時間：2023-03-02 15:10:16
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我們知道，商品的價值構成是C＋V＋M，C是不變資本，V是可變資本，M是價值增值部分，可稱為盈利。
按照投入產出的概念，C＋V是投入部分，M是產出部分，C＋V可作為分母，M是分子，分子越大，分母越小，投入產出效益就越好，反之，投入產出效益就越差。因此，如何控制成本，就成為投入產出中的一個非常關鍵的問題。
在C＋V中，C是指購買生產資料機器設備的不變資本，是商品價值中的重要組成部分，在控制成本中，應特別注意購買同類生產資料，機器設備的價格，注意有無物美價廉的產品，尤其在市場經濟條件下，在競爭機制作用下，如果采購時貨比三家，購買到同質優價原料、機器設備，不僅能使自己的產品獲得競爭力，而且也能有效地控制成本，這也是許多工廠都把精兵強將放在原料采購部門的主要原因之一，因為這樣才能有效地把好商品生產的第一關———進料價格。
V是支付給勞動者的價格。勞動者本身的價值由三部分組成，一是維持勞動者本人的費用，二是保持勞動者家庭的費用，三是對勞動者技能培養的費用。
在不同的國家，由于經濟水平的差異，勞動力價格有不同的水平。
但是，有一點是共同的，在勞動力價值中，勞動者技能培養費用所占的比重也日益擴大，越來越多的簡單勞動被復雜勞動所代替，以至于在西方許多國家中，如果不完成九年義務教育，都無法從事許多工作。
在控制成本中，V是一個重要的因素，V的高低直接與成本高低有關。
但是，V是不可能無止盡降低的，也就是說，V是有下限的，這個下限是在同類勞動力市場上，勞動力供給方與勞動力需求方都能接受的價格，低于這個價格，企業無法找到合格的勞動者。
另外，應該以動態的觀點而不是以靜態的觀點來看待勞動力成本。
以動態觀點，在支付勞動力成本時，不僅僅看到支出的貨幣，更要看到勞動力創造的價值，要用投入產出法來分析支付給勞動者的工資是否合理。創造價值越高，支付勞動者的工資也應越高，這才符合勞動力市場的客觀規律，如果違反了這一規律，即使一時得到高質低廉的勞動力，但由于市場的流動性，最終還是無法長期在企業中保留高質量的勞動力，最終也會因為高質量勞動力的離去而影響企業資產價值量的增加。
因此，任何一個企業控制成本是必要的，但任何成本都有一個下限，這個下限就是它的合理水平，保持在這個水平上，企業能以最小的投入得到最大的產出，低于這個水平是違反客觀規律的，但高于這個水平，又會直接影響企業的經濟效益。
外貿企業控制成本的特點
外貿企業處于商業流通領域，使用的資本金是商業資本。商業資本運作的特點與產業資本、貨幣資本不一樣，而商業資本在外貿領域的運作與內貿領域的運作也不一樣，有著它獨特的特點：
從單個資本循環看，外貿企業收購工廠的出口商品。對工廠來說，該商品被收購后，得到了報酬，它的價值已被實現，可以視為商品在國內市場實現了價值，但是對外貿企業來說，收購的出口商品的價值要在國際市場上實現，才算真正最終實現。
因此，當出口商品被外貿企業收購后，它的價值增值過程并沒有結束，只不過價值增值的空間和勞動過程的空間從工廠的生產領域轉移到外貿的流通領域。
從外貿企業運作成本看，它是由兩部分組成，即外貿企業的固定資本和部分流動資本投資。固定資本投資包括購買辦公大樓、辦公設備、運輸工具、倉庫等，這部分投資的特點是一次性投入，多次分批收回，并且是可以折舊的。還有一部分包括辦公費用，即進出口業務需要支出的經營費用，如出差費、驗貨費、樣品費、通訊費等等，這些費用屬于流動資本投資，它的特點是一次性投入，時間短，周轉快，3到6個月可以收回。流動資本的價值轉移也是一次性地全部加入到商品價值中去。
還有一部分流動資本，是用于支付給業務員的工資和獎金。外貿公司的業務員絕大多數是大學畢業生，主要來源于外貿專業、外語專業和財務專業的大專院校，對于大學畢業生的工資，各個公司有不同的規定，但總體水平差不多。
而獎金部分的差異卻很大，經濟體制改革后，每個進出口公司都制定了對職工的激勵機制，獎勵創造價值多的業務員，并把獎金的高低作為拉開收入檔次的主要手段。因此，外貿企業的成本中，支付給業務員的工資與獎金也是成本中相當重要的組成部分。
從總資本構成看，外貿企業資本構成存在“三多三少”，即負債多、權益資本少，流動資本多、固定資本少，短期貸款多、長期貸款少。這樣的總資本構成，使外貿企業在降低成本方面更具有行業特色。
正是由于具有以上幾個特點，外貿企業降低成本可通過以下幾個途徑：
（一）控制出口商品收購價格，是控制企業成本的重要環節。
目前大多數外貿企業對工廠的出口商品仍然采用收購制，那么收購價格的高低就成為控制成本的關鍵點。經濟體制改革中，國內的競爭機制正在形成，這種競爭機制為外貿企業挑選優質低價的出口商品提供了廣闊的空間，也為企業降低出口商品的成本提供了機會。
因此，各個出口企業應充分重視貨源采購工作，堅持同類商品優質低價優先收購原則，并有意識地培養一批優質出口商品的貨源工廠，應用經濟利益機制使這批貨源工廠為外貿企業提供物美價廉的出口商品。
同時外貿企業還可以用參股、控股的方式，將資本滲透到工業企業中，用資產紐帶關系把外貿企業與工業企業的利益有機結合在一起，通過利益機制來控制成本，有利于使工貿雙方都以最小的投入得到最大的產出。
（二）通過有效控制庫存和應收賬款，加快流動資本的循環與周轉。
在外貿企業的流動資本中，有相當大部分用于收購出口商品，由于出口商品的時間性、季節性很強，許多商品收購后，或多或少都要在倉庫存一段時間，形成庫存商品。當然，庫存有合理庫存與不合理庫存之分。
一般來說，存貨周轉率高，說明存貨速度快，占有流動資本少。同量的流動資本，由于周轉速度的快慢，能帶來不同的經濟效益，因此，每個企業都力求加快存貨的周轉速度。但是，存貨周轉率太高，則反映企業庫存不足，如果庫存太少，不足以滿足出口需要，也會影響企業的正常運行。因此，存貨周轉率適中比較合適。至于什么樣的存貨周轉率比較合適，根據不同的商品，不同的市場，不同的銷售對象而有所不同，每個外貿企業可以根據自己公司的業務狀況和商品特點來制定。
應收賬款也是外貿企業流動資本中的重要組成部分。應收賬款分為對國內工廠企業的放賬和對國外客戶的放賬，建立合理的應收賬款可推動進出口業務的發展，但是應收賬款收不回來，又是造成外貿公司虧損的重要原因。
總之，由于外貿公司的流動資本大部分是從銀行貨款而來，因此，銀行的利息負擔將要計算在出口成本中，所以，加快流動資本的循環與周轉，將是外貿企業控制成本、增加收益的重要手段。
（三）盤活固定資本投資，可間接降低企業的成本。
外貿企業的固定資本投資主要表現在購買辦公大樓、職工宿舍、交通工具、通訊設備、倉庫等方面，而購買的物業——辦公大樓、職工宿舍、倉庫占用的資金量最大，構成固定資本投資的重要內容。
按照傳統觀點，這些固定資本一旦投入，只有通過折舊的方法，過若干年后收回。但如果我們樹立了資產經營價值觀，那么以這些固定資本投資的物業，在折舊完成以前，也能為公司帶來一定的收益。
例如，自己投資建好辦公大樓、職工宿舍、倉庫，辦好產權證明和相關的法律手續后，將它們抵押給銀行，可以得到優惠利率貨款，貨款作為流動資本，投入進出口貿易當中，由于利率的優惠，能為出口公司帶一定的收益。
又例如，在產權市場上，公司的物業資產也可以進行交易。公司可用參股、控股等形式，將物業作為對其他企業的一種投資方式，使形態固定的物業資產在價值形態上流動起來，也能為公司帶來收益。
（四）降低辦公經營費用，也是控制成本的重要環節。
外貿公司經營費用支出，是構成外貿企業成本中相當重要的一部分，在計劃經濟體制時，由于吃“大鍋飯”，這部分費用未被重視起來，經濟體制改革以后，尤其是從實行承包責任制以后，辦公經營費用作為成本支出的一項重要內容，與職工創造的利潤，以及完成任務后的資金分配都牢牢掛起鉤來。
有些進出口公司將費用支出指標、利潤指標和獎勵指標落實到個人（如上海基地進出口公司的陸長生管理法），這種用投入產出法將支出費用和創造利潤聯系起來的制度，無疑對最大限度降低辦公費用起了決定性的作用。
有的進出口公司采用此方法，僅電話費用，就節省了幾萬元人民幣，而且對每個業務員來說，這種機制使他們的頭腦中都上緊了節約費用開支這根弦，于是能寫傳真聯系業務就不用電話，能坐火車就不乘飛機。
辦公費用的節省，不僅為公司節約了經營費用，也為業務員本身帶來了經濟效益。
在投入產出公式中，辦公費作為投入部分，是分母，產出部分是分子，當分母縮小時，即使分子不變，收益仍然會增加。
（五）適當制定業務員工資與獎金的比例，也能有效控制成本。
在外貿公司，業務員的經營活動直接為企業創造經濟效益。因此，業務員的經營能力、外語水平、對市場的了解程度、對商品特點的熟悉程度，以及對國內工廠和國外客戶網絡的掌握程度等等，都成為他們為企業創造利潤的重要因素。在掌握等量流動資本后，素質高的業務員可以比一般素質的業務員多創造幾倍甚至幾十倍的利潤。
因此，建立有效的激勵機制，外貿公司尤為重要，這也是外貿企業留住人才的有效途徑之一。
在支付業務員的工資與獎金中，兩者的比例的制定對控制成本有重要意義，如果兩者關系是3：7，那么業務員只在創造一定量利潤后，才能得到相應的獎金，這樣在投入產出比例中，由于產出的加大，會使企業成本相對降低。
【關鍵詞】作業成本法；成本控制；價值鏈分析
一、引言
當前我國企業正面臨“三高一緊”的困境，即高油價、高物價、高通貨膨脹和從緊的貨幣政策。面對這種環境，企業如何提升競爭優勢成為一個重要命題。對此，邁克爾。波特（1997）認為：競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的超過其成本的價值，其主要形式之一是成本領先。要使企業的成本領先，成本控制是核心。目前，企業探究成本控制的方法很多，本文主要以作業成本思想來論述企業成本控制，旨在增強企業的競爭力，確保企業的競爭優勢。
二、作業成本法下成本控制理念創新
（一）樹立成本效益理念
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本，這是以成本論成本的狹隘觀念，是以前成本控制的著眼點和出發點；在作業成本法適用的環境下，企業日常成本管理應正確把握“產出”與“投入”，“花錢”與“省錢”的關系，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本控制方案。經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本控制管理工作中應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。實現利潤最大化是財務管理的目標，也是作業成本控制追求的目標。
（二）樹立作業成本管理理念
在傳統的成本管理中，各種決策方法都十分強調“增值”的概念。但是在分析增值時卻往往以原材料購入為分析起點，將產品銷售給買方作為分析終點。這樣做是基于如此的假設，即只有這一過程是企業所能控制的。這種分析方法使得企業在對供應商及顧客的選擇上缺乏積極性和主動性，可能失去一定的競爭優勢。而作業成本管理把企業看作是最終滿足顧客需要的“一系列作業”的集合體，形成一個由此及彼、由內到外的作業鏈，并需要將作業分為“可增值的作業”和“不可增值的作業”，實現顧客價值最大化目標，從中挖掘企業的競爭優勢，拓寬成本管理的應用。
（三）樹立源流成本理念
只要提到成本控制，很多人往往只關注制造成本和銷售成本，而忽視了設計成本。實際上，產品研發和設計是生產、銷售的源頭所在。從成本管理角度來說“設計的節約是最大的節約”，作為后期的產品生產等制造工序來說，最大的可控度只能是降低生產過程中的耗費及提高加工效率（降低制造費用）。因此，源流成本——產品設計（研發）成本的控制是成本管理的核心。
三、作業成本法下的成本控制模式構建
作業成本法下的成本控制是把著眼點與著重點放在成本發生的前因、后果上，即成本動因上。從前因上看，作業成本要將成本所發生的原因追溯到產品的設計階段，因為設計環節決定著產品生產的作業組成和每一作業預期消耗的資源水平以及最終可對顧客提高價值的大??；所謂后果，即指每一作業消耗的資源及經濟性。
（一）正確選擇成本動因，制定作業成本控制目標，進行有效的成本事前控制
1.作業成本的事前控制目標
作業成本控制的直接對象是各項作業。就間接費用來說，成本目標的直接對象首先是各項作業，而不是傳統的構成產品成本的各個費用項目。因而制定成本目標不是要為各項費用制定分配標準，而是要根據作業分析結果為各項作業制定消耗標準，包括產品消耗作業的標準和作業消耗費用的標準。
2.正確選擇成本動因的原則
制定正確合理的作業成本控制目標，首先必須要正確選擇成本動因。作業成本法的理論基礎是成本動因理論，成本動因包括資源動因和作業動因兩部分。資源動因是對一項作業所消耗資源數量的計量。它用以將作業消耗的資源成本分配給一個特定的成本池。作業動因是成本對象對作業需求的頻度和強度的計量。作業動因以將成本庫的成本分配到產品或勞務中去，也是將資源消耗與最終產品相溝通的中介。通過實際分析，可以揭示哪些是多余的，應該減少，整體的成本應該如何改善，如何降低。確定作業動因應該把握好以下原則：（1）與作業對資源、產品對作業的實際消耗要密切相關；（2）盡可能在保證上述相關性的前提下，選擇易于計算或者有現成計量記錄的成本動因；（3）有助于成本控制與獎勵業績的改進。
3.正確選擇成本動因的程序
（1）定義和歸集作業。定義組織中的生產和服務的作業是作業成本法構建的基礎，是正確選擇成本動因的第一步。定義作業首先要進行鑒別，要求相關人員具有科學的估計、判斷能力，需要確定哪些作業是重要作業并且需要進一步細分；本論文由整理提供哪些作業不需要細分，甚至可以合并。定義作業的基本目的是加深對企業發生的各種作業的了解，對龐雜的作業信息，運用科學合理的方式、方法去分析。作業分析之后應適當進行作業的歸集，以達到科學、準確定義作業的目標。
（2）歸集作業消耗的資源費用。作業成本法可以根據各種作業對預算項目的消耗情況，合并或分解各個項目或者會計日記賬項目，歸集作業的資源動因。本步驟的大量工作應該和上步的收集作業信息相結合。
（3）建立作業成本庫。上述兩步的完成將產生大量的次級作業，此時就要把這些大量的次級作業按一定的原則合并建立作業中心。若干個作業中心按照一定規則合并成一個作業成本庫。這里要考慮影響作業中心、作業成本庫數量的因素，確定適當歸集的數目。確定作業成本庫的數量時不是越多越好，也不是越少越好，應與企業實際情況相符合，應考慮成本效益原則。
（4）選擇作業動因層次與原則。根據成本動因的概念可以發現對成本動因的選擇分為兩個層次：一是根據作業對資源的消耗選擇資源動因；二是根據產品對作業的消耗選擇作業動因?；谇懊鎸Y源動因的選擇，接下來要處理好對作業動因的把握。
4.通過分析成本動因，拓展成本控制新途徑
從上面論述中不難得出，選擇正確合理的成本動因，必須正確合理分配和歸集作業成本庫。合理確定作業成本庫就必須分析和確定生產經營過程中消耗的資源，再認定和整合相關的作業。分析生產經營過程中消耗的資源可以從成本賬目入手，根據企業的業務特點將賬目進行組合和分解，將消耗的資源重新分開。在此基礎上確定作業，使成本控制到資源，控制到作業的水準上。確定整合作業時要關注作業成本上的重要性，將重要的作業單獨列示，次要的作業合并組合列示。
作業成本法對成本動因的分析。企業成本可劃分為由業務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）。基于此種認識，在企業成本管理中可考慮通過實現適度經營規模來有效地控制成本，因為通常較大規模比較小規模更有利于降低單位產品成本。如采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出不單純受銷售數量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產品負擔的營銷費用。
（二）通過價值鏈分析，進行成本事中控制
1.作業成本的事中控制目標
作業成本的事中控制就是要嚴格地按作業成本預算和消耗標準，對各項作業活動及其資源的耗費進行認真的監督和審核，及時處理可能發生的浪費和損失，同時對作業成本計算所提供的各種信息進行分析研究，隨時進行信息反饋，以便有關方面采取措施，消除作業活動中的不利因素，從而糾正費用的不利偏差。
2.價值鏈分析
作業成本事中控制主要是進行價值鏈分析，將一些不增加顧客價值的、可消除的作業消除?，F代企業的實質是為了滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業集合體。在作業成本法下，企業管理深入到作業層次以后，這就形成了一個由此及彼、由內向外的“作業鏈”，也就是“價值鏈”。對價值的分析其實是對整個生產流程的價值鏈分析。價值鏈分析的中心思想就是把從原材料到最終消費者的活動鏈分解為戰略上相關聯的部分，從而可以解釋成本變動形態和識別出企業形成差異化優勢的源泉。作業成本事中控制不僅要從成本費用金額的角度來加以控制，更重要的是要從引起成本的原因——作業的角度來加以控制。
3.生產過程分析
在價值鏈分析生產過程中，根據作業成本設計的基本做法，將生產過程劃分為生產準備和生產兩個階段進行成本控制和核算分析。
（1）生產準備階段分析。生產準備階段主要涉及原材料采購和工藝準備兩部分成本控制。原材料采購過程是生產的物質準備階段，決定著產品成本。在作業成本法下應該分批次單獨計算每批的采購成本。同時按采購材料的活動量匯集和分配費用，并按采購員的采購活動和購料批次研究如何節約資金、降低采購成本。工藝準備過程主要作技術準備，即人工進行的加工處理過程。應按照成本驅動因素論認真研究產品實際所規定的各項要求，進行工藝設計，以最有效、最合理、最經濟的先進工藝，制造出符合市場需求的產品。這個階段的準備工作對產品投產后的質量和成本水平都有重要影響。
（2）生產階段分析。生產階段應以成本驅動因素論為依據，按照費用、成本的原因，分部門、分地點進行成本控制，分別按作業或數量進行費用的匯集和分配。因此，要建立兩種成本中心，一種是以作業為基礎的成本中心，另一種是以數量為基礎的成本中心。此時的成本控制將從原因出發研究降低成本、節約資源的途徑。
4.價值鏈分析具體要求
在企業生產經營全過程中，作業成本法重在動態的作業分析和作業管理。以最大限度消除“不增值作業”，縮短“作業鏈”，優化生產作業流程，提高作業效率，合理降低作業對資源的消耗，以達到降低產品成本的目的。
然而目前企業中的事中控制基本上都是對生產經營通過行政、規章制度和一些人為因素加以控制，而執行的效果不像理論中所說的那樣完美，畢竟事中控制中人為的主觀能動性偏大。作業成本法的事中控制要求通過JIT和“零缺陷”等手段，消除每一個不增加價值的作業，提高增值作業在整個價值鏈的產出比例，使成本趨向于最優狀態。而在目前的環境下，JIT和“零缺陷”等手段本身就很難在企業中推廣。因此事中控制是三個環節中最難把握和利用的，相對于事前控制目標，事中控制目標也是很難實現的。
（三）通過作業成本差異分析，進行成本事后控制
1.作業成本差異分析
成本控制的最后一個環節就是進行事后分析和總結。作業成本的事后分析主要是對實際發生的各項作業成本與預先制定的成本標準進行對比分析，計算出各類差異，并在此基礎上全面分析差異形成的原因，落實責任，為成本責任的考核和新標準、新措施的制訂提供依據。成本差異分析是在成本形成之后，把日常發生的差異匯總起來進行分析研究，探索成本升降的原因，改進工作，明確經濟責任，并為下一個成本控制循環的目標成本確定提出改進意見，以不斷降低成本，提高企業經濟效益。
作業成本控制應實行定期報告制度，及時掌握各項成本資料和控制情況，分析實際成本與目標成本兩者之間產生差異的原因，采取措施糾正偏差改進工作，并為實施獎懲提供依據。一般來說，成本的事中控制缺乏綜合性和全面性，因此這些不足都有賴于事后控制的全面差異分析來完成。作業成本的事后分析是事中控制的繼續，同時也是對整個成本控制的檢查與總結，以便更好地制定新標準、新措施。作業成本法在成本事后控制中應用的實現主要表現在對傳統標準成本制度和傳統預算制度運行方式的總結與改進，對作業成本控制的作業實行差異分析?？偨Y歸納事前、事中控制的不足，制訂更完善的成本控制標準，更好地指導下一輪成本控制是事后控制的重要目標。因此，有必要編制和完善作業成本報表。
2.編制作業成本報表的思路
根據作業成本計算原理，作業成本報表分為兩個層次：作業和產品；三個大類：作業中心成本表、作業中心匯總表和產品成本表。設計作業成本報表應從滿足企業內部管理，有利于成本控制需要出發，根據企業生產經營情況靈活設置作業成本報表的內容，所以報表的內容和格式沒有統一的規定。但是作為企業決策重要的信息來源，報表設計必須力求內容完整，指標齊全，同時在格式上應盡量適應成本控制與決策的需要。通過編制會計報表，一方面可以考核分析成本變動趨勢和規律，尋找增值作業和非增值作業，從而為節約資源消耗、優化作業鏈、降低成本提供有效的途徑；另一方面也為企業各級管理者和職工提供有關成本信息，使成本控制的思想深入企業每個員工，便于成本決策、成本控制、提高經濟效益。
成本控制是一個循序遞進的過程。從上次作業標準成本制定到提出新的成本控制計劃再到新的執行標準依據，可以發現以作業成本法為基礎的成本控制是廣義的成本控制，涉及企業生產管理的全過程。因此，作業成本法的意義并非簡單意義上的會計核算方法，作業成本控制更是一種新的成本管理制度。
四、作業成本法下成本控制需注意的問題lt;BR>綜上所述，作業成本控制在現代企業成本管理中是比較有效的。作業成本法是一種較符合現代高新技術生產環境的成本計算方法，糾正了傳統的制造成本法扭曲產品成本的現象，不論產量高低、制造工藝復雜與否，計算出來的產品成本較準確地反映了產品與其所耗資源之間的因果關系，接近于真實成本；在高度自動化的生產環境與日益加劇的市場競爭情況下，更能為企業計劃、控制和決策提供準確可靠的成本信息，也優于管理會計早先提倡的變動成本法。但在我國推行作業成本法還必須注意以下幾個問題。
一是作業成本法是作業成本管理的核心部分，其目的并不僅僅在于計算出產品成本，還在于計量各種作業耗用資源的成本，本質上是計量分析資源的流動，其控制的目標是系統管理控制，不是單一的產品成本控制。
二是實施作業成本法應遵循成本效益原則。任何一個成本系統并不是越準確就越好，關鍵還必須考慮其成本。作業成本法增加了對大量作業的分析確認、記錄和計量，增加了對成本動因的選擇和作業成本的分配工作，使所要支付的成本費用增加，雖然其成本控制能達到一定的效果，但也要適當考慮經濟性原則。
三是作業成本法存在一定的主觀性，如作業的確認、成本動因的選擇等等，可能不同的會計人員會產生不同的結果。這種主觀隨意性有時會帶來與實際較大的偏差。所以作業成本控制也是存在一定的漏洞和盲目性的。把握不準作業、成本動因等關鍵步驟將會造成企業不可估量的損失，將使企業成本失控。
四是作業成本法是一種新的完全成本制度，拓寬了成本的計算范圍，產品成本包括以前不能追溯的期間費用，計算出來的成本指標值與按傳統的制造成本法計算出的結果差異很大，實施時應注意與現行成本制度的銜接或融合，同時考慮運用作業成本法能否取得一定的經濟效益。超級秘書網
五是由于實施作業成本法需要一定的計算機等基礎條件，企業在運用作業成本控制時應該量力而行，根據自身會計電算化、網絡化的進展程度，確定作業賬戶設置的詳細程度，切勿夜郎自大，盲目設置與企業不符的賬戶，這樣勢必造成不必要的經濟損失，將使產生的成本信息失真，不利于作業成本控制。
六是實施作業成本控制必須取得單位高層領導和有關部門領導的認可和支持，做好全體員工的培訓，提高全員的成本意識，避免和消除無效作業，消除實施過程中所產生的各種人為因素的阻力，以促進降低成本和提高效率，這是作業成本法的精髓，也是推廣作業成本控制的基礎。
七是實施作業成本控制應做好會計有關的基礎工作，確保會計信息真實可靠。而目前會計人員通常只是收集那些易于取得和計算的信息，但這些信息往往不能揭示成本升降的深層次原因。
【參考文獻】
［1］趙立三，。關于成本動因問題的理論探討［J］。會計研究，1998，（06）。
一、我國石油企業成本管理現狀及存在的主要問題
(一)成本管理的理論研究觀念、方法滯后
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步,但在成本管理研究方面的系統性較差。此外,很多石油企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程,而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。而且,我國雖然有一些企業進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還是很陳舊。
(二)企業內部成本管理主體的定位失誤
長期以來,人們存在一種偏差:把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者,導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務,廣大職工對于哪些成本應該控制,怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重。
(三)成本管理信息失真
在我國,有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動,任意調整、編造成本資料,從而使成本信息失真現象日益嚴重。
(四)過分細化分工,導致成本過高
企業內部的分工越來越精細,這就要求企業進行高度的協作管理,由此導致企業管理的協調體成本過高;另外由于過細的分工導致企業管理復雜化,不利于企業管理效率的提高,從而為企業帶來一定的低效率成本,并造成直接經濟損失和人力資源的嚴重浪費。
二、影響我國石油企業成本的因素分析
(一)資源狀況
油田企業成本的高低和經濟效益的好壞,主要來自勘探、開發、油氣生產的級差地租,而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
(二)勘探開發所處階段
油田所處油藏類型不同,所處勘探開發階段不同,表現在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產費用等不盡相同。如在油田生產初期,由于地下能量較高,原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口,因此,這一時期的成本在總的生產成本中所占比例很小,而探井、開發井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產中后期,地層能量逐漸下降,為保持油田產量,必須采取許多穩產增產措施。這些措施的相應費用在石油成本中所占比例越來越大,從而會明顯改變生產初期的成本構成情況。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的應用,影響著勘探、開發和生產等各階段的成本。另一方面,采用高新技術會提高局部成本,但由于投入、產出的結構變化,有可能會引起整個油田成本水平的下降。
(四)企業組織形式和管理水平
目前我國的油田內部各單位管理機構較臃腫,管理層次較多,“大而全、小而全”的現象較嚴重。因此,石油成本中的非生產性因素太多,出現了成本不實現象,從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。
(五)財務費用的高低
從企業總成本的角度而言,負債成本(利息)已成為石油企業的固定負擔。特別在低油價、企業營業毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下,這種固定的負擔就顯得尤為沉重,再加上匯率變化帶來的損失,更加大了石油企業的資金平衡壓力。
(六)國家政策
不同的國家產業政策和稅賦比例,對石油企業投入、產出的影響和未來發展影響很大。
三、我國石油企業成本控制的方法思考
(一)目標成本法
目標成本是根據預計可實現的銷售收入,扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業的總目標開始,逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執行人自己參與,專業人員協助,以發揮各級管理人員和全體員工的積極性和創造性。目標成本管理法強調授權,給下級一定自,減少干預,在統一的目標下發揮下級的主動性和創造精神。
(二)成本否決法
為提高企業的經濟效益,使成本指標在獎金分配中起決定性作用,并嚴格考核,實行成本否決制?；緝热菔?如果成本指標完不成,其他經濟指標完成得再好,也不能得獎。在考核中,成本考核不僅與獎金掛鉤,而且與職工晉級掛鉤,成本指標完不成,不僅不能得獎,同時也不能晉升。
(三)檔次成本法
檔次成本法是將產品的目標成本分為3個檔次:最高目標、較高目標和最低目標。然后再將各種檔次的目標成本進行分解,制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額,并以各車間、管理部門為責任中心,核定各責任中心的考核標準,進行嚴格考核,以達到成本最低,經濟效益最佳的目的。
(四)標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產品所耗費的原料、人工及制造費用發生的成本。標準成本是通過詳細的調查、認真分析和精確計算來制定的,用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
四、油田企業控制和降低油氣成本的主要措施
1.全面推行目標成本管理。
(1)成立預算委員會。
成立以油田主要領導為主任,各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會,通過考察、研究和討論,決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統一“砍一刀”的預算方法相比,有了很大的科學性和先進性。
(2)目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”。
油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分,把目標責任落實到每一個單位,做到“橫向到邊”。同時,要求下級單位在進行內部單位管理中,把成本進一步細分,使每個崗位、每個人都有一定的責任,實現“縱向到底”。
(3)在成本控制過程中發揮激勵、約束機制的作用。
在成本控制過程中應充分發揮激勵、約束機制的作用,如為約束下級單位領導的行為,實行風險抵押金制度;為防止下屬單位的短期行為,實行專項資金制度;為調動職工積極性,實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2.按成本類別實施控制。
按照責任與權力對等的原則,將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。
(1)將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門,再由勘探部門落實到各油氣田企業,重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)將開發成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業,再由各油氣田企業將單位開發成本落實到開發部門。重點考核單位開發成本,同時考核折舊折耗與攤銷。
(3)將現金操作成本落實到各油氣田企業,再由各油氣田企業落實到各采油(氣)廠。
(4)將管理費用與財務費用分別落實到油田總部和各油氣田企業的財務管理部門,然后再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。
3.控制老區油氣成本,實現老區的持續發展。
目前國內主力區塊大多已進入“三高”階段,呈現出原油產量下降,單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施,控制老區油氣成本,是降低油氣成本的關鍵和重要舉措。
(1)改變生產方式,變低效無效為高效有效。
目前全國已有多個油田改變生產方式,通過撈油生產、低效井轉注、生產井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產方式,可使許多按常規方式無法開采的油井實現經濟有效開采。
(2)健全和強化財務管理功能。
財務管理是企業管理的核心工作,要重點發揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經營中心等四大功能。
(3)依靠科技進步,努力降低成本。
國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上,我國只有40%多。因此,借鑒國外成熟的技術和經驗降低成本的空間還很大。
(4)減員增效,提高勞動生產率,降低人工成本。
目前,我國一般石油企業人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4.5倍,人工成本過高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問題之一,通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
(5)處置高成本區塊,優化產量的成本結構。
處于開發后期和特殊類型油田,勘探開發及油氣操作成本相對較高。應依據經濟產量原則,將這些高成本的油田(區塊),通過出售、出租、委托開采及人員與資產整體分離等各種方式予以處置,優化產量的成本結構,降低油氣成本的總體水平。
園林工程的主要工作包括了園林建筑、綠化環境以及后期工程。園林工程的成本主要包括了兩方面:一是可以用數據說明的園林工程成本，如苗木的費用、租用設備的費用、工作人員的薪水以及保險費用、后期的工程維護管理費用等等;二是無法記錄的隱形消費成本，如企業經營過程中改革機制體制所花費的成本、主觀因素導致的企業工作效率不高的現象等等。
2當前園林工程的成本控制和管理存在的問題
一是企業關于成本控制和管理的觀念落后，沒有形成戰略成本控制管理的思維。這具體體現在以下四方面:沒有全企業實行成本管理，僅僅局限于財務人員，這使得其他企業人員忽視了成本控制管理;簡單的將工程成本和施工成本等同，從而忽略了控制維護成本以及設計成本等;僅僅局限在企業內部控制管理成本，沒有從客戶、供應商等其它方面進行調整控制成本。二是設計費用和設計方案不合理。有些設計師為在投標時能夠中標，設計時天馬行空，作品標新立異，沒有充分考慮經濟因素和工程環境，過度的追求設計方案的華麗。而企業為了得標，在招投標時往往會將報價壓低。這使得中標價格與設計方案矛盾，工程不能按照計劃進行施工。三是施工成本控制體系不夠完善。有些企業內部的管理機構重疊，導致人員數量大，人工成本高，管理費用過多。有些企業沒有依據建設成本的類別針對性的進行成本控制，造成施工成本過高。四是沒有做好后期的成本結算工作。部分園林施工企業在建設完成園林工程后，進行工程結算時形式化，沒有科學地進行成本核算，使得工程造價不夠準確。還有些企業進行成本結算時沒有對比分析目標成本與實際成本之間的差異，無法為之后的經濟核算提供依據。
3園林工程成本控制和管理的有效措施
3．1學習科學的成本管理觀念，采用先進的成本管理方法
科學的成本管理觀念指的是全員成本管理，所有員工參與并建立一個體系完整，層次分明的全員成本管理體系。嚴格執行績效考核制度，調動所有員工成本管理的積極性，使所有員工都負擔其成本管理的責任。其次，實施全過程的成本管理方法。全過程成本管理要求加強管控制和管理施工工程的每一環節，建立健全管理體系。不僅僅是施工階段進行成本管理，從項目的確定，園林工程的設計到園林工程的實施，園林工程后期的維護與管理，采取科學的成本控制措施，控制和管理整個工程施工前后的成本。這要求企業全面管理各方面的成本，即設計、采購、施工、管理、維護等方面的成本。舉一個具體的例子，在設計園林工程時，采用成本企劃的方法，這可以有效控制工程的成本，使其在一定的合理范圍之內。這要求了設計人員在設計圖紙時，統一核算工程預算人員以及會計人員的成本效益。再次，同時關注內外部成本。無論是企業內部的成本管理，還是客戶、供應商以及競爭對手的情況，都需要充分的重視，才能夠有效實施全價值鏈的成本管理。為了降低企業成本，需要對內外部成本進行全面分析，這包括了對行業成本、競爭對手、企業內部等方面的分析。分析行業成本，考慮進行縱向整合以降低工程成本。分析競爭對手，參考其成本管理方法，以創新本企業的成本管理方法。分析企業內部成本管理，了解影響企業利潤的價值活動，控制這些活動以降低工程成本。
3．2做好預算編制，全面落實成本控制
從設計階段起就抓好園林工程的成本控制管理，在設計園林工程時，需做好各個工程項目的預算，初步計算好園林工程的成本，以此為整個工程預算。在一些不定因素的影響下，如價格因素、天氣因素等等，后續施工的成本會有所改變，所以設計階段所做的基本造價預算不能完全等同于整個工程的實際成本。工程設計階段、施工階段以及后期管理階段都影響著工程成本。成本控制管理落實到所有階段才能夠有效地降低工程成本。
3．3做好各階段的成本控制，減少工程成本
(1)設計階段:在對園林工程進行設計時，需充分重視園林工程的功能。使用先進的設計理念，科學分析每一個施工環節，將工程成本降到最低。為有效降低施工成本，應提前做好溝通工作，采用先進的材料與技術，使工程的性價比有所提高，以進一步降低成本預算，建設高檔次，高性價比的園林工程。(2)施工階段:在進行施工階段時，首先應進行合理的施工任務規劃。施工進度的規劃應通過分析施工工序和施工工藝來制定，進而制定整個施工計劃。根據施工計劃來確定施工器械、材料和人工，并且找到工程成本和工期的平衡點。在保證如期完工的前提下，將工程成本降到最低。資源是有限的，但通過做好施工工作的安排和市場調查分析，就可以將有限的資源進行利益最大化，這確保了成本控制的可行性和合理性。(3)工程管理階段:工程的管理人員需處理好施工過程中的各種問題，做好管理工作。園林工程是系統工程的一種，園林工程的施工程序受到很多不確定因素的影響。在施工時，有時會出現配套工程與綠化工程施工程序的步調不一致的情況，有時綠化工程已經完成了，配套工程還未開展。例如，種植土壤已完成培養，但要進行種植時卻發現并未按時購買花木或草皮，因為工期延誤，使土壤養分流失，導致土壤損失。這個施工問題很好地體現了工程施工設計的不恰當、不科學，造成施工工序的脫節。企業應對這些施工問題，進行科學的分析，找出其根本原因，作為經驗教訓以避免下次因施工不當而造成成本浪費，進而有效提高企業的施工管理水平。
3．4有效控制質量成本
質量成本就是企業為了提升產品的質量而產生的成本，質量成本將質量與成本相結合，能夠衡量一個企業的質量管理水平。質量成本包括了預防成本、鑒定成本以及故障成本三方面，故障成本又包括了企業內部故障成本以及企業外部故障成本。預防成本產生于研究開發期，鑒定成本與故障成本產生于生產期間與對外營銷期間。質量與成本之間存在著一定的聯系，在對園林工程進行成本控制管理時，一定要嚴格監控工程的質量。質量得到提升，后期的維護成本就能夠得到有效的降低。
3．5加強施工管理，提高施工進度
在園林工程中，工作人員的工作效率也影響著工程成本。工作人員包括了管理人員和施工人員，施工人員的工作效率影響著工程質量和材料耗損。園林工程的項目經理需要將施工成本、材料成本以及管理成本下達給所有的管理人員。與此同時，項目經理應與管理人員一同探討控制工程成本的有效方法，制定出合理的科學的管理措施和激勵政策，以有效的管理工程成本。實施績效制度，以激發員工的工作積極性，降低施工成本。表揚和獎勵有貢獻的員工，提高全體員工的工作效率。
3．6加強施工后期的成本結算
1.1成本預測。成本預測，即運用科學方法來對未來成本水平和它的變化趨勢所做出的科學估計。經由成本預測可以將未來成本水平和變動趨勢進行及時的了解和把握，這有利于減少決策盲目性且可以使得經營管理者進行選擇最優方案的篩選，從而做出正確的決策。
1.2成本控制。成本控制———企業依照一定時期所預先建立的成本管理的目標，并且經由成本控制主體在他的職權范圍之內，在生產的消耗發生之前以及成本控制過程當中，對各項影響成本的因素以及條件所采取的預防以及調節的措施，從而來保證成本管理的目標的實現的一種管理行為。
1.3成本核算。成本核算指，將一定時期的企業的生產和經營的過程當中所產生的費用，依照它的性質以及產生的地點，分類進行歸集和匯總以及核算，并計算出這個時期的生產經營費用的總額以及計算出各產品的實際成本以及單位成本管理活動。它的基本任務是正確并且要及時地進行產品實際的總成本以及單位成本的相關核算，并將正確的成本數據予以提供，從而為企業經營決策提供科學的依照，且借該考核成本對計劃的執行情況，來反映企業生產經營的管理水平的高低。
1.4成本分析。借成本核算和相關資料來分析成本水平以及構成的變動狀況，從而來研究影響成本的升降的因素及和變動的原因來尋找降低成本的相關途徑。成本分析即成本管理的重要部分，它的作用是正確地評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要參照。
1.5成本考核。成本考核就是定期經由成本指標對比分析，且對目標成本的實現情況以及成本計劃指標的完成結果來進行的全面的審核以及評價，這是成本會計職能的一項重要的組成部分。
2建筑工程項目傳統的成本控制方法分析
首先是成本責任的方法。成本責任指的就是，參照施工項目的經濟責任制規定以和對項目體系內部的責任進行劃分，將項目的整體預算內容進行分割，來形成責任預算。成本的責任劃分將項目的成本預算這樣的經濟責任進行了有效分攤，對相應的責任預算的具體情況進行了記錄，且定期進行了業績報告，成本責任法可以說是一種十分有效的成本管理方法。還有一種是凈值分析法。項目的成本控制以及管理的原則是參照最初所制定的控制標準以及管理的方案，在工程的實施中，定期的對比以及分析是必須要進行的，并要針對結果以及信息的反饋對施工的過程進行調整以及管理，把它列到管理范圍當中?？茖W的管理項目成本以及控制施工的進度重點是實現對于實際成本的監控，記錄它的發展狀況以及變動的情況且和控制標準進行仔細比對，和應對措施相結合，對成本規劃進行調整和優化，預估項目截止的時候，項目的實際成本在不在預期的成本范圍，施工進度是落后或者提前。工程項目管理的主要管理對象是施工質量和施工進度還有項目成本，項目管理的最終目標就是在確保項目的質量水平基礎之上，找出成本以及進度的最佳的協調點，來確保項目管理的有效完成。所以，這個方法是經由全面地考慮以及分析施工的成本和施工進度之上總結得出的。之前的成本控制發生在施工進行了一段時間后，分析這一段時間的施工進度還有的實際成本，且和計劃進度還有規劃成本相比較，來判斷成本節約與否。但是，該時間段內施工進度已完成，結果已形成，即使超出規劃的成本，也沒有辦法了，如果要挽回局面的話，則必須在后續施工當中節約實際成本，但過度節約成本會造成后面的施工質量的降低，以至于降低施工項目的整體水平。倘若客戶的質量需求沒有辦法得到滿足，則施工單位就要重修抑或是重建，這不僅僅造成的成本消耗更多，還無法使控制施工成本的目的得到滿足，這越發使施工單位的信譽得到破壞，更使得企業有了更大的經濟方面的損失。
3基于過程管理的建筑工程成本控制中綜合運用
企業對于成本核算的監督以及管理的力度會經常不足，監管機制也經常太過落后。監督管理在事后才進行早已無法補救以及對項目的實施過程當中出現的紕漏予以調整了。所以，只有把監督以及管理的工作在項目的施工過程當中加以實行才可以保證將問題得以及時的解決。違規的施工行為會將項目成本變高，使之預期的經濟效益無法取得，所以企業應該建立完善有效監督機制且建立項目監督小組來保證實現對施工的過程進行把握，進而杜絕違規的施工行為以及經濟的浪費行為。將施工過程中的監督力度進行加強，可保證進一步的節約項目的成本，從而達到減少施工時間以及施工資源浪費的目的。施工人員在工作當中也會發生因各種原因從而破壞施工資源的一些情況，這一定程度上也會造成成本的流失情況，即使在這當中一些損耗是沒辦法杜絕的，但是大部分是可以進行避免的。項目的成本組成有以下幾個部分：人工成本和資源成本還有管理成本，所占比例最大的是資源成本決定了在施工過程當中應發揮資源成本的效用來保證其達到節約成本的目的。其二，凡涉及到經濟的利益，也許都會出現腐敗的現象，建筑工程項目也不例外。一個規模較大的建筑工程項目，涉及到的資金少則千萬多則上億且利益關系十分的復雜。倘若只是依靠幾個人的力量那絕對沒辦法使企業的整體獲利獲得保證的。一般情況下，在對建筑項目施工的過程實施監管的時候，除對項目的整體成本進行核算，還要細化每一個環節的成本核算，要將每一筆資金的支出進行明確，還要記錄每筆資金的應用狀況，將經濟浪費還有財產流失進行杜絕。對工程資金監督以及管理是核心的內容，資金流通的過程會或多或少的關系到集團的經濟利益，所以，利益集團之間都會把自身的利益放到最前，這時，監管工作就一定要發揮出自身的管理作用。一個缺少監管環節的建筑施工項目，資源浪費以及財產流失是沒有辦法想象的，這邊要求了提高資金利用率，不要因為少數人的侵吞而造成不可估量的經濟損失。要始終加強過程的監督以及管理，使得資金達到收支透明，使得每一筆資金都能夠發揮出最大的經濟作用，從而達到節約企業建筑工程項目施工成本的最終目的。最后，要優化建筑工程項目實施的過程，切實做到分工合作以及多面兼顧。要掌握建筑工程項目施工的所有環節，遵循相關制度以及各種規范，使得項目分割成為一個個施工的階段，要找到每一個環節的連接點所在，將建筑工程項目的施工方案進行合理的規劃，經由對于施工過程的一步步完善，達到成本轉換問題順利解決的目的。經由對于實施工程的一步步優化來加強對于建筑工程項目施工各個環節的緊密性，將工作交接出現違規行為這一潛在問題進行一定程度的避免，從而使得施工效率得以提高。經由制定并且嚴格執行建筑工程項目施工的方案，可以使得施工進度得以提高，從而使得施工體系高效且穩定運行，從而縮短工期，也降低了成本的消耗。
4結束語
（一）消防工程[1]在我國眾多的建設工程當中，消防工程是最為重要的一個，它與整個城市的發展以及市民的生命安全掛鉤。換言之，也就是消防工程對我國的整體發展有著很大的影響。因此，消防工程在建設的過程當中，就必須要注重施工的質量。唯有這樣，才可以讓消防工程為我國的經濟發展提供最有利的基礎。然而，要想提高整個消防工程施工的質量，就必須要加強消防工程預算和消防工程的成本控制。
（二）簡析消防工程預算[2]消防工程預算就是消防工程在建設的過程當中，對需要支付出去的資金和收入回來的資金進行一個合理的計算。消防工程預算的目的有兩個：第一個，審核消防工程的投資金額和收效金額的合理性；第二個，直接反饋整個消防工程建設最終的投資效益。消防工程預算在整個工程當中的作用有三點，它們分別是：1、對消防工程的經濟狀況進行審核。2、對消防工程的成本進行檢查和控制。3、制定消防工程的整體施工進度表。
（三）簡析消防工程預算和工程成本控制工程成本控制[3]的基礎是工程施工當中的工程預算。因此，工程預算在成本控制當中是起著決定性作用的。當企業在對消防工程進行施工的時候，就要提前做好消防工程的工程預算。因為唯有這樣，才可以為消防工程的建設奠定下堅實的基礎。與此同時，也能夠提高整個工程的建設質量。
二、探究消防工程預算
（一）分析能夠提高消防工程預算的方法企業要想提高消防工程預算，可以從兩方面去進行：1、考慮消防工程的所有系統。消防工程是一個極其復雜的建設工程，它的復雜性直接影響著消防工程的預算。因此，在對消防工程進行預算的時候，要將其自身的所有系統都考慮在內，比如：消防工程的報警系統、消防工程的應急系統、消防工程的滅火系統和消防工程的通訊系統等等，圖1-2就為消防工程的滅火系統結構圖。因為只有這樣，才可以讓預算人員依據每個系統的不同之處以及它們之間的關系來進行合理的預算。與此同時，預算人員在進行消防工程預算的時候，還要排除掉一些非消防專業的系統，以避免它們與專業的消防系統發生沖突。2、提高預算人員的個人素質。消防工程的建設對預算人員的要求是很高的，它需要預算人員具有極高的專業知識和專業技能，還需要預算人員有很豐富的預算經驗。因此，提高預算人員的個人素質和專業技能，在消防工程的預算當中是非常重要的。圖1消防工程滅火系統結構圖
（二）消防工程預算的流程消防工程預算的流程可以分為以下幾個步驟：1、施工前期的預算。在對消防工程進行施工之前，預算人員要對施工現場進行考察，并依照考察的結果，來對施工的量度進行合理的計算?？疾焓┕がF場的目的是：降低工程預算上的出錯率。2、合理配備施工的人員。在進行施工人員配備的時候，需要考慮三個方面的問題：一，整個工程的建設究竟需要多少個施工人員；二，該給這些施工人員什么樣的工資待遇；三，按照工程施工的需求來安排施工人員的工作量。只有將這三個方面都考慮好了，才能夠達到提高整個消防工程施工效率的目的。當然，在施工人員的配備過程當中，預算人員也要依照施工項目的規模大小，來對施工人員的工資待遇和保險費用進行合理的預算。3、對施工材料進行預算。在對施工材料進行采買的時候，要選擇質量好、價格便宜、符合施工規范的施工材料，并且還要提前預算出這些材料在施工過程當中的需求量。4、對成本進行審核預算。對成本進行審核預算，就是要對項目中的各種費用進行合理的預算。這些費用主要包括三個方面：一、人力方面，如人工的費用；二，財物方面，如：施工材料的費用；三，項目自身所消耗的費用，如：稅收費用。圖1-3為某消防工程費用計算表。
三、分析消防工程預算和成本控制
（一）消防工程預算和成本控制的聯系消防工程的目的就是為了保障城市建設以及市民的人身安全，并減少市民在意外事故中造成的損失。但是，很多企業在建設消防工程的時候，沒有對工程的成本進嚴格的控制，這就導致整個工程在施工的過程當中，出現了入不敷出和資源極度浪費的現象。因此，為了有效的避免這些現象的出現，就要加強消防工程施工中的成本預算，然后再依據成本預算做好工程的成本控制。
（二）消防工程預算在成本控制中的作用預算人員在對工程進行合理的預算之后，就能掌握整個項目需要投放的資金數目和最終收益的大致情況。但是，工程在施工的過程當中，還是會出現一些無法避免的情況，比如：人力費用上的消耗就是企業無法避免的。于是，在這個時候就必須要對工程進行嚴格的成本控制，以減小工程施工中的實際支出和預算結果之間的誤差。
（三）成本控制在項目施工中的應用工程成本控制的依據是消防工程預算，它是按照施工的具體進度來對項目的成本進行控制的一個過程。因此，工程成本控制在消防工程的建設當中，也是非常重要的。現對工程成本控制在消防工程施工中的應用進行分析，可以簡單的概括成以下幾個方面：1、工程施工前期在設計施工圖稿的時候，要讓設計人員到施工現場去進行檢查，然后按照檢查的結果來設施工圖稿，并且還要提高設計圖稿的整體質量。2、在對施工人員進行成本控制的時候，要從他們的工資待遇、個人素質和保險這幾個方面去進行考慮。然后協調施工人員的工作內容，確保每一個環節的工人數量都合理。因為只有這樣，才能夠提高消防工程的施工效率，同時也能夠從很大程度上節約整個消防工程在施工當中的成本。3、對施工材料進行成本控制，就是要在確保施工材料質量的情況下，滿足施工材料在施工過程當中的充足性，以避免再次購買所消耗的各種費用，如：運輸費用。
四、結束語
水利水電施工工程應根據其規模大小，選擇合理的管理體系。中小型企業一般實行企業直接管理工程項目經理部，選派優秀的項目經理和合格的項目管理部各部門負責人，將成本控制的指標作為項目考核的主要指標。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。長期以來，水利水電施工企業的大部分項目經理由工程技術人員提升，必須加強項目經理的成本控制觀念和方法，加強成本考核無疑是強化項目經理的成本控制意識的主要方法。工程技術部是整個工程項目施工技術、進度和施工安全的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入，加強施工的定額管理；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金：項目經理部的其它部門和班組也都應精心組織，為增收節支盡責盡職。為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核，并及時兌現。首先，要強調獎罰兌現的及時性，決不延期；其次。要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少。應不折不扣地執行，確保建立有效的獎懲機制。
2實行成本核算
從人、財、物的配備入手，根據工程施工實際條件，結合行業統一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額．逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理。同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產值工資和效益工資相結合；材料費管理實行以內部核算定額消耗為基準，嚴格控制采晌庫存量；機械費管理實行以設備運行費為基準，充分發揮設備效率。另外。在各作業隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質盆專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程蚤掛鉤，嚴格考核獎罰。從而增強作業隊的成本核算意識，做到減少超挖、節省材料、提高工效和設備利用，盡可能多的完成工作量。在實施成本核算過程中，應根據施工實際安排。如施工工期、進度安排等，適當調整定額，實施成本核算、定額分配。
3施工前材料成本控制
對材料費的控制主要通過控制消耗量和材料進廠價格來進行。
3.1材料消耗量的控制它可以通過編制材料需用量計劃、材料頒用、材料計量及工序施工質量等進行控制。①在工程項目施工過程中，應根據施工進度計劃提前編制需用量計劃，給采購供應留有充裕的市場調查和組織供應的時間。同時材料需用量計劃不單單只提出一個總量，對各項材料均應列出分時段需用數量。且材料品種必須齊全，材料的型號、規格、性能、質量要求應明確。避免臨時采購和錯誤采購造成損失。②在材料領用過程中通過實行限額領料來控制計劃用料。超計劃領料必須查明原因。③控制混凝土、砂漿計量，以免造成水泥、砂石料等的不必要的浪費。④加大工序施工質量的控制力度，力求一次合格，避免返修而增加材料消耗。
3.2材料進場價格的控制材料進場價格的控制應依據工程投標時的報價及市場信息。材料采購價加運費、采保費構成的材料價格應盡量控制在投標報價內。由于材料市場價格變動頻繁。往往發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制。因此，項目材料管理人員應提高信息采集能力，經常關注材料市場價格的變動，積累和充實市場信息，以優化采購。
3.3施工機械使用費的控制由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平，再加上傳統定額中的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性。因而使預算中的機械費用往往小于實際發生的機械使用費，形成機械費超支。針對上述情況，可以于合同簽定時明確規定一定數額的機械補貼，這樣就可以通過預算的機械費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。同時還可以通過提高機械利用率來控制機械費。
3.4構件加工和分包工程費的控制在市場經濟體制下，項目施工中各構件和其他專項工程的分包，都應通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽定經濟合同的時候．特別要堅持以“施工圖預算控制合同價款”的原則，絕不允許合同價款超出施工圖預算。做到這一點。就有相當大的把握實現預期的成目標。
4施工期間的成本控制
①加強施工任務單和限額領料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，包括實際工程量的驗收和工程質量、文明施工的驗收以及實耗人工、材料的數量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數據。②將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產生的原因，并采取有效的糾偏措施。③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的現象，則要特別重視，并在查明原因的基礎上，采取果斷措施，盡快加以糾正。④經常檢查對外經濟合同的履約情況，為順利施工提供物質保證。如對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措旌，即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經濟損失。⑤定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發現成本差異偏高或偏低的情況，應會同責任部門或責任者分產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。
5竣工驗收階段的成本控制
①重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種資料(包括竣工圖，送甲方備查，對驗收中甲方提出的意見，根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列人工程結算)。②及時辦理工程結算。一般來說：工程結算造價按原施工圖預算的基礎上增或減。但在施工過程中，有些按實結算的經濟業務，是由財務部門直接支付的，項目預算員不掌握資料，往往在工程結算時遺漏。因此，在辦理工程結算之前，項目預算員和成本員要進行一次認真全面的核對。③在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據實際情況提出保修計劃，以此作為控制保修費用的依據。
參考文獻：
[1]谷雅敏.建筑施工企業項目成本管理分析與研究[J].鐵路工程造價管理.2005.(2).
關鍵詞:路橋施工企業成本控制
一、路橋施工企業成本的內容
路橋施工企業成本的構成類似于工業企業的制造成本,由于行業特點,又不完全相同。主要可以通過自行施工成本和協作工程成本來反映。
1.自行施工成本。自行施工成本是指企業直接參與人力的組織、材料的采購、施工機械的進退場、質量保障等活動,不轉嫁人力成本、材料成本、機械使用成本的風險。
(1)人工成本。包括所有工資及提取的福利費。
(2)材料費。施工企業材料費與工業企業類似,但核算難度大,品種繁多。
(3)機械使用費。機械使用費包括機械臺班費、油料費、修理費、操作人員的工資及提取的福利費、機械設備進退場費等。
(4)其他直接費用。包括與設計有關的技術援助費、施工現場材料的二次轉運費、生產工具用具使用費、檢驗實驗費、工程定位復測費、工程點交費用、場地清理費等。
(5)間接費用。包括臨時設施攤銷費用和施工、生產單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、辦公固定資產折舊費及修理費、物料消耗等。
(6)期間費用。包括企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動所發生的管理費用,為籌集生產經營所需資金而發生的財務費用和因訂立合同而發生的有關費用。
2.協作工程成本。協作工程成本類似于工業企業的委托加工成本,主要指單項工程協作的合同成本,又分為工程施工協作單項成本和分包工程結算單項成本。
(1)工程施工協作單項成本針對非聯合中標的企業中標后,將輔助或非關鍵性的單項工程以勞務單包或勞務承包材料消耗量包干的雙包形式分包給有資質的單位。該成本應納入企業施工單位的合同預計總成本。
(2)分包工程結算單項成本針對技術難度高、單項工程的專業化技術水平高,單靠一個企業無法完成的工程項目,聯合投標的兩個或兩個以上的企業在投標時已劃定各自的工程量,并得到業主(建設方)的許可,聯合主要承擔者成為業主和其他聯合者的溝通橋梁,工程計量報表、工程索賠、工程變更和從業主撥付款項都由其承擔。
二、路橋施工企業成本控制存在的問題
1.成本管理體制中的責權利不明確。權責對等原理是現代企業成本管理中組織理論的基本原理之一?，F在有很多路橋施工企業未將成本管理的責任落實分解,責任不清,虧損不知出在哪一個環節,職責分工不明確,使項目蒙受了巨大的損失。
2.不能處理好工程質量與成本的關系?！百|量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用,以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化,但不能因此把質量與成本對立起來。
3.資金使用費用和材料費用難以控制。
(1)現金保證金使企業承擔巨額財務費用。路橋施工建筑市場不是十分規范。建設單位為回避法律責任(法律規定不允許施工單位墊資),招標書中明確投標保證金、預付款保證金、履約保證金,繳納貨幣資金并存入建設單位指定的銀行賬號上(國際慣例銀行開具保函即可),實際上變相地要求施工單位墊資。各路橋施工企業為了能夠占有市場份額,自由貨幣資金量不足,只能向銀行貸款。
(2)材料費用難以控制和預測。路橋施工企業的材料費占中標價的比重大,大約60%～70%。因項目周期長,一旦材料漲價,材料價差將給企業帶來巨額虧損。由于施工合同是“霸王”條款,所有物價上漲風險由施工單位承擔,違反國際招投標慣例(物價上漲指數5%以內由施工單位承擔,超過部分由建設單位承擔),路橋施工企業蒙受巨大損失,束手無策。
三、加強路橋施工企業成本控制的措施
1.建立責權利相結合的責任考核制度。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理,即企業直接管理工程項目經理部;較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外,對工程項目的成本管理分為兩個層次:一是公司對項目經理的管理;二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。在這種情況下,項目部和分公司的交叉管理要求以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標,還應同時調整對分公司下達的經濟指標,即分清施工管理成果的歸屬。否則工程項目部或分公司的積極性會被影響,就會造成管理層次不清,權責利不相對應。
2.加強技術創新,重視工程質量。通過技術創新,可以提高施工效率與工程質量,縮短工期,防止因誤工、返工和返修造成的浪費。在總體施工方案確定后,對技術難度高、成本影響大的分項工程的技術方案、工藝設計,在安全、質量、工期得到有效控制的前提下進行論證和優選,追求成本的最小化。在質量方面推行“誠信”理念,以“雙贏”為目的,適當增加質量預防費的支出,提高工程質量,杜絕事故發生。同樣,正確處理工期與成本的關系,尋找最佳工期成本點,把工期成本控制在最低點,在特殊施工條件下,應反復權衡為保證工期而采取的措施所增加的費用與因工期延誤造成的損失。工程竣工決算后,應按合同規定,及時收回工程款,不能聽任業主無故拖欠工程尾款而延長工期。
3.進行成本分析,達到成本控制的目的。通過成本預測、計劃成本編制、實際成本核算,根據統計核算、業務核算、會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析,項目成本是超支還是節約。因此路橋企業項目在實施過程中一定要收集好原始資料,各部門要能準確提供相關數據,才能使成本分析有依據,比較有對象,要用數據說話。發現問題及時找出解決問題的辦法,改善經營,降低成本,達到成本控制的目的。
參考文獻:
1施工企業項目成本控制存在的問題
施工企業全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：
（1）工資超支嚴重。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同，隨企業效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。
（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。
（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生；②盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。
（4）財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。
（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；④缺乏安全技術措施；⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；⑥領導違章指揮。
（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。
（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。
（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。
2施工項目成本的控制措施
（1）人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為25.80地，合同規定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經理部與作業隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。
（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。
（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
（4）構件加工費和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。
（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。
