性分析和風(fēng)險調(diào)整評價體系與公司戰(zhàn)略計劃相融合；三是風(fēng)險治理架構(gòu)，耗費大量時間確定各類風(fēng)險管理責(zé)任人，健全三道風(fēng)險防范體系，大部分中小保險公司難以有效開展風(fēng)險監(jiān)測；四是信息披露，大部分保險公司需要公開披露風(fēng)險管理框架、流程和自評估情況。

5 做好償二代下償付能力管理需要關(guān)注的重點領(lǐng)域

從2016年開始，償二代監(jiān)管正式開啟。保險公司應(yīng)當(dāng)以償二代實施為契機，化挑戰(zhàn)為機遇，苦練內(nèi)功，持續(xù)提升償付能力風(fēng)險管理水平，打造核心競爭力，樹立良好的市場形象。筆者認(rèn)為，保險公司應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面著手，打造符合自身特點的償付能力管理體系。

5.1 償付能力管理架構(gòu) 償二代的監(jiān)管體系較償一代更加精細(xì)，更加貼近風(fēng)險，同時也對保險公司提出了更多要求。償一代的方法較為簡單，與公司內(nèi)部風(fēng)險管理的關(guān)聯(lián)度不大，體現(xiàn)在治理架構(gòu)上，董事會主要是負(fù)責(zé)報告的編制和資本補充，發(fā)揮的作用有限。在償二代體系下，風(fēng)險狀況與資本要求直接掛鉤，體現(xiàn)了現(xiàn)代風(fēng)險管理的基本原則，基于監(jiān)管資本規(guī)則結(jié)合公司實際建立健全內(nèi)部管理體系將成為一種必然的選擇。此外，監(jiān)管機構(gòu)也賦予了董事會在信息披露方面更明確的職責(zé)。這就要求保險公司自上而下的建立起償付能力管理體系，以董事會及其專業(yè)委員會作為償付能力管理的最終決策機構(gòu)，對償付能力政策、資本管理、償付能力風(fēng)險容忍度等重大事項進行決策，監(jiān)督公司償付能力狀況，在出現(xiàn)償付能力危機時，及時組織開展自救工作。管理層負(fù)責(zé)落實董事會確定戰(zhàn)略、方針和政策，明確償付能力管理主責(zé)部門，及其他相關(guān)部門的工作任務(wù)，將各項工作要求落實到具體流程、具體部門和具體崗位，體現(xiàn)在部門和崗位績效考核中，將償付能力管理體系融入公司整體運營架構(gòu)。

5.2 償付能力管理制度 制度體系和管理政策是各項管理要求落地的基礎(chǔ)和手段。在償二代體系下，保險公司應(yīng)當(dāng)首先建立起整個公司的償付能力管理制度，明確償付能力管理的目標(biāo)、組織架構(gòu)、部門職責(zé)、工作任務(wù)和關(guān)鍵工作流程。在總領(lǐng)辦法的引導(dǎo)下，還需要制定具體的工作制度。第一支柱下，需要建立起償付能力報告制度，明確資產(chǎn)、負(fù)債基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理要求，制定各部門間配合的工作流程，明確工作任務(wù)和時間要求，確保各類償付能力報告能夠在監(jiān)管要求的時限內(nèi)完成。此外，還要針對重點難度問題，編寫技術(shù)手冊，控制操作風(fēng)險。第二支柱下，需要建立起兩個自評估制度，一是償付能力管理能力自評估；二是分類監(jiān)管自評估。自評估不僅更好地支持監(jiān)管部門對保險公司開展評估工作，更重要的是建立自檢程序，不斷提升償付能力管理水平。第三支柱下，需要建立償付能力信息披露制度，明確日常披露和定期披露各項要求如何在公司各部門、各信息系統(tǒng)中得到落實。同時，加強對銷售人員、柜面人員、客服人員等的教育培訓(xùn)，向保險消費者傳遞正確的信息，從而樹立專業(yè)良好的市場形象。

5.3 基礎(chǔ)管理能力建設(shè) 償二代三個支柱的要求是上層建筑，要確保監(jiān)管合規(guī)，并進一步提升管理水平，保險公司必須要打下堅實的基礎(chǔ)。一方面是認(rèn)清償二代對專業(yè)人員的要求。償一代下償付能力以會計報表為基礎(chǔ)，最低資本僅以保險負(fù)債規(guī)模和風(fēng)險保額掛鉤，各項專業(yè)職能之間的聯(lián)系不多，可以在簡單對接的情況下完成各項工作。償二代下最低資本以資產(chǎn)和負(fù)債的風(fēng)險特征為基礎(chǔ)，需要收集、管理龐大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其中大部分為非財務(wù)數(shù)據(jù)。要做好償二代下的償付能力管理，就要求管理人員具備投資、財務(wù)和保險精算等的相關(guān)知識。目前，公司內(nèi)部和人才市場上少有這類人員，這就要求保險公司在做好內(nèi)部專業(yè)人員調(diào)動的同時，主動規(guī)劃好償付能力管理人員的培訓(xùn)計劃，使其具備工作所需的專業(yè)技能。另一方面是注重信息系統(tǒng)建設(shè)。及時獲取高質(zhì)量的信息是開展償付能力管理的基礎(chǔ)和前提。需要建設(shè)或改造的系統(tǒng)可能包括財務(wù)和報告系統(tǒng)、精算系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)核心系統(tǒng)。各保險公司根據(jù)自身情況確定具體的方案和實施路徑，但是快速提升信息系統(tǒng)支持水平是迫在眉睫的一項工作。

5.4 提升全面風(fēng)險管理能力 在償二代體系下，風(fēng)險管理能力和狀況不僅直接影響最低資本要求，還通過監(jiān)管評級從而與監(jiān)管措施掛鉤，通過對總、分兩級機構(gòu)分級結(jié)果的披露，進而影響保險業(yè)務(wù)銷售，償二代將風(fēng)險管理提升到償付能力管理的核心位置。目前，保監(jiān)會已經(jīng)全面風(fēng)險管理辦法等相關(guān)制度，但是缺乏有效手段推動保險公司落地執(zhí)行。通過償二代資本推動，可以預(yù)見保險公司將在風(fēng)險管理中投入更多資源。隨著保險產(chǎn)品市場化不斷推進，保險業(yè)的競爭將越來越激烈，僅依賴于銷售隊伍擴量帶動業(yè)務(wù)發(fā)展的模式將受到很大的挑戰(zhàn)，以風(fēng)險管理為核心手段的多種盈利模式將不斷涌現(xiàn)。保險公司應(yīng)當(dāng)以償二代為契機，不斷推進全面風(fēng)險管理能力建設(shè)，將風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度和風(fēng)險限額體系融入公司經(jīng)營管理體系，明確各大類風(fēng)險管理政策，貫徹執(zhí)行風(fēng)險管理流程，逐步將風(fēng)險管理能力轉(zhuǎn)化為盈利能力。