時間：2023-03-08 15:33:07
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1.取得土地使用權階段。取得土地使用權是房地產開發的前提和基礎，任何房地產項目的實施和開發都離不開土地，所以房地產項目的開發和建設與土地密不可分。取得土地使用權耗費的成本將直接影響著房地產企業在開發建設過程中的經濟效益及其后續效益的取得。將成本管理工作擴展到房地產企業取得土地使用權的過程中，將其納入到項目可行性研究和分析的進程中是很有必要的。成本管理的程序和原理便于房地產企業對開發前期成本進行調研和分析，幫助企業預測未來的經濟效益，并將取得土地使用權的過程納入到項目可信性研究中，綜合進行投資的評審，讓房地產開發企業又數據可以參考。企業成本管理人員應該時刻關注土地狀況，做好預算工作，對成本信息進行及時更新，如果前期的調研和考察不足，那么勢必會影響到后續項目的建設和開展。目前土地成本的調研大多是建立在原有資料的基礎上的，難以發現隱含在土地成本中的內在信息，這樣就對房地產投資的效益產生直接的影響。
2.設計和規劃階段。取得土地使用權階段是房地產企業確定項目可行性的基礎，而設計和規劃階段則是對這一階段的順延。企業需要全面制定施工計劃，為房地產項目建成之后的目標客戶群進行準確的定位，對房地產行業的發展趨勢和方向進行深入的研究。在設計和規劃階段應該對取得土地使用權過程中確定的方案進行再一次的判斷和分析，在信息更新的基礎上進行優化和調整。在方案的再思考和再優化的過程中，后續工作的開展范圍應該進行明確的劃分。根據以往房地產企業的工作經驗來看，取得土地使用權的成本對整個房地產開發方案的影響是最大的，再設計和規劃階段過程中為了進一步提升房地產產品的經濟效益，要不斷對初步的設計方案進行調整，降低產品成本和工程造價#將房地產開發管理轉變為階段性管理，嚴格控制投資過程，強化成本控制。成本管理和控制在設計和規劃階段能夠有效降低變動性帶來的影響，保證成本管理作用穩定發揮作用，設計和規劃階段在成本管理中作用顯著。
3.成本超支現象嚴重。房地產成本管理面臨的最嚴峻的問題就是普遍的成本超支現象。成本超支出現的原因是多樣的，情況較為復雜，不能一概而論。房地產企業在對工程造價進行管理和控制的時候經常采取目標成本管理的方法進行管理，并以其作為控制投資建設的重要方法。當房地產設計和規劃方案發生變化時就有可能出現成本超支現象。筆者在調查中發現嚴重的時候成本超支可以接近20％，輕微情況下成本超支也會達到5％。很多房地產企業隨意變更設計和計劃的方案，并沒有考慮由此帶來的成本超支風險，缺乏明確的認識。設計變更將導致施工設計的整體修改#對工程項目的開展具有整體性影響，造成了多數房地產企業成本控制停留在賬面階段，成本超支現象極其嚴重。
4.缺乏成本動態管理。房地產開發企業為了進行全面的成本管理就需要及時了解工程項目的執行狀況，并且確定在項目執行的每一個階段是否存在著成本超支的現象。成本超支將導致企業面臨風險，這時候就要采取相應的成本管理措施進行完善和調整。但是房地產企業大多沒有完善的動態成本管理系統，這樣就不能及時定義發生問題的本質和根源，信息變更時也難以及時回應和反饋，導致了企業簽訂的工程項目很可能不能及時竣工，造成了房地產企業成本管理具有嚴重的滯后性特點。
二、完善房地產成本管理對策
1.強化調研工作。成本調研工作需要房地產開發企業各個部門和全體員工共同完成，在成本管理部門的主導下開展。項目設計和工程施工部門人員應該參與到成本管理方案的制定之中來，成本調研工作受到市場變化的直接影響，所以調研過程中應該關注產品的定位、目標客戶、銷售渠道等因素的影響。在成本調研過程中應該深入細致的調查市場經濟效益和相應的技術指導，進行客觀公正的評估。房地產開發企業應該將收集到的信息及時匯總，并由市場部門和成本管理部門及時對產品進行定位，完成對各部門之間成本信息的總體測算，使之成為房地產企業投資建設的重要數據參考。
2.制定多元方案。房地產企業開展工作的重要途徑是進行方案的設計，方案的設計應該綜合考慮其建設可行性和經濟效益的增長兩方面因素。多元成本管理能夠有效推進設計方案的制定，多元設計方案需要交由專家進行綜合對比和評價，保證設計方案具有實用性和可行性。以限額設計為例，住宅樓層在33層的話，那么每平米的建設成本都要控制在一定的標準值之內。設計方案人員應該按照這個原則和底線進行設計，不能突破這個標準值。設計方案如果經濟合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比較不同方案的基礎上選擇創新性較強、品種較好的方案。只有在設計方案實現經濟成本的情況下，房地產成本管理水平才能進一步提升。
3.控制成本差異。房地產開發企業在項目設計和實施過程中通常會發生設計變更的情況，這會增加成本管理的難度。面對這種情況，企業需要采取不同的措施進行完善。房地產企業變更項目設計方案時比較常見的，所以我們應該對在設計過程中出現的問題進行及時的說明和補充，并根據市場情況來確定統一標準，統一的標準是根據項目的品質來實現。成本增加還主要受到項目現場施工的影響和組織結構的影響。房地產企業成本管理過程中應該確認各個方面，針對不同的情況采取不同的完善措施。
關鍵詞：房地產成本;造價控制;造價管理
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：
一、成本的定義及解釋
成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。
不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作整個成本。必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。例如：很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，這是錯誤的，因為所交的稅是在生產經營完成后，按照法律向政府交納的一種費用，它與生產經營里面沒有直接的關聯，所以，稅不能放到成本里。
如果發生了一個成本不需要補償，那么就是一種損失，放到費用或者營業外支出里，不能放到成本里面。成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那么這個成本沒有絲毫的意義，也就不能稱之為成本。成本最重要的意義在于對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什么，不能僅為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最后追求的是其的正面的結果。例如：我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的成眠結果，但在這個追求的過程中國發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績好宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價，但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。
二、加強房地產企業成本管理的必要性
利潤最大化是一個企業追求的最根本的目標。為實現這一目標，企業需要從增加收入和降低成本兩個方面進行努力，即開源與節流。實踐證明，房地產項目成本控制，是實現利潤最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前國家在極力推進房價的調控措施，在激烈的市場競爭環境下，如何合理有效地控制項目的成本，從而減少或有效規避風險，使有限的資金創造出更大的經濟效益，就顯得至關重要?！袄麧櫍戒N售收入－成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房價銷售上，哪個企業的內部成本較低，它就為企業創造更多的利潤。同樣，企業成本越低，在競爭中就越處于有利地位。所以成本控制是加強企業競爭能力的一條必不可少的途徑。只要這樣才能在殘酷的市場競爭立足。
三、房地產業在成本管理方面存在的主要問題
以前由于高額的利潤掩蓋了管理上的很多嚴重問題，如今市場的規范化，部分企業由于成本管理失控導致開發成本高居不下，再加上房價政策的出臺，企圖在購房者身上套取的高額利潤的夢想落空，開發目標難以完全實現，資金鏈嚴重脫節，很多企業被迫退出歷史的舞臺。為了避免重蹈復輒，就要防微杜漸，找出存在的問題，才能有針對性地制定措施，對日后成本管理措施加以改進，創造更優異的業績。目前各房地產企業普遍存在以下問題：
（一）缺乏成本整體效益觀念
一些企業片面追求成本降低而忽視市場研究、產品定位及包裝的方法等，雖節省了成本開支，但易造成產品與市場脫節，形成供需不對等現象。
（二）被動控制，數據跟不上，難以精確制定資金計劃
大多數房地產企業目前仍停留在對發生成本的后期被動核算，各類數據僅單純地利用Word、Excel等辦公文件進行數據錄入整理，對材料的動態價格，供銷商的情況不能及時跟蹤。沒有對過程數據進一步的加工、提煉和深層次的統計分析，雖然投入了大量的時間和精力，但數據往往已經過時，難以有效確保數據的及時和準確性，導致公司高層難以針對數據資料作出正確的判斷。
（三）缺乏全員動態的管理
員工的成本觀念上也存在著一種“事不關己，高高掛起”的意識，認為成本的控制是領導和一線管理人員的事，和自己毫無關系，這種的觀念造成的成本管理沒有能動效能。
（四）僅著眼于施工階段，忽略前后期的造價管理
很多房地產開發商普遍都單純重視施工階段的造價管理，而忽視了在項目決策階段、設計階段以及驗收階段的造價管理控制。這導致整個房地產開發過程中的造價沒有統一性，也沒有參考性，不利于造價的控制。沒有了前期的正確分析作導航，項目的建設就會毫無目標地施工而誤入歧途。
四、提升企業成本管理水平的設想
良好的銷售額和巨額的利潤掩蓋了成本管理上漏洞。如今，國家的調控政策另弊端凸現，若再不加以重視，企業將逐步走向滅亡。要改變目前的現狀，我認為企業首要任務是針對目前存在的問題，明確今后改進方向，在實際的操作中基于房地產企業的供應鏈模式，從影響成本的各關鍵要素著手，建立一套全員動員的全過程動態成本管理系統。通過各種的管理制度和提高人員的整體素質來約束成本，達到整體的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系統建立
房地產的供應鏈的結構不同于其他制造業的鏈狀形式，從房地產產品形成過程決定了它是一個發散的、雙向的形狀的管理模式。是以開發商為核心，供應商、設計商、承建商。營銷策劃公司、金融機構、物管公司及最終客戶之間長期的戰略合作伙伴關系的供應鏈管理模式。（如圖1簡化模型）。
為了便于成本分析，我們可以簡單地按商品房建造前后作為劃分界限，將整個供應鏈劃分為上游階段、開發商企業核心階段和下游階段，由此成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本，從而建立與房地產開發企業供應鏈相適應成本控制模型（如圖2）
房地產開發企業的供應鏈簡化模型（圖 1）
成本控制模型（如圖 2）
(二)、利用成本控制模型控制企業成本，未雨綢繆地制定一套項目的目標成本，在實施過程中從上游到下游不斷調整，指導監控整個項目的各項成本運作。
上游成本（C1）：主要是開發成本、設計成本和項目預期成本
① 立項階段——確立總體的目標成本
企業應盡量成片規?；拈_發經營，實行資源共享，發揮建材、設備集中采購的低成本優勢，以及固定成本的分攤優勢。使產品價格降下來，獲得利潤的最大化，同時還能增進企業在人們心目中的印象和知名度。
立項前注重可行性分析，是整個項目成本的管理的源頭，起著關鍵作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這筆投入，就是做了也是流于形式，都是靠感覺去立項，這是非常危險的。試想我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是海市蜃樓。因為項目不可行，成本控制也就失去了意義，無從談起。所以我們要充分考慮各種風險研究基礎上，在可行性研究報告中有一套全面系統成本結構分析，借助歷史數據和客觀實際制定出一個投資估算的目標成本作為日后項目建設成本的上限，后期的所有項目行為都要以它為資金準則。這樣才可合理安排銀行信貸和資金的投入，盡量的減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目得以順利進行下去。
規劃設計階段——限額設計、謹慎周詳，減少變更
不要小看那占據項目投資少于1%的設計費所造成的影響，它對工程造價有著75%以上的影響力。要根據前期確立的目標成本進行限額設計，只有這樣才能在事前有效地控制成本。在設計中，要對設計方案全盤考慮戶型、檔次、風格，讓相關的專業部門一起參與討論，提出全面客觀的經濟性建議，做到經濟合理最大化。確定好整體的規劃設計后才進入下一階段的設計。防止各專業圖紙不配套，造成施工階段的變更修改所造成的工期拖延，費用增加。
其次要針對最優設計方案，制訂合理完善的施工組織設計，采用節約成本和工效的施工方案，引進新技術、新工藝。這樣做可能前期的投入或許會增加，但后期處理、維修、質量跟蹤等的費用卻大大地降低。如使用鋼模板，質量保證，美觀堅固，裝拆方便，周轉率高，施工時可不用批蕩直接使用，工期上較使用木模板大大地縮短，時間就是金錢，結果總的綜合費用反而降低了。
③ 招投標階段——選擇最優成本組合的合理低價企業
通過建立公平、公開、公正的招投標制度，杜絕“黑箱操作”或“哄抬造價”現象。對施工單位、材料設備供應商進行經濟、技術評價，從中選擇合理低價的合作單位參與項目建設中，這些單位并不意味著就是最低報價單位，需要滿足企業施工工期、質量、安全、文明施工的要求。通過招投標基本確立了項目施工的預期造價，以此作為日后合同和施工成本控制的有力依據。
（2）開發商內部成本（C2）實行動態控制
內部成本以施工成本占據最大的比重，大多數的房地產企業都對它嚴格控制，但往往是停留在靜態單一管理上，我們應該以動態的理念，主動地在項目周期的任一時間點上都能實時掌握項目最新的成本狀態，我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，及時跟蹤企業管理中的各類成本。要做到動態控制就要全體動員，抓住每一個要素加以控制，隨時跟蹤對比：
①全過程、全員動員參與其中
成本控制要貫徹始終，從前期的可行性分析到后期的銷售都需要時刻跟蹤執行。成本的形成是企業內部各部門、各環節、各項要素與各項活動共同作用的結果，因此供應鏈上的每個企業、每個部門和每個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者，不要把成本控制只停留在成本控制部門上，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
設計、工程、預算人員應加強溝通，并同監理人員組成聯合小組，經常性地對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
施工過程項目公司的項目經理和現場監理要在把好質量、安全、文明施工的同時要緊抓施工工期，時間就是金錢，拖延一天的工期對于如期交樓、企業形象及資信方面都有很大的影響，更不用說經濟上的損失了?，F場對于變更項目的簽證及增加工程要認真核對丈量，避免重復，現場預算員嚴格審核施工單位報送的資料，嚴格參照合同精神，避免重復收費現象。同時根據施工單位的工程進度情況報送有關部門復核再撥付進度款項。對于由于施工單位責任造成的停工、誤工、錯誤施工的要追究責任，責令整改，并在工程進度款的撥付時及時一并扣減相關費用。
工程款結算前，要經過項目部的現場監理人員簽證確認事實情況，現場預算員、公司預算部和核算部幾重關卡審核復查后，才可以申請工程款項。嚴格把關，防止錯漏、重復或由于交情而手下留情的現象，為公司減少了許多不必要的經濟開支。
建立企業成本數據庫
針對項目成本的多變性，利用先進的計算機網絡技術，將以往的成本數據整理加工，建立企業的成本數據庫，引進相關的成本管理軟件系統輔助日常數據管理，依賴長期建立起的技術經濟指標數據庫，實現企業內部和項目間的成本實行的資源及數據的共享，通過項目間成本數據的對比分析，確立較為客觀的目標數據，在需要的時候隨時可以調用數據參考驗證。
對目標成本隨時跟蹤
不要將在前期確立的目標成本看成是一個孤立的數據，要將它作為動態控制的準則，目標的建立要根據市場的變化定期分析、調整，使其真正成為成本控制的目標。同時在項目實施過程中還應針對目標成本，具體的設計、工程、預算人員應及時跟進，在項目研究階段測算“估算成本”，在規劃、擴充、施工各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，編制各階段的概預算書，在上一階段基礎上進行認真分析，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計，也作為控制施工成本的一個準則。在制定目標成本的時候要考慮到基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，往往會出現為了趕時間、趕進度,經常未等設計完成就已經開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象，對于這種情況就要預算和財務部門有經驗的工程師根據以往的經驗系數進行預測，聯合評價，將其可實施性予以具體化，并對成本進行分解，使分解后的成本成為考核各個成本主體的基本依據。這樣就可以在項目進行中隨時了解成本的變化情況，堵住了工程款項超支的現象發生。
（3）下游成本（C3）
①開發營銷成本
營銷工作貫穿于項目實施的整個過程，只有每個工序銜接正確，才能正常運作，才會真正地提高生產效益。為實現低成本營銷，需要在觀念上轉變，要有敏銳的觸角，與時俱進的創新能力，緊密貼近項目進程，指導設計施工。要求銷售策劃人員要貫穿以人為本的原則，以市場需求為導向，了解企業的品牌、發展戰略，產品性能、營銷策略等等，同樣要了解市場，了解客戶的所思所想。就如打靶一樣，不熟悉槍的性能我們就打不到靶心，若是無的放矢，再好的槍也沒有用。
廣告的推廣應起橋梁作用，有效地溝通，才能讓買賣雙方理解，才能達成成功的交易，縱觀房地產廣告鋪天蓋地，在這樣一個燥動的市場狀況下，更要步伐堅定，目標明確。所有的廣告都要圍繞“品牌”這個綱。下棋有句行話：“善弈者，謀勢；不善弈者謀子。”謀勢即是做“品牌”，即通過整合各種資源，真正讓“品牌”體現客戶價值的實現。這樣“品牌”就能成為每一次廣告，每一個推廣的催化劑。廣告推廣說起來容易做起來難，廣告推廣非常容易形成定性的思維。銷售部門雖然不是廣告的設計者，也不是廣告的決策者，但銷售部門是擁有客戶和信息的“搭橋者”，可以給發展商或廣告公司提出具有創新的建議。
在推出廣告的同時有必要建立有效的監控體系，不同的樓盤采取的廣告形式不同，要時刻監控采取各類廣告的效果，效果好的增大投資額，不明顯的及時縮減開支調整方式，只有這樣才能使是資金合理運用，用得其所。
②物管成本
是房地產企業架設起公司與業主的聯系橋梁，是樓盤銷售的延續和品牌效應的良好表現。好的物管可以起到傳媒效應，促進銷售，提高銷售額。將物業管理承包給一個專業的管理公司這種的做法可以繼續發揚，一部分的資金投入，換來了既專業又訓練有素的管理團隊，可省下了一大筆人員培訓的費用，將風險分擔了，從這點來說，企業的成本減少了。
(三)、建立權責清晰、制度分明的有效機制
在集團總部建立以管理監控為中心、每個樓盤的項目部以操作監控為中心的房地產成本監控系統。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“全員動員、權責明晰，有據可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招標采購管理制度,成立招標中心,盡可能采用集中采購,采用戰略價格, 對常用材料建立實時動態數據資料庫，利用現代信息管理手段，完善材料供應管理系統，隨時跟蹤材料設備的價格,對于信譽好,質量優的供應商建立信息庫.在不影響項目進度的情況下盡可能以零庫存采購達到控制成本.對于合同的簽定要征詢財務、預算、工程、法務等多個部門相關人員的意見后才能最終定案。
2、施工過程中的成本控制制度
預算控制須結合預算、材料及成本會計等專業人員的綜合建議，事前預算，事中核算，事后結算。工程款的支付嚴格按照合同節點要求支付，做好各時期的資金使用計劃，有發生變更增加的及時調整動態成本。使項目的成本隨時在掌控之中。
（四）提高人員的素質，建立監督激勵機制
從項目的決策、設計、實施到最終的驗算，房地產開發公司需要建立一個由專業人員組成的監察隊伍，及時發現在房地產開發中存在的問題。通過各種形式的技能培訓、增加成本管理人員知識水平和經驗。給充足的發展空間讓員工大展拳腳，競爭上崗，力爭上游，為提高員工的工作積極性，將薪酬與績效掛鉤，使激勵變成員工的努力，從而創造出最好的業績。
五、結束語
1 房地產目標成本概念及現狀存在問題
目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現,并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本,它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態管理”。
房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標準,開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行,基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主,在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題:
1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊,未形成真正意義上的目標成本,導致效益降低。例如:像城市綜合體等多業態項目,業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況,導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低,設計滿足不了施工及銷售要求,產生了大量成本浪費情況,影響了目標成本的準確性。
1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。
2 目標成本存在問題分析
房地產業一直為國家朝陽產業,前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭,房地產效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(做了再算)向“價值創造型”(算了再做)企業轉型?，F針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中,現展開進行分析如下:
首先,在房地產用地規劃階段,因業態分類模糊導致了利潤的降低,許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件,往往對用地規劃階段成本把關不嚴,隨意對業態進行規劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批,致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態,最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。
第二,方案圖紙及施工圖紙設計階段,許多房地產公司因標準化程度較低,沒有限額設計,沒有統一的建筑風格,沒有較好的設計成本團隊,導致了目標成本的不可控制。
第三,施工階段因為項目人員業務能力差,工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。
經過考察諸多房產項目,以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設計結束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內。
3 目標成本控制需采取的措施
3.1 項目產品定位清晰明確,形成房地產目標成本“概算版”
首先,在房地產開發前期(尤其像城市綜合體的多業態項目)充分調研當地地產市場,調研各業態的銷售情況,應用容積率指標控制面積,結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房;配置那些基礎設施和配套設施,獲得最大銷售額。
其次,根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等),將各不同業態進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后,形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設計比較,進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后,對業態和戶型進行多方案設計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定,根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。
3.3 施工圖設計及深化階段,確定目標成本“預算版”。
施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先,根據價值工程,做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術,通過對產品的功能分析,達到產品適當的價值,以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標準。
其次,項目限額設計,限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計,對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設計內容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設計標準,控制單體工程配置標準;比較外墻保溫材料和作法,門窗材質、標準;外裝飾材料的選擇搭配,室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。
第三,在施工圖設計階段,充分考慮細節,對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能,同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計,保證使用功能滿足要求,減少后期 的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制,同時根據市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作,并與投標單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確,目標成本“預算版”一經確定不得更改。
【關鍵詞】房地產 成本 管理
中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A
前言
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F階段，我國房地產開發商的項目管理歷史較短、缺乏經驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。
一、房地產工程管理的內容
1、房地產開發的設計管理
房地產開發的設計管理應做好以下工作:
（1) 選擇優秀的勘探設計單位, 切忌因過分強調節約設計費用而選擇素質差、缺乏設計實力的設計單位。一定要以設計觀念先進, 設計實力雄厚, 成本控制合理等為依據擇優選擇設計單位承擔設計任務。
（2) 保持與設計人員的工作性溝通, 隨時掌握設計的進度, 及時解決設計中出現的、需由房地產企業確定的相關事宜, 同時要把對于項目的設計要求、希望達到的目標等與主要設計人員進行溝通、探討。
（3) 要督促設計單位嚴格執行國家有關強制性技術標準, 注重提高工程的科技含量, 并按要求進行施工圖審查。房地產企業要以身作則, 不要自行變更已審查批準的施工圖設計文件, 以杜絕工程隱患, 確實需要改進圖紙時, 必須按照有關規定程序辦理手續。
2、房地產開發的項目工程管理
（1) 施工合同管理。有效的施工管理也是合理節約開支, 提高房地產開發項目投資效益的關鍵環節。
（2) 工程質量管理。工程質量管理是管理結果, 工程質量是工程之根本, 只有在滿足質量的情況下, 工程進度管理才有其意義。工程質量管理是項目管理工作的重點。房地產企業的工程管理人員, 要善于把握全局, 引導、協調、督促設計、監理、施工等單位共同完成好工程質量的管理任務。
（3) 工程進度管理。工程進度管理在房地產項目管理中是極為重要的工作內容。因為其不僅關系到房地產企業和施工企業的切身利益, 還涉及到第三方購房者的利益。為此, 要督促施工企業結合工程實際, 編制出切實可行的施工組織設計和進度計劃, 以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。
二、房地產項目的成本構成
研究房地產企業的成本費用管理, 必須清楚開發項目的成本費用構成。房地產項目成本費用構成非常復雜, 包括了內部和外部因素, 涉及環境、經營、技術、管理等各方面。
1、土地成本
土地對于整個社會而言是一種稀缺資源, 因此建造商品房所占用的土地必須支付相應的土地費用。土地成本主要包括以下幾部分: 土地出讓金、征地補償費、拆遷補償費、基礎設施配套建設費。
2、工程建設成本
工程建設成本包括房地產開發項目的前期工程費用、建筑成本、公共配套設施費用等。
3、相關稅費
房地產開發過程的稅費, 不論是開發企業負擔還是購房者負擔, 最終都構成房價, 轉移到購房者身上。主要稅種有: 營業稅及其附加、契稅、企業所得稅、房產稅、印花稅等。
4、管理費用
只用于房地產開發到出售交付使用過程中, 開發商管理人員所發生的一切費用等。
5、籌資費用
房地產開發屬于資金密集型產業, 需要大量資金。開發商通常選擇銀行貸款等方式融資, 產生了一部分費用。通過上面構成分析, 房地產開發項目成本分為三大部分: 土地成本、工程建設成本、相關稅費、管理費用和籌資成本。( 見圖1)
三、強化房地產成本管理的策略
1.制定項目成本計劃
(1)項目成本計劃的形成過程。成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。
(2)項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法有：一是歷史數據法，這種方法是采用特定部門(學會、政府機關)公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；二是定額資料法，這種方法就是按相應設計方案的圖紙計算工作量，套用相應定額單價，結合規定的收費標準和規定的計劃利潤，計算各種費用；三是合同價法，這是開發商在分析許多投標書的基礎上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討(標后談判)，修改雙方價格后形成統一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結算的依據；四是詢價法，這種方法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應商對項目提出報價，然后在此基礎上進行綜合調整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據。
(3)確定項目的目標成本和責任成本。經過不斷調整的成本計劃，在不同階段均可作為企業確定項目目標成本的依據。企業可在此基礎上經過適當調整，確定企業的目標成本?；蛘邔⑦@種成本計劃作為企業的目標成本，成為成本控制的依據。
2.制定期間費用計劃
在制定期間費用計劃時要注意以下兩點：一則期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發總成本有重復的地方，但這并不矛盾。可行性研究中所估算的開發總成本提供了項目在整個生命周期內成本控制的總體目標，而一個項目生命周期可能要橫跨若干個會計期間，期間費用計劃正是要在總成本控制目標的約束下，將總成本控制目標所提供的管理費用總額度(重復部分)按項目進度在項目所跨的會計期間內按一定標準和原則進行合理分攤。二則期間費用計劃要與企業的規模、項目銷售完成的進度相結合。
3.對開發的項目實行全過程成本控制
(1)項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。
(2)設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75%以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內，并加強設計變更的管理工作。
(3)動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制
(4)招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。
(5)結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
結論
房地產開發受政策影響強，如今房地產市場已日趨理性化，企業發展不再呈暴利模式，相應的房地產項目成本管理逐步成為房地產發展的關鍵環節。企業在運作過程中要樹立工程項目成本管理意識，不斷創新成本管理方法，加強事前、事中、事后的成本管理工作，關注項目評價、成本數據庫建設工作。房地產工程項目的管理者要有預見性和戰略思維，在成本管理問題上要從整體利益出發，有效增進項目開發經濟效益、降低工程造價成本，提高企業市場競爭力。
【參考文獻】
1.成本分析
成本分析是指運用節點式管理法，通過調查和信息反饋等方式對房地產項目建設的全過程中的成本進行分析，仔細研究項目建設中的主要支出部分、成本控制中的難點和重點等，然后對已掌握的數據深度挖掘分析，制定出合理的成本控制措施。同時也應對房地產項目建設的各個階段和環節的成本支出進行匯總和分析，找到影響成本管理的的關鍵因素，進而達到控制成本的目的。成本分析是節點式成本管理法的根本，也是成本控制的依據。只有將房地產項目建設的成本開支分析到位，才能“對癥下藥”，根據成本支出動因設置不同的成本支出標準。
2.劃分節點
節點劃分是節點式成本管理法的另一項重要工作。之所以將節點式管理法稱為精細化管理方法，就在于其將房地產建設項目的整個經營成本依據不同的項目建設階段分成了若干子項目成本，而這個劃分過程被稱為劃分節點。劃分節點是指依據房地產項目建設的流程，將成本支出分為幾個子系統，而每個子系統中又包含多個階段，這種劃分既可以是橫向，又可以是縱向。一方面，應注意哪些是成本控制的關鍵環節，哪些是成本控制的薄弱環節；另一方面也應保證節點劃分的科學性、合理性和準確性，為成本控制打好基礎。
3.配備操作成本
節點式成本管理法并不是要求對房地產建設項目的各個環節都要細化，爭取用最少的成本，實現最大的經濟效益，最終達到節省開支控制成本的目的。但這也并不意味著節點式管理法在成本管理上的靈活性和對市場環境的適應性。配備操作成本是指，準備一些備用金作為房地產項目建設的急用金，以備不時之需。例如，房地產企業在項目建設過程中，會出現一些無法控制的事情，而這部分的開支明顯不在成本預算之內，這是就可以啟動備用金，解決燃眉之急，這就成為配備操作成本。操作成本是成本管理中較難控制的一環，應加強監管力度，真正體現操作成本的價值。
二、節點式管理法在房地產成本管理中的具體實踐應用
1.對房地產企業的運營成本進行分析
在房地產成本管理過程中，首先應用節點式管理法將房地產企業的整個運營成本進行劃分。根據房地產建設的不同階段和成本支出性質，企業需要支付的成本費用有土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費還有開發間接費。這幾項是房地產開發及建設過程中主要成本支出。此外，還應考慮銀行貸款利息、稅費、工人勞務費、應急費和其他一些費用等。成本開支應涵蓋房地產建設的全部費用開支，而這些費用也會因環境等因素的變化而改變，具體情況具體考慮。
2.對房地產企業的成本進行節點劃分
利用節點式管理法對房地產企業進行成本管理，就要對建設項目過程的不同階段的成本支出進行細化，分為若干子項目，然后對每一子項目中的成本控制，其節點的劃分應保證科學性、合理性和準確性。例如，房地產建設項目可以分為施工前、施工中和竣工后等，而施工前的成本開支主要有征地費、安置費和原有建筑物拆遷補償費等；施工過程中的人工費、材料費、設備購置費等這些都是企業需要考慮和注意的。
3.對房地產企業的配備成本進行預算
配備操作成本要以不同費用在總成本支出中所占的比例為依據。其中土地征用及拆遷補償費約占20%、前期工程費一般不會超過6%，基礎設施費約占5%，建筑安裝工程費約占40%，配套設施費用約占10%,貸款利息會根據房地產建設工程期的長短及貸款數額的大小有所不同，稅費約占15%～20%，應用費用約占5%,而其他費用約占5%。以上這些數據都是一個大體的估算值。不同的房地產企業，進行不同的建設工程，其費用所占的比例會有所調整。
三、總結
一、甲供設備、材料投資管理
甲供設備、材料投資也是左右工程造價的重要因素之一。在工程建設中，甲供設備材料必須堅持以大渠道供貨為主，市場自行采購為輔。在自行采購時，由主管工程的機關、工程指揮部共同參與，堅持三人同行、貨比三家，力求質優價廉，大型的設備訂貨可采取招標方式，在簽訂的合同中要明確質量等級和雙方責任義務，設備材料進場后如有質量問題，現場施工代表及施工單位有權拒收，以達到保證供貨質量、節省設備材料投資的目的。
二、預結算管理
加強工程預結算管理，就是說對于投入工程的每一筆資金都要心中有數。
第一，預結算管理人員在工程開工之前，根據施工計劃安排的內容和合同規定的結算方式編制出工程施工圖預算，并且把每一項預算費用包括人工費、機械費、材料費、間接費等分解到每一個單位工程，甚至分部分項工程。
第二，在施工過程中實現動態的預算管理。在初步設計階段就實施招標的工程，俗稱“三邊工程”，工期緊，施工內容存在不可預見性，工程內容和施工措施會經常發生變化。
第三，預結算管理人員要按照合同要求，及時收集整理合同價調整的有關原始資料。
三、從設計階段對造價的控制
1、關于設計階段控制造價問題的對策
加強設計依據的審查，筆者認為我國目前建設部門缺乏專業的項目投資審查機制，因此，建設部門應建立相應的“項目造價審查小組”，以確保設計階段的造價符合實際情況，保證項目的順利實施。設計部門應通過正常的市場渠道獲得設計項目，從根源上消除設計質量隱患。只有這樣，才能杜絕設計管理中的“黑、亂”現象，保證設計資金用到刀刃上。
2、嚴格辦理設計變更簽證
第一，嚴格設計變更簽證審批程序
一般性變更由甲方現場代表起草，交施工負責人及工程指揮部領導審批，大項的變更，應先做概算，報主管首長批準后實施。同時要注重變更的合理性，對于不必要的變更堅決不予通過，對于某些不合理或保守設計，在滿足使用要求的前提下，通過優化設計，可降低工程造價。
第二，加強對設計變更工程量及內容的審核監督
對于變更中的內容及工程量增減，由施工、預算人員進行現場抽項實測實量，以保證變更內容的準確性。制定統一的設計變更管理辦法，要求變更單編號連貫一致，提高變更單的內容質量，同時變更要準確及時。
四、從發包階段對造價的控制
1、通過招標方式選擇好施工隊伍。建設部頒發《建設工程招標投標暫行規定》中指出：“確定中標企業的主要依據是標價合理、能保證質量和工期，經濟效益好、社會信譽高。”
2、對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購，最大程度降低材料設備投資。
在工程造價中，材料設備費用所占的比重很大，其采購、供應和管理是否科學，不僅直接影響工程質量，而且影響著工程造價。因此，投資方應對建筑材料和設備的貨源、價格建立信息網絡，掌握市場行情。對差價大的大宗材料或價值大的設備，我們通常選擇直接與廠家定貨自供，或者由施工單位購買，業主參與材料的招標工作，真正選擇到質量優良、價格合理的材料、設備。
3、嚴密工程承發包合同。通過招標、投標選定了施工隊伍，即可簽訂建設工程承發包合同。合同價即為中標價。在合同履行過程中,通過有關的合同條件，將合同各方的投資工作密切聯系起來，促進投資工作的開展和投資控制目標的實現。
4、嚴格按合同約定及實際完成的工作量支付工程進度款。
投資方應在合同約定的基礎上，準確做好對已完工程量的計量，嚴防工程進度款的超進度支付。
5、投資主體要在規范自身行為的同時，加強對監理單位的管理，積極主動地防范施工單位的索賠。索賠發生的原因，除了以上談到的合同缺陷及合同變更外，一般還有以下幾種：業主違約、業主代表（監理工程師） 行為不當、其他不可抗力的影響等。監理工程師是接受業主委托進行工作的，因此從施工合同的角度，由他們的不當行為給施工單位造成的損失，應由投資方承擔。業主除了嚴格履行施工合同約定的條款外，還要做好“監理的監理”。
五、從施工階段對造價的控制
工程建設進入施工階段后，由于工程設計已完成，工程量已完全具體化，因而影響工程投資的可能性只有5%-10%, 節約投資的可能性已經很小。但工程投資卻主要發生在這一階段，浪費投資的可能性則很大，可以說施工管理水平的高低直接影響建設工程造價，做好施工階段的投資控制，也是整個建設項目投資控制的重要組成部分。
1、認真做好施工組織設計的審查工作
工程項目的施工組織設計提出了工程施工中進度控制、質量控制、投資控制、安全控制、現場管理等目標以及技術組織措施。施工組織設計的基本內容包括工程概況和施工條件分析、主要工程的施工方案、施工進度計劃和施工平面圖。它是施工階段的全局性的技術經濟文件。對施工組織設計進行優化，主要目的之一就是使投資與工期、投資與質量之間的關系能夠得到正確處理。要正確處理質量、工期和投資三者之間的關系，不能一味要求縮短工期而以較大的投資作為代價。要督促施工單位做好施工進度計劃網絡圖的設計和優化，在保證工程質量和滿足工期的前提下，盡可能降低工程造價。
2、嚴格工程變更及現場簽證的審查與控制
在工程項目的實施過程中，由于多方面的情況變化，經常出現工程量變化、施工進度變化以及發包方與承包方在執行合同中的爭執等許多問題。由于工程變更所引起的工程量的變化、承包方的索賠等，都有可能使項目投資超出原來的預算投資。對必要的設計變更，應做到以下幾點：（1） 進行工程量和投資增減分析，論證變更的必要性；（2）所有設計變更均需經發包方代表或發包方委托進行項目管理的監理工程師同意；（3）當設計變更超過原設計標準或已批準的建設規模時，均應經原項目審批部門和其他有關部門的審查批準。
嚴格控制施工現場的簽證。對于因施工條件或無法預見的情況的發生所引起的工程量的變化, 需進行現場簽證?，F場簽證一般涉及工程量的增減、施工方案的變更和施工時間的改變，在工程建設管理過程中，要建立完備的現場簽證手續，簽證必須達到量化要求，簽證的工作量應主要為現場實測、實量或清點的實物量，如長度、高度、深度、寬度、規格等，避免出現建設單位工程管理人員只管簽證，不算經濟帳的現象，造成投資失控的嚴重后果，變事后被動控制為事前主動控制工程造價。
3、做好合同管理，做好索賠管理
加強施工合同的費用控制，是施工階段投資控制的一項重要內容。積累一切可能涉及索賠論證的資料，加強索工程造價管理是一門集經濟、技術、管理于一體的具有前瞻性的學問，對可能引起的索賠應當有所預測，及時采體補救措施，有效避免索賠事件的發生。
關鍵詞：房地產 工程項目 成本控制 管理水平
房地產開發是指在城市規劃區內國有土地上進行的基礎設施、房屋建設的行為，具有工程造價高、建設周期長、資金密集、投資高風險、資金回籠時間慢等特點。隨著國家政策的引導，房地產價格調控力度不斷增強，產業發展已從暴利時期逐步走向正常的利潤水平。為了提高企業利潤，增強企業實力，房地產開發建設過程必須有效控制工程項目成本，降低工程實際消耗，推動企業向集約型管理轉變。然而在實際的項目管理中，由于管理水平有限，加之各種因素影響，成本控制效果不盡理想，企業必須采取有效措施，規范項目實施過程，解決存在的問題，有效降低房地產工程項目成本，實現企業資產保值增值的目的。
一、房地產工程項目成本管理現狀
（一）部分單位和部門管理方法落后，缺乏科學性
房地產的開發和使用需要多個單位和部門共同參與，從政府部門、規劃部門、設計單位、開發商到施工單位、監理單位等部門對房地產建設質量和工程成本控制都產生著一定影響。各單位之間既是相互獨立又是協同工作的，然而一些單位成本管理方法落后，缺乏預測性和實效性，造成許多工程項目只有事后的成本核算和簡單的成本分析，嚴重影響著成本的管理和控制。
（二）部分從業人員綜合素質較差，工程預算缺乏準確度和可靠性
在項目建設過程中，從業人員缺乏對建材市場與現場管理狀況的調研力，造成經濟與技術相分離的不良現象，未能建立準確、有效的企業歷史成本數據庫，沒有可靠的資料編制預算表，工程項目評價不能做到有效分析經濟技術指標和作出系統的預算成果。
（三）企業管理體系不健全，缺乏有效的保障機制
工程建設周期長決定了成本管理的長期性，成本管理不是單獨的事前、事中、事后，而是貫穿于項目的整個開發過程。然而部分企業把成本管理變成了單項的成本控制，這種做法忽略了項目成本的變動性，喪失了成本管理的作用。企業監管存在漏洞，一些浪費、虛報現象不能得到根治，暗箱操作問題嚴重，這些嚴重阻礙著節約資金、降低成本措施的施行。部分企業管理還存在盲目性，缺乏預見性，不能防患于未然，只是等待問題發生時再解決問題，事后處理控制的現象嚴重。
二、加強企業管理，有效控制工程項目成本的措施
（一）樹立正確的思想，牢固全員成本控制意識
思想指導活動，只有提高全體從業人員的思想意識，才能使成本控制深入到工程建設的方方面面，貫穿項目建設的整個過程。首先，企業領導要以身作則，加強建設成本控制系統，為成本控制營造良好的企業文化氛圍；其次，企業各部門間要加強交流溝通，從設計到施工到驗收，都要做好各部門之間的交接配合工作，力求實現共同控制成本的實效性。再次，在項目建設管理過程中，企業可適當地建立相應的監督、約束、激勵機制，定期開展成本管理工作匯報會議，對于成本管理突出的部門或個人給予相應的表揚，對成本管理工作存在問題的單位或個人給予批評通報，形成各單位相互配合又相互競爭體制，從而有效地將成本管理滲透到整個工程項目建設的管理鏈。
（二）做好事前、事中、事后全方位的成本管理，形成完善的管理鏈條
房地產工程項目成本管理不能側重于事后控制，而應形成一條完善的成本控制鏈條。在事前應當做好市場調研及可行性研究，做好資源的優化配置，保證質量的前提下，盡量縮短施工周期計劃，提前銷售環節。設計方案要嚴格審查，盡量做到經濟合理，保證招投標階段的公平性，充分利用招投標環節選取最優的設計方案、施工方案、采購方案。事中要做好施工階段的成本管理，施工階段是項目資金投入的最大階段，有效控制施工階段的成本對于總體成本控制至關重要。首先要加強合同管理，絕“低價中標，索賠贏利”等現象的發生，強化合同的執行力度，對于違約行為要有索賠意識并付諸行動維護自身合法權益；其次要完善監理制度，對工程項目的實施過程做好實時控制，落實責任制，既要保證質量，又要有效控制成本；最后要注意引進新工藝、新材料，提高施工技術，新工藝的引進能夠有效的縮短勞動時間，從而減少建設周期時間，新材料的引用也能從一定程度降低造價成本。事后成本管理主要是指竣工結算，竣工結算要保證工程資料的真實性和完整性，對于工程資料要認真審核，保證結算的準確性，加強竣工結算的成本管理，能夠總結施工過程中的成本管理經驗，為后續項目開發積累寶貴經驗。
（三）建立完善成本管理信息體系，為成本管理提供可靠依據
企業與企業之間的綜合實力千差萬別，每個企業都應該有一套自身完善的信息體系，對于企業各方面的實力要有正確的、準確的評價。建立與完善合作商信息庫，建立與材料、機械采購單位的信息庫，制定符合自身實際情況的勞動定額、材料消耗定額等，這些信息體系的建立都將為工程造價人員的預算以及施工進度計劃的制定乃至整個工程項目的實施提供準確的依據。
三、結語
房地產開發受政策影響強，如今房地產市場已日趨理性化，企業發展不再呈暴利模式，相應的房地產項目成本管理逐步成為房地產發展的關鍵環節。然而項目成本管理是一項復雜、系統、細致、長期的管理工作，需要全體從業人員的共同協作，才能實現對項目全面的成本管理。企業在運作過程中要樹立工程項目成本管理意識，不斷創新成本管理方法，加強事前、事中、事后的成本管理工作，關注項目評價、成本數據庫建設工作。房地產工程項目的管理者要有預見性和戰略思維，在成本管理問題上要從整體利益出發，有效增進項目開發經濟效益、降低工程造價成本，提高企業市場競爭力。
參考文獻：
[1]郭峰.工程項目管理[M].貴陽：貴州科技出版社，2001：（185-194）
關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態成本
中圖分類號：F406文獻標識碼： A
一、概述
房地產開發企業項目成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節，因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系以實現企業利潤最大化的目標。房地產項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。
1 、房地產項目成本控制是投資控制
房地產項目的成本控制，就是在該項目既定的目標收益或者利潤率的前提下，根據對未來銷售收入的預期，確定該項目的總成本并且項目實施過程中動態控制支出原則上不超過目標成本值，以保證目標收益或者利潤率得以實現的過程。
房地產項目的成本控制是一個動態的投資控制概念，需要經歷可行性分析、設計、開發報建、招標采購、招標建設、營銷、交樓然后進入物業維護過程，整個開發過程任何環節成本的失控都可能導致項目成本超出目標成本而降低目標收益或目標利潤率。
2 、全生命周期貫徹目標成本
經歷了2008年啟示之后，公司逐步加強了項目全生命周期的目標成本控制，實施過程中動態控制投入，設定警戒比例，實施項目全生命周期目標成本管理。
行業內其它公司對全生命周期成本的作出了上圖，揭示了建設過程中各個階段對成本的影響大小，可以看到隨著項目的推進，對成本的影響在逐漸的減少。
（1） 建立目標成本
可行性研究結算做出目標成本估算，規劃方案確定后建立執行的目標成本。
各階段目標成本的編制情況以及深度應符合：
立項階段：形成項目目標總成本;
規劃設計階段：制定目標成本，并分解形成各專業目標成本;
方案設計階段：將各專業目標成本分解形成分項工程目標成本;
擴初設計階段：在分項工程目標成本基礎上形成設計限額指標;
施工圖設計階段：根據設計限額指標進行作業，設計出目標成本符合要求的施工圖;施工實施階段：動態監控目標成本執行情況，及時統計已發生成本。
（2）動態執行和控制
項目目標成本重點在于執行和控制。執行目標成本過程分為設計階段、招標采購階段、工程施工階段和結算階段，營銷費用和開發報建費用由于在整個項目費用構成中所占比重不高且彈性較小，故不在本解決方案中討論。
獲取到項目后，成本管理部根據市場信息進一步細化目標成本，給到產品設計中心設計限額指標，設計在限額指標約束下開展設計工作，成本過程中參與設計，對各個階段圖紙進行測算，保證設計成果符合目標成本。施工圖出來后，成本在施工圖的基礎上進行合約規劃，確定需要選取的合作單位的要求，同時將工程內容分解到各個合同范圍內，對合作單位和材料供應商進行采購。工程建設過程是設計效果呈現和合同履行的階段，但是施工階段已經不是影響成本最大的階段。
目標成本的執行和控制，是保證目標成本得以實現的有力保障，是本解決方案討論的重點內容。
（3） 房地產行業成本控制現狀
房地產行業在中國經歷了多年的發展，各房地產企業均不斷加強成本控制意識，紛紛研究自己企業的特點并借鑒同行經驗，研究產品、材料和工藝，把成本管理從粗放化管理轉移到精細化管理上來。
在各大房地產開發企業中，不乏一些企業在成本控制上做得比較成功，如萬科、碧桂園、雅居樂，其成本控制能力在行業中處于領先地位，大大增強了他們在激烈的競爭環境下的生存能力。
成功的房地產企業，大抵都有一個共同的特點，就是全民成本意識。他們在項目獲取階段開始構思自己的成本構成，逐個階段對成本進行嚴格控制，任何一個階段超出成本都必須拿出強有力的說明。
項目論證是是否獲取項目的必須且最重要的過程，而且產品定位是決定項目成本的最重要因素。要做好項目論證階段的成本控制，主要是要做好項目的可行性研究分析，基于城市和當地房地產市場的狀況作出準確的項目定位、項目成本構成分析和項目運作計劃，在成本調研的基礎上把握好當地成本情況。
《可行性研究報告》應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容，另外還須包括的成本造價活動有：成本費用估算和控制目標及措施;投資及效益測算、利潤體現安排;稅務環境及其影響;資金計劃;《競投方案》(僅限招標、拍賣項目);投資風險評估及相應的對策;項目綜合評價意見。
3項目定位分析
項目定位直接決定了產品檔次和目標客戶群，產品檔次與項目成本成正比例關系。而且，產品定位根據目標客戶確定，直接關系到產品銷售情況。要做好項目定位分析，主要從下面這些角度著手考慮。
二、建立完善的目標成本管理體系
1 、城市發展狀況
城市發展狀況的構成要素很多，其中影響到房地產市場的主要有城市GDP總量、人均GDP、常住人口總量、戶籍人口總量、人均可支配收入、房地產投資在固定資產投資中所占比例、城市總體規劃、城市交通規劃，這些因素直接影響到城市房地產市場的發展。項目經理圈子
2、 城市房地產狀況
城市房地產狀況直接影響到項目的定位、項目定價和開發節奏，對項目利潤率有直接影響。做好城市房地產狀況分析，是進行項目分析的重要前提條件，主要需要考慮的因素有房地產市場供求現狀、房地產開發投資額、商品房新開工面積、施工面積、竣工面積、商品房銷售面積、商品房銷售價格走勢、土地市場概況、競爭對手分布及實力。項目經理圈子
3 、項目分析
項目分析是整個可行性研究分析中的核心內容，是決定項目走向和項目操作方向的關鍵過程。轉自項目管理者聯盟項目分析需要考慮的因素主要有項目概況，包括地理位置、與重要市政設施的相對位置和距離，項目周邊以及交通狀況、項目現狀、項目客戶定位、來源以及特征、產品定位、產品面積配比、產品定價分析、項目運作計劃、項目里程碑計劃、項目風險預計以及控制。精確的項目分析是項目運作的前提和總綱領，是值得重點關注的內容。
三、項目成本估算
可行性研究報告中，針對項目的實際情況，根據預計銷售和目標收益率作出項目的成本估算。
1、 項目成本調研
正所謂知己知彼，才能百戰百勝。對項目嚴密的成本調研，才能有助于項目上精確地把握市場制定好目標成本。是否有效進行項目目標成本管理是體現房地產開發企業管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：
1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區域公司的成本管理定位-職責-權責，對下屬區域公司成本信息監控手段和明確的監控制度要求;
2、制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息;
3、規范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理;
4、充分實現成本信息共享;
5、在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。
四、項目論證階段的成本控制
項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結束該成本一般都不會有大的變化?？尚行匝芯繄蟾嬉话銘ǖ貕K基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現安排、稅務環境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。
五、設計階段的成本控制
設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據經驗數據顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足質量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。確保每一設計階段的成果質量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。
六、工程施工階段的成本控制
工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理和工程結算管理。
1、工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發過程的重要內容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規范供應商資質考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現市場競爭力，實現降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰略合作伙伴，這樣既避免了供應商質量的不穩定性，又可以拿到戰略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環的作用。
2、對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節點款、進度款等進行審核，經財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結算時的主動權。項目經理博客
3、設計變更、現場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結算時發生“扯皮”現象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發生，引起雙方不必要的爭議。總之，各職能部門要加強監控，加強預算審查，嚴格經濟簽證和工程變更管理。
4、工程結算管理。嚴格執行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。
七、營銷階段的成本管理
營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用?？刂茽I銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。項目管理論壇
八、有效進行動態成本管理
動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。
動態成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。
動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本
由上式可見，合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執行的全貌?？稍陧椖堪l展的不同階段根據項目發展的具體情況實時、定期調整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調整、消除造成成本異動的不合理因素。
九、成本管理的項目后評估
提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：
1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性);
2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);
3、 分析各期《項目動態成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)項目管理培訓
4、 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響 ;
5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。
關鍵詞:價值鏈;房地產;成本管理
隨著我國房地產市場的泡沫發展,2007年國家出臺了很多政策,和房地產相關的政策幾乎都和金融方面有關系,包括6次加息,10次提高銀行準備金利率,包括第二套住房的認定,以及包括后來12月18日央行出的轉按揭和加轉按揭的問題。同時2009年下半年的政策層面還有新的執政力度,給整個行業都會帶來不確定性,面對這種不確定性,不同的企業,不同的區域,不同的項目,都會面臨著新的一種挑戰和梳理,現金流是最決定未來的重要的考量,現金流是否能夠跟這樣的一個環境,跟企業運營的規模能夠匹配,能夠保證良性地、穩定地運營,現金流是最大的一個挑戰。本文為此把價值鏈模型對各個環節控制的特點與房地產開發項目的成本管理結合起來,利用價值鏈模型在房地產開發項目成本管理中的制定出相應的控制措施。
1、價值鏈在房地產項目成本管理中的作用
成本是市場競爭的關鍵制勝因素。長期以來,在企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本,成本管理的對象主要是企業內部的生產過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,這種方式現在看來已經沒有太大的余地。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言,通過了解整個行業價值鏈,來進行成本管理,更有助于企業戰略目標的實現。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序,以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值,業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。價值鏈分析作為一種重要的戰略分析工具,在實際的操作中,企業還不能充分地分解活動,分析其成本行為以及建立一套完整的戰略成本系統。而作業成本法不僅符合波特進行價值活動分析的需要,是價值鏈分析的基礎,而且更加具體、可操作,為企業進行戰略成本分析提供了有力武器。作業觀念下的成本觀認為,企業的生產經營過程是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體,它表現為一個由此及彼、由內而外的“作業鏈”,每完成一項作業要消耗一定的資源,而作業的產出又形成一定的價值,轉移到下一個作業,按此逐步推移,直到最終把產品提供給企業外部的顧客以滿足需要。最終產品作為企業內部的一系列作業的總產出,凝聚了各個作業上形成的最終轉移給顧客的價值,因此“作業鏈”最終表現為“價值鏈”,也就是說“作業鏈”、“價值鏈”是同一事物的兩個方面,故兩者的分析具有相似之處。具體到房地產開發項目來講,房地產項目也是一種產品,也是一種產品的銷售,從生產到銷售也有很多環節,與一般商品沒有質的區別。但是房地產的商品也不同于其他,除了質量標準是唯一的,其他都不是唯一的。房地產開發項目不同于其它企業中的一般產品的制造,它的成本管理也有它的特殊性,我們運用價值鏈的分析來對房地產開發項目進行成本分析和控制管理,就要將房地產開發項目從前期準備到從設計、建造到竣工銷售的每個環節用價值鏈分析法中的《波特價值鏈模型》進行分類排隊,列出開發項目中的基本活動項目內容和支持性活動的項目內容,將它們分門別類的進行分析。實際上只有這些特定的活動才真正創造價值,這些真正創造價值的環節,就是價值鏈上的”戰略環節”,只有我們明確了那些才是真正能夠創造價值的環節,緊緊地抓住了這些戰略環節,對這些關鍵的環節進行科學的系統的控制管理,才能夠提高項目在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢,才能夠保證項目在市場中的競爭優勢。
2、價值鏈在房地產項目成本管理中的特點
一般工業項目流程是鏈狀的,單向的。而房地產項目的價值鏈與信息鏈卻要特殊得多,開發企業內部并沒有物流的移動,價值與信息的傳遞都由內部與外部進行雙向交換,呈星狀發散。房地產價值鏈很長,可以分為兩類活動:主要活動和支持活動。其中,主要活動涉及到企業的運行能力,主要包括:前期、設計、施工、配套、銷售、服務。業務支持包括:制度建設與管理創新、土地儲備、技術研究、人力資源管理、項目跟蹤與評價。一個房地產企業項目管理的價值鏈是由土地決策、規劃設計、施工管理、市場推廣以及物業管理和其他服務等各個環節構成的。而每一個環節已隨著社會分工的日益細化而演化成一個個獨立的企業群。在房地產開發過程中,開發商沒有必要、也不太可能直接參與每一個環節的工作。通過自己的組織和管理充分調動內外可利用的資源,使企業自身和與之合作的各種專業機構的資源有效地整合起來將成為未來競爭的重要手段?；趦r值鏈的分析,房地產開發可以圍繞開發商形成包括土地開發商、金融機構、設計總承包商和建筑總承包商等上游企業。以及包括銷售公司,物業管理公司等下游企業在內的價值鏈條。該鏈條是否有助于提高開發商的整體競爭力,在很大程度上取決在于開發商對內外資源的有效整合能力。但在當今市場需求突變和實施價值鏈管理的情況下,房地產開發商作為項目全程運作的資源整合者,需要通過其內部相關部門來獲取外部供應鏈企業的物流、資金流與信息流,在企業內部形成對外部資源集成。所以房地產企業傳統的組織結構已不適應這種橫向一體化的趨勢,它需要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變,使外部供應鏈通過有效的組織結構在企業內部形成“虛擬供應鏈”的形式。
3、基于價值鏈的房地產項目的成本管理措施
3.1 規劃設計環節成本管理
設計質量的好壞,直接影響工程建設費用的高低和工期的長短,決定工程項目的投資大小。合理科學的設計,可降低工程造價,但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟,任意提高安全系數或設計標準,而對經濟上的合理性考慮得較少,片面追求設計的工作量和經濟效益,缺乏精品意識。為從根本上影響了工程項目成本的有效在設計階段,可以采取以下措施對成本進行控制。
3.1.1 推行設計招標
積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法,盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等一起進行招標,采用多家競投,組織有關專家綜合評比,這樣既可優選出好的設計單位,又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型、使用功能上開拓創新,在降低工程造價上下功夫。
3.1.2 開展限額設計
當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況,這是增加工程造價的關鍵因素之一。由于設計頻繁變更,給工程造價控制帶來一定的難度,依據施工經驗和投資估算的要求,必須有效地確定設計限額,并建立獎懲考核激勵機制,對某個專業或某一段突破了造價指標,必須分析原因,用設計修改的辦法加以解決,克服那種只顧畫圖、不管工程造價高低的傾向,變“畫了算”為“算了畫”,并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較,優化設計,降低工程造價。積極推行限額設計,健全設計經濟責任制,設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額,熟悉當地建筑市場的材料價格,然后按工程項目投資估算控制初步設計,再用初步設計控制施工圖設計,在保證各專業的使用功能及技術經濟指標的前提下,制定雙贏策略,合理分解和使用投資限額,融施工圖設計和施工圖預算為一體,把技術和經濟有機結合起來,嚴格控制設計變更,以保證投資限額不輕易突破。
3.2 現場成本管理
現場成本控制也就是項目從開始施工到工程竣工全過程的成本控制,對施工全過程進行成本控制按照價值鏈的理論分析,整個項目開發過程中可以創造商品價值的基本活動,就是價值鏈上的”戰略環節”。在這個環節上成功地進行成本控制可以提升本項目在市場上的重要的核心競爭力,這個控制環節在整個項目的成本控制中的一個非常主要的環節。我們建議工程施工期間的成本控制實行事前控制和事中控制、事后控制相結合的方法。開發項目在建設的過程中,應該盡量做到對于項目工程進行事前管理。因為建設項目在建設的過程中,如果事前控制的較好,節約的成本將會是比事中控制和事后控制大得多。當然建設項目也是一個動態的投資,所以在做好事前控制的同時,事中和事后的控制,尤其是對工程的洽商、變更的控制也是不能放松的。在工程施工過程中,提出的對招投標的管理、對合同的管理、對采購的管理應該都算是事前控制的內容,同時作好施工圖紙仔細核查校對以及做好技術交底,也是進行事前控制的重要一環。這些我們現場成本控制的重要一步,也是進行事中控制和事后控制的重要基礎。在工程開工之后,對施工過程按照進度計劃、工程的設計圖紙以及工程的資金計劃進行監控隨著工程進行中發生的各種預期的情況和突發的情況以及洽商或者變更進行成本投入的調整和控制,這就是現場成本進行的事中控制和事后控制的內容,也是整個項目在施工建設期間進行成本控制的重頭戲。
3.3 竣工結算成本管理
工程的結算是完全建立在項目初期,工程招投標、合同的簽訂以及施工建設期間成本的動態控制的結果之上的。結算的過程實際上就是對我們在前一段的成本控制工作進行總結,是建設單位在整個項目運行期間對成本控制結果的集中體現。結算的依據就是工程的招標文件、施工合同、施工過程中發生的工作聯系單、經濟洽商和設計變更等文件。因此,結算工作做得好與不好,將對項目的成本控制成與敗起到決定性的作用。做好工程竣工決算的幾項措施:①建設單位的工程資料必須保證完整有效。項目在施工建設期間,必然會根據施工過程中發生的各種情況形成經濟洽商、設計變更以及工作聯系確認單等文件,這些文件必須是在符合工程合同、招標文件的基礎上進行簽署確認的。只有符合合同中的約定條件的文件,同時又是經過總包、建設、工程監理以及設計單位及四方簽章確認的才可確認為是完整有效的文件資料,才可以作為工程決算的依據。②利用好工程監理單位,做好施工建設期間的月報工作。監理月報是監理公司根據總包單位以及分包單位在施工期間的實際進度和每月完成實際工程量而做出的形象進度報告,是建設單位在工程竣工之后審核各施工單位所報竣工決算的基礎資料。所以,建設單位在工程建設期間嚴格認真的監督和審核好監理公司所作的監理月報是為我們在竣工決算時能夠順利、準確地對各施工單位所報的決算進行審核打下良好的基礎。③在最后結算時,讓工程審計資質的部門對工程的決算進行審核認定,以保證工程決算價格的合理性和合法性。
總之,隨著房地產企業項目管理價值鏈的構建,房地產開發商在整個價值創造流程中的角色將發生改變,它沒有必要也不可能獨立承擔整個價值鏈的運作。未來體現房地產開發商存在意義的關鍵將是資源的組合、協調、判斷與決策能力,從而促進以價值鏈為基礎的房地產企業項目成本管理的發展。
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