時間：2023-03-02 15:10:31
引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。
[論文摘要]在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達到基礎、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。
在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點
1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設計等。
2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。
三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵孕艊乐敚矣诿半U開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責關系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關系．合理界定權(quán)責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關注企業(yè)的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業(yè)的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現(xiàn)實階段的方案設計兩個層面的問題．在關注實施方案執(zhí)行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
關鍵詞：企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；職能制；業(yè)務流程再造
組織結(jié)構(gòu)再造是業(yè)務流程再造的核心之一。業(yè)務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客服務、企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。運用業(yè)務流程再造理論對職能制組織結(jié)構(gòu)模式進行徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業(yè)務增值活動，無人負責整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸啵瑱M向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業(yè)務流程的第一線之外。當企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務流程當中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導致了縱向的業(yè)務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務流程再造的技術(shù)基礎是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業(yè)務流程。結(jié)果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達到降低成本的目的。
以流程團隊為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學習的精神。流程團隊的持續(xù)學習，能保證團隊成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結(jié)構(gòu)基礎上建立起來的，強調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結(jié)構(gòu)扁平化強調(diào)的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準確的傳遞。
[論文摘要]在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達-{’Jdr基礎、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。
在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點
1適應市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設計等。
2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責、避免多頭負責。很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵孕艊乐敚矣诿半U開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責關系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關系．合理界定權(quán)責，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。
比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心
1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學習．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
2組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關注企業(yè)的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業(yè)的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現(xiàn)實階段的方案設計兩個層面的問題．在關注實施方案執(zhí)行的同時．不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。
關鍵詞：建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
施工企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業(yè)的管理水平?用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經(jīng)濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有大的變化?多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少?原有大中型企業(yè)勞務力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走的還是以人數(shù)取勝的勞動密集型企業(yè)的路子?很多企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)?管理水平未見提高?本質(zhì)上也不占有專有技術(shù)或核心技術(shù)。結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同?技術(shù)水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業(yè)的過度競爭形勢。
出現(xiàn)上述狀況的原因是缺乏行業(yè)組織的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術(shù)密集型、勞動密集型的行業(yè)三個層次的設想?但是有目標沒有規(guī)劃?有設想沒有措施?大多數(shù)企業(yè)只能去爭取施工承包企業(yè)的地位和資質(zhì)。因此?需要研究行業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成?制定行業(yè)組織政策?通過建筑業(yè)資質(zhì)管理等行政手段?根據(jù)市場需要去引領企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?從而達到行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。
建筑業(yè)應適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關系、進入與退出、技術(shù)進步等問題。行業(yè)組織政策的作用是為調(diào)整行業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定的指導性政策?以促進企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?促使企業(yè)組織向更高的組織層次躍升?并推動行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進一步變化和優(yōu)化。進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推行行業(yè)組織政策的目標就是要造就行業(yè)有效競爭?能否實現(xiàn)有效競爭是行業(yè)組織優(yōu)化的標準。非有效競爭有多種表現(xiàn)形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)?本各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度均在以上?美國汽車業(yè)高達?我國建筑業(yè)只有。產(chǎn)業(yè)集中度過低?一方面極難達成規(guī)模經(jīng)濟效應?另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業(yè)利潤率過低?造成無效工作和隱形失業(yè)增加。美國經(jīng)濟學家威廉·謝菲爾德對美國產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關關系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結(jié)果是利潤率下降?這在我國建筑業(yè)中有充分的體現(xiàn)。
在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們?nèi)绾闻袛囗椖渴欠癯晒τ薪y(tǒng)一的認識。經(jīng)常滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)?取得一個特定的事務處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產(chǎn)能力的過剩和產(chǎn)品的無差別化。眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平開展競爭?過度競爭就是必然結(jié)束。解決過度競爭問題?一是進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?二是進行產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?即形成差別化生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整相輔相成、相互促進。建筑業(yè)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?必然帶來行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然推動產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)變化。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看?當生產(chǎn)社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業(yè)之間協(xié)調(diào)、聯(lián)合的產(chǎn)物。壟斷是科技革命基礎上資本與生產(chǎn)集中發(fā)展的必然結(jié)果就壟斷結(jié)構(gòu)而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發(fā)揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內(nèi)部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質(zhì)量、品牌、售后服務等方面展開有威懾力競爭?關鍵要提高施工企業(yè)全體人員的整體業(yè)務技能、服務水平、進一步完善服務功能、規(guī)范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發(fā)?推動技術(shù)進步。
關鍵詞：現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)金字塔網(wǎng)絡化層級組織
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰(zhàn)時，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達國家的許多領域成為最強大的企業(yè)機構(gòu)。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)生了“金字塔”式的層級組織結(jié)構(gòu)。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結(jié)構(gòu)成為世界各國現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大改變，“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了諸多的不適應性，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應形勢的發(fā)展，并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。
一、“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的歷史功績及局限
19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發(fā)展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務，開辟了前所未有的國內(nèi)、國際市場，機敏的企業(yè)家意識到市場擴大帶來的商機，結(jié)合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續(xù)作業(yè)的機器設備代替了生產(chǎn)過程中的手工操作，企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內(nèi)甚至國際的銷售網(wǎng)絡，獨特的銷售技術(shù)，特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結(jié)合進入銷售領域，建立起自己的、遍布國內(nèi)和國際市場的銷售分支機構(gòu)。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，原材料的供應是關鍵，大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結(jié)合進入采購領域，建立了自己的采購分支機構(gòu)。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀80年代通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè)，19世紀90年代在橫向合并的基礎上，實現(xiàn)了生產(chǎn)、財務、管理上的集中，并進一步通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略，發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購、運輸、生產(chǎn)、銷售等活動集中于一個企業(yè)內(nèi)，企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，需要有設計良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理程序，需要有高素質(zhì)的管理人才對不同單位進行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里，管理的任務落在了職業(yè)經(jīng)理肩上，企業(yè)的高層管理人員，他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展配置資源，對中層管理人員進行監(jiān)督、評估；中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中，他們設計了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法，改進了連續(xù)作業(yè)的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經(jīng)營活動，對高層管理人員負責，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。
二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)雖然被證明與管理實踐的發(fā)展越來越不相適應，但是不可否認，事物的發(fā)展總是有其慣性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響無所不在。現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的突破，總是要在后者的基礎上，或者是在打破后者的基礎上進行的，是一種具有傳承關系的繼續(xù)，而不是徹頭徹尾的革命。總體說來，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在以下五個方面：
(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化
企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)由標準的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。經(jīng)過長期的演變過程，傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下企業(yè)規(guī)模擴大的相應舉措，部分是由于企業(yè)各層次對增加下屬、擴大管理控制權(quán)的自身需要。層次繁多、部門林立、機構(gòu)臃腫、人浮于事，這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現(xiàn)了業(yè)務流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結(jié)構(gòu)扁平化，使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。
(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由緊密型轉(zhuǎn)向松散化，企業(yè)間網(wǎng)絡成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化主要體現(xiàn)在四個方面：一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密；二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營連鎖化。通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務等業(yè)務，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡化；三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化，內(nèi)部網(wǎng)狀化是實現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑；四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡化。全球網(wǎng)絡技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡的運作費用，推動了企業(yè)間網(wǎng)絡的發(fā)展。
(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無邊界化
企業(yè)組織的無邊界化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設固定和正式的組織機構(gòu)，代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟信息化網(wǎng)絡化全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點是靈活機動、博采眾長、集合優(yōu)勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展。
通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業(yè)”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業(yè)無邊界化的改革。
(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精煉化
企業(yè)組織規(guī)模精煉化又被稱為企業(yè)減肥。通過減肥，企業(yè)可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。僅僅為公司開發(fā)的第一代計算機軟件起個名字，他們就用了9個委員會、近100個人討論了近7個月之久。按照交易費用經(jīng)濟學的原理，傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)運行需要的巨額費用和它為企業(yè)帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。日本企業(yè)紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產(chǎn)幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數(shù)千種產(chǎn)品與服務部署在全世界50個作業(yè)區(qū)，每區(qū)設一個領導小組獨立運作，其生產(chǎn)決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規(guī)模雖小卻利潤驚人，是名副其實的“小巨人公司”。:
論文摘要：早期有關中國企業(yè)文化的研究主要基于文化維度的視角來分析中國特有的傳統(tǒng)文化價值觀．而最近基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的研究則更詳細地討論中國企業(yè)文化類型，并比較不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的文化差異以及中西方企業(yè)文化實踐的異同，這是企業(yè)文化研究的新方向。本文在闡述組織結(jié)構(gòu)理論的基礎上，比較分析兩篇經(jīng)典的研究文獻，并指出該視角研究的啟示意義。
一、引言
從20世紀80年代開始，西方有關企業(yè)文化的研究不斷增加，，一般認為，20世紀60、70年代日本企業(yè)迅速崛起推動了企業(yè)文化研究的發(fā)展。基于質(zhì)量、可靠性、價值觀和服務的企業(yè)文化，為日本企業(yè)的成功構(gòu)建了競爭優(yōu)勢“。企業(yè)文化具有內(nèi)部整合和外部適應兩大職能，同時強調(diào)內(nèi)部整合和外部適應價值觀的企業(yè)將獲得最佳的企業(yè)績效和員工態(tài)度(schein，1992)。
對于中國企業(yè)而言，企業(yè)文化具有特殊的意義。一方面，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，中國企業(yè)所面臨的市場競爭壓力日趨激烈，如何通過企業(yè)文化構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，進而獲取市場競爭優(yōu)勢，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的～個重要問題。另一方面，中國企業(yè)與西方企業(yè)所處的社會背景不同，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在一定差異，如何理解、有效運用源于西方的企業(yè)文化方法對中國企業(yè)也存在極大挑戰(zhàn)，，近年來，與中國企業(yè)文化有關的西方研究文獻不斷增加，早期對中國企業(yè)文化的研究主要基于文化維度的視角，分析中國特有的傳統(tǒng)文化價值觀，例如，關系、面子和社會和諧。最近的研究則基于組織結(jié)構(gòu)理論的視角更詳細地討論了中國企業(yè)文化結(jié)構(gòu)類型，不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)文化差異，并比較了西方和中國企業(yè)文化實踐之間的異同。基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究認為，企業(yè)文化的各個維度不是孤立存在的，企業(yè)文化是不同價值觀的組合，不同價值觀之間相互聯(lián)系、相互作用，并最終導致了企業(yè)結(jié)果。基于企業(yè)結(jié)構(gòu)理論視角的中國企業(yè)文化研究代表了中國企業(yè)文化研究的新方向，因此，有必要對相關研究成果進行評述，以為國內(nèi)學者研究和企業(yè)實踐提供有益借鑒。
二、企業(yè)文化涵義和組織結(jié)構(gòu)理論
基于文化維度的企業(yè)文化文獻試圖將企業(yè)文化歸納為不同的維度，并假定每一個維度是獨立、附加地影響企業(yè)結(jié)果。hofstede、child以及biggart＆hamilton等人的研究都討論了中國企業(yè)文化的維度．例如關系、面子和社會和諧。但是這種研究范式對于文化維度、企業(yè)文化以及企業(yè)結(jié)果三者之間的關系缺乏足夠的解釋。具體來說，對于文化維度將以何種形式組合構(gòu)成企業(yè)文化、文化維度將如何影響企業(yè)結(jié)果等問題缺乏進一步討論．進而無法將文化維度與企業(yè)結(jié)果直接聯(lián)系。實際上，企業(yè)是一個整體，對于任何企業(yè)要素的理解都應該在企業(yè)整體框架下進行。企業(yè)文化的不同維度之間存在相互聯(lián)系和相互作用，企業(yè)文化維度組合形式的不同將使得企業(yè)呈現(xiàn)出不同的整體文化特征。雖然基于文化維度的企業(yè)文化研究分析并歸納出諸多企業(yè)文化維度，但是由于此類研究范式缺乏對企業(yè)的整體性認識，因此，在對于企業(yè)問題的深入分析上尚缺乏足夠的解釋能力。
基于組織結(jié)構(gòu)理論的研究范式則采取了一種整體的觀點，強調(diào)造成企業(yè)結(jié)果的多個原因之間的同時性和交互作用⑧。為了進一步理解基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究，有必要對企業(yè)文化的涵義和組織結(jié)構(gòu)理論進行簡要闡述。
1企業(yè)文化涵義
schein認為企業(yè)文化就是某一特定的人群，在學會如何應對外部適應和內(nèi)部整合中遇到問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出的一套基本假設的模式，這套模式一直運作良好而被視為有效，因而它被當作感知、思考和感覺那些問題的正確途徑而傳授給該人群的新成員。外部適應關注對外部支持者和環(huán)境關系的積極反應，內(nèi)部整合關注建立一個共同的愿景、在員工和業(yè)務單元之間分享價值觀，以及發(fā)展企業(yè)的特征，這些條件將促使員工對企業(yè)做出更高的承諾．做出承諾的員工進而將通過特殊表現(xiàn)對企業(yè)績效作貢獻。因此企業(yè)文化的日的在于創(chuàng)造和維持一個支持企業(yè)戰(zhàn)略方向的“強”的企業(yè)文化，為“其成員提供可能方向”3v以獲得“創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力”。
2．組織結(jié)構(gòu)理論
組織結(jié)構(gòu)理論認為，社會進程和產(chǎn)出受到多維度、多樣性的復合集合的影響，而非單個維度的孤立影響，因此，應該采取系統(tǒng)和整體的研究方法開展組織研究。結(jié)構(gòu)化研究視角的基本假設是，不同的組織特征組合形成了不同的組織特征模式進而導致不同的組織結(jié)果，對于組織現(xiàn)象的理解應該強調(diào)識別組織差異以及組織內(nèi)部的一致性集合而不是尋找組織間的聯(lián)系∞。結(jié)構(gòu)化研究的基本方法是基于類型法( lypology)和分類法(tax"nomy)對組織進行分類研究，關注包括多個自變量的結(jié)構(gòu)模式將如何影響因變量，而非單個自變量與因變量的關系。weber的權(quán)力論是較早體現(xiàn)結(jié)構(gòu)化思想的研究之一。在他看來，社會權(quán)力可以分為三種，包括傳統(tǒng)、理性／法律和超凡的權(quán)力，每一種權(quán)力都對應著一個適當?shù)男姓Y(jié)構(gòu)．采用meta分析方法對40篇有關結(jié)構(gòu)——績效的文獻進行研究發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)與組織績效部分相關。結(jié)構(gòu)化的組織研究方法，已被廣泛應用于組織研究領域，而且無論在概念層次還是在實證層次上都增強了組織研究的科學性。
基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究認為，企業(yè)文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業(yè)內(nèi)部不同價值觀的相互聯(lián)系、相互作用形成了企業(yè)的整體文化價值觀結(jié)構(gòu)，不同類型企業(yè)的企業(yè)文化有所差異，而且不同類型的企業(yè)文化對企業(yè)績效產(chǎn)生不同影響。現(xiàn)有實證研究一致地證明了企業(yè)文化類型與企業(yè)結(jié)果（包括企業(yè)績效和員工態(tài)度）之間的密切聯(lián)系，將企業(yè)文化分為四種類型，即團隊型文化、活力型文化、層級型文化和市場型文化，其研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化類型能夠較好地解釋企業(yè)績效@。
三、基于組織結(jié)構(gòu)理論研究的個案分析
sackmann認為，研究企業(yè)文化的方法基本上遵循兩種模式，一種是以“局外人”立場進行調(diào)查、然后加以演繹的模式：另一種以“局內(nèi)人”立場進行調(diào)查、然后加以歸納的模式@。兩種模式的差異在于對文化在企業(yè)中的預設不同。從外部進行調(diào)查，基礎是實證主義，收集數(shù)據(jù)，意圖建立普遍的法則。在這種研究中，文化被當作幾個可控的組織變量之一來看待；相反，從內(nèi)部的研究，強調(diào)所獲知識的情境特殊性和形勢的重要性，不能總結(jié)情境之外的知識，致力于對文化的完整認識。對中國企業(yè)文化的研究也可以分為這兩種模式。在現(xiàn)有的中國企業(yè)文化研究中，tusi et al．和cooke分別基于局外人和局內(nèi)人的立場，基于結(jié)構(gòu)化方法研究了巾困企業(yè)文化，是兩個經(jīng)典的樣本。
1．tsui的研究：局外人的視角
tusi et al．基于對中國不同地區(qū)的mba、emba學員的問卷調(diào)查，通過三項研究分析了中國不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)中企業(yè)文化的維度、類型以及企業(yè)文化與企業(yè)績效、員工態(tài)度之間的關系．，基于schein有關企業(yè)文化的內(nèi)部整合和外部適應功能的定義，tsui et al．將企業(yè)文化分為與內(nèi)部整合有關的文化以及與外部適應有關的文化，并在此基礎上對企業(yè)文化維度進行進一步細分和精簡。研究發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)、外商投資／管理企業(yè)和私有企業(yè)中都存在七個企業(yè)文化維度。其中，與內(nèi)部整合有關的企業(yè)文化維度有四個，包括員工發(fā)展、和諧、領導力和員工貢獻。與外部適應有關的企業(yè)文化維度有三種，包括顧客導向、結(jié)果導向以及創(chuàng)新。
在此基礎上，tsui ei al．進一步研究了企業(yè)文化與企業(yè)績效的關系，并將五個企業(yè)文化維度歸納為四類企業(yè)文化，即高整合型文化、市場導向型文化、適度整合型文化以及層級型文化。研究發(fā)現(xiàn)，在國有企業(yè)、外商投資／管理企業(yè)以及私有企業(yè)中普遍存在這四類企業(yè)文化，但是這四種類型的企業(yè)文化在上述三類企業(yè)中的分布是不均的。外商投資／管理企業(yè)以及私有企業(yè)的企業(yè)文化多屬于高整合文化，同時強調(diào)內(nèi)部整合和外部適應價值觀。而相對其它兩類企業(yè)，國有企業(yè)的企業(yè)文化多屬于層級型企業(yè)文化，既不強調(diào)內(nèi)部整合價值觀，也不強調(diào)外部適應價值觀。而且，國有企業(yè)沒有一個系統(tǒng)的企業(yè)文化類型模式，在被調(diào)查的國有企業(yè)中，四種類型的企業(yè)文化分布較為均衡。此外，隨著文化整合水平的提高，被調(diào)查者感知的企業(yè)績效相應提高。研究暗示，相對于所有權(quán)類型，企業(yè)文化類型對企業(yè)績效的預測更顯著。同時．tsui，et al．發(fā)現(xiàn)，相對于所有權(quán)類型，企業(yè)文化類型與管理者態(tài)度更相關。在具有高整合型文化和適度整合型文化中，企業(yè)工作的管理者表現(xiàn)出了最高水平的組織支持，組織承諾以及最低水平的離職傾向。而相對于其它三類企業(yè)文化，屬于具有層級型文化企業(yè)的管理者在組織支持、組織承諾和離職傾向上表現(xiàn)最差。
2．cooke的研究：局內(nèi)人的視角
cooke基于對中國學術(shù)和實踐類期刊上發(fā)表的有關企業(yè)文化的案例研究，歸納了中國企業(yè)的企業(yè)文化維度，并分析不同所有權(quán)類型企業(yè)的企業(yè)文化特征，同時對中國傳統(tǒng)文化價值觀和西方管理方法對中國企業(yè)文化的影響進行了討論。cooke通過案例研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的企業(yè)文化存在六個維度，即員工福利、員工娛樂、生產(chǎn)率促進、企業(yè)程序、規(guī)則以及員工發(fā)展，在此基礎上，cooke研究了不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化活動。研究發(fā)現(xiàn)，在特大型國有企業(yè)中，企業(yè)文化本質(zhì)上是一種對20世紀50、60年代傳統(tǒng)企業(yè)價值觀的重溫和擴展。同時，此類企業(yè)內(nèi)部存在黨委和行政兩套管理體系，而且前者對企業(yè)的政治思想教育和道德教育發(fā)揮了重要作用。此外，外部制度環(huán)境約束也對國有企業(yè)文化管理存在顯著影響。在跨國公司、合資公司和高技術(shù)企業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)理人接受了更多的西方教育，而且他們沒有國有企業(yè)的包袱和國有企業(yè)發(fā)展路徑的約束，因此，企業(yè)的經(jīng)理人更傾向于使用西方的管理技術(shù)和方法。在此類企業(yè)中，更關注生產(chǎn)率促進和公司程序等企業(yè)文化活動。cooke將民營企業(yè)分為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私有化的國有企業(yè)，在此類企業(yè)中，有些企業(yè)的企業(yè)文化活動接近于國有企業(yè)，有些企業(yè)的企業(yè)文化接近于合資企業(yè)，例如，私有化的國有企業(yè)的企業(yè)文化明顯帶有國有企業(yè)的痕跡。此外．cooke的研究表明，中國傳統(tǒng)文化（例如儒家思想和家長制）以及社會主義價值觀對中國企業(yè)文化活動存在顯著影響 中國企業(yè)更大程度上將企業(yè)文化視為關系管理，企業(yè)文化活動是關系驅(qū)動的，既強調(diào)內(nèi)部與與員工的關系，也強調(diào)外部與社會的關系。相反，外國企業(yè)更關注績效促進活動，例如生產(chǎn)率提高、企業(yè)程序與規(guī)則。同時，西方管理方法、技術(shù)對中周企業(yè)的影響日益增強．
3．兩種不同研究視角的比較
tsui al．和cooke分別基于“局外人”和“局內(nèi)人”視角對于中國企業(yè)文化的研究是現(xiàn)有中國企業(yè)文化研究的經(jīng)典文獻，對這兩篇文獻的深入分析可以較為全面地認識中國企業(yè)文化的現(xiàn)狀。而且由于研究方法的差異，這兩項研究的結(jié)論也略有不同。
一是研究方法。按照sackmann對于企業(yè)文化研究方法的分類，tsui et al．對中國企業(yè)文化的研究采取了基于“局外人”立場對中國企業(yè)經(jīng)理人進行問卷調(diào)查．通過數(shù)據(jù)分析取得結(jié)論的方法。這種方法基于兩方理論的假設和邏輯對中國問題進行研究，是一種“由外到內(nèi)”的研究方法。例如．tsui et al．對企業(yè)文化的分類就參照了schein有關企業(yè)文化的定義；而cooke對于中國企業(yè)文化的研究則是基于對現(xiàn)有在中國出版的期刊上有關企業(yè)文化的案例進行內(nèi)容分析。通過內(nèi)容分析，cooke提出了中國企業(yè)文化的六個維度，以及企業(yè)文化在不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)里的差異。這種基于“局內(nèi)人”立場進行分析的方法更接近于一種“由內(nèi)到外”的研究方法。“由內(nèi)到外”的方法強調(diào)了中國的具體情景。研究方法的不同必然會影響研究結(jié)果，但是，正是通過不同的研究方法，才能得到有關中國企業(yè)文化的真實情景。
二足研究內(nèi)容。tsui et al．和cooke都分析了中國企業(yè)文化的維度以及企業(yè)文化在不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)中的差異，在企業(yè)文化維度的分析方面．tsui et a1認為，中國企業(yè)文化包括和諧和員工導向、顧客導向、系統(tǒng)管理控制、創(chuàng)新和結(jié)果導向（社會責任）五個維度：cooke認為中國企業(yè)文化包括員工福利、員工娛樂、生產(chǎn)率促進、企業(yè)外部關系／形象促進、企業(yè)程序和規(guī)則、員工發(fā)展六個維度。盡管兩項研究對中國企業(yè)文化維度的分類略有不同，但是這兩種分類實際上存在對應關系。例如，和諧和員工導向與員工福利、員工娛樂以及員工發(fā)展（員工意見/建議計劃）維度存在對應，顧客關注、創(chuàng)新維度與生產(chǎn)率促進維度存在對應，系統(tǒng)管理和控制維度與企業(yè)程序和規(guī)則維度存在對應，社會責任維度與企業(yè)外部關系／形象提高維度存在對應。
在不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化分析方面，兩項研究都認為，不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化存在差異。但是，tsui et a1．認為，外商投資企業(yè)和私有企業(yè)的企業(yè)文化同時強調(diào)內(nèi)部整合和外部適應的價值觀，具有整合文化的企業(yè)伴隨著更高水平的感知企業(yè)績效和員工態(tài)度，是企業(yè)文化類型而不是所有權(quán)結(jié)構(gòu)類型決定了企業(yè)績效和員工態(tài)度。這暗示，相對于社會文化，企業(yè)文化對于企業(yè)的影響更大。而cooke認為，中國企業(yè)文化主要關注內(nèi)部整合，雖然企業(yè)文化中存在一些外部導向活動，但是這些活動很大程度上是表面性的（例如，形象建設），企業(yè)文化更接近于一種發(fā)展與員工和外部社區(qū)關系的關系管理活動，企業(yè)文化對企業(yè)績效的影響程度有限。同時，中國傳統(tǒng)文化和社會主義價值觀對中國企業(yè)文化存在重要影響。總體來看，兩項研究并沒有對有效的中國企業(yè)文化模式達成一致。
同時．tsui et a1．和cooke還從不同的視角提出了各自未來的研究內(nèi)容。tsui et al．指出其研究使用的經(jīng)理人對企業(yè)文化的主觀描述以及相應的共同方法偏差和歸因偏差，可能會降低對于企業(yè)文化以及企業(yè)文化感知的企業(yè)績效與員工態(tài)度三者關系理解的準確性，而且現(xiàn)有研究難以排除企業(yè)績效、員工態(tài)度與企業(yè)文化類型之間的逆向因果關系，岡此，縱向研究以及基于客觀資料的研究（例如分析企業(yè)中的故事、慣例、口號等）將是今后中國企業(yè)文化的研究方向。cooke認為其研究所分析的企業(yè)文化活動主要集中在20世紀90年代中期至21世紀初，分析的企業(yè)也主要集中在國有企業(yè)或者私有化的國有企業(yè)，缺少對外資企業(yè)和真正私有化企業(yè)的分析，而后者與前者存在顯著不同，其對中國管理活動的影響也日益深遠，值得進一步研究。此外．cooke的研究主要使用了二手數(shù)據(jù)．缺乏對企業(yè)員工的直接調(diào)查，這樣難以獲知員工對企業(yè)所實施的企業(yè)文化活動的真實感受和反應，因此未來的研究應該直接調(diào)查企業(yè)文化活動對員工的影響，以及員工的感知和反應。
雖然tsui et al．和cooke基于各自的研究提出了相應的未來研究展望，但是兩篇文獻都暗示需要對中國企業(yè)文化進行更細致、更長期的觀察和分析，特別是應該從企業(yè)員工處尋找問題的答案。
四、結(jié)論與啟示
目前，企業(yè)文化作為一種重要的管理方法已經(jīng)受到學術(shù)界和企業(yè)界的普遍關注。基于組織結(jié)構(gòu)理論視角的企業(yè)文化研究認為，企業(yè)文化是源自不同理論和實證研究的價值觀的組合，企業(yè)內(nèi)部不同價值觀的相互聯(lián)系、相互作用形成了企業(yè)整體的文化，不同的文化價值觀結(jié)構(gòu)對企業(yè)績效會產(chǎn)生不同的影響。現(xiàn)有對于中國企業(yè)文化的研究表明，雖然不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)存在一些共同的維度，例如關注員工、重視外部關系構(gòu)建以及逐漸強調(diào)創(chuàng)新、控制等，但是，不同所有權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化類型仍然存在差異，而企業(yè)文化類型差異會進一步導致企業(yè)績效和員工承諾的差異。基于組織結(jié)構(gòu)理論的企業(yè)文化研究具有如下啟示意義。
首先，在理論研究方面，未來的中國企業(yè)文化研究應進一步識別、提煉中國企業(yè)文化的構(gòu)成維度，并仔細識別其不同的組合形式。企業(yè)文化包含多個維度，不同維度之間存在相互聯(lián)系和相互作用，由于文化維度組合形式的不同．企業(yè)呈現(xiàn)出不同的整體文化特征。現(xiàn)有中國企業(yè)文化研究已經(jīng)歸納、總結(jié)了一些中國企業(yè)文化維度和文化類型，但是相對于理解中國企業(yè)文化這一復雜現(xiàn)象而言，仍顯不足。今后在此領域還需要深入研究，以識別、總結(jié)更多的文化構(gòu)成維度。只有更深入地理解這些文化構(gòu)成維度及其不同的組合形式，才能更清楚地認識中國企業(yè)文化。而且未來的研究應著眼于企業(yè)員工，基于對企業(yè)員工的深入調(diào)查，分析企業(yè)文化的形成及其效果。
促使企業(yè)形成柔性的扁平化組織結(jié)構(gòu)。電子商務技術(shù)信息處理效率高，企業(yè)網(wǎng)絡內(nèi)的每一個終端可以同時獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產(chǎn)第一線，中層管理者失去了存在的基礎，企業(yè)利用電子商務技術(shù)代替了管理中層。柔性的組織結(jié)構(gòu)可以使管理者充分授權(quán)，減少管理層次，增強組織內(nèi)橫向溝通以及與外部環(huán)境的溝通，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)系統(tǒng)之間保持一致。企業(yè)需要與其他企業(yè)建立穩(wěn)定的依賴關系以降低環(huán)境的不確定性，利用信息技術(shù)降低協(xié)調(diào)成本，建立企業(yè)組織內(nèi)及組織之間的協(xié)調(diào)機制，從而形成企業(yè)的非產(chǎn)品、成本、技術(shù)等方面的虛擬核心競爭力。
跨職能工作團隊成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎。根據(jù)特定任務和業(yè)務流程建立的具有監(jiān)督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產(chǎn)任務，實行自我管理，它取代了層級組織結(jié)構(gòu)成為電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎。電子商務改變了企業(yè)與消費者的聯(lián)系模式，跨職能工作團隊利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發(fā)和生產(chǎn)。
企業(yè)組織之間加強虛擬運作。以信息技術(shù)和通信技術(shù)為基礎，利用網(wǎng)絡技術(shù)把供應商、生產(chǎn)商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而成的動態(tài)的、臨時的虛擬企業(yè)，這樣，各個網(wǎng)絡成員的組織結(jié)構(gòu)精煉且富有彈性，它們技術(shù)共享、優(yōu)勢互補、聯(lián)合開發(fā)，能夠形成強有力的競爭優(yōu)勢。
電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型
電子商務企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圍繞生產(chǎn)制造功能的流程結(jié)構(gòu)向服務型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，根據(jù)用戶的需求反饋意見并將設計或改進的方案傳達給制造企業(yè)。而核心企業(yè)通過契約或控股關系與制造企業(yè)、銷售商按產(chǎn)品價值流聯(lián)結(jié)成企業(yè)鏈。根據(jù)核心企業(yè)的特性劃分，電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性兩種類型：
生產(chǎn)性網(wǎng)絡。其關鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發(fā)設計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產(chǎn)品的功能和提高產(chǎn)品質(zhì)量。重點是集中優(yōu)勢能力進行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的關鍵設計、商標管理及售后服務和營銷，同時通過契約等方式將生產(chǎn)、制造過程分包給下游廠商。
非生產(chǎn)性網(wǎng)絡。主要強化專業(yè)化生產(chǎn)和核心技術(shù)的開發(fā)，進行品牌和商標的管理與經(jīng)營，以及銷售和提供服務，通過企業(yè)形象策劃、良好的物流系統(tǒng)等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計應注意的問題
目前，電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式總的發(fā)展趨勢具體表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的金字塔型的層級制組織模式向開放的網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。但電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計涉及到管理觀念、經(jīng)濟體制、管理制度等諸方面因素，企業(yè)要想進行組織再造，徹底改變傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，除必須考慮所屬行業(yè)的要求以及結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，還應注意以下問題：
更新觀念。企業(yè)的決策者、管理者要全面轉(zhuǎn)變和更新企業(yè)經(jīng)營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰(zhàn)略意義上的電子商務理念。同時，培育員工的組織創(chuàng)新意識，樹立信息化概念，在整體系統(tǒng)思想指導下進行流程重組，組織再造。
慎重選擇。電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，在激進式和漸進式兩種電子商務組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內(nèi)建立信息化的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行全面的、大幅度的調(diào)整，而這種超調(diào)量大又會導致組織平穩(wěn)性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業(yè)組織進行持續(xù)的、小幅度的局部調(diào)整，實現(xiàn)由傳統(tǒng)組織模式向電子商務組織模式的轉(zhuǎn)變，這種變革超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。
注重企業(yè)文化建設。企業(yè)的歷史文化不僅成為構(gòu)建電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的阻力，而且也會導致新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無法有效的運行。因此，在實施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組之際，建立與新組織結(jié)構(gòu)相適應的企業(yè)文化，積極營造充分發(fā)揮知識和信息化的電子商務企業(yè)文化。
加大管理信息系統(tǒng)與管理軟件的開發(fā)和使用。電子商務企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式需要信息管理技術(shù)的支持，這就要求企業(yè)的設備、人員、組織和企業(yè)文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執(zhí)行新任務的管理人員的決策支持系統(tǒng)和用于支持組織單元決策的自動化信息系統(tǒng)，以及利用數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的管理軟件。
參考文獻：
1.陳連剛.電子商務企業(yè)管理與實訓[M].經(jīng)濟科學出版社，2008
2.馬慶國.電子商務與企業(yè)管理理論的變革[J].研究與發(fā)展管理，2001（2）
3.徐世偉.論信息化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革[J].財經(jīng)科學，2007（10）
【論文摘要】建筑業(yè)應適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關系、進入與退出、技術(shù)進步等問題。
施工企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業(yè)的管理水平?用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經(jīng)濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有大的變化?多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少?原有大中型企業(yè)勞務力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走的還是以人數(shù)取勝的勞動密集型企業(yè)的路子?很多企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)?管理水平未見提高?本質(zhì)上也不占有專有技術(shù)或核心技術(shù)。結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同?技術(shù)水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業(yè)的過度競爭形勢。
出現(xiàn)上述狀況的原因是缺乏行業(yè)組織的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術(shù)密集型、勞動密集型的行業(yè)三個層次的設想?但是有目標沒有規(guī)劃?有設想沒有措施?大多數(shù)企業(yè)只能去爭取施工承包企業(yè)的地位和資質(zhì)。因此?需要研究行業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成?制定行業(yè)組織政策?通過建筑業(yè)資質(zhì)管理等行政手段?根據(jù)市場需要去引領企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?從而達到行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。職稱論文
建筑業(yè)應適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關系、進入與退出、技術(shù)進步等問題。行業(yè)組織政策的作用是為調(diào)整行業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定的指導性政策?以促進企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?促使企業(yè)組織向更高的組織層次躍升?并推動行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進一步變化和優(yōu)化。進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推行行業(yè)組織政策的目標就是要造就行業(yè)有效競爭?能否實現(xiàn)有效競爭是行業(yè)組織優(yōu)化的標準。非有效競爭有多種表現(xiàn)形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)?本各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度均在以上?美國汽車業(yè)高達?我國建筑業(yè)只有。產(chǎn)業(yè)集中度過低?一方面極難達成規(guī)模經(jīng)濟效應?另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業(yè)利潤率過低?造成無效工作和隱形失業(yè)增加。美國經(jīng)濟學家威廉·謝菲爾德對美國產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關關系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結(jié)果是利潤率下降?這在我國建筑業(yè)中有充分的體現(xiàn)。
在項目的開始?要保證風險承擔者對于他們?nèi)绾闻袛囗椖渴欠癯晒τ薪y(tǒng)一的認識。經(jīng)常滿足一個預定義的進度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)?取得一個特定的事務處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產(chǎn)能力的過剩和產(chǎn)品的無差別化。眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平開展競爭?過度競爭就是必然結(jié)束。解決過度競爭問題?一是進行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?二是進行產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?即形成差別化生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整相輔相成、相互促進。建筑業(yè)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?必然帶來行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然推動產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)變化。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看?當生產(chǎn)社會化達到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業(yè)之間協(xié)調(diào)、聯(lián)合的產(chǎn)物。壟斷是科技革命基礎上資本與生產(chǎn)集中發(fā)展的必然結(jié)果就壟斷結(jié)構(gòu)而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發(fā)揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內(nèi)部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時?也在價格、質(zhì)量、品牌、售后服務等方面展開有威懾力競爭?關鍵要提高施工企業(yè)全體人員的整體業(yè)務技能、服務水平、進一步完善服務功能、規(guī)范運行管理工作?并使壟斷組織不得不進行研究開發(fā)?推動技術(shù)進步。
論文摘 要:文章從五個方面論述了國有 企業(yè) 改革 發(fā)展 與創(chuàng)新的關系,
企業(yè)是生產(chǎn)力要素的載體,尤其是國有企業(yè)與先進的生產(chǎn)力相聯(lián)系,擁有 現(xiàn)代 化的生產(chǎn)技術(shù)和信息 網(wǎng)絡 ,為國民 經(jīng)濟 提供大部分的現(xiàn)代化裝備,它是科技進步的重要載體。因此,國有企業(yè)的創(chuàng)新如何,對
三、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新
戰(zhàn)備管理從宏觀上講,正確的戰(zhàn)略使 企業(yè) 始終體現(xiàn)先進生產(chǎn)力 發(fā)展 的總趨勢,企業(yè)能夠保持長久的生命力,從微觀上來說,正確戰(zhàn)略能夠準確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍,使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看,在經(jīng)營領域中,過去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理,而不重視開發(fā)和營銷管理。這種戰(zhàn)略,顯然不適應市場 經(jīng)濟 的需求。在市場經(jīng)濟條件下,技術(shù)創(chuàng)新,產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的靈魂,同時生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去,才是硬道理。所以技術(shù)開發(fā)和市場營銷是在整個生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此,我們在經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實現(xiàn)由過去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開發(fā)和市場營銷的轉(zhuǎn)變。
四、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
精干高效的組織結(jié)構(gòu)是貫徹實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)是龐大而多層次的管理組織結(jié)構(gòu),弊端很多。為了適應市場經(jīng)濟和先進生產(chǎn)力發(fā)展要求,首先,要剝離企業(yè)不應承擔的各種社會職能和政府職能,使企業(yè)輕裝上陣。其次,按照專業(yè)化社會協(xié)作的方向,分離服務部門等非生產(chǎn)主體,使企業(yè)精干起來,再次,強化生產(chǎn)過程前的市場研究,經(jīng)營決策,技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的產(chǎn)品銷售,用戶服務,廣告宣傳等經(jīng)營職能,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應市場經(jīng)濟的能力。最后,隨著企業(yè)業(yè)務流程的信息化,企業(yè)可以削減中間管理層次,變管理組織結(jié)構(gòu)由原來的高聳型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)再造,這樣才能大大降低成本,提高效率。
五、人本管理的創(chuàng)新
過去,我們傳統(tǒng)企業(yè)管理,主要是以物為中心的管理,而 現(xiàn)代 企業(yè)要將人的因素放在第一位,以人為中心的管理。因為知識經(jīng)濟時代,知識是最重要的資源,而知識的背后是人才,人才高于一切。
所以作為企業(yè)如何吸收人才,留住人才,如何充分挖掘他們的潛能,這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。
