時間：2023-05-26 18:03:14
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【關鍵詞】新時期；房地產企業；人力資源
隨著我國經濟的發展，房地產的發展也越來越受到更多的關注，在房地產企業的發展中，人才占據這很重要的地位，所以關注房地產的人力資源管理對于房地產企業的發展有重要意義，本文通過對房地產開發企業的人力資源管理進行現狀分析，積極發現新時期房地產行業人力資源方面存在的問題，綜合運用多種因素對房地產行業的人力資源管理問題提出有效的改革意見，促進新時期房地產開發企業的發展。
一、房地產人力資源管理情況
（一）房地產企業增多
隨著社會的發展，推動了房地產市場的繁榮，隨之而來的就是很多房地產企業的崛起，一些新興的房地產企業為原有的房地產企業帶來了市場競爭力，這些新興的房地產企業大多有先進的管理驗，有非常專業的研發人員，有完整的銷售模式，對市場有敏銳的洞察力，有先進的技術團隊對產品進行創新，而且還有具體可行的戰略目標，尤其是在人力資源管理方面有自己的獨特優勢，建立了有效的崗位測評制度，完善了企業的績效考核機制。注重提高職工的待遇，吸引高素質人才，為企業的發展注入了活力，例如富萬地產、萬科地產、中華企業、金橋開發等企業，在未來就會有很好的發展前景。
（二）企業管理模式落后
現今的一些房地產企業的管理模式并不先進，這樣的房地產企業有國有控股企業、國有獨資企業、民營企業等，而且這類企業的數量在如今的房地產市場中并不少，國有控股企業和獨資企業是在計劃經濟體制下發展的，受計劃經濟體制的影響較大，而且機構較龐大，人員職責分工不明確，管理人員大多不具備專業的房地產知識，不能對房地產市場進行敏銳的察覺和進行科學的分析，戰略發展目標的制定也不是從市場的角度來考慮，更多的是站在國有企業的角度上制定戰略發展目標，人力資源管理的機制較落后，不利于發揮職工的工作積極性，沒有提高職工工作的主動性和創造性。民營房地產企業相對來說在企業管理方面較靈活，但也存在著決策上的問題，基本上是領導一人進行決策，職工們對決策無法提出有效性意見，領導一人進行決策為企業增加了不小的風險，因為一旦決策失誤就會為企業的發展帶來巨大的損失，而且職工與領導沒有進行溝通交流的途徑，企業也沒有為職工提供相應的發展前景，不利于提高職工工作的主動性，職工對企業的歸屬感減弱，不利于房地產企業的長期發展。
（三）人才供需存在矛盾
房地產企業在發展的過程中需要大量的人才，現金雖然擁有大規模的求職人員，但真正具有扎實的專業基礎知識和過硬的專業技能的人才比較少，現今房地產行業的中高級人才非常缺乏，比如成本估價師、建筑師等需要豐富專業知識的人才，雖然也有很多高高校求職者，但他們在學校教育中大多學習到的以理論知識居多，現在行業知識更新速度很快，高校學生缺少實際運用的技能，在專業技能方面存在明顯不足，房地產企業培養一個畢業生成為技術骨干需要好幾年的時間，完全不能應對房地產企業對人才的巨大需求，解決不了如今的人才短缺現狀，各大房地產企業之間不可避免的發生人才爭奪戰，甚至有一些企業不惜從別的企業中高薪挖掘人才，造成人才流動性增強，但這種辦法畢竟不是一個長久的辦法，房地產企業通過這種方式競爭也為企業本身帶來了不穩定的發展因素，比如導致企業內部的機密泄露，在人力上花費的成本過高等風險。
二、房地產人力資源管理問題
（一）績效考核機制不健全
房地產企業建立一個健全的績效考核系統對于房地產企業的發展有重要的促進作用，房地產企業建立績效考核系統可以為企業做決策時提供參考信息，比如企業對職工薪酬、晉升空間、職位變動、職工培訓等方面進行調整時可以參考績效考核的結果，房地產企業建立績效考核制度主要是對職工進行工作業績的考察，通過看職工的工作業績可以得出職工工作是否保持了良好的態度以及職工是否在工作過程中積極的進行自我提升等信息，從而為是否獎勵職工、是否給職工升職提供依據?，F今的大多房地產企業比較重視職工的業績，不重視職工的工作潛能，這種做法對企業的發展是不利的。具體來說，在房地產行業的績效考核體系發展中，人力資源管理也存在許多問題，對于一些崗位的績效考核目標設計得不夠明確，比如一些銷售類崗位，行政類崗位，還有一些技術類崗位，人力資源管理部門沒有對這些崗位進行具體績效考核目標的制定，對于這些崗位人員發放的薪酬也沒有達到房地產行業的標準，因此就不利于企業留住人才，影響企業的發展。
（二）人才缺乏
房地產行業在發展中，對于人才的渴求是很急迫的，但在房地產企業的人力資源管理中，存在很多關于人才方面的問題，比如房地產企業員工的素質不高，企業難以招到高素質人才，企業對于職工的培訓工作做得不到位，企業難以留住人才等問題。從現實情況來看房地產企業缺乏高素質人才，一個企業中如果沒有高素質人才很難實現企業經濟效益的最大化，不利于企業提高競爭力，高素質人才的專業基礎知識和專業技能是很強的，他們對知識的靈活運用程度也很高，注重專業知識與實際情況的有效結合，對問題處理的效率也會有很大提高，對于突發事件他們也有較好的心態和專業的處理方法，還有就是高素質人才并不是僅僅對自己的專業領域比較擅長，還對其他學科的知識有所了解，從房地產的角度看，他們不僅對與房地產有關的知識有一個很好地掌握程度，還對經濟學、社會學、政治、法律等方面有了解，這對于他們專業能力的發揮有很大的幫助。人才流動過快對企業的發展也帶來了不利影響，針對各種房地產企業對人才進行競爭的激烈情況，也增加了人才流動速度的加快，這除了需要考慮人才自身的因素外，還需要考慮房地產企業的影響，企業在人力資源管理方面存在著各種問題，達不到職工對企業的期望，沒有為職工提供合理的發展空間，對于房地產企業留住人才也是不利的。目前高素質人才大多集中在大型房地產企業，高素質人才主要有優秀的管理人才，成本估價人才，融資人才等，而這些人才卻是其他房地產企業所渴求的。
（三）企業對人才的競爭激烈
在房地產開發企業發展過程中，外企的加入使企業對于人才的競爭更加激烈，隨著社會的發展，外企的數量也在不斷增多，而他們要想打開中國市場，就需要從中國房地產市場上招聘有豐富的專業基礎知識和豐富的房地產經驗的人才，通過這些人才來為他們打開中國市場，提高他們的競爭力，因為他們本身剛進入市場的時候和中國原有的房地產企業相比競爭力是很弱的，所以他們需要大量的了解中國國情的人才。中國房地產企業在人力資源管理方面存在很多不足，是一些人員在面對外企開出的優厚條件時產生動搖，造成中國房地產企業人才的流失。在人力資源管理方面，中國房地產企I對于職工的薪酬待遇方面做得并不完善，沒有充分考慮到職工的需求，還有就是沒有建立企業精神，沒有增強企業職工的凝聚力，沒有建立職工對企業的歸屬感，企業缺乏企業自身的文化，這對于企業的發展是不利的。
三、房地產企業人力資源管理策略
（一）建立績效考核指標
房地產企業的人力資源管理部門應該很根據自己的實際情況建立有效的績效考核指標，改革自身的績效考核指標存在的缺點，即只注重對職工進行量化的考核，只關注職工的工作業績，不關心職工的其他需求。企業要從多個方面考慮考核指標標準的制定，不僅注重統一性，還要注重差異性，應該明確各個崗位的工作職責，對于每個職工要充分考慮，考慮職工的個性特點，為每個職工安排合適的崗位，使職工的優點得到有效發揮，提高職工的工作效率，實現企業效益最大化。人力資源管理部門在對職工考核后要積極進行反饋，讓職工看到自己取得的工作成效和不足的部分，針對職工的不足人力資源管理部門要給出有效意見，幫助職工進行改進，提高職工工作效率。
（二）構建激勵機制和退出機制
人力資源管理部門要構建與企業發展相適應的激勵機制，在保證正常工資的基礎上，對職工進行業績獎勵，增加職工的福利，同時為職工提供晉升空間，激發職工的工作積極性，培養職工的進取精神。通過建立完善的福利制度，也有利于企業增強人才的穩定性，留住專業能力強的人才，減少企業人才的流失，降低企業的人力成本，對于不適合在房地產企業發展的職工，企業需要進行必要的辭退，這樣可以提高企業工作的效率，減少人力成本的不必要浪費，為企業的職工營造一個開放，積極進取的工作環境，促進房地產開發企業的發展。
（三）構建競爭機制
房地產開發企業的人力資源管理部門要構建與企業自身相符合的競爭機制，努力吸引人才，企業要注重在內部對于人才進行選拔，運用競爭機制找出具有發展潛力的人才，對職工進行相應的培訓，并為職工安排學習機會來幫助職工進行自我提高。房地產企業還要注意吸引人才，可以與企業外部的人才進行合作，促進企業發展。
（四）創建企業文化增強凝聚力
房地產開發企業在發展過程中，要注意構建自身的企業文化，培養企業內部良好的文化氣氛，建立和諧的人際關系。構建優秀的企業文化有利于增強職工的認同感，增強職工的歸屬感，提高職工的工作熱情，促進職工間進行積極有效的合作，促使職工為企業的發展目標而奮斗。企業要發揮人力資源管理的作用，堅持以人為本的理念，對職工進行人性化管理，關注職工的情感變化，激勵職工努力工作。企業要注重建設自己的品牌，運用現代化傳播手段對企業文化進行傳播，讓更多的人了解企業的經營理念和人本思想，營造健康的工作環境，增加職工對企業的熱愛，也為企業吸引更多的人才。
關鍵詞：房地產 企業 全面預算
房地產企業具有推動社會經濟的發展的作用，目前國內房地產企業之間競爭逐步激烈，逐步走向集團化和精約化，實行全面的預算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學發展。因此，房地產企業首先是明確自己的經營使命，并依據多樣性和企業組織管理的特點，構建組織架構中各部門職責，保障房地產企業全面預算系統的實施。筆者通過調研幾家國有大中型房地產開發企業發現，國內部分房地產開發企業已經意識到全面預算管理的重要性，但由于在市場不夠成熟，房地產開發企業在實際工作中也產生了相當多的問題，對全面預算管理工作的作用是一種消弱。
一、 房地產企業推行全面預算管理的意義
房地產企業的利潤空間隨著國家宏觀調控越來越緊縮，切實對房地產企業業務、過程實施預算控制和管理，提高房地產企業的全面預算管理水平顯得尤為重要。
（一）有利于房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一
通過實施全面預算管理，有利于從全局高度來貫徹和執行戰略目標，建立房地產企業的戰略規劃與年度預算指標的有效聯系。全面預算管理指標是考核評價企業工作績效的最佳標準，通過預算的考評獎懲體系， 有利于績效考核的科學化、規范化和制度化，有利于體現績效考核的客觀性、公正性。
（二）可以增強自身抗風險能力，提高房產企業控制水平
房地產行業競爭的激烈程度和調控政策的不確定性，加上房地產項目開發周期長，需要通過全面預算管理提前做好成本、銷售等指標的過程控制和風險評估準備。通過全面預算管理，做好風險防范管理，建立風險應對機制，設定風險預警點，特別是資金預警點，從而提高企業應對風險的能力。
（三）可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平
通過全面預算管理，可以提升集團性房地產企業整體績效和管理水平，把全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節， 實現股東對對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理和對經營者的有效制約。
二、當前房地產企業全面預算管理存在的問題
（一）缺乏預算管理體系和預算管理制度支持
目前許多房地產企業沒有一個完善的預算管理組織體系，各種預算管理屬于松散，項目實施單位的各種預算管理流于形式，就預算的管理與實施上下級之間缺乏緊密的聯系和交流。企業缺乏整體規劃，對預算的考核與監督無法落實，以致于企業缺乏整體規劃，預算管理的作用得不到充分發揮。
（二）預算管理組織機構不健全
預算管理必須建立一個完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業全員全業務全過程參與，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。房地產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，預算編制往往由財務部門來牽頭管理。由于由財務部門更多地掌握事后數據，從全局的角度把握預測、預算數據較為困難，很難獲取準確的預算基礎數據，往往可能導致預算內容短期化、簡單化，對企業的整體財務狀況難以反映。因此，這種松散型預算組織體系，往往產生財務部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實預算編制的目標和對預算執行的考核與監督，缺乏整體規劃，會影響預算管理的權威性和嚴肅性。
（三）缺乏對全面預算認識和考核力度
一般房地產企業只把預算視為一種財務行為，我國的預算管理考評大都采用以財務指標為核心，有的觀念甚至認為預算只是財務部門對資金支出控制和使用，從而忽視了對非財務指標的評價。這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往事與愿違，會迫使管理人員采取與 企業長期發展相悖的短期行為，不利于企業的發展。起不到應有的效果。另外房地產企業預算考核系統不完善，存在著考核不力的現象，主要是考核部門職責不明確、考核標準缺乏規范化，使得對預算考核與預算管理的全面實施脫節，致使用預算管理作用得不到充分發揮。
（四）預算數據缺乏合理性，經不起市場的檢驗
房地產市場正處于調控的關鍵環節，不少企業沒有認真調研國家調控政策，預算缺乏規范的預算標準，使很多預算指標與企業外部環境不相容，往往制訂的預算目標過高，制定缺乏科學性，缺乏對市場的應變能力，使整個預算指標體系難以被市場接受，往往會脫離實際， 導致預算失去了應有的指導意義。例如當房地產企業對于銷售盲目樂觀時，突遇本地“限購”政策的出臺，就會出現財務風險。
三、房地產企業當前強化全面預算管理的措施
（一）完善預算管理制度建設
房地產企業的預算管理是一個系統工程，建立合理規范、結構嚴謹的組織制度體系將有利于解決企業中預算管理中的難題。首先要確立以項目為利潤中心，明確責任中心的權責預算管理制度，界定預算目標、業績報告及差異分析、預算指標考核，并依據預算管理的原則、方法編制企業的預算，對責任單位和個人進行考核。作為預算項目成本、費用依據，會計核算應根據企業集團管理模式和房地產行業特點，指導項目的預算工作，做好項目和行業分析和預測報告，明確其權、責、利，制定一整套完整的適用于房地產項目開發預算管理制度，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
（二）完善房地產企業全面預算管理組織體系建設
關鍵詞：房地產企業；績效管理；存在問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：淺析房地產企業員工績效管理存在的問題及對策
收錄日期：2012年8月29日
一、房地產企業績效管理的特點
房地產企業包括生產過程和流通過程的經營管理，具有開發周期長、風險高、受政策影響大、不確定因素多等特點，這使房地產企業具有不同于其他行業企業的績效管理特點。
（一）各部門工作緊密聯系、相互影響，單一績效考核難以推進。房地產企業的部門一般是根據業務流程來設置，部門彼此之間存在著非常密切的工作關系，流程中某個節點出現了問題就會影響后面節點的工作進程，從而影響企業的整體績效。而企業業務流程進展情況受很多外界不可控因素的影響。這一特點導致企業在實施考核的過程中，當業績不佳時，部門間相互指責，所有人都覺得自己已經盡力了，是上一個節點出了問題或因外界不可控的因素引起，這導致房地產企業單一績效考核難以推進。解決這一問題需在績效考核中根據部門職責與企業整體目標的緊密程度設置不同的權重，將企業整體的目標完成情況與各部門的績效掛鉤，以提高整個流程中的工作效率。
（二）開發周期長，考核周期難以確定。房地產項目開發周期長，從市場定位、產品策劃、圖紙設計等到前期手續的辦理、招標采購、施工、竣工、入住等，都是環環相扣的，項目績效考核周期往往滯后于常規的績效考核周期。房地產行業的考核周期是按照項目進度考核還是按照季度難以定論，每一種周期都存在著明顯的有利和不利因素。如何尋找一種同時兼顧兩者優點、規避兩者缺點的考核周期和方法是房地產行業績效管理者需解決的問題。
二、房地產企業員工績效管理存在的問題
由于房地產企業績效管理具有的特點，以及受傳統企業管理和人力資源管理模式的影響，使得對房地產企業員工的績效管理存在許多問題。
（一）公司的戰略目標沒有與績效管理結合起來，績效管理文化缺失。雖然公司的戰略目標和經營目標是明確的，但是在戰略實施過程中，沒有將目標根據層次層層分解到各個相關部門及員工，更沒有將相應的任務指標與公司的績效考核結合。或者在目標分解的過程中，不能在房地產企業受宏觀經濟和政策的影響時及時變更工作計劃及相應的考核內容。在目標分解中，員工績效考核的意識淡薄，不能根據自己的能力水平參與目標的分解。
（二）績效考核指標難以量化?？己酥笜朔譃槎恐笜撕投ㄐ灾笜?。傳統的人事管理對員工的評價大多從德、能、勤、績、廉等定性指標進行評價，難免主觀，這使得指標量化成為企業績效管理者追求的最終結果。但要根據不同崗位的特征，全部制定定量考核指標似乎又“不切實際”，尤其是對于那些難以量化的事務性工作。在追求量化的過程中存在著定量指標數據獲取難和定性指標難量化的難題。如果績效考核指標不能很好地量化，必然導致這樣問題的發生：一方面是定量指標數據不完整、分析欠深入，缺乏正確的激勵引導，則考核目標容易出現偏差；二是定性過虛，指標無法量化，易使人為因素、主觀判斷誤導考核結果。
（三）考核指標無差異化。房地產開發是一個復雜的過程，開發周期長、流程多，部門的設置多根據業務流程來設置，不同部門之間工作性質和工作內容完全不同，對崗位人員的要求也差異很大。根據對績效管理工作具體化、細致化的要求，需在不同部門、不同崗位之間設置不同的考核指標，而不同部門、崗位間的職責差異及企業績效管理成本效益分析使得不可能對所有的崗位設置不同的考核指標。于是很多企業就采用無差異化的考核指標，所有的崗位采用一樣的考核指標，沒有針對性的考核指標很難有針對性的績效考核，考核結果也就流于形式，不被采納使用。
（四）績效溝通反饋機制缺失?？冃Х答佔鳛榭冃Ч芾淼淖詈笠粋€環節，是整個績效管理的最終目的。許多企業績效管理活動失敗是因為績效溝通反饋環節出了問題，離開了溝通反饋，企業的績效管理流于形式。通過績效溝通反饋，可以讓企業員工了解自己應該做什么、在哪些方面有不足、如何來改進等，從而達到績效改進的目的。但是，從我國房地產企業的績效溝通反饋來看，由于績效計劃的制定缺少員工的參與，其結果很難在實際生產和經營中產生作用。從一定程度上看，考核結果僅作為發放獎金和福利的依據，導致部分員工認為自己受到了不公平的待遇，就會在以后的工作中產生消極抵觸情緒，這就違背了績效管理的目的。
三、解決績效管理問題采取的對策
（一）導入績效管理理念，全員參與績效考核。大多企業在實施績效管理的過程中都是人力資源部在忙，員工幾乎沒有參與到考核過程中。實際上，員工在績效管理中從績效計劃的制定到實施、評估及反饋都離不開員工的參與?？冃Ч芾碜钪匾挠绊懸蛩夭辉谟诳己吮旧淼闹笜嗽O計和方法、工具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發展影響。所以，導入績效管理理念，績效管理之前對員工進行充分的理念宣貫培訓，讓員工了解績效管理的目的不是懲罰，而是為了提高個人的能力和企業的整體績效，從而實現企業的戰略目標。同時，讓員工明白，績效管理并非是人力資源部門的事，而是企業全體員工共同參與的過程。在制定績效計劃與目標時上下級在共同溝通的基礎上，達成對工作任務的一致認識；在績效管理過程中，管理者與員工的持續溝通保證任務的完成；在績效反饋時，進行溝通反饋，尋找問題所在，探討解決問題的方法，讓績效管理真正體現激勵員工、提高績效的目的。
（二）科學設置考核指標。一般績效考核指標的設計可從工作業績、工作能力和工作態度三個考核維度進行分解細化，現從定量指標和定性指標兩方面對三個考核維度進行有針對性的指標設計。
1、定量指標：工作業績考核指標相對來說是比較容易量化的指標，對于指標數據的獲取要根據企業的實際情況來設計，充分考慮數據的獲取成本和效益的平衡。對于員工工作業績的考核可采用考核目標分解的方法進行，找出公司戰略目標的關鍵驅動因素，并制定公司的年度工作目標，再把公司的年度目標分解提煉出各部門的關鍵業績指標，最后由各部門領導與崗位員工溝通商定實現目標的關鍵業績指標進行考核。
2、定性指標：工作能力和工作態度相對于工作業績而言，具有一定的抽象性和內在性，難以直接的量化衡量，但是員工的工作能力和態度卻是影響員工工作績效的關鍵因素。衡量員工工作能力和工作態度，可采用KCI（關鍵能力指標）和BMF（行為化多源反饋評價）的方法進行評價。通過對工作能力和工作態度指標進行分解，找到衡量某種能力或態度的關鍵行為事件，客觀評價員工能力、態度，幫助上級發現員工在行為模式上的優勢和不足，并為后續的績效改進提供依據。
（三）實行有差異化的考核指標設置。對工作業績的指標設置可以在與員工充分溝通的基礎上通過目標責任任務的分解實現差異化。對工作能力和工作態度指標的設置，一方面根據企業不同的管理層級設置不同的管理層次，如高級管理者、中級管理者、業務主管、一般員工，針對不同層級的員工管理要求設置不同考核指標；另一方面根據不同的工作性質，設置不同的專業序列，如設計序列、工程序列、業務序列、行政序列，相同的序列設置相同的考核指標，不同的序列設置差異化的考核指標，這樣可以在有限的人力、物力、財力基礎上實現考核指標的差異化。
（四）做好績效面談與反饋，加強績效考核結果的運用。在與員工進行績效面談和反饋中，一方面上級在幫助員工改進績效的過程中，關注員工在達成績效的過程中在知識、技能方面的不足和行為方式的規范度；另一方面通過績效溝通反饋，根據員工的職業發展目標和愿望，為員工制定出績效改進和能力發展目標及行動步驟，提高員工工作主動性和有效性，實現組織和員工的績效雙贏。
同時，應加強績效考核結果的運用。將考核結果運用于培訓與開發，引用能力素質模型為培訓需求分析、培訓內容及形式的設計提供依據，確保把培訓的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質等方面；將考核結果運用于薪酬激勵，作為對企業做出貢獻的員工的回報，高績效員工應當獲得更多的職位提升、加薪和相應的獎勵，以達到強化符合公司所倡導和期望的企業價值觀、行為規范、業績目標等行為。
四、結束語
績效管理是房地產開發企業長遠穩定發展的重要管理手段。在房地產市場競爭激烈的今天，是否有一套完善、科學的績效管理體系，關系到企業能不能夠高效運作，實現既定的戰略目標，從而在嚴峻的市場競爭中立于不敗之地。房地產企業在制定績效考核體系時，必須結合企業自身的規模及發展狀況，尋求適合自身的績效考核體系。建立全民參與的績效管理體系，讓績效考核指標的設計量化和公平，做好績效考核結果的運用，只要人力資源部真正做好公司的戰略合作者、變革領導者和實踐指導者的角色，實質性地提高績效管理效果，就會將績效管理中存在的問題一一解決。
主要參考文獻：
[1]寇欣.我國房地產公司員工績效考核體系研究.中小企業管理與科技，2011.13.
[2]詹啟宇.讓績效考核實現量化與公平.人力資源，2009.5（下）.
一、中小房地產企業加強開發項目成本控制的現實意義
房地產企業開發項目是指：依法取得土地使用權的使用者在國有土地上按照已通過的審核設計方案進行基礎設施、房屋住宅的建設。其成本則是在一定時期內為完成該項目而耗費的物質資源（人力、物力和財力）。中小房地產企業開發項目成本亦是如此，主要包括土地出讓金、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施建設費、銷售推廣費用、財務費用、稅費等。
從2010年初開始，房地產行業政策逐步趨緊，國家通過金融、稅收、土地、財政、法律、行政等一攬子政策對房地產市場進行輪番調控。2011年，對房地產行業的調控延續了2010年的調控方向，目標更加明確，政策更為嚴厲。在多種調控手段并用的情況下，全國一二線主要城市房價漲幅明顯放緩，成交量也有所下滑，房地產市場已進入一個調整時期。
由于前些年土地及資本市場運作不夠規范，以及房地產消費市場的不成熟，房地產開發企業經歷著粗放式的管理狀態。但國家宏觀環境寬松，剛性需求旺盛，很多房地產開發企業抓住了這段黃金時期，在這段時間內得到了快速發展和壯大，房地產開發企業如雨后春筍般設立起來，大大小小的房地產企業到處都是，新設立了許多房地產企業，甚至很多原本不從事房地產行業的老企業也設立了房地產公司，在大家眼里，房地產這個行業是個堆滿黃金的行業，所以只要有錢、有地，全都涌入房地產行業，在一定程度上造成了這個行業的粗放式發展。
但隨著房地產行業的日益規范，房地產開發企業開始逐步走上了集約化、規范化、精細化的發展道路。近年來，國家加強了金融市場管理，同時逐步加大了對房地產行業的宏觀調控力度，特別是在2011年，銀行多次上調存貸款基準利率、銀行存款準備金率，各大城市限購、限貸政策出臺，就在今年10月份多個城市上調首套房貸款利率水平，幅度在5%—50%不等。這一切措施都導致購房者的購房成本不斷提高、開發商的銷售壓力和融資壓力不斷加大，加之房地產市場的競爭日趨激烈，房地產行業的獲利水平已大大下降。
綜上看來，從一定程度上說，開發成本控制得好與否將是未來房地產企業決勝的關鍵砝碼。
二、中小房地產企業發項目成本控制不力的主要原因
中小房企在開發項目成本的控制過程中，存在許多現實的的控制難點，這些難點是導致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：
1.開發項目成本繁多復雜
房地產開發成本項目涉及面廣、內容繁多、計算復雜，導致成本控制難度較大。
2.招投標過程控制不嚴為后期建設成本控制埋下了隱患
招投標過程控制不嚴，甚至招投標變成形式主義，招標前期考察、招標、開標、評標等環節把關不嚴，失去招投標的預期效果，讓本來不合格的合作方進入，為后期建設中的成本控制埋下了隱患。
3.合同簽訂時把關不嚴導致成本失控
在合同簽訂時把關不嚴，合同中約定的工作內容不完整或約定不明確，導致在合同執行過程中承包方或施工方不斷要求簽訂補充協議或補充合同，而開發商為了保證工程進度和工程內容，以保證按期交房，不得不一而再、再而三地答應簽訂補充協議或補充合同，被承包商或施工方“挾持”，使得最初簽訂的合同變為開口合同，從而導致新增加許多工程項目，成本支出也相應大大增加，導致成本失控。
4.施工方與監理方串通一氣導致成本控制相應失效
施工單位與監理單位之間可能會串通一氣，導致監理失去獨立、客觀、公正的立場，使監理的監督職能弱化或完全失效，從而導致成本控制相應失效。
5.委派的現場工程師責任心不強
甲方委派的現場工程師責任心不強，監督不到位，甚至可能會被施工單位或監理單位拉攏而沒有盡到委派監督責任，從而導致現場成本控制力度減弱。
6.前期設計考慮不周全致使后期變更成本增加
前期設計時考慮不周全或不成熟，在施工前或施工過程中不斷進行設計變更，導致原來的設計不被采納而形成浪費，或者因設計的變更帶來工程量的增加或修改，從而導致成本的增加或浪費。
7.搶工現象嚴重導致成本控制有心無力
時間就是金錢——這一道理房地產企業非常清楚，所以由于房地產開發企業普遍存在的搶工問題，導致成本控制有心無力。由于搶工，建設過程中的各時間節點被大大壓縮，最初的建設計劃可能被完全打亂。由于招投標過程較長、合同審批程序復雜，但為了搶時間和進度，房地產企業普遍存在的一個現象就是：公開招投標演化成邀標或議標，承包商先組織進場施工后補簽合同，先使用材料后談判價格并簽訂合同等等，此類“先上車后補票”的行為致使房地產企業的主動權被大大削弱，進而導致成本控制手段失效，最后只能感嘆“都是搶工惹的禍”。
8.成本控制與工程質量之間的矛盾導致成本難以控制
部分有決策權的領導為了打造“精品工程”、追求產品檔次和視覺效果，常常是不惜代價使用質量不好但價格貴的材料，將成本二字置之腦后，這也讓成本控制變得十分無奈和蒼白無力。
三、中小房地產企業加強開發項目成本控制的主要措施
1.梳理項目開發作業流程
要有效地進行房地產開發成本的控制，首先必須要對開發作業流程進行認真梳理，根據梳理出的各階段開發作業工作內容，確定各階段的成本支出內容有哪些，它們的結構比重情況如何，以此確定各階段成本控制的重點項目和關鍵節點分布，同時根據重要性原則對梳理出來的那些在各階段成本金額中所占比重較高、影響較大的成本項目進行重點關注和控制。
2.作好目標成本預測
在正式開工建設前，要根據整個開發項目的規劃、設計和定位情況，作好目標成本預測工作。進行目標成本預測時，一定要嚴格按照規劃設計情況，盡可能地將成本項目考慮周全，特別不能遺漏大的工程項目和支出內容，否則目標成本就不準確，導致失去其指導、控制意義。特別是如果進行了設計變更，可能會對目標成本的影響較大，那么此時就要進行目標成本的修正和調整。例如重慶的龍湖、金科等企業，就專門設置了經濟測算崗位，專門負責對項目的目標成本、預期利潤進行前期測算和后期調整。
3.做好前期設計和減少各類變更
前期設計在整個項目開發過程中起著決定性的作用，成本控制必須圍繞設計情況進行，如果設計不斷變更，則成本控制效果就會大打折扣。部分開發項目為了搶工期盡快開工，前期設計較粗糙，要么設計內容不完全，要么設計不科學，加上部分領導在建設過程中臨時改變想法，導致對最初的設計進行變更，這就會導致成本相應會發生變化。所以做好前期設計、減少后期的各類變更是進行有效成本控制很重要的一環。
4.嚴格招投標管理及合同管理
通過招投標確定了施工單位和合同價格后，開發項目的建設總成本基本上就確定了。但在實際操作中，可能會出現標底瀉漏、圍標串標等不規范行為的發生，這就會影響招投標的公開、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同時，合同簽訂時也要注意，是簽訂總價包干合同還是據實結算合同，對項目總成本的影響會很大，而且開發項目建設周期較長，建材的價格波動較大，對于價格變動的處理約定也會直接影響到項目總成本的高低。所以嚴格招投標管理和合同管理，將會有助于成本的有效控制。
5.控制作業節點并安排好工期
建設過程中要根據項目設計情況、施工工藝特點、材料使用要求、當地天氣、勞動力變化情況等影響因素安排計劃好各階段的作業節點，并據以安排好建設工期，盡量使作業節點和工期安排合理，避免不合理的停工、窩工、待工，也不會造成不合理的工期壓縮，以保證工程質量，減少因趕工搶工導致出現工程質量問題而增加的返工支出和維修支出。
6.嚴格控制現場簽證
現場簽證是否規范是成本是否得以合理確認的關鍵資料，要事先明確規定現場簽證人員及其權限，并嚴格執行現場簽證規定，以避免隨意簽證導致的不合理成本支出增加。實際執行中，部分公司在確定項目現場簽證人員時不明確，金額權限規定也不明確，導致出現無權簽證的人簽證、簽證不規范、超金額權限簽證等情況的發生，在成本認定的時候就存在相應的困難，這給成本控制也增加了難度。
7.加強質量監督
項目開發建設過程中，開發商一定要重視加強對建設工程質量的監督和管理，安排專業人員對施工過程和材料使用情況進行監督和全過程跟蹤。就實踐經驗來看，雖然聘請了監理單位對施工單位進行監督，但事實上因雙方人員長期在一起工作，很容易導致監理單位最后與施工單位站在一起，失去了應有的獨立性，監理在工作中“睜只眼閉只眼”，其監督效果就可想而知了。
8.加強結算審計
在各項目工程竣工后，根據施工單位報送的結算資料，及時進行工程的結算審計。比如金科地產集團在結算時一般要進行三重審計：首先是由公司工程管理部和成本管理部聯合進行初步審計，稱為一審；其次是聘請外部造價事務所或咨詢公司在一審的基礎上再進行審計，稱為二審；最后是由集團內部審計部門在二審的基礎上再進行審計，稱為三審。三審后的審定金額作為公司與施工單位結算的標準和依據。當然，在審計過程中，一定要做好與施工單位之間的溝通和解釋工作，特別是在審減金額時，一定要準備充足的證據并進行充分的溝通，以確保審計結果得到施工單位的認可。
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
關鍵詞： 房地產開發項目；全過程；責任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近幾年，隨著房地產市場競爭越來越激烈，房地產企業的利潤空間越來越小，企業要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產企業的高度重視。在加強全過程成本精細化管理的同時，全過程責任成本管理也逐步成為房地產企業提高自身成本控制和管理能力的主要發展方向。
1 全過程責任成本管理的概念
①責任，字面釋義通?？梢苑譃閮煞N，一是對事對它人對已對社會應盡的義務，即分內應做的事，如職責、應盡責任、崗位責任等；二是指勇于承擔自己沒有做好的工作的不利后果或者強制性義務，如不良后果、過失責任等。
②責任成本，是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。
③全過程成本，即項目開發全過程目標成本，包括土地（或股權收購）、設計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。
④全過程成本管理，時間的角度出發，全過程成本管理是指不僅包括對生產過程目標成本的管理與控制，也包括產品定位、研發設計及實施階段，銷售及售后服務階段；內容的角度出發，不僅包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計、資金籌集成本、材料采購成本、維護費用、財務費用、人力資源成本、質量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現“動態性、全面性、全員性、全過程”的目標成本管理模式。
⑤全過程責任成本管理，也就是在目標成本管理全過程相應部門應承擔的責任和義務，按照責任主體進行劃分，通過技術經濟指標的目標設定、執行、考核，來保證整體成本的合理性和先進性。其主要特點：
1）綜合性：責任成本管理具有很強的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預算管理、財務管理、定額管理、會計核算管理等。
2）全員性：由于責任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實現目的，需各個相關部門之間協同合作。
3）可控性：責任成本管理劃分責任是以成本的可控性，確定職權是以責任的范圍，兌現經濟利益是以完成的責任預算總額和責任盈虧，因此責任主體的責任、職權和利益息息相關。
4）雙向性：責任預算是責任成本管理的基礎，而單位工程量中數量和單價組成的責任預算，所以說責任成本管理很大程度上體現在數量和價格的雙向管理。
全過程責任成本管理是把“責任”和“成本”兩項內容緊密結合的管理思路，是一項貫穿于房地產開發全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實施，通過責任考核促使全員實施自覺的成本管理行為，是現代房地產企業加強成本管理與控制的發展方向，越來越受到房地產開發企業的高度重視。
2 房地產開發項目全過程責任成本劃分
2.1 按照全過程責任成本生命周期劃分
參考生命周期理論，通常將房地產開發項目劃分成以下幾個階段：
①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機會、調查目標市場、研究規劃要求、獲取土地、設計初步方案、計算主要經濟技術指標、初步測算項目成本等。
②產品策劃階段。該階段最終的目的是形成內部的初步設計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態和立面的風格等。
③產品設計階段。該階段的最終目的是形成各類規劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍圖，具體的操作主要包括設計方案、設計擴初、設計施工圖等。
④產品實施階段。該階段的最終目的是工程竣工實體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。
⑤產品的銷售階段。即在建項目達到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務行為并達到回收資金的階段。
⑥產品的交付及售后服務階段。即業主收房入戶及售后服務階段。
依據全過程責任成本的概念，結合上述房地產開發生命周期理論，可將房地產開發項目的全過程責任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責任成本；二是產品策劃階段的責任成本；三是產品設計階段的責任成本；四是產品實施階段的責任成本；五是產品銷售階段的責任成本；六是產品交付階段的責任成本。
③第三部分是工程建設過程，此階段成本管理主責部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發設計部、工程技術管理部、財務管理部等相關部門配合；
④第四部分竣工結算，此階段成本管理主責部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關部門配合；
⑤第五部分是建設過程管理費用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責任成本管理主責部門是綜合管理部。
另外，設計變更成本管理責任部門是研發部，洽商變更成本管理責任部門是研發部和工程部，簽證和索賠成本管理責任部門是工程部。
3.5 產品銷售階段的責任成本
產品銷售階段的責任成本是指向開發項目實體達到可售條件向社會需求方提品的服務行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設備運轉、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓等費用。
此階段成本的責任部門房地產開發企業的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應與銷售利潤相結合統籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達到均衡狀態。
3.6 產品交付及售后服務階段的責任成本
產品交付階段的責任成本是指業主入戶交付及后期維護成本（售后服務），房屋交付后的維護成本（這里說的維護成本指質保期外、非物業部（公司）獨立經營的情況下由地產公司承擔的成本）主要由建筑本身的產品質量、材料質量和后期的使用維護來決定。
此階段成本管理容易混淆不清，通常物業管理部（公司）是主要責任部門。
4 房地產開發目標成本及相應的責任部門
4.1 按照全過程責任成本生命周期，可以歸納房地產開發目標成本管理及對應責任部門如表1。
4.2 案例
①某知名房地產開發企業為了控制研發設計費，結合市場行情，制定了不同類型產品的設計費標準，嚴控控制上限，并將此標準列入項目責任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設計費指標如表2。
②某知名房地產開發企業為了有效控制銷售費用，專門根據不同區域分期項目情況制定了銷售費用標準，并以此考核銷售部門的費用支出績效。具體情況如表3。
5 全過程責任成本的控制方法
①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產項目的前提和基礎，必須對其進行必要的分析，因此分析土地成本屬于責任成本的管理范疇?；诖耍嚓P部門應充分意識到土地成本的重要性，密切關注市場的變化和發展趨勢，準確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關部門配合，對項目的前景給予客觀分析。
控制方法：趨勢法、類比法。
②融資成本：企業的資產負債率和融資成本有著直接的關系，隨著企業資產負債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結構形式有關，債券融資成本高，而股權融資成本低，但是股權融資后會對利潤和控制權有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應結合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。
控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調度與平衡。
③目標成本體系：目標成本體系的建立與一個企業的工程實踐經驗、理論研究水平有關。只有具備大量的工程實踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標市場基本吻合的目標成本體系，作為新開發項目決策的重要參考。
控制方法：限額設計法、積累、提煉、參照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費、分包工程、甲供材料費、配套建設費、技術咨詢費等，對于房地產項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。
控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴格合同管理及工程變更價款的控制、加強審計。
⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區工資水平、行業內收入水平等不同而變化。重點是做好部門費用標準和節支獎勵機制。
⑥銷售成本：該成本占房地產成本管理的很小比例，操作中應堅持以下原則：總量控制原則、重點保證、優先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。
6 全過程責任成本管理體系的建立與考核
建立目標成本責任考核體系，根據目標成本的責任劃分范圍，將有關目標成本體系指標逐層分解到相應的責任部門或責任人，制定相應的《目標成本管理與考核任務書》。
提高目標成本預測和編制的準確性是目標成本管理與考核的難點之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進。因此要在工程項目竣工并在結算完成后要進行目標成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：
①制定目標成本、明確責任體系，對業務過程進行了適時的跟蹤與控制；
②比較項目實施階段動態成本與可行性研究時的預測目標成本差異；
③對比項目竣工結算與《目標成本管理與考核任務書》的成本差異；
④分析各期《項目動態成本分析報告》；
⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設計變更、技術洽商、現場簽證、索賠等對目標成本的影響；
⑥考察項目交付入住后一定時期內主要材料設備的使用效果和耐用程度，若發生大額維修、維護成本，分析其何種原因，是否由施工質量、材料性能或后期使用不當導致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設備選用提供可用的實踐依據，建立采購合作單位及材料設備數據庫。
在完成上述幾個步驟之后，根據項目執行的結果進行評估，將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實踐完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，以實際數據說話，真正做到“優獎劣罰”，將成本責任考核落到實處。
7 結束語
全過程責任成本管理是房地產開發項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業減低成本、提高效益的先進管理方法?！肮澕s成本，人人有責”，只有企業全員建立全過程成本管理的責任意識，才能將成本管理職責轉化為自覺行為并貫徹落實下去，才能有效做好房地產開發全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產開發企業切實面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。
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關鍵詞：企業績效指標財務指標管理績效指標
一、引言
房地產業在國民經濟體系中處于先導性、基礎性、支柱性地位。房地產業的健康發展是近年學界和業界關注的一個焦點, 對房地產企業的績效考核也日益得到重視，學術界對績效考核的研究也不斷深入，滿足多元評價主體的需要，促進企業業績評價理論的發展。因此，必須建立一套合理的符合房地產企業實際情況的企業業績評價指標體系，科學評價企業業績，以滿足企業所有者（股東）、債權人、政府等評價主體客觀、公正地衡量企業經營管理活動，并為企業高層經營管理者的決策提供支持，正確引導企業經營行為走可持續發展之路，擔負起企業的社會責任。
目前績效分析方法有很多，現有的關于企業績效研究方法的不足在于績效指標的多維化。這種指標的多元化一方面降低了不同文獻之間結論的可比性，另一方面使得采用多種指標分別作為績效變量進行實證的文獻的自身結論變得混合。因此，應該對多個能分別反映企業價值增值能力、盈利能力、成長能力、償債能力等方面績效的指標進行融合，從中提煉出一個能較全面反映企業綜合業績的指標。
二、房地產企業績效指標體系的選取
國務院國資委統計評價局根據《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》（國務院國資委令第14號）等文件規定，以全國國有企業財務狀況、經營成果等數據資料為依據，并參照國家統計局工業與流通企業月報數據及其他相關統計資料，對上年度國有經濟各行業運行狀況進行客觀分析和判斷的基礎上，運用數理統計方法測算制定了企業績效評價標準。
該標準給出了各個行業績效水平的參考值（優秀值、良好值、平均值、較低值、較差值），為國內最權威、最全面的衡量企業管理運營水平評價標準。
本文在綜合考慮了國內外業績評價的研究成果后，從償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力4個方面，參照選取參照國家財政部的《2009年企業效績評價標準值》中房地產開發企業標準值作為參考評價標準，選取了27個指標，作為公司業績的替代指標。綜合業績就是以多項財務指標為基礎，采用科學的賦權方法所形成的、對公司業績的綜合衡量標準。
績效綜合評價指標體系
三、國資委績效評價指標體系評析
結合我國現行的財務會計制度，設計出全面反映企業績效的評價內容和指標體系。該指標體系突破了以往綜合評價指標中注重財務指標的傳統，首先在我國構建出了財務指標和管理績效指標相結合的企業績效綜合評價指標體系。
四、房地產企業績效指標的處理
(一)定性數據的處理
根據國外企業績效評價的經驗，定性數據的處理方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數據需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性,可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成5個檔次(優秀、良好、平均、較低、較差)，分別對應5-1分。5―1表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值，對所有定性指標分值匯總，用加權平均的方法對調查結果進行計算, 即 。最后根據得出的平均分值確定該企業定性指標檔次。
（二）定量數據的處理：指標標準化
綜合評價指標的標準化是通過一定的數學變換消除指標類型與量綱影響的方法，即把性質、量綱各變異的指標轉化為可以綜合的一個相對數――標準化值。
多指標綜合評價中，由于各個指標的度量單位、內在屬性、數量級存在差異，不能直接進行綜合和比較。因此，為統一標準，必須首先對所有指標進行標準化處理，以消除量綱，將其轉化為無量綱、無數量級單位、方向一致的標準指標值，然后再進行綜合評價。
根據指標性質和表現形式的不同，房地產開發企業的績效綜合評價指標可分為3種類型：正指標、逆指標和適度指標。指標標準化過程包括兩個方面，即指標類型一致化和指標無量綱化。
1.指標一致化方法。這里以正指標（即指標值越大越好）為評價基礎，則指標的一致化處理只針對逆指標和適度指標。
（1）逆指標的一致化處理方法。逆指標這里通過“倒數”變換y=1/x (x>0)轉化為正指標。
（2）適度指標的一致化處理方法。對于適度性指標的指標值x，假設最合適的值是a，則離a偏差越大越不好，因此， 就反應了該指標不好的程度，它就相當于一個逆指標，于是可通過倒數變換y=1/ 轉化為正指標。
2.無量綱方法。從理論上說，指標無量綱化方法包括線性無量綱化和非線性無量綱化。非線性無量綱化函數種類繁多，非線性無量綱化方法極為復雜，并且根據不同的對象有不同的處理方法，所以本文采用線性無量綱化。線性無量綱化方法是假定指標實際值與轉化后的指標評價值之間呈線性關系，指標實際值的變化引起指標標準化值的一個相應比例的變化，其最大特點是簡單、直觀。常用的線性無量綱化方法有Z-Score法、極差化、比重化、秩次化等。本文采用Z-Score法。
Z-Score法是無量綱化常用的方法，即令
式中，x 、s分別是指標觀測值x的樣本平均值和樣本標準差。
五、各級指標權重的確定
同層次單權重表示本層次諸因素之間相對上一層次某單因素的相對重要性，同時又是計算各層次的諸因素相對于總目標的組合權重的基礎。
(一)三級指標權重的確定可采用熵值法。三級指標包含有多個標，這些指標之間往往存在著較大的相關性。為了避免這種相關性造成的影響，同時為了分析結論的真實性和可靠性，我們根據指標自身的變異程度進行賦權，指標值變異程度大的就賦予較大的權重，指標值變異程度小的就賦予較小的權重，熵值法就是這樣的一種方法。
（二）一、二級指標權重的確定可采用層次分析法AHP。層次分析法(The Analvtic Hierarchy Process，簡稱AHP)是美國匹茲堡大學教授薩泰（A．L．Saaty ）提出的。它是一種定性與定量相結合的多目標決策分析方法。
六、企業整體績效的確定
在確定了各項權重值和定性、定量數據值后，采用逆序法對數據進行綜合處理，每個層次指標的單項得分可通過線性加權和法求得，計算公式為：
式中 為第n層，第q個指標的評估分值；
為 （n+1）層，第i個指標對應于第n層第q個指標的權重（當i與q無關時， =0，
本文設定q只與由其自身分解的指標相關，其余為0）；
為第（n+1）層，第i個指標的評估分值;
m為第（n+1）層的指標總數。
本文先求C層指標值，再求B層指標值，最后得到A層指標即企業總體績效。
(一)C層指標值：將上述求得C層定性和定量指標值與C層對應的指標權重相乘，得到C層指標值。
(二)B層指標值：將上述求得C層指標值與B層對應的指標權重相乘，得到B層指標值。
(三)A層指標值(企業總體績效)：將上述求得B層指標值與B層對應的指標權重相乘，得到A層指標值，也就是企業總體績效值。
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【關鍵詞】房地產；績效評價
一、房地產企業績效評價的意義
隨著國內房地產市場的逐漸理性，房地產的黃金時代已經落下帷幕。房地產開發企業要想保持足夠的市場競爭力，就需要加強內部的管理?？冃гu價作為現代企業管理中的一項重要內容，是企業實現規范化管理的必要手段，同時也是提高公司管理層人員和公司員工工作效率，提升企業的競爭能力的重要途徑。
績效評價的意義在于：不僅企業的存在和持續發展需要績效評價；管理者實現企業的經營目標也需要績效評價；員工為了體現個人價值也需要績效評價。雖然員工有時對績效評價有猜疑態度或消極情緒，但企業仍需要績效評價，因為無論組織、管理者還是員工都可以從績效評價中獲得益處。
二、建立房地產績效評價體系的原則
（一）與戰略目標匹配原則
企業的戰略目標反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立績效評價體系需考慮與企業的戰略目標相匹配，匹配的績效評價體系可以促使公司戰略的實現。相反，則會阻礙企業戰略的發展。
（二）公開公正原則
確定企業的績效管理目標、評價標準和方法，能讓每一位員工都明白績效管理是在陽光下操作。企業的高層既是績效評價的領導者也是指導者，公司的相關部門既是主管績效管理的部門也是績效管理的執行者。績效管理是為了企業的發展和進步，而不是針對哪一個部門，針對哪一個員工。在績效管理的過程中，每個員工在做好自己崗位本職工作的同時也應積極參與信息反饋。
（三）可操作性原則
這里所說的可操作性主要是指評價指標相關數據的可獲得性和可行性。在績效評價的過程中，可能會根據需要，增加新的指標。但為了新指標而獲取相關數據的投入成本過大時，且成本大于效益的情況下，建議就不要增加此新指標?？尚行允侵高x定的指標能真實反映企業的情況，且指標設計應盡量和現有的統計資料、財務報表相兼容?？刹僮餍詰强冃гu價指標設計中考慮的重要因素之一。沒有好的操作性，那么再好的評價指標也無用。
三、建立有效的財務績效評價指標體系
考慮到定量指標的主觀隨意性小，本績效評價指標體系主要以定量指標為主，定性指標為輔。定量指標主要從企業一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行分析和評判。定性指標可以從時間管理和財務融資能力兩個方面考核和評價。
（一）定量指標
1.企業盈利能力狀況指標
凈資產收益率
是企業一定時期的凈利潤與平均凈資產的比率，此項指標主要考核股東投入資本回報能力的高低，同時反映了公司自有資金的使用效率和財務管理的能力。這是反應企業盈利能力的綜合性指標，是一個正向指標。數值越大，資產收益能力就越強。
總資產報酬率
是企業一定時期的息稅前利潤與平均資產總額的比率，此項指標主要反映企業資產運作的效率。數值越大，表明資產運作的效率越高。
2.企業資產質量狀況指標
總資產周轉率（次）
是企業一定時期的主營業務收入凈額與平均資產總額的比率，反映企業對全部資產的利用效率。該指標數值越大，表明資產的周轉次數越多，利用效率越高。
存貨周轉率（次）
房地產企業的存貨是指在建開發產品和待售產品。該指標是企業一定時期的主營業務成本與存貨平均余額的比率，反映了房地產企業的去化能力和資金回收能力。一般來說，數值越大，表明企業的去化能力越強，資金占用越少。
流動資產周轉率（次）
是企業一定時期的主營業務收入凈額與平均流動資產總額的比率，是反映企業流動性的一個指標。反映企業資產的綜合利用效率和資產質量的高低。
3.企業債務風險狀況指標
資產負債率
是負債總額與資產總額的比率，反映企業的資產中有多少是通過借債得來的。該指標數值越大，風險越高。但數值越小，表明企業管理層利用負債經營比率越小。一般來說，負債率應根據企業的情況保持適度的比率，不要過大，也不宜過小。房地產企業的特點決定了企業的負債率較高，所以風險也大。
已獲利息倍數
是企業一定時期獲得的息稅前利潤與應償還利息金額的比率，是一項反映長期償債能力的指標。數值越大，表明企業的長期償債能力越強。
現金流動負債比率
是企業一定時期的經營性現金凈流量與流動負債的比率，它可以從現金流量角度來反映企業當期償付短期負債的能力。一般該指標大于1，表示企業流動負債的償還有可靠保證。該指標越大，表明企業經營活動產生的現金凈流量越多，越能保障企業按期償還到期債務。但該指標也不是越大越好，該指標過大則表明企業流動資金利用不充分，盈利能力不強。
4.企業經營增長狀況指標
銷售增長率
是企業本年的主營I務收入增長額與上年主營業務收入總額的比率，該比率是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要指標，也是企業擴張增量資本和存量資本的重要前提。該指標越大，表明其增長速度越快，企業市場前景越好。
總資產增長率
是企業本年總資產增長額與年初資產總額的比率，反映企業本期資產規模的增長情況。資產增長是企業發展的一個重要方面，發展性高的企業一般能保持資產的穩定增長。
（二）定性指標
1.時間管理
房地產行業一般開發周期長，資金回收期也長，所以房地產企業在整個開發過程其實就是在和時間賽跑。比如辦理五證，辦理的快就可以搶占更多的市場，及時回籠資金，減少資金使用費。
2.財務融資能力
房地產行業是典型的資金密集型行業，資金是房地產企業整個開發過程的血液。資金不到位，就會錯過合適的拿地機會；資金不足，就會影響辦理相關證件的速度；資金鏈斷裂，就可能造成爛尾樓，甚至導致企業走向破產。所以，財務融資能力應作為績效評價的重要指標之一。
四、建立財務績效評價指標體系的注意事項
（一）建立合適的評價標準
評價標準是判斷評價對象績效優劣的參照物，是評價指標對應的目標值。通常使用的績效評價標準有：歷史標準（上期實際、歷史同期實際、歷史最好水平）、預算標準、外部標準（行業平均水平、標桿水平）等。房地產企業每個項目都有其自身的特點，建議使用預算標準或行業標桿水平。
（二）選擇適合的評價方法
評價方法是根據評價指標，對照評價標準，形成評價結果的手段。從技術角效法、經濟增加值法、平衡計分卡法等。房地產企業在選擇評價方法時，應結合企業自身的實際情況，綜合考慮評價方法。
參考文獻：
[1]王薛.論房地產公司財務績效評價指標體系的建立[D].《現代商貿工業》2012年第03期
[2]吳莉娟.淺析房地產企業績效考核體系的建立
關鍵詞：房產企業；預算管理；問題；建議
一、房地產企業推行全面預算管理所具有的積極意義
1 推行全面預算管理可以實現房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一，還有利于績效考核的科學化和制度化。全面預算管理是從全局高度來貫徹和執行戰略目標與經營計劃，通過實施全面預算管理，房地產企業的戰略規劃與年度預算指標建立了有效的聯系，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。全面預算管理指標是考核評價企業及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業績效考核的依據科學化、規范化、制度化。
2 推行全面預算管理可以提高房產企業控制水平，增強自身抗風險能力。房地產項目開發周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，并涵蓋了經營活動的方方面面，在執行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執行的進度和結果，及時調整和應對，以保證企業經營目標的如期實現。房地產行業外部競爭的激烈性和調控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業應對風險的能力。
3 推行全面預算管理可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產企業而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現股東對經營者的有效制約，最終實現集團公司對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理。
二、當前房地產企業全面預算管理工作中存在的問題與不足
1 預算管理與企業的戰略管理沒有有機結合。沒有企業戰略環境下的預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。由于房地產行業缺乏規范的預算標準，因而許多房地產企業通常是單項預算，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持，預算與集團公司的戰略缺乏聯系。
2 預算管理制度不完善。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以至于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。
3 對于預算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現全員參與。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發展，但不能據此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，在房地產行業尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。
4 預算執行乏力，沒有發揮應有的功效。我國大多數房產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，往往不設預算組織機構，將預算的編制和執行放到財務部門。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，這使得企業發生支出時往往使財務部門和其他職能部門產生矛盾，造成互相扯皮，而預算由于與業務部門的脫節而無法為領導提供科學合理的決策，最后導致預算管理形同虛設。
5 對于預算的考評流于形式，缺乏有效的監管。我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環境的發展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業長期發展不一致的短期行為。
三、強化房地產企業全面預算管理的切實對策
1 預算管理與企業戰略緊密結合，使全面預算成為實現房地產企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現和發展房地產企業戰略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。因此，房地產企業在實施預算管理之前，應該進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。
2 完善全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題，應該有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據，指導項目的預算工作，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
3 對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產企業全面預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，房地產企業全面預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。
4 加強預算的執行力度，切實發揮預算的管控作用。預算的編制只是全面預算管理的起點，要使預算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執行部分。那么，在企業中如何增加預算管理的執行力呢?首先，要讓領導層重視，提高預算的約束力，同時以身作則，在經營活動的過程中嚴格按預算執行，給實施全面預算管理樹立權威。其次，要將預算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權審批制度，
“誰簽字，誰負責”，把權力和責任統一起來。財務部門需嚴格審查授權范圍，對傳遞到財務部門的每張付款憑證，相關責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現預算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關責任人員簽字外，還需更高級別的相關領導簽字，并附預算外支出原因以及對相關部門預算的影響程度。
5 加大預算的監管考核力度。只有引入預算考核機制，將獎懲措施與預算的完成程度充分聯系起來，才能真正實現企業的預算管理。首先就是考核指標的確立，從房地產行業來說，根據職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預算及建設進度是否按預算進行；管理部門則是費用支出是否在預算的控制范圍之內等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態指標，還要考慮到非財務業績考評指標，如顧客滿意度、作業標準、創新能力、成長性等。只有建立了科學的預算考核體系，才能激發員工完成預算的積極性，使全面預算管理真正落到實處，成為企業成長的有效手段。
參考文獻：
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[2]徐玲
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1．薪酬考核體系不科學?，F有薪酬考核體系的公平性遭到多數員工的質疑。員工認為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發揮其應有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據調查，很多員工都認為公司現有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時，應該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。
2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產民營企業中還沒有得到廣泛應用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考核指標與考核周期的設置不符合企業的發展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考核指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產行業的特點是項目運作，而項目運作開發的建設周期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對復雜。而且項目建設周期與企業會計核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產業至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產民營企業績效管理與改革的方向與重點。
3．管理沒有與企業經濟效益掛鉤。據調查，部分房地產開發企業尚未認識到薪酬管理在企業人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調整不科學。調薪沒有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀調薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業的經濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發員工的積極性，甚至會造成“人浮于事”的亂局。然而，現代經濟的發展要求企業的薪酬管理與企業的綜合效益相掛鉤以適應社會需求。
4．缺乏非經濟性報酬。社會的進步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經濟性報酬與非經濟性報酬的有效結合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經濟性報酬是指員工對工作及其工作環境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰性和責任感及成就感、良好的工作環境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現等［1］。但是房地產民營企業原有的薪資體系卻忽視了非經濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業人員流失現象嚴重，尤其是中高層人員的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產企業已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉化為適合公司執行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業能力有限，專業素質高，以及缺乏薪酬管理方面的專業技術，使得民營房地產企業在面對新的經濟環境形勢和工作要求時無法適從。
6．企業文化建設不足。我國民營房地產企業的管理層多受傳統思想的影響，認為工資薪酬僅是生產結果的分配，而不是生產性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現象導致工資水平并不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優化配置。不僅如此，房地產民營企業尚未形成一種有利于員工和企業發展的現代薪酬理念和制度的企業文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業的依存度降低，人員流失現象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數房地產民營企業仍實行著傳統的薪酬管理體系，依然依據既定的績效指標進行業績考核，注重短期效益，優待銷售、公關等貢獻大的崗位，而忽視企業文化等內在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業的進一步發展。為適應市場經濟的發展要求，應積極對薪酬管理體系進行改革。
二、我國房地產民營企業薪酬管理體系創新的對策
(一)加強人力資源開發
21世紀，企業競爭的焦點在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業，無論是處于哪個行業，只有高素質的專業人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩定的顧客群，從而進一步提高企業的核心競爭力。故而，對房地產民營企業人力資源開發管理的監督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質的專業人才，以最大限度實現業主價值。第一，塑造和培育企業家素質。通過市場競爭建立健全企業家的優選機制，加強監督與約束;完善企業制度，充分發揮董事會、監事會等職能機構的作用;建立扁平式的組織結構，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業文化環境，為企業家的健康發展提供優良土壤。第二，提高監理人員素質。相關部門應加大對監理人員資格的審查力度，并建立科學的監理人員教育體系，在條件允許的大專院校設置監理專業，使未來的監理人員能夠經過系統的學習，提高監理工程師的準入標準，更新豐富相關的考試內容。第三，加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制，使員工自覺、自愿地提升自身素質，且有針對性地設置員工培訓內容，同時重點抓好總監培訓與團隊培訓工作，以促使在企業內部全方位、全過程地提升員工專業技能與綜合素質。
(二)加強企業薪酬體系管理的創新
1．思想觀念的創新。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，應注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業管理的各個方面，并與企業的價值觀念和組織觀念相適應，與企業經營戰略相輔相成。站在薪酬戰略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務支出。而如何有效利用這種投資，使得企業資源優化重組，發揮出其最大潛能，才是企業真正應該關注和投入心血的問題。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產民營企業應對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內部公平理念。
2．管理理念的創新。
(1)“雙木桶理論”的引進?！半p木桶理論”將本企業與標桿企業比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業內的頂尖企業，另一只木桶則代表了本企業，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業的整體水平。與標桿企業相比較，找出本企業的短板，通過學習標桿企業相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應用，使企業能更有效提高自身競爭力。
(2)薪酬公平化的新思想?！翱杀刃詢r值”的理念深化了企業薪酬管理的內涵。我國民營房地產企業將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應首先確立公平的薪酬基礎。薪酬公平性應針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業更能靈活地進行薪酬管理，并且在執行企業薪酬管理制度時也更具有可操作性。
(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時，非經濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現、職稱和頭銜是否授予、創新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當的授權。而對于在惡劣的環境中進行高危作業的工作人員來說，最為關心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設立就更為迫切。因此，作業環境的改善、崗位津貼的增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。
3．薪酬制度結構的創新。
(1)績點薪酬制?？凕c薪酬制是根據每位員工的職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實現企業內部的調整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個過程中，不斷地提高技能，為企業的發展創造更大的價值和利潤。
(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個人技能的提高，利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術企業更適合采用寬帶薪酬模式，房地產民營企業可以參考制定寬帶薪酬制度。
(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產民營企業應制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內引導企業高層管理人員和高新技術人才自覺地關心企業的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規模較大的房地產民營企業多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權等類型的長期激勵薪酬計劃。
(三)建立專業的薪酬管理機構
薪酬管理制度的制定需要隨著企業的性質、發展階段以及規模的不同而對企業薪酬的內容和結構進行相應改變，工作繁瑣、復雜，人員、設施配備不到位，實施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產企業應為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領導班子、績效評審小組以及作業人員隊伍。薪酬管理改革機構由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應保持獨立性，同時應具備豐富的企業管理知識和財務管理知識，不僅能站在企業整體的高度制定出符合企業發展戰略的薪酬分配制度，又能滿足多數員工的現實需求且避免增加人力成本。
(四)對薪酬管理進行適當的控制
企業要為付出勞動的員工提供勞務報酬，但是受資金流的限制，企業不能無限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應付職工薪酬的增長必須在企業的資金流限制之內。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務合同，比如對于領取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預支的形式發放薪酬。
三、結語
