時間：2023-07-12 16:34:05
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企業采購的經濟合理，直接影響著企業的成本，進而影響到企業的利潤，最終影響企業在市場上的競爭力。很多現代企業的成功，與有效的采購和供應管理，有著密不可分的關系。企業通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用, 可以使企業降低成本，加速資金周轉效率，提高企業經營質量。
一、企業傳統采購模式存在的問題
1、存在“物資供應是簡單的持幣購物”的錯誤觀念。企業物資分類太粗糙，儲備“大而全、小而全”和重供輕管的思想。被動服務觀念根深蒂固，不注重物資功能價格比，，防范風險的意識低。有的企業領導親自指定供貨商，有的無計劃采購，還有的直接與商家簽訂合同等，違規采購現象普遍存在。企業過分強調成本控制目標，選擇的同類物資供應商數量大，用激烈的市場競爭來壓制供應商。
2、供應商的選擇不當，沒有對供應商進行準確分類定位,進行分類管理。企業要維持正常的生產經營，必須有合格的供應商，來提供各方面的物資。如果企業局限在過去采購的思想中，只有缺少供給時，才想到的進行供應商的選擇的話，浪費了時間和金錢，還很難找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的考察，導致供應品不能很好的滿足企業的生產需要。
3、沒有真正站到供應鏈的角度來衡量供應商的價值。以本企業為利益中心，不考慮供應商的情況，把供應商當成企業利潤的侵蝕方，看作為競爭對手，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，供需雙方之間存在競爭博弈關系，因此站在這種角度思考，企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系，供應商的發展情況對自身的影響。
4、對供應商缺乏有效的控制監督、績效評價和反饋機制對于供應商的有效的控制監督、績效評價和反饋也是困擾本企業的一個難題。如何及時獲得供應商的信息、如何及時了解供應商的生產能力、如何保證供應商的質量等問題都成為采購方思考的方向。對供應商進行正確的績效評價，開展有效的反饋，也是非常重要的，有利于雙方維持長期的合作關系。
二、完善企業采購與供應管理的途徑
1、完善采購管理系統和控制流程
(1)對貨物供應商實施分類管理。以常用的ABC法為例對礦用物資來分類。A類物資一般需要考慮大的供應商，而B、C類物資，中等規模和小的供應商會比較合適。所以我們需要為不同類別的物資選取各自合適的供應商。將礦用物資分類，對不同的物資分別選取適合各類物資的的供應商,并有一套合適的選取供應商的方法。最終與選好的供應商建立長期合作伙伴關系。
(2)采購環節和流程的控制
①采購環節是企業經營管理中較為薄弱的一環, 因此要從以下方面建立采購控制流程: 要實現所購物資與信息同步入庫, 杜絕物資外流現象的發生, 必須從入庫、庫存控制、采購管理系統、應付賬款系統及信息流程等方面同時入手; 實行財務、審計雙管齊下,在采購過程中，要增加透明度, 必須做到行政監察、財務審計、制度考核同步進行，才能使財務審計起到行之有效的作用，杜絕采購回扣現象的發生。
② 完善商品采購流程具體途徑。商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。基于信任和彼此間的信息溝通, 建立起與供貨商的合作關系和采購比價系統, 可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表, 通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期等參數, 降低交易成本, 提高企業的生產效率和經濟效益。
③建立健全采購指標的評估體系。采購人員所采購的材料物資、采購的商品組合，會影響企業的整體利潤，因此，建立健全采購績效評估指標很重要。分別對A，B，C類物資或者是按照其它分類方法得到的各類物資分別建立不同的供應商評價指標體系。指標包括價格、質量、服務、業績等，其它方面如供貨能力、信譽、技術等也要有指標可以考核。要根據不同類物資的特點來建立煤炭企業的供應商評價指標體系。以供應商的規模，產品質量，價格，售后服務，資信等方面，制定科學規范的評價機制，確保“產品質量好，價格低，公司實力強，信譽高”的供應商作A類準入，優先參與招標或比價采購，保證采購物資的優質低價，逐步建立起穩定的供應商隊伍。
2、提高采購人員的綜合素質
(1) 提高采購人員的道德素養。采購工作，由于沒有固定的規則，而且采購行為稽查困難，很大程度上依賴于采購人員的自覺和自我控制，采購工作成為了一項“道德工作”。因此，一個采購員應有的基本素質，應該是覺悟高，品行端正。做好采購工作的前提，就是擁有較好的思想品德，不貪圖個人私利, 處處為企業著想，采購人員應做到誠實信用，愛崗敬業。擁有誠實品格，才能不被利益所誘惑, 才能經受住各種腐蝕，為企業創造效益。
Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.
Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management
石油備件是指石油企業在勘探開發生產過程中為了縮短設備修理停歇時間或進行設備的維護檢修，而儲備的用于維修的配件。目前中國石油企業備品配件處于分散管理、分散儲備、分散采購和重復儲備的狀態。而備件的采購需求具有突發性，難以根據生產計劃進行預測，由于每次采購種類多、數量少，缺乏穩定的供應關系，采購工作量大、成本高。尤其是石油企業的很多生產設備及其所需的備品備件都來自國外進口，這就需要進行跨國采購，運輸時間較長且無法確保及時，一旦備件供貨不及時、不準確，將導致設備與人員的停工，生產不能正常進行，生產任務拖延，造成重大損失。我國石油企業備件庫存的管理模式不足，備件的需求等級、維修理念、維修策略有待改進；對備件的技術管理、自主化管理、采購管理和維修管理等多個環節的管理不到位；備件管理的流程不合理、低效、高成本；整個石油企業服務系統的效率發揮的不是很好。隨著外部環境的變化以及競爭的激烈性，其發展還存在著很多的問題和挑戰。我國石油企業應該借鑒國外石油企業備件采購供應管理的經驗，推動我國石油備件供應管理系統的建設。
1 石油備件采購供應管理的發展現狀
1.1 國外石油企業備件采購供應管理的現狀
早在20世紀60年代，就有人提出了要去考慮備件的可維修性，于是就把備件很粗略地分為可維修和不可維修兩大類。在這以后，為了備件的庫存策略能夠更加的科學合理化，對備件進行了更加科學詳細的分類。如在1992的時候Cohen根據備件的需求將其分為普通需求和緊急需求；Moore在1996年提出了新的見解，他認為備件的分類必須要考慮到它的歷史使用信息、故障、采購的提前期以及供應商的服務等因素； 2004年由Braglia等人根據備件的更詳細的信息，如庫存的約束、設備停機的成本、一些環境因素以及維修策略等因素對備件進行更為具體的分類。
1.2 國內石油企業備件采購供應管理的現狀
備件報廢在企業中普遍存在的，趙嵩正（1999）在對某企業調查發現，該企業大概有占庫存總資金40%的備件所在的設備已經報廢或者很長時間沒有被領用過。沈波和陳維奇（1999）提到基礎管理工作薄弱，儲備的備件品種不合理；儲備的定額不科學，采購還不規范。備件訂購的計劃做的不準確、技術更新、檢修或設計變更等等因素造成了備件的積壓。壽古（1997）提到要加強備件集中管理，推進“無庫存”管理；對備件進行質量跟蹤；檢修及備件計劃，實行全面的備件資金預算管理。
2 我國石油企業備件采購供應管理面臨的問題及對策
2.1 我國石油企業備件采購供應管理面臨的問題
近年來，隨著供應鏈理論的迅速發展，我國三大石油公司已經把供應鏈管理的思想運用到企業的管理實踐中，使系統的采購供應管理水平得到了提高。通過采納計算機網絡技術，提高了企業的信息化水平。但不可否認的是，我國石油企業備件采購供應管理方面還存在著以下幾個問題：
2.1.1 備件的管理不到位。石油設備型號規格多、資料繁雜，有的有裝配圖無零件圖，有的根本沒有圖紙，部分進口設備圖紙資料采用外文或國外標準等。其標準化、通用化、系列化不高；計劃執行情況的實時反饋不準確，造成申報單位重復報計劃，導致重復采購；備件的經濟儲備不合理，使得經濟儲備不能完全按照備件的使用壽命來采購，造成供貨周期偏長；再加上我國石油企業采購不能完全根據當時企業的主客觀條件進行認真的分析，嚴密地組織采購計劃，并準確性不是很高且執行的力度不夠；由于進口備件價格高、供貨周期長，使用部門不能建立完善的對進口備件的使用管理制度，從而影響了企業的競爭力。
2.1.2 備件采購供應管理技術與信息化建設有待加強。雖然我國石油企業的采購供應管理系統正在積極的建設，但是我國對電子商務的研究不夠深刻，互聯網的技術發展水平比較低，網絡采購供應管理沒有一個有效的社會采購管理體系對設備的采購提供適時、適量、低成本的轉移服務。石油企業系統開發還不是很完善，設備的標準化水平不高，信息共享不夠，使設備的供應管理無法通過信息共享來實現企業協同運作的效益。
2.1.3 備件倉儲管理模式亟待創新。我國的石油企業主要是采用預防維修的設備管理方式，一般所需的備件品種、規格型號以及需求數量可以提前預知，如果可以及時采購，可以不考慮庫存。但是一些不常用或者很少使用的備件在庫存管理中占了相當一部分的資金，其需求又很難預測，從而給備件的倉儲管理增加了難度。
2.1.4 供應鏈管理模式發展制約。我國石油企業與供應商合作的供應鏈管理模式已經形成。但是石油企業在戰略采購與供應商建立親密合作伙伴關系的動力不夠。由于我國石油備件的供應商分散并且沒能形成產業規模，技術與管理不到位，造成石油企業對聯合庫存管理心存芥蒂。
2.1.5 采購人員的素質和績效考核。采購是新利潤的源泉，我國缺乏對采購供應管理人才的教育和培養，精通各種管理理論、方法、手段又與采購供應管理有關的技術綜合性人才較少。采購人員的素質普遍不高，加上我國石油企業的采購績效考核評估的體系很不健全，不能調動采購人員的積極性，也使采購的運營成果很難客觀地進行評價。
2.2 我國石油企業設備采購供應管理的對策
全球經濟一體化對石油企業發展是機遇也是挑戰，所以石油企業也應該抓住有利的發展機遇，積極地開展跨國經營活動。企業應該不斷提高核心競爭力和自己的適應能力，用發展的眼光站在全球化高度來進行采購供應管理。面對種種挑戰，石油企業應該采取以下的對策：
2.2.1 加強備件的期間管理。建立設備監測制度，科學地考核和評價設備狀態，真正反映設備狀況的是其主要零部件的可靠性與維修性；編制全部關鍵設備和備件的技術要求，采購部門必須用這些技術要求來消除只根據價格而為了經濟采購劣質產品的習慣；同時進行備件的集中管理；履行階段的合同管理，從而保障企業合同利益的實現。
2.2.2 加強采購供應鏈的建設，節約成本。我國石油企業隨著國際市場化的加劇，通過對國外石化企業的考察和學習，運用其先進的采購供應管理理論，建立以信息交流為平臺的采購生產的協作關系，以發展的眼光選擇高質量的供應商建立合作伙伴關系，綜合利用其他企業的優勢，完善采購的流程和政策，使采購公開透明化，從而來節約采購成本。
2.2.3 加快電子商務平臺和信息數據庫的建設。針對我國石油設備企業采購中的網絡技術問題，很多石油企業的軟件在采購供應中并未發揮作用，所以在軟件設計方面應該增加一些檢查和強制的功能，使其能真實的反應采購申請、訂貨狀況、配送質量等記錄，為財務和企業決策提供了方便。采購供應商應該大力開發和推廣電子商務，加快設備數據庫的建設，加強信息共享和發展第三方的設備采購，提高采購和經濟效益。
2.2.4 加強備件的倉儲管理。備件倉儲管理是指從備件入庫一直到出庫階段的工作。其對備件的全程管理起著承上啟下的作用。石油企業應該通過制定與倉儲、檢驗、維護、收發貨配套的制度以及相對應的技術、管理、工作標準，使倉儲管理工作有章可循，處理解決問題有法可依。
2.2.5 加強人才培養和績效考核。企業應該切實搞好員工隊伍的培訓，除了加強供應鏈管理外，還要對員工進行企業歸屬感和道德感的培養。建立人員考核系統和考核監督機制，對采購人員進行定期的績效考核，促進其工作的積極性。
3 我國石油企業備件采購供應管理的發展趨勢
3.1 聯合庫存
虛擬聯合庫存模式下建立統一參與的ERP信息系統，將各個企業的可共享的備件庫存通過該系統連接起來，每個企業可通過該系統實時查看其他企業的可共享庫存，尋找其維修急用的備件；實體聯合倉庫模式是地理上相近的企業地址優化，在合適的位置選定聯合庫存，存放共享備件，備件使用補充方式采用誰領用誰補充采購；供應商聯合庫存使備件供應商更積極參與企業的備件庫存管理環節中，在保證企業維修備件需求供應的同時，自己也獲得較穩定的市場份額。
3.2 低需求與慢速流動備件庫存管理
對于低需求備件和慢速流動備件管理有利于降低庫存成本，提高備件的服務水平。低需求備件的模型算法和慢速流動備件的需求預測將成為未來降低成本的一個重點。
3.3 網絡價值鏈
采購可以進行跨行業的合作，在共同來承擔風險和分享利益的基礎上貢獻各自的資源，將各自的資源、經驗和服務整合起來完成最終的產品和服務。因此一些采購的中間環節會慢慢消失，形成網絡價值鏈。
[關鍵詞]商貿流通企業；采購；供應鏈管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.184
1 商貿流通企業采購與供應鏈管理現狀
截至2014年，我國實現社會消費品零售總額271896.14億元，同比增長12%，作為擴大消費的重要支柱，商貿流通業為我國GDP增長7.4%功不可沒。近年來，我國社會消費品零售總額穩健增長，如下圖所示。
2008―2014年我國社會消費品零售總額圖
隨著我國批發、零售、餐飲、住宿、汽車等商貿流通企業不斷增多，消費者的需求更加個性化、多樣化，商貿流通企業面向的服務市場也發生了巨大的變化。為保持社會消費品零售總額不斷增長，降低成本、減少浪費、提升企業綜合競爭力，商貿流通企業要不斷加強采購和供應鏈管理工作，通過引入供應鏈管理來整合上下游企業，以達到資源共享，協同發展的目的。目前，中國商貿流通企業先后進行了供應鏈管理變革，大都融入或主導供應鏈，實施供應鏈管理，并不斷提升供應鏈管理能力，其采購與供應鏈管理現狀如下。
1.1 采購方式呈現多樣化
在商貿流通企業快速發展過程中，高效的采購方式對于企業的高效運作、總成本的控制、產品質量的提高等方面起到了至關重要的作用。傳統的采購方式已經不能滿足商貿流通企業快速發展的要求，所以，采購方式正在逐步向集中化采購、JIT采購、采購外包、直接采購、電子化采購和協同采購等多樣化模式發展。例如，世紀聯華超市根據自身的門店規模，整合優勢的資源，開展集中的采購。2015年，京客隆在全國18個省建立80余個采購和種植基地，其中大宗生鮮農產品基本實現了源頭采購，數量占比達到80%以上。為了適應企業的發展，都在尋求適合自身條件的采購方式。
1.2 供應商合作機制日趨增強
在增速放緩的中國經濟環境下，對于商貿流通企業來說，增長機會仍然存在，通過更加緊密的零供合作來優化供應鏈管理，與供應商建立長期合作伙伴關系，并與供應商分享共同發展機會。目前商貿流通企業越來越注重與供應商的合作，以沃爾瑪與伊利的合作為例，2013年伊利低溫酸奶在沃爾瑪銷售額同比增長超過20%，2014年已經與超過7000家供應商建立了合作關系。沃爾瑪還實行“零售鏈接”，供貨商們就可以依此隨時了解銷售情況，對未來貨物的需求量進行預測，這樣可以降低他們的生產成本。與供應商之間的緊密合作不僅能根據顧客需求開發更多的優質商品，而且可以幫助供應商更好地把握消費趨勢與市場先機。
1.3 互聯網逐漸融入到采購與供應鏈協同管理中
“互聯網+”思維挑戰傳統商業模式，采購與供應鏈管理模式也隨之發生變化。在電子商務的影響下，商貿流通企業不再以規模效益取勝，而更多依賴于對市場的反應速度，例如，提高生產效率、抑制信息不對稱等，這就需要企業充分利用網絡信息化技術提高流通組織化和現代化水平。互聯網實際上是協同的互聯網，網上零售實現了信息流與物流協同，使供應鏈成員中的零售商與物流服務商、供應商等形成一個利益共同體，有助于采購與供應鏈協同管理工作的實施。自2009年開始，中國網絡零售市場飛速發展，近年增速均高于40%。報告顯示，2014年中國網上零售市場交易規模28637.2億元，增速為45%，繼續保持高增長的態勢。例如聯想集團，在2014年利用1688采購平臺的采購預算為7500萬元，通過線上采購解決了價格和庫存備貨兩大問題。
1.4 采購與供應鏈管理模式不斷創新
商貿流通企業通過對采購與供應鏈管理模式的創新進行了資源的重新組合，形成新的競爭力，新的經濟效益，縮短供應鏈的長度，提高供應鏈效率。蘇寧電器構建“門店+蘇寧易購+樂購仕”的戰略結構，向供應商開放后臺管理系統，供應商可以隨時查看自己的“進銷存”情況，通過這種“托管式”后臺系統的開放，蘇寧既能強化供應鏈的源頭合作，又能通過省掉“訂單溝通”環節，節約供應鏈管理成本。2013年，海底撈傾力打造餐飲連鎖供應鏈平臺化新模式，其后臺供應鏈真正實現了全國全網平臺化服務，集中化采購、集中化中央廚房處理，使海底撈的整個供應鏈成為傳統餐飲領域供應鏈標桿企業。上品折扣構建全渠道模式下的O2O供應鏈服務模式，真正實現了“云商品管理”，成功實現了線上、線下的供應鏈雙線協同。
2 商貿流通企業采購與供應鏈管理存在的主要問題
商貿流通企業在快速發展的同時也存在一定的問題，在采購與供應鏈管理中存在的主要問題有以下幾點。
2.1 供應鏈質量控制不足，缺乏有效的監控
商貿流通企業包含品種類別較多，傳統流通渠道效率低，采購周期長，質量安全體系不夠健全，對供應商的質量控制未能進行有效的監督，在供應繁雜的采購過程中，容易出現暗箱操作、拿回扣等現象，造成采購問題頻頻出現。隨著電子商務的飛躍發展，企業更加希望通過新興電子商務平臺進行采購，規范采購管理，提高采購效率，降低采購成本，但在虛擬網絡環境下缺乏有效的監督，采購質量的風險也隨之增加。另外，有的企業對供應商關系管理重視不足，大多數企業對供應商的管理還停留在進入和淘汰階段上，對供應商的質量保證未能進行有效的監督，出現供應鏈質量管理問題，影響供應鏈的整體運轉效率。2015年國家質檢總局公布多家商貿流通企業銷售不合格產品，其中無印良品（上海）商業有限公司則因數款食品超過保質期登上黑榜。
2.2 電子采購技術利用率低，信息化整體水平不高
統計數據表明，對于大多數企業而言，降低采購總成本的1%對利潤的貢獻在8%以上，由此可見采購在企業生產經營中的重要性。現在我國仍處于電子商務發展的進程中，部分商貿流通企業還沒有建立起現代化的信息化溝通平臺，很多采購信息依然通過人工處理，沒有認識到電子采購的優勢。以批發業為例，雖然已經產生了電子商務等現代化的交易平臺，但是多數批發企業由于規模小、資金有限不能很好地采用這些現代化的交易方式，更談不上信息化和標準化。不僅如此，精通現代化信息技術的人才也十分缺乏，很多零售商業企業對網絡的有效應用不足，缺乏與供應商、消費者乃至競爭者的交流和溝通，不能準確把握市場的動態，結果貽誤采購、銷售時機。目前，我國農村商品流通信息化剛剛起步，電子商務利用率較低。數據顯示，農村日用消費品90%以上通過現場交易銷售，僅有9.23%的市場全部或部分采用了電子商務交易技術，可見電子采購技術利用率更低。
2.3 供應鏈成員企業間缺乏信任，信息共享能力弱
商貿流通企業與其供應鏈成員存在著競爭兼合作的雙重關系，大部分供應鏈中的節點成員缺乏信任和溝通，導致信息不對稱，較少考慮合作企業的利益，導致各方利益分配不均、供應鏈協作性不高，形成供應鏈方式的戰略合作基礎不牢靠，在供應鏈中產品流動性較差，整體優勢不明顯。供應鏈成員間缺乏信任，對彼此之間屏蔽消息，大大地影響供應鏈企業間的合作關系。供應鏈是一個整體，需要協調各個節點成員企業的活動，才能達到供應鏈的優化。如果供應鏈成員企業信息共享能力低，跟不上信息時代的發展，必然會給企業的發展帶來一定的阻礙。隨著新興電商的勃勃興起，也給傳統零售業帶來前所未有的沖擊，據聯商網的報告，2014年國內主要零售企業（不含家居、電器）關閉201家門店，與2013年35家的關店數相比，激增474.29%，創歷年之最。
2.4 供應鏈管理系統觀念滯后，整個供應鏈效率低
供應鏈的整體效率取決于各個供應鏈節點的效率，在商貿流通企業內部組織結構中，各個部門都有自己的目標和職能。但是，其中有些目標和供應鏈的整體目標沒有關聯，甚至是不兼容的，各個部門之間缺乏一定的銜接，致使整個供應鏈效率低下。例如，有些企業采購部門為了完成目標找一家規模小的、能夠接受的低價格供應商，結果采購部門完成了目標，但其他部門如生產部、質量部、售后服務部等，卻因為供應商交貨不及時、供貨質量不合格、供貨數量不足等原因，給企業運營帶來麻煩，造成供應鏈效率低下。在實際操作的過程中，有些企業和供應商各自擁有強大的倉庫，造成浪費，從供應鏈全局來看這種方式效率低下，因為僅僅各個節點最優化，并不是整個供應鏈上最優化。
3 商貿流通企業采購與供應鏈管理存在問題的原因分析
商貿流通企業采購與供應鏈管理存在上述問題的原因，除了由于商貿流通企業數量多、范圍廣、規模有限、處于產業鏈的中下游等自身因素的影響，另外還受其他很多因素的限制，主要體現在以下三個方面。
3.1 產品種類繁多，供應鏈過程復雜
商貿流通企業經營商品品種繁多、情況復雜，在供應鏈的任何一個環節出現，將直接影響上下游企業的利潤，甚至導致整個供應鏈效率低下。有些零售企業季節性和隨機性強，給采購的計劃性帶來了很大的挑戰，有些連鎖企業采購決策權分散到各下屬單位，加大了采購管理的難度。另外，供應鏈中節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又可以是另一個供應鏈的成員，眾多供應鏈形成交叉結構，也增加了協調管理的難度。
3.2 供應鏈管理體系不健全，約束力不強
商貿流通企業供應鏈的形成、維持及重構，都是根據一定的市場需求而發生，特別是零售型企業，在整個變化的供應鏈過程中，質量管理體系不健全，過程把關不嚴，質量控制僅在于形式，產品質量無保證。質量問題隨著供應鏈中的流動而傳遞，并且不斷集聚和放大，給最終產品帶來安全隱患。各個供應鏈成員企業發展的速度存在一定的差別，因為缺乏一定的約束力，發展速度快的企業為了謀求更快的發展和更大的利益，便會將目光轉向鏈外企業，造成供應鏈重組，影響了企業成員企業的正常經營。
3.3 供應鏈受市場波動影響較大
商貿流通企業的市場需求，受季節、消費者偏好等因素的影響，具有很大的不確定性。供應鏈成員企業得不到可靠的信息，無法進行組織生產，另外，市場可能出現逆轉，導致商品擠壓，物流信息不暢。同時，隨著市場需求等因素的變化，供應鏈也會動態的變化，各個節點企業也會存在進進出出，供應鏈各個企業實體之間的關系也會動態的發生變化，整個供應鏈系統協調性相對較差。
4 商貿流通企業采購與供應鏈管理對策
4.1 優化流通渠道發展環境，嚴格控制供應鏈質量
為了使供應鏈質量管理得到控制，優化商貿流通企業渠道發展環境。首先，要積極開展知識產權保護及管理工作，打擊制造假冒偽劣商品和侵犯知識產權的行為，加強專利權的保護，阻斷假冒偽劣商品流通渠道，開展品牌戰略。其次，要建立健全完整有效的產品質量監控和質量管理保證體系，通過構建完善的采購銷售制度，建立暢通的流通渠道，完善高效監管機制，擴大群眾監督網、監管責任網的覆蓋面，實施有效監管。加強供應鏈全程管理，確保供應鏈具有持續穩定的質量控制力，對用戶和市場的需求做出快速響應，提供優質的產品和服務。最后，加強員工的質量管理理念，培養他們做好采購、運輸、庫存等各項工作，建立完善進銷記錄檔案，對有關人員進行教育培訓，提高員工質量管理意識和能力。
4.2 開展信息化條件下供應鏈管理，提高可視化水平
數據顯示，截至2014年年底，我國網購人數已達3.6億人，占人口比例近1/4，已連續第二年成為全球最大的網絡零售市場，互聯網的運用減少了傳統消費流通環節，也解決了賣家和消費者信息不對稱問題，甚至運用大數據挖掘技術，實現了消費潛力的挖掘。所以在供應鏈管理中加強網絡化的應用來提高可視化水平成為一種趨勢。現代化的供應鏈管理涉及物流、資金流和信息流，企業可以在電子商務平臺上實現部分或全部供應鏈交易，可以實現跨企業交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節點之間的傳遞從簡單的橫向傳遞發展成復雜的網狀傳遞。供應鏈的下游企業可以通過互聯網了解供應鏈上游企業的庫存信息和生產能力，上游企業也可以了解下游企業的需求和庫存情況，及時制訂購銷計劃，使商業運轉中各個環節更加透明、協調一致，使整個供應鏈成員企業高度的信息共享。
4.3 建立信任和利益分配機制，加強供應鏈成員合作
隨著商貿流通市場競爭愈加激烈，企業要提高效率，降低成本，就要縮短各個環節的響應時間，這就需要加強供應鏈成員企業的溝通、交流合作，提高信息共享能力，確保服務質量和水準。首先，在商貿流通領域建立有效的信任關系保障機制。引導流通企業誠信經營，建立完善商業信用檔案制度，對失信者實行警示和懲戒。通過建立供應鏈成員信任機制，加強企業內部與企業之間建立緊密的合作，加強供應商內部、制造商內部的不同部門合作，保證按時按需供應。其次，建立利益分配機制。企業的運行過程中，利益和風險是同在的，每一個供應鏈的企業獲得收益的同時也要承擔一定的風險，在合作的過程中，只有利益共享，風險共擔才能達到真正的信任，真正的合作。例如家樂福實施VMI，與雀巢公司合作，有十足的決定權，有效地保障了供應鏈條的持續性和穩定性。
4.4 打造供應鏈全程協同，形成快速響應機制
加強供應鏈全程協同，意味著上下游的系統形成一條無縫連接，使整條供應鏈對市場做出快速響應。通過實施全程供應鏈管理，幫助客戶配置最佳資源，嚴格控制產品質量、控制總成本、降低外部風險等，有效提高供應鏈效率，增強企業競爭實力。另外，要求全員參與供應鏈的管理，形成系統流暢的供應鏈，才能夠提高整個供應鏈的運行效率。可以通過加強對員工的培訓提高他們對供應鏈的認識程度，強化他們的執行力和崗位意識，增強工作團隊的協作精神。在供應鏈的優化過程中存在短板效應，所以供應鏈效率的提升對每一個環節精準性的要求都很高，任何一個環節出問題，都會影響整個供應鏈的效率。因此，成員企業一定要在各個方面相互支持和配合，才能達到供應鏈的全程協同，促進企業高速運轉。例如，2014年，宇商網致力于搭建上下游合作伙伴共享平臺，基于線下市場，以怡亞通合作客戶為目標用戶，打造互聯網全程供應鏈，為上游品牌商、下游客戶零售商構建一個全新的B2B交易溝通平臺。
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關鍵詞：企業 敏捷供應鏈 管理體系
一、敏捷供應鏈的內涵
采購是型企業的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業的未來發展趨勢。然而這些年來，中國企業涉及采購管理隨著社會主義市場經濟體制不斷完善已經產生了很大程度的優化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現，我國企業的采購管理都不同程度的體現了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網絡信息技術的發展在加快企業產品更新換代周期的同時，也為大型企業合作平臺的構建提供了可能。
所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態供需聯盟與網絡。該聯盟主要以特定企業為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業上下游的供需實體進行統一整合，從而實現對各企業實體之間資金、物流與信息的合理調節與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環境變化的網絡供需鏈條。
二、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施
為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現了優化企業采購管理體系，提高企業整體競爭力的目的。
1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執行過程繁冗是該企業采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現就是其采購活動所有部門均獨立執行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業務的執行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業務的執行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質量，企業的采購管理要盡可能去除采購業務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環節，要始終圍繞以采購業務流程為核心來開展采購管理執行工作。
2.優化公司采購業務審批層次與結構。企業應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優化采購業務審批層次與結構以及順暢的內部協調機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業還應改變目前以職能為導向的傳統管理模式，組建以采購業務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環節中迅速流轉，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉，從而節約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.從業人員熟練掌握業務流程。作為某石化企業從事采購業務的工作人員，首先要具有專業知識作為從業背景，其次應具備較高的綜合素質，對公司的整體采購業務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養。
三、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施效果
1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業執行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現在僅需8.4個月即可完成，現在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現在可以完成至少15.6的采購任務。
2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節約=從業人員數量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。
3.保障裝置運行，提高生產效率，從而提高化工品產量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業的敏捷采購為各生產裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續生產做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產量，為帶來可觀的實際經濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。
四、結論
敏捷供應鏈之于企業的意義在于它為企業的發展提供了一個極具市場競爭力的發展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業務開展是否行之有效，最終將影響企業是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。
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［關鍵詞］供應商；信息化；采購管理；供應鏈
［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）32-0062-02
隨著經濟全球化的日益深入,企業的經營日趨國際化,企業所面臨的市場風險也隨之加大,對于企業而言,要想擴大經營,必然離不開上游供應商的支持,而供應商的質量好與壞直接關系到企業的生產經營,因此加強供應商的管理對于企業而言具有十分重要的意義。企業與供應商的關系一般可以分為兩種,一種是合作型的供應鏈關系,企業與供應商之間存在著合作關系,但是,彼此之間并不存在直接信息交流。另一種是信息共享型的供應鏈關系,企業與供應商存在直接的信息交流,并且隨著交流程度的加深,合作關系也更為密切。企業與供應商之間,加強信息交流,是實現信息化管理的重要手段之一。企業與供應商之間應該形成一種伙伴關系,相互信任,相互幫助,信息公開,風險共擔,這就意味著企業與供應商應該形成一個直接面向市場與客戶的動態聯盟。
1 供應商信息化管理的重要意義
企業與供應商之間應該實現信息共享,這是對供應商實現信息化管理的第一步,也是與供應商實現戰略合作伙伴關系的重要步驟。企業與供應商之間應該就產品制造、設計以及新產品研發等方面達成共識,只有在信息共享的基礎上,才能夠形成信任,進而共同承擔風險。同時,企業應該跳出傳統的組織界限,實現與供應商的信息整合。采購與供應商之間的關系若想長久,必須具有足夠的信任,而信任正是在信息共享的基礎上實現的。企業與供應商之間并不存在競爭關系,在利益目標上兩者是一致的,供應商的資料不應該對企業完全保密,企業也應該向供應商提供企業內部的財務資料。信息共享,有利于降低交易成本,同時增加供應商的合作信心,共同與企業進行新產品的研發。
行業信息通暢是跨企業流動,因此供應鏈系統應該具備信息實時傳輸的能力,支持遠程數據訪問,數據分布處理以及集中處理的能力,而建立這樣一個互動的信息系統,需要企業與供應商相互配合。企業與供應商之間的戰略合作伙伴關系始終處于不斷地磨合狀態,企業必須與供應商進行定期的信息交流,這是采購管理過程中十分重要的步驟,通過回顧合作過程,確定新的合作計劃。企業應該建立專屬的供應商數據庫,將相關的供應商信息進行整合及統一管理。供應商數據庫中不僅應該包括供應商的基本情況,還應該包括供應商的信用記錄,例如歷次發貨情況、收款情況等,企業也可以根據需要增加其他信息,例如談判記錄以及采購品行業的基礎性研究報告等。
2 供應商交貨期的信息化管理
對于供應商交貨期的管理是企業采購管理中一項十分重要的內容,交貨期提前或是延遲,對于企業正常的生產經營都會造成影響。交貨期太早,必然會增加企業的倉儲成本及物資耗損；交貨期延遲,必然會造成企業生產計劃難以執行,產品質量不穩定,失去有利占據市場的時機,以及企業信譽的損失。假設某產品的月需求量是1萬件,交貨周期為1個月,那么企業的庫存應該維持在1萬件左右,如果交貨期縮短為半個月,那么庫存也應該相應地縮減到5000件。由此可見,庫存比例應該與交貨周期保持一致,其有利于降低企業的管理成本。交貨周期越短,企業的管理成本也就越低,從而整個采購成本也會降低。因此,作為企業應該與供應商之間加強信息交流。不僅如此,隨著市場逐漸趨向于買方市場,顧客的需求更為多樣,縮短交貨期,有利于迅速搶占市場,增強企業的競爭實力。對于供應商交貨期的信息化管理,應該從以下幾方面入手：首先，企業應該對自身的生產進度進行科學的計算,設定正常的延誤值,并且將市場可能存在的變化因素計算到采購計劃之中,這樣計劃交貨時間與實際交貨時間之間不會出現較為嚴重的誤差。其次,在采購前應該對供應商的信譽以及供貨能力進行全面的了解,重視對供應商來源的評選,在簽訂采購合同時,應該嚴格按照法定程序,明確交貨期限、交貨辦法,以及違約責任。最后,建立完整的供應商信息檔案。這樣不僅有利于降低交易風險,同時也降低了交易成本。由此可見,交貨期信息化管理是一種主動的管理模式,對于供應商企業是無法控制的,但是企業可以控制好自身的生產計劃,對于可能出現的風險,應該有應對的能力,這就需要對交貨期問題進行科學的分析,并且深入分析與時間有關的相關信息,找出其不穩定的根源。
3 供應商用戶庫存的信息化管理
關鍵詞：物質采購供應商管理
隨著全球經濟一體化, 企業經營全球化, 以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求, 令企業在提高產品質量, 降低產品成本, 快速響應全球市場需求變化方面,面臨著來自市場層面持續不斷的壓力。而大多數企業由于過分地依賴對外采購產品與服務, 導致對供應商的依賴性持續加強, 供應商作為企業外部環境的重要組成部分在供應鏈中的地位逐漸突顯出來, 已然成為企業競爭力的一種戰略籌碼, 供應商管理也成為提升企業競爭力的有效手段, 誰擁有具有獨特優勢的供應商, 誰就能贏得競爭優勢。這樣一來, 如何全面地管理與供應商之間的關系, 不斷優化企業的供應網絡, 以此保證產品質量、縮短交貨期、減少成本、增加利潤, 提升企業在市場競爭中的應變能力, 便成為企業運作中相當重要的一個環節。
一、供應商的定義
供應商是指所有參與企業所需物資的生產制造、加工、及經銷商。新供應商是指要求參與企業所需物資的供應, 但過去從未對企業所需物資供貨的供應商。單一供應商是指企業所需的物資只能從該處獲得的供應商; 競爭性供應商是指企業所需的物資至少能從兩處以上獲得的供應商。
一般來說, 企業為規范內部供應商管理, 都要制定相應的物資供應商管理制度, 并根據制度規定, 建立物資供應商檔案, 詳細記錄供應商名稱、地址、注冊資本、法定代表人、主要產品、生產能力、供貨數量和信譽等資料。企業內部的物流主管部門負責組織對供應商的考核、分級認定、對新供應商的考察及資質審查和送審、收集產品質量、合同執行、售后服務等情況、分析供應商的經營狀況、建立檔案、分析市場動態和價格走勢, 提出應對策略。企業內部使用部門或生技部負責對供應商所品質量、運行經濟性等性能考核、分析、監督工作。
二、企業物質采購加強供應商管理的必要性
供應商對企業對采購部門都是一項非常重要的工作，有如“女怕嫁錯郎, 男怕入錯行”。一但選擇失誤，后續將會帶來一系列的煩惱； 相同道理, 選對供貨商可以平步青云大展鴻圖, 保證原材料穩定供應; 選錯供貨商即叫苦連天。所以我們選擇供貨商的重要意義, 主要體現在以下幾方面:
1．長期穩定的合作伙伴關系的需要。在相互信任、長期合作的制造商和供應商之間, 可以大大減少解決日常問題的時間, 使雙方集中精力搞好長期性預測和計劃工作, 降低了不確定性帶來的損失。
2．加強質量監控, 變事后控制為事中控制的需要。采購品的質量保證是采購方生產效率提高的重要因素, 來自于供應商優良的產品保證了制造商產品產出的連續性、準時性。
3． 企業實施精細化生產( JIT) 、零庫存生產的需要。在對種生產模式下, 生產過程中的商品運動時間與供應商的交貨時間經過了仔細的安排, 對供應商要求在恰當的時間、恰當的地點以恰當的數量提供供貨保證。
4．及時回應市場需求變化的需要。隨著科學技術發展速度的加快和顧客需求的多樣性, 大大縮短了產品的生命周期, 要求企業新產品開發的速度要快, 以適應市場需求的變化。制造商和供應商只有密切合作、共同反應, 才能提高響應用戶需求的能力。
三、企業物質采購加強供應商管理的對策
1．加強供應商關系管理。企業要加強與供應商之間的關系, 首先要轉變觀念, 不能簡單的把供應商當作企業的利益競爭者, 要從戰略發展的角度出發, 與供應商建立戰略聯盟的關系, 實現信息共享,以加強協同合作。采購方和供應商是同一個供應鏈上的兩個節點成員, 這個供應鏈是一個有機聯系的整體。在這個供應鏈上, 產品和服務的最終消費者對成本、質量、服務等要求, 成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。作為同一供應鏈上的成員, 在考慮自身利益的同時, 還要兼顧其他成員的利益。可以對供應商采取合理的利益激勵手段來提高它的積極性, 以鞏固與供應商建立長期穩定的良好合作關系。
2．加強對供應商的分級管理。根據企業所制訂的《供應商管理制度》, 對供應商的選擇、產生、評審、使用、管理、考核要做詳盡的規定, 并根據供應商的資信和重要程度劃分為Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級, 對不同級供應商實行分級管理, 對不同級別的供應商所能提供的產品和服務都要做出相應的規定, 在使用過程中定期或不定期進行考核。在分級管理中, 重點加強對公司成本影響重大的Ⅰ、Ⅱ級供應商的管理。對Ⅲ級物資供應商的管理, 可采取質量管理協議和第三方物流方式進行。由于Ⅲ級供應商, 大都提供的是一些二、三類物資, 這樣, 我們可以采取以下兩種方法進行管理: 一是按物資類別, 就近選擇數家定點Ⅲ級供應商, 經過必要的考察和資格審查, 簽訂定點供應商質量管理協議, 對定點供應商實行合同管理, 一年考核一次, 重點考核所供應產品質量、價格和售后服務, 優勝劣汰, 從而保證一個動態和充滿活力的供應商隊伍。二是可以采用第三方物流保證供應, 即由第三物流企業負責供應本單位所需的二、三類小物資, 由于交由第三方物流公司供應, 由于有長期穩定的合作關系和批量優勢, 因此在保證質量的前提下可降低采購成本, 同時還可以減少本企業部分采購工作量, 較好地解決公司采購人手較少的問題。當然, 為防止供應商的壟斷和控制, 可選擇三、四家第三方物流公司進行比較和淘汰更新。
3．加強供應商的績效管理。
供應商的績效管理主要是為了確保供應商供應的質量，同時在供應商之間比較，繼續同優秀的供應商進行合作，淘汰績效比較差的供應商，選擇潛在的新供應商。同時，通過供應商的績效管理也可以了解供應商存在的不足之處，并將這些不足反饋給供應商，促進供應商改進不足，提高業績，為今后更好地合作打下良好的基礎。為了科學客觀地反映供應商的運作情況，應建立完善的供應商績效評價體系。評價供應商績效的指標比較多，包括質量、價格、時間、服務水平等因素。質量指標是供應商績效考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應商來料免檢率等此外，還包括供應商是否和如何使用質量控制方法，是否通過了ISO9000質量體系認證或供應商的質量體系審核是否達到一定的水平等內容。時間指標包括準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等，有的企業還將采購商必須保持的供應商供應的產品的最低庫存量、供應商的物流體系水平、供應商采用的后勤系統、供應商是否采用“準時供應”作為考核指標。另外，基于供應商在企業供應鏈條中的地位和作用，還應該從以下幾方面對供應商的進行績效加以衡量：供應商是否具備良好的售后服務意識；供應商是否具有良好的質量改進意識和開拓創新意識；供應商是否具有和制造商協同研發的意識和能力；供應商是否具有良好的運作流程、供應商是否具有良好的溝通和協調能力；供應商是否具有良好的企業風險意識和風險管理能力等等。
4．建立供應商評價體系。對新老供應商都應進行定期評價，企業往往在新供應商選擇時做評價，而對老供應商往往疏于評價，造成老供應商的綜合能力不能滿足公司發展的需要。
第一，月度評價，主要是針對重要供應商進行。由采購部門和品質部門進行，月度評價主要以供貨批次合格率、交貨期為標準。制訂供應商月度評分標準，評分不合格的限期整改，整改合格繼續采購；整改不合格的暫停采購，直至整改合格，否則將取消合格供應商資格。
第二，年度綜合評價，針對所有供應商的評價。由品質部門制訂年度綜合評價標準，由品質、采購、使用部門的人員組成評價小組，從使用質量、環境物質控制、年供貨批次合格率、交貨期、現場考察情況等方面對供應商進行總體評價，打出相應的分數。根據得分將供應商分為A、B、C 三個級別，對于A 級供應商在下一年度采購時優先下單，適當加大采購數量并在付款時間上給予優先；對于B 級供應商正常下單；對于C 級供應商將降低采購量并要求整改。
另外，企業還應定期對供應商進行質量和環境物質要求的培訓，讓供應商及時了解企業的新要求，不斷改進產品質量，為企業提供滿意的產品。培訓可以采取面授或資料學習的形式進行。
5．建立供應商合理的激勵機制。
要保持長期的合作伙伴關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。一方面顧客和供應商應分擔與提升整個供應鏈環境性能的相關成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環保產品支付更高的溢價和對新的環保技術提供訂單等；其次供應商對環境行為良好的供應商應給予增加進貨量、價格優惠和媒體關注等獎勵，以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業已經建立起了一個給予環境表現妤的供應商以獎勵和認可的傳統。
6．建立信息技術下供應商管理新模式。
長期以來，由于供應商數目眾多，考核
周期難以確定，企業往往難以對其供應鏈中
的所有供應商進行包括供貨期、產品質量、
產品價格波動等在內的匯總統計，只能依靠
經驗進行人為判斷，或僅僅以單個或幾個指
標作為考核供應商的依據，帶來供應商考核
的片面性，無法為企業提供全面合理的供應
商績效評估參考。隨著信息技術、網絡技術
的廣泛應用，企業越來越多地借助信息化技
術來跟蹤供應商在價格、質量、付款周期、
交貨周期、服務、合同履行情況、成長性等
方面的信息，使得企業對全部供應商進行全
面的績效評估成為可能。信息化系統的應用，
極大地提高了企業對整個供應鏈的監控力度，
同時也改善了企業對供應商的評估方法，增
加了對供應商的評估手段，幫助企業對供應
商的實際合作情況做出及時、準確、客觀的
評估，實現科學的供應商管理。
四、結束語
供應商的管理在企業經營管理中的作用
已經變得越來越重要。供應商管理已經成為
企業提升競爭力的一種戰略砝碼，雖然它的
運用還處于發展的初級階段，但它有著廣闊
的發展前景和強大的生命力。一套完整的、
切實可行的供應商管理模式，能夠更好地實
現企業制定的戰略目標，提高企業的競爭力。
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1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。
傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業采購管理策略
2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
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關鍵詞:供應鏈;采購;新聞紙印刷企業;績效評價
在市場經濟與知識經濟下,技術進步和需求多樣化使產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業對不斷變化的市場能夠做出快速反應。供應鏈物流管理主要通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式,達到快速市場反應、降低系統成本、提高產品質量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應鏈系統的綜合競爭力,也相應提高節點企業的綜合競爭力。同時當前新聞紙印刷企業的經營管理理念也在逐步革新,如客戶關系管理、ERP等先進管理技術,在很多企業里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業的發展狀況并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業的供應鏈物流管理進行研究,旨在為企業采購降低成本。
一、供應鏈管理與采購管理
(一)供應鏈管理的含義
供應鏈管理是指對供應商、制造商、采購商和分銷商等各種經濟活動,有效開展集成管理,以正確的數量和質量、正確的地點、正確的時間,進行產品制造和分銷,提高系統效率,促使系統成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務水準。供應鏈的功能是由核心企業的性質決定的,核心企業是供應鏈中產品運作的領導者。供應鏈管理的核心是供應鏈的采購管理,資金流是為采購服務的、為保障采購順利進行創造條件。
(二)供應鏈下采購管理的含義
供應鏈管理強調溝通企業上下游的關系,側重于供應鏈伙伴的參與及資源運籌調度能力。內外采購結合的供應鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應者到消費者供應鏈的運作,使采購與信息流達到最優化。同時供應鏈采購管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施,而將它作為一種供應鏈的平衡機制。隨著供應鏈的形成,企業之間的關系從過去的建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變,使供應鏈各個企業間交流、共享信息、協調進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰略聯盟。
(三)供應鏈下采購管理的特點
分析問題的角度不同,供應鏈采購管理是從整個供應鏈的角度出發,尋求供應鏈采購成本與客戶服務之間的均衡。管理的內容不同,供應鏈采購管理涉及到整個供應鏈所有成員組織,管理內容包括從初始供應采購到終端的分銷采購以及反向采購。側重點不同,供應鏈采購管理更側重于供應鏈成員企業間接口采購活動的管理優化,這也是供應鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。
二、基于供應鏈管理的新聞紙印刷企業采購管理的績效評價
(一)基于平衡記分卡的績效評價方法
采購績效評價經常遇到的一個很現實的問題,即很難確定客觀、量化的指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。供應鏈環境下的采購關鍵績效指標(KPI)是通過對供應鏈環境下的企業采購流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把采購戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是供應鏈采購績效管理的基礎。
(二)采購管理績效評價指標
1、采購運輸作業績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業都有自己的運輸車隊,規模或大或小,以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業情況是考核的主要方面。對自采購運輸的成本支出評價時,涉及到的項目繁多,企業的財務報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業采購運輸作業績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內,進行折合,折合后單位成本越低,說明作業績效越好。
2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續生產、改善物流服務。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風險成本,還有與這些成本相關的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。
3、訂單處理績效評價。在供應鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務的核心所在。訂單處理各項活動占據了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業都有自己的跟單員,由此也可看出企業對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務水平的提高而言是一個至關重要的競爭變量。訂單處理的關鍵指標包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準確度。
4、客戶服務績效評價。采購方面的客戶服務是指從產品訂貨到產品送抵之間,為客戶提供的一系列服務,其關鍵性指標包括數量、次數、時間和完好四個方面的要求。客戶服務水平的提高,往能創造需求,增加企業的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務對于整個系統的成本有著重要的影響,企業必須認真對待客戶服務的績效評價。在一個評價周期內,客戶服務的關鍵指標項目:次數要求指標;數量要求指標;時間要求指標;完好率指標;跟蹤服務等。
(三)采購管理績效評價的配套措施
1、領導重視。供應鏈采購管理如果沒有高層領導的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業,很多問題需求企業高層領導出面進行企業間協商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領導的參與。
2、明確范圍。為了實施供應鏈采購管理,企業必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應鏈。確認客戶端在設計和分析供應鏈時己經包含進去了,因為客戶是供應鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。
3、項目評價。實施供應鏈采購管理是企業的戰略性選擇,不能隨便說上就上,企業必須設計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動,可能有嚴重后果。
4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓;從企業內部入手,切實提升環節效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應商評審、客戶關系管理等。實施供應鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執行必須是持續不斷的,要想獲得成功,企業就要把它當成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。
總之,供應鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統工程,涉及到供應鏈節點企業間的方方面面,包括生產采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。
參考文獻:
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供應鏈源自企業“擴大的生產”這一概念，是對企業生產活動的內涵與外延的引申。實踐中，人們將企業進行采購、加工、銷售這一過程視為相互銜接的鏈條，并把這個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動與過程稱作供應鏈管理。供應鏈管理具有系統性、戰略性、競爭性、合作性的特點，能夠幫助企業在生產經營中實現降低庫存、提高競爭力、創新企業間的相互關系、強化戰略合作，因此該理論得到了現代企業的青睞。
2供應鏈理論背景下，現代企業采購管理模式分析
美國著名管理學家邁克爾波特指出，供應商的價格談判與企業盈利之間存在重要關聯。傳統的采購管理正是建立在談價基礎上的，其立足于企業的采購需求，注重對供應商與資源市場的管理，以期實現以最優價格獲得最好物資的采購目標。在供應鏈背景下的現代企業采購管理模式與之相比存在很大差異。實踐證明，基于供應鏈理論進行采購管理的企業在同類企業中更具有競爭力，能夠獲得更多的盈利。供應鏈理論背景下，現代企業的采購管理模式與傳統模式相比具有以下特征。首先，企業的采購目的轉變為訂單采購，與傳統的為補充庫存而采購的目的不同，供應鏈管理背景下，采購活動的目的是為了訂單并圍繞訂單展開的。“這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。”其次，傳統的采購管理中，企業與供應商的關系緊張甚至對立，相互之間缺乏有效合作。在供應鏈管理背景下，現代企業與供應商之間開始交換信息、溝通聯動，構建了一種友好的、互惠互利的戰略合作供需模式。這些優勢特征促使現代企業轉變思路，嘗試建立供應鏈管理理論基礎上的采購管理新策略。
3供應鏈理論背景下，現代企業采購管理策略的創新途徑
3．1從物料采購管理角度
在供應鏈管理背景下，現代企業在制定物料采購策略時，應充分衡量物料的重要性，準確評估物料供應市場的具體情況，并與誠實守信、質優價美的供應商建立良好的合作，以期節省開支，降低采購成本。同時，現代企業還應通過物料分類的方式，針對不同類型物料的特點，尋求合適的供應商，實現物料庫存的精細化管理，從而優化物料采購管理策略。
3．2從采購方式管理角度
首先，實行準時制采購模式，即“在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品”，從采購這一事后控制的管理方式轉變為外部資源管理式的事中控制，實施外部資源管理也是企業實行精細化、現代化生產的必然要求。其次，以客戶的需求作為企業采購管理的“指揮棒”，嚴格挑選并審核現代企業的物料供應商，并與其達成戰略合作協定，雙方在合作條款、采購流程、應急措施、物料質量等方面展開深度合作，以此創新采購方式，簡化采購流程，提高現代企業的競爭力。最后，成立現代企業的采購管理信息部門，強化企業采購管理信息系統的建設，革新現有采購方式，在供應鏈理論背景下，統籌現代企業與供應商、批發商、經銷商乃至物流單位、消費者之間的多方關系，將關鍵數據及時有效地反饋給企業的信息部門工作人員進行處理，以此降低物料庫存與交易成本，提高工作效率，實現績效管理。
3．3從供應商管理角度
在供應鏈理論背景下，選擇恰當合適的供應商已成為現代企業采購管理的關鍵所在。為提高競爭力，現代企業往往強化自身的核心能力，對物料等必需的生產資源則通過供應鏈，從供應商手中購買。傳統的企業在物料采購方面更傾向于選擇多個供應商，以應對物料供應不足等突發事件。而供應鏈下的現代企業采購管理傾向于減少供應商的數量，精簡采購流程，完善運輸管理，通過批量采購以期獲取優惠的供貨價格，從而降低了生產成本。基于此，現代企業在采購管理中，應謹慎選擇供應商，對其注重應從物料質量、價格、服務水平及供應商生產經營的具體情況等多方面綜合考量，選擇其中的少數優質供貨商建立互惠互利的長期合作關系，只有這樣才能充分發揮整體供應鏈的優勢。具體而言，現代企業在采購管理中，應從供應鏈采購的實際出發，采取多種措施優化供應商管理。例如，打造企業與供應商共享的物料信息系統，搭建雙方能夠順利溝通協作的平臺；關注供應商的未來發展，適當時候可以為其提供包括技術、資金以及管理在內的關鍵性的幫助；樹立企業與供應商共同發展的中長期計劃，形成具有一體價值觀的企業文化、團隊文化，構建學習型組織，通過共同愿景激勵供應商、企業協同發展，合作共贏，從而實現與供應商共享成功的最終目標。
3．4從采購人員管理角度
采購員是現代企業采購管理中的實際操作者，再好的采購管理模式如果缺乏采購員的有效配合也只能變成擺設。在供應鏈管理背景下，現代企業應結合自身實際，規范采購員的管理，強化其采購技能，確保其能圓滿完成采購任務。具體來講，首先，現代企業應結合采購員的素質要求，選擇優秀采購員；其次，企業應對采購員進行定時定期的業務培訓。培訓是企業員工能夠緊跟時展、通過繼續教育的方式進行學習的過程。現代企業非常重視人力資源管理與培訓工作，對采購員的培訓應主要圍繞采購崗位需求、溝通技巧、業務知識、職業素質等方面進行。再次，企業應完善對采購員的激勵約束機制。通過構建合理的采購員績效考核體系來激發其工作熱情與工作動力，提高其薪資報酬與福利待遇，注重對其的思想引導與精神激勵。另外，還需要加強對采購員的約束機制建設，使其明確采購員采購過程中的法律責任與權利義務，建立規范的采購管理規定，杜絕違法亂紀的情況發生。
3．5充分利用電商便利，構建現代企業的網上采購平臺
