時間：2023-03-27 16:47:03
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現代企業銷售管理關系到企業在市場中的品牌建設。品牌建設可以采取廣告、公關等手段，企業產品需要品牌建設獲得顧客認可，以不同的銷售組合實現銷售活動。企業銷售管理水平影響著企業品牌建設活動，企業銷售管理活動也是企業品牌建設的過程，銷售管理活動可以實現企業在市場中的持續發展。企業銷售管理關系到品牌建設的效率，影響企業經濟效益，關系企業市場競爭力。因此，企業銷售管理工作決定著企業效益，決定著企業的未來發展。
2現代企業在銷售管理中存在的問題
2.1銷售團隊缺乏團隊精神
現代企業銷售管理中普遍存在缺乏團隊管理的現象，很多企業沒有相應的團隊管理制度，也沒有激勵團隊合作的相關規定。另外，很多銷售人員在工作中都有自己的工作任務和銷售業務，他們認為彼此之間是競爭關系，導致在銷售管理工作中銷售人員獨立完成銷售業績，較少溝通合作完成任務，存在銷售分工過于明確、銷售工作不互補、團隊銷售信息不對稱等狀況，導致未能有效利用企業銷售管理資源，企業銷售管理缺乏團隊精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理層級缺乏有效溝通
現代企業銷售管理中普遍存在管理層級之間缺乏有效溝通，很多企業管理制度規定銷售執行者定期以工作匯報的文件形式向企業管理層進行工作匯報總結，但是卻沒有規定銷售管理者要針對銷售執行者的工作匯報給予相應的工作信息反饋，導致銷售執行者存在工作問題未更正，影響銷售工作效率。管理層級缺乏有效溝通還表現在銷售執行者的工作匯報內容傾向關注于業績工作量的完成情況，未能有效反映銷售工作難度以及銷售執行者工作能力。
2.3忽略銷售人員培訓工作
據美國一項研究統計，企業員工培訓每投入1美元，員工工作效率提升，將獲得工作收益50美元。企業銷售管理打造一支專業化銷售團隊，可以推動企業在市場中持續發展，是打造企業市場競爭力的必備要素?，F代企業銷售員工培訓工作，可以提升銷售員工的綜合素質，提升銷售員工的工作效率，然而目前我國很多企業忽略隊銷售人員的培訓，使得銷售人員素質普遍不高。優秀的銷售人員應具備較強的抗壓能力，良好的綜合素質，這些離不開企業對銷售員工的培訓工作。
2.4銷售考核制度不合理
現代企業銷售管理中制定的銷售考核制度存在不合理，如在確定企業銷售指標時，沒有結合具體的銷售人員以及銷售市場環境設置相應的銷售指標，即在銷售目標設置時，為充分考慮銷售考核的公平性，有的銷售人員在付出一樣努力情況下，獲得考核結果不盡人意。另外，企業銷售管理工作中存在對銷售考核結果執行不力現象，即存在隨意修改考核結果的現象，使得銷售人員出現銷售考核的抵制心理或僥幸心理，導致銷售考核存在混亂。
3現代企業銷售管理的控制性策略
針對現代企業銷售管理中存在的問題，筆者在不改變企業銷售管理框架的前提下，結合企業整體管理業務，給出銷售管理的控制性策略，希望對企業銷售管理水平提升有一定的參考意義。
3.1強化銷售團隊意識
在企業銷售管理中應加強銷售團隊的建設，強化銷售團隊意識。優秀的銷售團隊應是積極向上的、學習型的團隊，優秀的銷售團隊應在共同目標指導下，以明確的團隊角色定位，強化團隊成員之間的溝通理解，實現成員資源的互補，搭建共同學習平臺。銷售學習型銷售團隊應及時總結銷售經驗，吸取銷售工作教訓，銷售團隊成員之間相互溝通總結，將自身利益和銷售工作緊密結合在一起，積極主動地參與銷售管理問題。現代企業銷售管理日常工作應灌輸團隊精神，強化銷售團隊意識，以團隊工作獲取最大化團隊效益。
3.2確保管理溝通效果
現代企業銷售管理中應制定銷售管理者和銷售執行者之間的溝通制度，以制度保障銷售管理實施，解決銷售管理中存在的問題，如銷售任務分配、銷售指標制定、銷售成本確定等問題。具體而言，應結合銷售管理工作不同階段，針對性地完成銷售管理工作溝通，如每周一次的銷售管理者和銷售執行者工作匯報反饋會議，銷售執行者像銷售管理者進行工作匯報，銷售管理者針對銷售執行者的具體工作進行點評總結，針對銷售管理工作內容提出相應的修正和改進辦法，在會議中形成管理溝通機制，對銷售管理工作進行情況說明。另外，銷售管理者也應及時對銷售執行情況進行說明反饋，筆者建議將涉及銷售管理工作的所有人員納入到工作匯報會議參會人員范圍。
3.3完善銷售培訓體系
現代企業銷售管理中應結合銷售工作內容和銷售工作對象的工作需求，從銷售管理實際問題出發，設計相應的培訓體系，定期為銷售人員開展培訓工作。就目前而言，我國企業銷售人員的培訓工作還遠遠不夠，銷售人員需要繼續接受工作培訓。企業銷售人員大體可以劃分為銷售管理人員和銷售執行人員兩大類，不同類別的人員應使用不同的培訓內容和方式指導其工作。如銷售管理人員可以進行銷售任務分配、銷售指標制定等銷售工作日常管理培訓，銷售執行人員可以進行銷售禮儀、銷售實務、銷售客戶關系管理等銷售具體工作培訓，不同銷售人員之間還應進行溝通培訓工作，形成良好的銷售培訓體系，提高銷售人員綜合素質。
3.4完善績效考核體系
現代企業銷售管理中應結合銷售市場狀況和銷售任務工作量進行績效考核，在不同的銷售工作中盡可能地體現銷售人員的工作量。完善銷售績效考核體系就是在公平公正的原則下，適當對績效考核指標、績效考核權重進行調整，對銷售人員的績效完成情況進行客觀體現。在銷售績效考核中，應避免銷售人員短期行為導致的資金回收周期長、發展利潤率低和資金墊付大的績效結果，結合企業長期發展目標制定績效考核體系，對銷售人員的新客戶挖掘和新市場拓展等長遠行為進行考核，恰當設置長期目標和短期目標考核權重，以完善的績效考核體系對銷售人員進行考核激勵。
4結語
目前許多企業意識到企業銷售管理中的物流工作的重要作用，也在公司中設立相應的職能部門從事物流管理，但是企業沒有從整體上協調銷售與物流兩個部門，每個部門還是上下道的承接關系。物流管理工作也沒有細化，大多數企業還是停留在倉儲管理、運輸管理等工作上。因此，企業銷售管理中的物流費用不能很好的控制。
二、企業銷售管理中的物流工作及物流費用控制存在的問題
1.物流管理思路落后，不能從總體上控制物流費用
當今，部分企業物流管理思路落后，認為企業銷售管理中的物流管理工作僅僅是倉儲管理、運輸管理及交付管理，只要做好這幾項工作不出差錯就行了。沒有考慮到如何整合各項物流工作，降低物流費用，同時縮短物流時間，盡快將企業產品交付到客戶手中。
2.銷售部門與物流部門沒有協調管理，無法協同控制物流費用
在企業中，銷售管理人員與物流管理人員各自分工按部就班，兩個部門之間沒有就如何促進銷售、控制物流費用、降低總體銷售費用等工作進行很好溝通協調。比如，銷售人員有時為了滿足客戶需求將貨物盡快交付，不管貨量大小以及交貨時限，一律要求物流進行快遞送貨或者加急送貨，這樣銷售工作是完成了，但是物流費用也上升了；物流人員也可能為了降低物流費用，一定要等到貨量達到一定時才發貨，這樣交付到客戶的時間就被延長，導致客戶投訴甚至拒收退貨，給公司銷售造成負面影響。
3.物流部門內沒有進行整體管理，物流費用無法有效控制
許多企業由于產銷量大，在總部之外設立了若干分支機構，相應分支機構下也設了物流管理人員。因為總公司物流和分支機構物流分屬于總公司和分支機構，總公司物流沒有直接權力直接管理分支機構物流，只能在業務上指導，這兩段物流工作沒有直接整合，無法發揮總體上更大的作用。
4.物流服務項目沒有細分，物流費用不能準確核算
許多企業中，物流管理部門沒有對公司銷售配送需求進行細致的調查，也沒有對市場上物流服務進行深入地調查。與物流供應商談判物流合同時，沒有細化物流服務項目和計費標準，導致合作中許多物流服務不能明確界定，費用不能明確計算，核算相對籠統，物流費用控制就更不必說了。根據目前企業會計制度，企業會計報表中反映的物流成本只是總成本中很小的一部分，其余大部分成本與其他費用混雜在一起，所反映出的物流成本只是冰山一角，這種現象產生的原因是，我國現行會計制度和核算方法的局限性造成的，但卻是使企業管理者無法把握企業實際物流成本水平，有效控制更是無從談起。
5.物流管理人員管理知識有限，物流費用控制意識不強
許多企業中，物流管理人員是從倉儲部門、發貨運輸管理部門等人員直接轉為銷售管理中的物流人員，現代物流管理的知識不足，沒有物流總體費用意識。企業也沒有進行對開展銷售管理中的物流工作進行專項培訓提升。這樣，企業銷售管理中物流管理工作不能很好開展，物流費用控制也難以全面開展。
三、企業銷售管理中的物流費用控制的對策
在當今市場環境下，要想讓企業銷售滿足市場的需求，同時降低企業銷售管理中的物流費用，就必須要對企業物流管理進行創新，切實有效提升物流服務和有效控制物流費用。筆者就企業銷售管理中的物流費用控制提出如下創新對策。
1.改進物流管理思路，從總體上控制物流費用
企業對于銷售管理中的物流管理工作（主要涵蓋成品倉儲、干線發貨、二次配送、客戶退貨返回等）應從總體整合，尋求與第三方物流公司合作。由于從總體將業務量承包給第三方物流，第三方物流可以再通過與其獲得的其他物流業務再整合，給予企業比較合理優惠的各項物流服務單價，從總體上控制單位物流價格，降低物流費用。
2.銷售與物流部門協同降低物流費用
企業的銷售部門與物流部門就工作交接中存在的問題以及協作進行溝通，達成實現兩個部門目標的管理標準。主要有：銷售部門制定緊急送貨及普通送貨的總量控制及考核目標，通過提前與客戶達成訂貨意向，選擇普通送貨，降低物流費用；物流部門要求第三方物流盡可能開通直接送貨線路，減少經過企業在分支機構設立周轉庫中轉的運輸量，減少環節，降低物流費用；物流部門要求銷售部門在設立分支機構時，合理設立分支機構周轉庫。在滿足銷售的情況下，減少分支機構周轉庫在庫量，減少倉庫租用面積，降低物流費用；由于物流存在最低起運價，銷售與物流部門共同商定客戶直送最低起運數量，銷售人員取得訂單貨量不得低于該數量，合理降低物流費用。
3.實現物流整體管理，有效控制物流費用
企業在外地設立分支機構中的物流人員，原來其管理都由分支機構進行，總部物流部門進行業務指導。應改為業務工作管理、考評由總部物流部門統一進行，分支機構物流費用預算及控制納入企業總部物流統一管理，從總體上嚴格控制物流費用。分支機構物流人員應做到減少分支機構在庫量，減少從周轉庫發貨給客戶的數量，改由從企業總倉直發給客戶，減少貨物中轉環節及物流時間，降低物流費用。
4.物流服務項目細分管理，準確核算及控制物流費用
由于銷售活動中的物流送貨種類多，必須通過細致調查，充分調研后與第三方物流談判，與其達成每項物流服務單價。如干線運輸單價，每個地點倉儲單價，二次配送單價（如城區、15-50公里、50-100公里、100-300公里等等），一趟運輸多點送貨計費單價，送貨返程帶貨返庫價格，加急費用等，以及每項物流項目的服務時限。產生的物流費用就能明確核算及控制。
5.加強企業物流成本核算，降低企業物流成本
健全企業物流管理體制，降低企業物流成本的首要任務是：明確物流成本的構成，從原來財務成本中分離出屬于物流成本范疇的內容，切實掌握物流系統的成本，可以把物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、企業內部配送費、人事費、物流管理費等支付形態記賬。或者按功能分別包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能計算企業物流費用。
6.引進物流管理人才，增強物流費用控制意識
離開了現代物流就沒有真正的服務質量，企業需要進一步提高服務能力和質量，而這些都必須要有高素質的物流從業人員來實現。企業發展物流和控制物流成本必須重視物流人才的培養，只有擁有高素質的物流人才，才能夠更加有效地提高服務質量，迅速提升品牌形象，贏取市場消費者贊賞，降低企業物流成本，以促進企業快速發展。因此，企業必須重視引進相關人才，對現有人員加強業務培訓，提升企業銷售管理中物流管理的水平，增強物流費用控制意識，更好地為企業銷售服務。
四、結語
(一)成本控制不力，導致成本偏高。
我國煤炭產地主要集中在山西和西部省市，而消費區域主要集中在東南部等發達地區，故此，不得不采取“西煤東運”、“北煤南運”的方式。在這樣的銷售格局下，煤炭的運輸路線長、數量大、難保管，主要通過鐵路運輸的方式，中途需要經過若干中轉站，還要用到大量的倉庫、機械設備等，需要投入巨大的成本。由于我國煤炭市場不夠集中，煤炭銷售批量大，煤炭需求呈多元化的趨勢，從而導致煤炭銷售雙方成本大大增加。
(二)調度不夠科學，影響銷售效益。
由于我國煤炭資源產地分布較廣，消費區域的跨度很大，需要長距離地運輸。在這樣的情況下，煤炭調運就有著十分特殊的意義。從煤炭企業來看，在煤炭調運方面，因為缺乏科學全面的統籌規劃，對調運安排不夠細致，因此就影響了煤炭調運的效率。有的煤炭企業對煤炭運輸的消費需要、運輸途徑的考慮不夠到位，從而就影響了煤炭調運的實際效果。正因為調運計劃安排不到位，加上煤炭調度制度不夠細化，從而導致煤炭調度運輸成本較大，影響了煤炭銷售渠道的暢通。
(三)銷售組織內控乏力，銷售管理運作不暢。
內控體系是確保企業經營管理規范、安全、高效、長久運行的基礎保障，是影響企業風險防控的重要因素。我國煤炭企業的銷售管理不夠規范，內控制度不夠完善，執行內部控制搞變通、打折扣，嚴重影響了煤炭的銷售管理。如安然公司、中海油等國內外知名公司正是因為內部控制不夠規范而導致倒閉破產或巨額虧損。從我國煤炭銷售領域來看，由于內控機制的乏力，加上行業缺乏有效的規范，導致高風險的銷售行為居高不下。如銷售合同簡單隨意，審核合同變形走樣，應收賬款有增無減，呆賬壞賬層出不窮，制度執行流于形式，特別是對銷售人員的決策、行為缺乏嚴格有效的監督制約機制，這些問題的存在，都給煤炭銷售管理帶來了嚴重的影響。
二、完善煤炭銷售管理的主要對策
(一)探索銷售發展戰略，不斷優化銷售渠道。
針對煤炭企業銷售經營不注重規劃和銷售渠道單一的問題，煤炭企業應從以下幾個方面著力:一是明確銷售戰略目標。煤炭企業應高度重視銷售管理，確定銷售戰略目標，以此引導企業煤炭營銷，確保銷售渠道建設方向準確、目標明確、措施正確。在戰略目標的指引下，全面統籌考慮建設銷售渠道所需要的各種成本開支，充分整合多種銷售渠道建設資源，最大可能地減少成本費用，從而為企業獲取更大的利潤空間。二是科學謀劃銷售渠道。要立足媒煤炭企業自身實際，找準市場定位，對銷售重點市場區域、重點對象群體、消費對象地理位置分布、運輸路線進行全面深入的分析，確定長期、中期和近期銷售規劃，有目的、有計劃、有步驟地明確渠道建設進程，實現銷售渠道的穩步拓展、銷售市場空間穩中求進。三是協調推進銷售渠道。煤炭銷售是一項系統性、復雜性的工程，所涉及的利益主體較多，如煤炭企業、競爭方、運輸方、大客戶群體、中間商等，存在著復雜的博弈關系。要實現效益最大化的銷售目標，煤炭企業應加強市場調研，全面了解各方的利益訴求、實力強弱，從而抓住關鍵，有的放矢，統籌協調，避免直供與中間商的利益沖突，為合作共贏目標奠定堅實基礎和提供可靠保障
(二)實行戰略成本控制，爭取最大利潤空間。
成本是影響效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途徑。作為企業開采型的煤炭企業，在資源條特殊性的制約下，生產成本比較穩定。隨著煤炭行業的快速發展，煤炭企業經營管理的技術差距越來越小，如何控制成本就成為影響企業利潤的重要手段。銷售屬于商務行為，具有很強的靈活性，成本費用控制的空間大，但是難度也大。故此，煤炭企業應抓住煤炭銷售的各個關鍵節點。一是注重客戶關系，減少客戶費用。通過構建長期穩定的合作協議，鞏固穩定、長效、誠信的經營關系，從而最大可能地減少各種交易成本費用的開支。二是注重質量監督。由于煤炭屬于高能耗資源產品，煤炭銷售用戶對煤炭質量的要求越來越高。故此，為了減少因為質量問題而產生的商務糾紛，煤炭企業應組織銷售部門、質監部門構建長期溝通反饋合作的監督機制，做好煤炭質量嚴格控制，從根本上減少糾紛成本費用。三是采取多種手段。通過購買、自建、租賃等多種手段，減少銷售資產資源、設施設備、人力物力和財力方面的投入，為企業爭取最大的經濟利潤價值。
(三)科學安排煤炭調運，提升煤炭調運能力。
煤炭調運是煤炭銷售管理中非常關鍵的環節，是影響煤炭運輸成本、供貨周期和供貨能力的重要工作。煤炭企業在優化煤炭調運方面，應抓住以下重點:一是充分發揮模型優勢。根據運籌學等理論，借助專門機構，利用調度模型工具，對煤炭運輸調度進行最大可能地優化，以增強煤炭調運安排的科學性，避免調度的盲目性和隨意性。二是充分優化調運模式。要根據實際情況，對各個裝車點進行科學統籌，優化運輸路線，減少運輸時間和運輸成本，提高調運效率，突破煤炭運輸難的瓶頸。
(四)嚴格運銷內部控制，降低銷售管理風險。
作為煤炭企業集團，要在運銷內部控制體系建設上下功夫，通過設置運銷公司的方式，強化內部控制，從而將銷售風險降到最低。一是充分認識到內部控制的重要性和必要性。作為煤炭運銷企業的領導，必須充分認識到內控工作的重要意義，統一樹立內控思想，強化內部控制制度建設，確保各項制度的貫徹執行。二是完善銷售風險控制體系。要從內部制度建設入手，嚴格規范流程，增強對各種風險的辨識、評估機制建設，構建應對銷售風險的各種應急機制，不斷健全內部控制體系，從而將銷售風險發生概率降到最低。三是強化內部控制責任管理。根據煤炭運銷內部控制的目標和任務，明確責任要求，實行崗位責任追究，通過績效、薪酬等管理措施，切實增強企業內部控制執行力度，加大運銷管理制度的執行力度，確保煤炭銷售管理實現最大化的經濟效益和社會效益。
三、結語
與企業其他職能所形成的競爭力不同，銷售核心競爭力是指“企業整體擁有的，決定企業持久開拓市場、增加銷售額和創造利潤情況的能力”。它由一組相互關聯、有機協調的能力所構成，是企業經過長時間積累而形成的，它具有進入多種市場的潛力，是長期利潤的源泉，是企業搶占未來商機、謀求更大發展的重要和決定性力量，因為這些能力是針對市場競爭的所以稱為競爭力?；诖?，本文將銷售競爭力定義為“在企業把生產和經營的產品或服務出售給消費者的活動過程中，起到積極促進作用，并且具有一定模仿和超越障礙的優勢力量”。
二、基于銷售人才管理的企業銷售競爭力構建
企業的銷售競爭力會受到企業內外部各種因素的影響或制約，比如銷售策略、銷售網絡、上游供應商、下游批發商和零售商、競爭對手、政府政策、法律法規等等。巴尼（1991）認為，競爭力需要具備四個主要特征：價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企業的銷售具有這些特征，將銷售優勢轉化為競爭力成為了問題的關鍵。其突破口還在于對銷售人才的管理，因為成功的銷售競爭力構建需要高素質（身體素質、思想素質、業務素質等）的銷售人員來完成。換言之，銷售人才對企業銷售競爭力的影響作用是最基礎、最直接，也是最關鍵的，主要體現在銷售人員、銷售經理與銷售團隊等重要方面。
1.銷售人員
這里的銷售人員是廣義的，不僅包括促成交易的推銷員，還包括營銷策劃人員、市場調查人員、送貨員、接單員、特派訪問使者、技術支持人員等一系列需求創造者和問題解決者。任何一類銷售人員的素質、態度和能力都會對銷售競爭力產生重要影響。因此對銷售人員的招聘、選拔、培訓、考核工作不僅僅是企業人力資源部門的工作，也是老銷售人員和銷售經理的重要職責，更是企業高層應該關心和重視的問題之一。目前市場競爭在加劇，銷售人員在銷售過程中花費的銷售成本越來越高，所以如何在不影響銷售業績的前提下降低成本，或在成本一定的情況下提高銷售業績，尋找到一個銷售業績和銷售成本的平衡點已經成為企業亟待解決的問題，其關鍵點還在于提高銷售人員的素質。不同學者對于銷售人員的素質持有不同觀點，臺灣學者林有田認為合格的銷售人員應具備“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接觸（approach)、頻于聯系（attach）、主動攻擊（attack）、有利共享（account)，“四力”即為情報力、行動力、吸引力和說服力。而美國學者查爾斯•M•富特雷爾則認為成功的銷售人員應具備：精力充沛、高度自信、追求物質財富、工作勤奮、很少需要監督、堅持不懈、有競爭心、良好的外表、討人喜歡、能夠自律、聰明、以成就為導向、良好的溝通技巧等等。企業只有因地制宜地建立一套科學實用的銷售人員培訓方法和銷售人員成長機制，才能促進銷售人員的身體素質、思想道德素質和業務素質，及其工作態度、工作能力和工作業績得到一個高質、高效的進步，從而幫助她們提高顧客對產品和企業的滿意度和忠誠度。所以擁有一大批高素質的銷售人才不僅可以大大提高企業的銷售競爭力，而且也會給競爭對手帶去很大的模仿或超越的營銷障礙和營銷壓力。
2.銷售經理
銷售經理在整個銷售活動中扮演著組織者、領導者、分工協調者的角色。由于其重要的角色地位，銷售經理對銷售人員、銷售團隊、銷售策略制定與實施、銷售渠道建立與維護和銷售業績提升都有較大的作用。其年齡、人品、素質修養、經驗積累、工作能力、創新和進取精神都會對銷售競爭力都會產生深深的影響。而優秀的人才永遠是競爭對手的噩夢，所以優秀的銷售經理會受到競爭對手各種各樣“挖墻腳”策略的攻擊。對于企業來說，應該充分發揮企業文化的熏陶感染作用，充分激發銷售經理的忠誠度和歸屬感，在工作中也要給予其對自身和企業未來發展的巨大信心，盡最大努力防止其跳槽，吸引其留在組織，激勵其為組織努力工作。
3.銷售團隊
當今市場的瞬息萬變和海量信息讓過去那種靠個人能力單打獨斗的銷售方式顯得捉襟見肘，為了應對激烈的市場競爭、應對越來越挑剔的消費者，銷售團隊應運而生，而且其作用越發明顯。集眾人所長、補個人之短、壓力共擔、利益共享、頭腦風暴、團結協作又分工明確，這就是新時代銷售團隊的特點。對于企業來說，其銷售團隊是否士氣高漲、是否團結一心、是否分工協作、是否勇于創新開拓進取、是否有敏銳的市場洞察力、是否勇于承擔責任對企業的銷售競爭力有重大的影響作用甚至起決定性作用。銷售團隊直接關系到銷售人員的成長、銷售策略的制定、銷售額和銷售利潤的增長、銷售成本的控制、銷售網絡渠道的建設、促銷活動的實施，并且是外部環境變化的最直接感受者和反饋者。可以說銷售團隊是影響銷售競爭力的關鍵要素。一支優秀的銷售團隊從團隊規模到團隊結構再到團隊文化，從團隊目標到團隊行動再到團隊績效，組成一個協調順暢的銷售競爭優勢系統，從尋找鎖定目標顧客群到開發潛在客戶，從傳播傳遞產品和企業信息到出售產品的最終活動，從優質售后服務到市場和客戶的信息反饋，每個環節的高效率、高效益的工作都會給企業注入源源不斷的銷售競爭力量。一名優秀的銷售人員雖然不易被模仿的，但因其離職給組織帶來的風險與損失仍然無法避免。一支優秀的銷售團隊是由若干名優秀的銷售人員有機結合而組成的戰斗團體，銷售團隊在很大程度上解決了難被模仿性和不可替代性的問題，對企業銷售競爭力構建具有更大的作用與價值。
三、結論與討論
績效考核作為人力資源工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實際工作中，由于績效考核運作模式往往直接影響到員工的個人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績效，以追求個人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內部解決問題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應有的價值，因而在考核管理中，人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，對企業及員工個人發展產生不利影響。
為了避免員工有意高估問題產生，許多企業采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進而影響到企業的長期發展；另一方面，由于主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。
在企業方面，大多數只提倡"用人主管應提高管理素質，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應有的制度加以規范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關理論出發，此問題可以得到較大程度緩解。
一、"囚徒困境"模型分析
在博弈論中，有一個被人們多次引用的經典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認罪行，就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關押以防止他們串供或結成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認罪，則他們將被各判5年監禁；當然若兩人都拒不認罪，因警察手上缺乏證據，則他們會被處以較輕的妨礙公務罪各判1年徒刑。
如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個博弈表示出來。
在這個博弈中，兩個博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨立做出策略選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。
博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現最大利益或較大利益，甚至導致對各方都最不利的結局?？梢钥闯?，由于一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優策略均衡，即該博弈的具有穩定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。
從上例中我們可以總結出博弈論的幾個基本要素：
1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結果的個人或組織。而且當博弈規則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規則行事。
2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關重要的，掌握信息的多少往往關系到決策的準確性，從而影響到博弈的成敗。
3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內容進行博弈。
4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。
5、博弈的次序：在博弈中，當存在多個獨立決策方進行決策時，有時博弈方必須同時做出決策；但大多數各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個先后次序問題。
6、博弈方的收益：對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。
二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運作分析
在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。
在討論具體實施方案前，我們先說明兩個問題：
1、由于績效考核結果可以用在薪酬調整、增加或減少培訓機會、調整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區別，為了更好地說明問題，本文引人經濟學中的效用概念，即績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。
2、績效考核決策方的合作與不合作態度可以衡量。
人力資源部可以通過相應的員工訪談、員工滿意度調查、個人性格測試、專業能力測試、強制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結果進行相應的調查驗證調整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。
員工的合作決策指員工愿意根據實際工作績效做出客觀的評估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實際工作績效。在實際工作中，員工的不合作決策大多表現為有意識地掩蓋自己的錯誤或者有意擴大自己的工作成績與工作能力。
類似地，主管的合作決策指主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現為對員工采取寬容決策。
因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯誤或擴大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應?！?/p>
下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關決策收益：
1、當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數據從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績效能有效結合。可以用5個單位效用。2、當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數據則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利于員工，即可以計為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難?？梢杂嫗?2個效用單位。
3、與上類似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業精神，從而影響到員工的長期發展機會。而主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進一步發展提供良好的基礎。可以計為10個效用單位。
4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內將會有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。
因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：
由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發展。
從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結束，因此理論上考核為有限次重復博弈。但實際工作中，由于考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重復博弈。
隨著考核博弈的不斷重復及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由于主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重復博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如采用強制分布法、個人傾向測試等加以修正。
三、工作模式建立的基本要求
在最后有必要重申一下整個考核體系建立的基本條件：
1、人力資源部負責總體協調，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業人員操作；保證獎懲措施能夠確實實施。
2、在考核進行前，應向全體員工公布考核結果的應用范圍，要求員工依據考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應的獎懲措施。
3、員工本人及主管考核信息收集應同步進行，而且考核原始資料作為秘密僅由人力資源部負責保留。這樣做可以避免主管依據員工的考核結果而做出評估，同時也可以讓員工打消由于自己說心里話擔心受到打擊報復。
（一）銷售量增加。商業的競爭是產生應收賬款的最主要的原因，在當今經濟市場背景下，商業競爭越來越激烈，使得企業不得不擴大再銷售。在同等條件下如：質量、價格、售后服務等，購買者會理智的進行對比選擇，如果可以賒銷，就能將銷售量提高。
（二）庫存減少。庫存量大，勢必會積壓占用企業流動資金，同時保險及管理成本也會相應的增加，在成本核算時，其倉儲成本也會大幅增加，而且還需要承擔商品貶值風險。而對于賒銷，在核算成本時，以上費用即可節省，也不必承擔商品貶值所帶來的相應損失。綜上所述，企業進行賒銷策略，是減少各項開支的有效途徑。
（三）開拓新市場。銷售最好的法則為高質量與低價格，其目的是為了提高新市場中的占有率，實際是通過應收賬款這一形式來向客戶提供兩項交易：銷售產品和提供貨款（在相對有限的時期內）。由于在銷售過程中企業無形中取得了一定的商業信譽，也就是說實際是給購買方提供了一筆無利息的貸款，這樣做會吸引客戶并將其留住，提高市場占有率。
二、應收賬款管理目標
對于企業來說，應收賬款的存在實際就是一個產銷的統一體，企業想利用賒銷來實現銷售量和收入的提高，達到提高銷售利潤這一目的，但是同時承擔由于賒銷帶來的企業資金周轉困難，死賬與壞賬這一現象。這就要求企業必須將應收賬款管理作為企業的核心管理目標。制定合理的、可行的和相應的信用政策是應收賬款的管理目標。不僅要考慮通過信用政策而增加的銷售盈利，還要考慮此政策所要產生的成本。當信用政策的增加成本超過銷售盈利所增加的，方能實施和推行使用此政策。此外，企業對銷售狀況及市場前景的預測、對應收賬款可回收性的調查，都是應收賬款管理中所包含的主要內容。為保護企業利益，將損失最小化，如企業銷售前景良好，應收賬款安全性高，則可采取進一步的放款收款信用政策。反之，則要加強信用政策，根據不同客戶的不用信用程度，及時作出調整。企業應收賬款管理的重點，就是根據企業的實際經營情況和客戶的信譽情況制定企業合理的信用政策，這是企業財務管理的一個重要組成部分，也是企業為達到應收賬款管理目的的必須合理制定的方針策略。
三、目前應收賬款管理的現狀與存在的問題
（一）盲目的賒銷，對客戶的信息的不進行調查。盲目的賒銷是造成應收賬款不能按時收回的一個很大的原因。采取賒銷的關鍵是對客戶的資信程度的好壞，但是在實際的工作中，很多的中小企業卻為了實現經營目標而盲目的去給客戶做賒銷，就造成了一些客戶弄了一些假的資信信息給到企業，企業對此調查不嚴謹，故造成了發出產品而導致應收賬款無法收回。另外一些銷售人員也是為了完成業績，不深入了解客戶，也是造成應收賬款無法收回的原因之一。當然在這里面不乏一些經營狀況較好的客戶，但是企業發貨后客戶卻有意以各種理由推遲付款,導致應收賬款不能按期收回。
（二）未嚴格執行銷售程序，造成應收賬款無法及時回收。企業銷售商品如果采用賒銷方式，應按規定簽訂銷售合同。但有的中小企業在與客戶未簽合同的前提下將商品發給客戶,信用差的客戶以種種理由推拖,造成了應收賬款無法及時收回。
（三）催收不力,法律保障剛性不足,壞賬損失嚴重。在一些中小企業中存在著應收賬款回收困難的現場，導致這一現象的原因就是他們在催收政策和手段方面缺乏，這就致使企業員工工作沒有積極性和主動性。有部分企業在意識到可能收不回款項后，選擇通過法律途徑來解決，但是這種方式得到的結果往往是，訴訟費花了，但卻一樣的沒辦法收回全部的款項，或者是僅僅收回一小部分。更有一些企業因為生產經營不順利，生產的產品沒有銷路，或者是資金嚴重周轉不開，導致了企業的倒閉。這就使得企業更難收回應收賬款，進一步加重了損失。
四、加強對應收賬款的管理
（一）深入信用調查,重視信用評估要想合理地評價客戶的信用,必須對客戶的信用進行調查,搜集有關的信息資料。中小企業可以通過企業調查人員直接與客戶接觸或以客戶及其他單位保存的有關原始記錄和核算資料為基礎來了解一個企業的信用狀況。企業應建立客戶信用檔案,經常進行調查評估。信用評估可以采用5C評估法。即重點分析客戶的信用品質、償付能力、資本、抵押品、經濟狀況。
（二）完善銷售程序并嚴格執行企業嚴格遵守銷售程序和規定,對應收賬款進行“一條龍”式的管理，即從建立客戶信息檔案開始,到制定收款政策、收款計劃、跟蹤分析、售后服務及糾紛處理等,都要落實到人,做到事前、事中、事后的全面管理。
（三）建立逐級審批制度及科學的考核機制企業應授權不同級別的人員不同金額的審批權限,并實行“誰審批,誰負責”,使每一筆應收賬款都有明確的責任人,直到賬款收回。財務部門應定期統計各筆應收賬款的賬齡及增減變動情況,及時反饋給企業領導和業務部門,業務部門以實際收到的賬款作為考核指標,與獎懲掛鉤。
（四）建立應收賬款壞帳準備制度壞賬損失，總是隨著商業信用行為的存在而存在的。所以，穩定性原則是企業必須因此，企業要遵循穩健性原則，對壞帳損失的可能性預先進行估計，建立彌補壞帳損失的準備制度，即企業要按照期末應收帳款的一定比例提取壞賬準備。
五、總結
零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比，發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索，每次經濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結果卻是相同的，即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現企業合理回報的市場營銷策略，使企業規避市場風險、保持穩健經營。
2制定可行的市場營銷計劃和措施
要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業要有長遠的戰略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案，是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰略；戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。
3確定市場營銷的組織機構
企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調整，其中主要是：確定內部的專業分工，決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據業務內容、管理人員的素質、決策方法，決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力，實現企業資源的優化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。
4市場營銷計劃的實施和控制
在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。
企業市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環節進行控制，確保其按期望目標運行，使實際結果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制，設置控制目標，建立一套能測定營銷結果的標準，分析偏差原因，盡快采取改進措施，使達到預期目的。
北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理，主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化，消費模式的變化，及時對市場營銷做出相應的調整，制定了適合當地市場特點的營銷策略，形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長35.1%，2008年銷售近32億元，連續三年居北京市同行業首位，取得了相應的經濟收益。翠微的成功實踐，證明了加強零售企業市場營銷管理，是擴大商品銷售，提高企業效益，增強企業生存與發展能力的必由之路。
[關鍵詞]零售企業跨國營銷風險管理理論綜述
一、引言
對今天的零售企業來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業特別是大型零售企業也和其它行業一樣，正在大力向國外發展，零售企業的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業舞臺[3]。顯然，零售企業在國際化進程中由于其跨國經營的性質，其營銷活動面臨著比國內企業更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內外學者的關注。
二、風險與風險管理的定義
（一）風險的定義
風險的基本含義是損失的不確定性。經濟,企業觀察經濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統計學家把風險定義為實際結果與預期結果的離差度，使用統計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結果偏離預期結果的客觀概率。
本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性?？陀^的不確定性是實際結果與預期結果的離差，它可以使用統計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經驗、精神和心理狀態有關。
（二）風險管理的定義
美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經濟合理的方法處理風險，以實現最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統過程，包括風險的識別、衡量和控制等環節；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。
三、跨國營銷風險管理的理論研究
隨著跨國企業不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業的管理者而言，風險控制是三個戰略目標之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環境變量和交易變量。
1992年，Miller提出了一個由三部分變量構成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環境的不確定性；行業的不確定性；特定企業的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。
1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經驗、文化差異和產業結構三個變量構成；市場復雜性風險，包括影響企業進入市場的能力、分銷產品/服務的能力和企業的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式決策影響因素的研究[7]，構建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。
四、零售企業跨國營銷風險管理的理論研究
商業（包括零售）領域內稍具規模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業為主的跨國營銷活動進入，國際化戰略成為零售商的一個重大公司戰略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數零售商中應用。綜觀國內外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業跨國營銷風險管理進行研究。
（一）零售企業海外市場選擇中的風險評估
在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發展指數GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經濟風險，而政治風險與經濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經濟環境相對穩定的市場。
BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。
（二）基于進入戰略的風險管理研究
有學者將零售企業開展跨國營銷的戰略研究與風險的探討相結合，許暉（2004）針對跨國企業對風險感知與國際市場進入戰略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術界的認可[13]。根據McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。
表1六種進入戰略選擇的特征
首先，對零售企業跨國營銷風險的研究還缺乏系統的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國營銷風險模型得到大多數學者的認同，但如何運用于零售企業還沒有學者進行研究。
[論文摘要]銷售人員的薪酬管理是企業人力資源管理重要的戰略問題之一，也是較難于操作的事務之一。文章分析了企業銷售薪酬管理存在的問題，并提出解決對策。
隨著市場競爭的加劇，銷售團隊對企業競爭的成敗產生著越來越重要的影響。因此建立一套合理有效的銷售薪酬體系，對企業實現發展目標，取得經營上的成功是至關重要的。如何設計和管理銷售團隊的薪酬，成為人力資源管理中的重要任務。
一、目前企業銷售薪酬管理存在的問題
(一)薪酬體系由單一部門設計
很多企業，其薪酬體系是由人力資源部設計的，最多是聽取了銷售部門的意見，結果由于薪酬體系涉及銷售業務、財務預算、市場信息、數據處理等問題，而人力資源部對此不是很了解，導致所設計的方案不切實際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵的效果。銷售薪酬體系本質上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業績所使用的工具之一，在幫助企業增長收入的同時，也意味著企業為之付出一筆支出，而且，銷售團隊越大，其薪酬開支就越大，對企業收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。
(二)過分看重短期的銷售目標而忽略了企業的長期目標
一般來說，對銷售人員的薪酬設計通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數企業均采用的是第三種混合制即固定工資加業務提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認，提成可以激勵銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對于迅速提高企業銷售額有較強的促進作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對企業缺乏必要的歸屬感，一旦發現有相同的工作環境和壓力而固定工資較高的企業，銷售人員就會離開企業。另外低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會為了自己當前的銷售業績在私下給經銷商更多的優惠，甚至會向企業隱瞞經銷商的財務困境而大量向經營商鋪貨，還會勸說企業將價格降低，無疑這種通過降低價格所帶來銷售量上的上升，會給銷售人員自己帶來高提成的經濟利益，但是從長遠來看則會損害企業的經濟利益，明顯是一種短期行為。
(三)薪酬缺乏彈性
很多企業在對銷售人員的薪酬設計往往是“一設了事氣一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對不同質量的客戶或不同成熟度的銷售區域，其最終的銷售結果會有很大的不同，給企業帶來的經濟利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能體現，將很難體現公平。同時在薪酬設計方法中，企業都要對銷量在事先有一個大致的預估，而新產品、新市場和新的銷售人員的銷售無法大致預估，因為不像成熟的產品、成熟的市場和成熟的銷售人員經過一段時間的銷售，銷量大致比較穩定，預估相對準確;而新產品、新市場和新銷售人員由于其不確定性，很難預估其銷量，那么提成率的設定也很難。因為企業的成本是和銷量密切相關，既然銷量無法確定，那么成本是無法確定的，所以也很難設定提成率來控制銷售成本，薪酬就無法確定，這樣也就無法激勵銷售人員去開拓新市場、新產品。因此，對于銷售人員的薪酬體系設計，必須針對不同的地區、不同的市場環境采用不同的薪酬體系，以體現其公平原則。 (四)薪酬的支付方式和支付時間很大程度上削弱薪酬激勵效果
在一般情況下，同一獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產生完全不同的效果，目前一些企業往往是在季度年度結束時才進行相關考核，甚至是拖延獎勵兌現時間或者不完全兌現獎勵承諾的現象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結果使銷售人員努力工作提高業績的動機的大大削弱，不信任企業的獎勵政策，甚至離開企業，使企業不能擁有穩定的銷售隊伍，銷售計劃沒有一定的延續性。因此應當適當的公開表揚、獎勵業績優秀的銷售人員，從而引導全體員工努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。另外企業對承諾的銷售獎勵政策應該“言而有信”。尤其是獎金被確認以后，到獎金兌現之間的間隔期越短越好，而且獎勵條件所規定的獎金標準應該全部兌現，這種間隔越短，強化效果越好，獎金激勵效率就越高。間隔期越長，兌現越不充分，獎金的效率就越低。
二、解決上述問瓜的對策
〔一)銷售薪酬方案應該考慮意外情祝
薪酬方案一般是基于以往經驗進行制定或者調整的。但是實際運用過程中，意外事件會使市場環境發生改變，導致銷售業績發生劇變。尤其是當意外的市場環境導致產品供不應求，價格大幅度上漲時，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會打擊銷售人員的積極性，但是當銷售業績的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因為其他偶然性的因素導致的時候，比如非典引起的口罩、板藍根沖劑等防護用品和藥品銷量的激增，這個時候如果不采用非常措施將會導致企業薪酬支付過度，從而損失企業利潤。
(二)銷售薪酬體系應該和企業文化相統一
企業文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對企業員工卻具有目標導向、行為規范、精神凝聚和內在激勵等多重功能，它是銷售人員激勵體系順利運行的重要基礎保證，作為銷售人員激勵體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現。優秀的企業文化可以對銷售人員進行價值觀的引導，可以引導、規范銷售人員的行為和態度，從而使銷售人員把個人的目標和追求與組織目標一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協調，提高組織運作效率。企業銷售薪酬體系只有置身于一個優秀的企業文化之中，才能更有效地運行和發揮作用。
(三)完善績效管理體系和銷售薪酬體系
正如前面所提到的，不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數企業都會采用固定工資加業務提成這種方式，那么就需要企業建立和完善績效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運行，同時企業還需要建立基于素質的銷售薪酬體系。建立基于素質的銷售薪酬體系需要注意對銷售管理人員的定期培訓，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵的作用。
在完善銷售薪酬體系時，應特別關注關鍵銷售人員，因為20%的關鍵銷售人員往往能為企業帶來80%的銷售成果，那么關鍵銷售人員的薪酬應該能激勵其進一步加強、深化與客戶的關系，這樣考核時就不能讓薪酬與月度或季度銷售目標掛鉤，而是建立一個長期相對穩定的銷售薪酬體系。
