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關鍵詞：醫院管理；精細化管理；實踐價值
精細化管理是通過常規管理演化而來，該管理模式的主要特征為系統化、標準化、數據化、電子化，能有效協調醫院各個部門，促進其精準、高效、合理及持續運作[1-2]。現階段，有許多大中型公司已開展精細化管理的試運行，效果顯著。近年來，精細化管理也逐漸滲透至醫院的日常管理中，精細化管理是醫院將有限的醫療資源發揮最大效能的過程，要實現精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的流程及科學合理的管理模式。本研究通過分析精細化管理在醫院管理中的應用效果，探討更具有優勢的管理模式，現報道如下。
1精細化管理的特點
精細操作與精細管理是精細化管理的重要特征表現，該類管理模式充分體現精益求精的科學理念。在實施精細化管理的過程中，落實分工、規范執行是關鍵內容，同時精細化管理模式轉變傳統的粗放型管理方式，促進醫院管理工作實現合理化、系統化、科學化，有助于加強不同科室間的關聯性，為患者提供良好的管理服務。近年來，精細化管理是醫學領域發展到一定程度的成果體現，目前有不少醫院應用該類管理模式，進一步提升服務能力和服務效率，充分滿足群眾的醫療需求，能有效保障群眾權益。精細化管理與規范化、人性化、標準化的現代化管理要求相符，可有效細化、分解和落實各項管理環節，促進醫院實現可持續性長遠發展。
2精細化管理的優勢
在傳統的管理模式中，醫療人員的工作內容較泛化，同時缺乏條理和規范，從而導致醫院難以提供良好的服務質量，且易引發多起醫療糾紛。精細管控、精細操作是精細化管理的重要表現，體現追求細節的管理理念。
2.1改變常規的粗放式管理模式
精細化管理模式促進醫院管理方式更合理化、可行化，有助于加強不同科室間的關聯，能幫助患者獲得真正所需的服務。精細化管理涉及多種層面，包括制度精細化、培訓精細化、環境精細化、服務精細化等。推行精細化的管理理念，可有效提升醫院管理的效率和質量，節省醫院的各項開支和成本，促進經濟效益的提高[3]。
2.2提升醫療人員的工作效率
精細化管理對院內各部門的工作進度起到直接作用，是醫院管理中的重要組成部分，有助于建立起醫院的良好形象，有效傳達醫院的管理理念和管理風格，并將核心理念落實到工作的不同環節中，能有效加強醫務人員的工作效果，從而促進醫院的可持續性發展[4]。
2.3確保醫院工作順利開展
醫院管理是一項繁瑣復雜的長期過程，若醫院管理人員未充分掌握精細化的管理理念，僅根據規章制度完成分內工作，則會造成醫院的精細化管理停止于表面，未能真正發揮精細化管理的效用和優勢[5-6]。而精細化管理能為醫院的發展打造堅實基礎，在實施精細化管理的過程中，細節是其中的重點內容，精細化管理需對各個部門進行確切分工，并貫徹權責分明，保證精細化管理的有序進行。
3精細化管理在醫院醫療設備管理中的應用
3.1借助信息化系統管理進行精細化設備維修
電話聯系是傳統醫療設備報修的主要手段，此類方式的效率有待提高，不利于增強設備報修管理水平。通過信息化系統準確記錄設備工作狀態，同時可及時發現設備的異常故障；此外，信息化系統有助于提升維修效率與效果。因每臺醫療設備均設置編碼，轉化為二維碼作為設備的身份標識，若發生故障，則掃描二維碼即可掌握設備相關信息和維修記錄等，進一步提升設備維修效率。
3.2優化院內物品及設備的精細化管理
加強醫務人員對醫院中物品及藥品管理的重視程度，嚴密觀測院內設備和藥品是否充分貯存，且是否實施科學的藥品儲存方式，定時供給和整理院內設備和藥品。注重醫院內部的細節管理，包括院內設備是否需更換和維修，手術設備是否出現遺漏和丟失等，若出現細節處理不正確的情況則需進一步強化管理[7-8]。
3.3提升醫院醫療設備檔案的精細化管理
潘婷[9]的研究提出，對醫院醫療設備的精細化管理還應做好以下幾點：①確保醫院檔案管理過程中充分落實和滲透精細化管理理念。由于以往管理理念在醫院工作中有較深的影響，限制各項工作的有效展開和實施，較難指導相關工作人員完成科學高效的檔案管理，為此，醫療設備管理人員應深入了解精細化管理理念，同時在精細化管理理念指引下制定有效的檔案管理方案。②細化與完善相應的規章制度，應針對醫院的現實情況確定管理流程，并進一步簡化與改善較繁雜的環節，減少時間耗損[10]。③保障精細化服務的落地，如在設備配送回收過程中，需確保設備的安全性和密封性。④王平等[11]認為加強檔案設備資料的范圍分類，防止資料混亂，明確檔案資料管理的權責和分工，以避免發生檔案管理問題后出現相互推諉的情況。此外，還需詳細劃分科室設備類別，提高歸檔工作效率，合理區分管理范疇，細化設備功能類別，幫助制定出完善的檔案管理制度，以實現管理制度的可靠性、針對性、有效性、導向性，處理好管理過程中的細節性問題。
3.4報修環節與設備故障記錄的需融入精細化管理
安培[12]提出，科室出現設備故障后，及時聯系設備維修的相關人員，維修部門安排專門技術人員進行維修，根據資料判斷故障的原因與解決方案，對嚴重故障則注意做好現場分析、資料統計，或成立相關的維修小組及時幫助設備恢復正常；對設備維修信息查詢流程中，維修人員需根據故障現象查找設備信息，同時與設備廠商及技術人員保持聯系，提升設備維修速度。還可通過信息數字化技術和電子自動化技術明確故障原因，配合技術方完善管理與維修方案。
4精細化管理在醫院管理中的實施效果
郭丹[13]研究發現，實施精細化管理前出現17起醫療設備管理差錯事件，實施精細化管理后則出現3起醫療設備管理差錯事件，與之前的醫療設備管理差錯事件比較，精細化管理后的差錯事件率減少82.35%，且患者投訴率更低，滿意度更高，則說明精細化管理能降低醫院醫療設備管理的差錯風險。張欣[14]研究中，比較對照組和觀察組的患兒家屬投訴率、患兒感染發生率、管理差錯率發生情況、家屬對管理的滿意程度，結果顯示，觀察組實施精細化管理，其投訴率、感染率、管理差錯率分別為1%、0%、1%，均低于對照組，且家屬滿意度為94%，明顯高于對照組的70%，說明在醫院醫療設備管理中采取精細化管理，可更好地降低投訴率和感染率，提高滿意度。施安笑[15]研究中，通過在醫療設備管理中實施精細化管理，比較不同管理模式中手術室微創手術器械及出現設備管理不良事件的狀況，結果表明，除鏡頭損壞、導線破損外，精細化管理的不良事件發生率均低于常規管理（P＜0.05），說明在手術室微創手術器械以及設備管理中，精細化管理可加強管理質量，合理規避設備不良事件的風險。
5小結
[關鍵詞] 精細化管理；醫院門診藥房；應用；實踐
[中圖分類號] R952 [文獻標識碼] B [文章編號] 1674-4721（2013）11（c）-0157-03
Application and practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management
XIE Zheng
Department of Pharmacy，the Second People′s Hospital of Jingmen City in Hubei Province，Jingmen 448000，China
[Abstract] Objective To study on management mode and application practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management.Methods According to the particularity of hospital outpatient pharmacy arrange fine management programme.On this basis，the effect of hospital outpatient pharmacy after the implement of fine management was investigated.Results Fine management scheme of hospital outpatient pharmacy was established.After the introduction of the scheme，transfers per day was increased significantly，waiting time and unilateral relief time were significantly shortened，patient satisfaction was increased from 63.58% to 89.30%，with statistical difference（P
[Key words] Fine management；Hospital outpatient pharmacy；Application；Practice
精細化管理是指運用程序化、標準化和數據化的手段，實現企業“精、準、細、嚴”的管理，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行[1-3]。近年來國內外將精細化管理引入醫院管理，發現其能明顯“改善服務流程、提升服務質量、提高患者滿意度”[4]。醫院門診藥房是醫院對外服務的重要窗口，而目前大部分門診藥房，由于受工作場地、工作人員、工作模式的制約，其仍處于粗放式管理階段[5-7]。筆者將精細化管理理念應用于本院門診藥房的管理中，旨在通過具體應用方式、實施效果考察等研究，為醫院現代化藥房管理的改革提供借鑒。
1 資料與方法
1.1 一般資料
荊門市第二人民醫院是一所集醫療、急救、科研、教學、預防和康復為一體的國家三級甲等綜合醫院，擁有編制床位870張，下設36個臨床科室，19個醫技功能科室，24個職能管理科室，年門診量55萬余人次，年住院患者3.3萬余人次，年開展手術1.4萬余臺次，醫院門診藥房現有工作人員14人，其中本科以上學歷8人。資料來源于本院精細化管理實施前（2011年1～12月）和實施后（2012年6月～2013年6月）的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價表及投訴情況。
1.2 方法
按照精細化管理方案，以本院文化理念為指導，以本院門診藥房為研究對象，根據醫院門診藥房的特殊性，按照“精、準、細、嚴”的精細化管理核心，設計并實施醫院門診藥房“目標管理、人員管理、藥品管理、科室用藥信息管理、藥品和窗口排布管理”的精細化管理方案。
1.2.1 目標管理
通過本院門診藥房精細化管理模式的創新，著力強化藥房服務細節，讓患者充分感受到親情般的溫暖，以順應醫院倡導的“仁愛、和諧、嚴謹、卓越”的人文精神，堅持“醫誠、業精、質優、價廉，對生命和健康盡職盡責”的服務準則，建立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的現代化醫院門診藥房服務模式。
1.2.2 人員管理
1.2.2.1 以老帶新、以新促老、合力互補 近年來各項新技術不斷在醫院門診藥房中應用，門診藥房信息化程度不斷提高[5]。新的工作人員接受的是現代新技術教育，掌握大量新技術、新理論，擁有許多新思想，較容易接受各種新興技術；老的工作人員長時間一線調劑積累了大量的實踐經驗、深諳流程、規范；而藥房調劑工作經驗性和技巧性較強，因此，對門診藥房工作人員進行定期整合，實行新老配對，以老帶新，以新促老，通過老的“傳”“幫”“帶”，促進新的工作人員快速成長。同時，在帶新過程中，老的工作人員也會從中學到許多新技術、新理論，通過相互學習，形成合力，實現優勢互補，使彼此能更好地適應現代化藥房工作。
1.2.2.2 以學促進、以進帶學、學以致用 醫院門診藥房工作人員必須不斷學習才能適應現代化藥房管理需要。本院籌集專項學習資金，創造時間、場地及資金條件，讓每個員工都有學習機會，形成“短期學習班，學歷、學位進修，學術會議，藥房雙高人士（高級職稱、高學歷）學術講堂，藥學學術論壇”等學習方式，制訂“一周一論壇、兩周一講堂、半年一會議，三年一進修”的學習制度，確立“藥事管理與法規，藥品專業基礎理論知識、常規假、劣藥鑒定常識、藥師處方分析要點及技巧、藥品規范化調劑流程及操作、新品知識介紹，新技術應用”等學習內容，設置1年60基本學時的學習目標，建立考試題庫，定期考核，讓每個員工都有學習任務和目標。以學促進，通過學習促進員工的全面進步，在進步中讓員工不斷發現問題，再通過學習來解決問題。
1.2.2.3 以評促優、以優促優、建優迎評 隨著全民素質的提高，患者對醫院門診藥房工作人員的要求不僅是局限于準確的配方發藥，其往往渴望得到比如自身的用藥個體差異、各種用藥隱私的咨詢等高附加值的專業服務[2]，因此，每位藥師應認識并樹立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的服務理念。本院門診藥房制訂了多種競賽性評比措施，定期舉行“服務禮儀競賽、藥學專業理論知識競賽、社區愛心幫扶競賽、藥房排布設計競賽、藥物調劑技能競賽”等，通過競賽性評比促進優秀，建立星級管理制度，實施不同星級員工的獎勵制度，比如按星級順序，優先評職稱、優先進修等。樹立榜樣，以優秀員工促進優秀藥學服務，建優秀服務迎接患者的認可和好評。
1.2.2.4 以嚴促管、以管促精、精在創精 門診藥房工作人員直接面向患者，無論是服務質量還是服務態度均需使患者滿意。門診藥房成立專項執業人員獎勵基金，制訂《門診藥房管理制度》《門診藥房崗位操作規范》《門診藥房考核積分細則》，實行嚴格的人員量化積分考核辦法和執業準入證書制度，對每項操作規程實現細化考核積分，以季度為單位、6分為合格分（滿分10分），對考核不合格的人員，沒收證書，待崗培訓合格后方可重新獲得證書進行執業。對連續>2次不合格的員工實行轉崗和扣除獎金等懲罰。使每項任務能明確落實到人，責任到崗，有法可依，獎罰分明，有章可循。在確保無差錯的前提下，要求以最短時間將藥品送達患者手中，以最專業、最易懂的話語給患者提供用藥咨詢。
1.2.3 藥品管理
實現藥品的嚴格管理、細化管理和準確管理是門診藥房全面落實精細化管理重要措施之一。
1.2.3.1 嚴格管理 進入門診藥房的藥品，嚴格驗收，做到“資質必查、批號必查、效期必查、每盒及每支必查”的管理態度，形成“庫房審查、藥房上架復查、審方給藥終查”的三級審查制度。國家規定的管制藥品（精神類、毒性、麻醉類藥品）按國家相關規定進行嚴格管理；指定專職人員每日對貴重藥品進行認真盤點，嚴格填寫檢查報告，如有丟失和差錯事件，及時報告，以便立即組織核實和追查。
1.2.3.2 細化管理 門診藥房藥品的細化管理主要包括藥品有效期管理、拆零藥品管理、藥品采購管理。藥品有效期是藥品質量管理的核心，本院門診藥房設立專人每10天對所有庫存藥品進行逐一檢查，對有效期在半年以內的藥品逐一進行登記，及時清理過期、破損、變質的藥品。拆零是門診藥房藥品發放的主要特征，拆零藥品的細化管理可以盡量避免藥品的損壞和變質。本院規定零散注射劑必須存放于原包裝、冰箱或者避光盒內先用；拆零片劑必須做好標記，及時存放于原包裝瓶內，嚴格密封。周詳的采購計劃，可以減少藥品積壓、降低貯存成本、保證藥品質量[2]。本院門診藥房除特殊、急救藥品外，其他藥品實施藥品零庫存管理計劃，各藥房必須嚴格統計前期藥品的用量和庫存，結合季節天氣變化情況和疾病發生規律，再參考藥房設定的庫存高、低限（藥房管理者進行動態關注和管理），通過醫院信息管理系統自動生成藥品采購計劃單，遞交至藥庫，實現合理采購。
1.2.3.3 準確管理 門診藥房藥品的準確管理主要包括藥品調劑差錯管理、藥品養護管理。本院門診藥房為了減小藥品調劑差錯，采取“對包裝相似的藥品貼放警示標語，并將兩者分開放置；各窗口抽屜統一規劃，對抽屜擺放的藥品進行規定，禁止亂擺放其他藥品”等措施。同時，制訂調劑差錯的檔案管理制度，門診藥房發生調劑差錯的相關數據每周收集一次，建立差錯檔案。藥房每月定期召開錯誤研討會，共同研討并分析藥品調劑差錯的原因、類似情況如何處理、今后其他藥師應該如何注意、能否更好的改進和避免措施等。藥品養護管理的根本原則和目的是“安全儲存，科學養護，保證質量，降低損耗”。本院門診藥房每3個月對所有庫存藥品進行一次養護，每個類型藥品均抽查40%的藥品，觀察其質量情況，有渾濁、破損、無變色、污染等，保證目檢下藥品質量均需合格。
1.2.4 科室用藥信息管理及藥品、窗口排布管理
不同科室面臨的病種、患者群體各有差異，逐漸形成以科室為特色的用藥習慣。本院門診藥房對各個科室的用藥習慣進行定期的收集、整理，形成專有科室藥品和公共科室藥品的分類排布管理，在窗口排布方面設立綜合窗口和專有科室窗口（用藥品種集中、量大的科室），以縮短審方給藥的時間。
1.3 實施效果評價
收集本院精細化管理實施前后的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價表、投訴情況。滿意度調查表由本門診藥房統一制訂，滿分100分，≥95分為滿意，85～
1.4 統計學方法
采用SPSS 17.0統計軟件對數據進行分析和處理，計量資料以x±s表示，采用t檢驗，計數資料采用χ2檢驗，以P
2 結果
2.1 精細化管理干預前后工作效率的比較
實施精細化管理干預后，平均候藥時間和單方調劑時間明顯縮短，每人日調劑量明顯增加，差異有統計學意義（P
2.2 精細化管理干預前后患者滿意度的比較
干預前患者的滿意度為63.58%，干預后患者的滿意度為89.30%，干預前后患者的滿意度比較差異有統計學意義（P
表2 精細化管理干預前后患者滿意度的比較[n（%）]
與干預前比較，*P
3 討論
20世紀50年代日本興起的企業精細化管理理念，是基于常規管理的一種集約化管理模式和基本思想[8-10]。精細化管理在門診藥房的應用，對于醫院門診藥房而言，不是簡單的自我超越，而是實現醫院門診藥房和醫院可持續發展的必然選擇[5]。醫院門診藥房落實精細化管理，既不是教條的照搬精細化理論，也不是片面的實施精細化管理，更不是一種形式，而是將精細化管理的思想和作風貫徹到醫院門診藥房所有管理環節的一種管理模式[7，11]。全面推行精細化管理活動，逐漸建立醫院門診藥房自身的科學組織構架，形成完善的管理制度、規范的業務流程，強調將門診藥房的管理工作做準、做嚴、做細、做精，以全面提高管理水平，從而為患者提供完美的持續，真正體現“以患者為中心、以藥品質量為核心”的服務宗旨，取得社會和經濟效益的雙豐收。
綜上所述，醫院門診藥房管理精細化，能有效提高工作效率，優化藥房人力資源，提高藥房管理水平。
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關鍵詞：市場 新產品 調研
2013年5月，蘭州石化公司赴華東市場調研塑料、橡膠市場情況，先后走訪了中石油華東公司、中石化華東分公司、上海石化，與杭州娃哈哈集團、中策橡膠以及部分經銷商進行了市場研討和客戶意見征求。以下是市場調研概況和建議。
1 調研單位概況
1.1 中石油華東公司
2012年，中石油華東公司銷售以統銷產品為主，同時開展了擴銷業務并取得了較好成績，其中蘭州石化的合成樹脂、合成橡膠銷量占其統銷產品銷量的16%。產品線涉及合成樹脂的LDPE、LLDPE、HDPE、PP；丁腈橡膠、ABS等的多個牌號。其中瓶蓋料在華東地區的銷量占我公司產量的60%以上。近年來，中石油華東公司和蘭州石化，共同開發和培育瓶蓋料市場，占國內總需求的15%左右，極大地滿足了市場需求。
在質量改進和產品需求方面，華東公司提出一是要持續改進和穩定供應，二是華東市場PE、PP消費居全國首位，橡膠也占到國內需求的三分之一，希望增加受市場歡迎的產品配置量，并盡快開發生產硅膠筒專用料。
1.2 中石化華東分公司
中石化華東分公司隸屬于中石化化工銷售有限公司（以下簡稱化工銷售），有統銷和自營兩大塊業務，經營區域包括滬、浙、蘇等四省一市，上游化工生產企業包括上海石化、高橋石化、齊魯腈綸等10家大型石化企業。化工銷售按照有機化工、合纖單體與聚合物、合成樹脂、合成纖維、合成橡膠五條業務線對下屬分公司實行垂直管理，已建成國內領先的商務、物流和經營管理信息化平臺，形成了以資源計劃管理系統（ERP）為核心，客戶關系管理系統（CRM）、物流信息系統（LIS）、數據倉儲系統（BW）以及IC電子提貨卡等系統緊密集成的信息化業務支撐體系，對公司的業務運行和經營管理提供了全方位的支持。對物流運行狀態進行自動跟蹤與監控，實現了物流全過程的動態管理和靜態追溯分析，并通過移動電話短信平臺為客戶提供一站式咨詢和服務，對銷售訂單、資金往來和貨款余額等關鍵信息進行實時查詢。
2012年中石化華東分公司統銷產品銷量達到千萬噸級數量，自營也達到了百萬噸級數量。
1.3 中石化上海石化
上海石化的前身是上海石油化工總廠，是中國第一家股票同時在上海、香港和紐約三地上市的股份有限公司。至2012年底，已具有原油綜合加工1600萬噸/年、乙烯84.5萬噸/年、有機化學品440萬噸/年、合成樹脂100萬噸/年、合纖原料114萬噸/年、合纖聚合物59萬噸/年、合成纖維34萬噸/年的生產能力，總資產311億元，營業收入956億元。
上海石化有三套聚丙烯裝置，1套和2套采用Basell公司Spheripol工藝，產能20萬噸/年，主要生產BOPP膜料、煙膜料T280T、乙丙共聚GM750E、丙丁共聚熱灌裝飲料瓶料E980BHF、丙丁共聚水杯料M1500B，以及三元共聚聚流延膜熱封料和BOPP熱封料。3套PP裝置采用國產第二代環管聚丙烯工藝技術，產能20萬噸/年，主要生產T300扁絲料；FC801MX、FC801流延膜料；M180R、M180RI等共聚注塑料。
聚乙烯裝置有3套，2套LDPE裝置，1套HDPE裝置。 LDPE裝置主要生產輕膜、農膜、涂覆料、交聯電纜料、重包裝薄料等。
2 中石化企業一些好的做法和經驗
2.1 企業管理層和員工的市場意識、效益觀念強
在中石化交流走訪過程中，無論是在銷售企業還是生產企業，給我們的強烈感覺是企業完全與市場接軌，各個環節都盯著市場和效益，按價值規律辦事，企業的綜合計劃、生產經營、新產品開發和產品銷售等各項工作更符合市場經濟的運行規律。
2.2 生產計劃、生產組織管理精細
由化工銷售公司組織生產、銷售企業溝通商定年度生產計劃（包括新產品），生產企業嚴格按照年度計劃進行月度分解。計劃制定和執行的嚴細，保證了生產企業按計劃穩定生產，銷售企業按計劃穩定渠道和市場。同時銷售企業和客戶也掌握生產規律，有利于市場和客戶的穩定。
2.3 生產企業裝置結構調整、優化算細賬
上海石化對裝置的開停算三本帳：購進原油石腦油乙烯下游產品的盈虧狀況；當期外購原料生產的盈虧狀況；若裝置停工，外銷乙烯、丙烯盈虧狀況；對于運行中的裝置，每天也要進行盈虧測算。根據測算結果，適時進行裝置優化排產和產品機構調整。
2.4 銷售企業從“銷售”向“營銷”邁進
化工銷售華東分公司不僅銷售本企業的產品，也做貿易，目前貿易量占15%左右，遠景規劃是成為貿易型銷售公司，貿易量要提高到30%左右。經過多年的實踐探索，其成功做法有：形成銷售網狀結構、銷售符合國際通行做法、統銷產品買斷價透明。
2.5 新產品開發注重頂層設計
新產品開發工作由化工銷售統一組織，化工銷售依托生產企業、科研開發單位和應用加工研究中心，有時也會邀請客戶參加，建立統一的產、銷、研、用“四位一體”新產品開發體系和新產品開發團隊，從而確定統一的新產品開發計劃，不僅切合市場需求，也避免了系統內的重復生產和無序競爭。
3 化工產品行業信息
化工產品市場近期形勢預測
亞洲化工產品市場整體過剩，橡膠過剩近50%，近期化工產品市場低迷仍將持續相當時期；
目前化工產品同質化嚴重，市場競爭最終結果是拼價格；
雖然市場低迷，需求仍然存在，但客戶對價格的敏感度提高，對產品質量、包裝、供貨穩定性、出現問題的容忍度下降，市場競爭更加激烈。
4建議
4.1開展中長期原料加工路線的研究規劃
由于國內化工產品產能不斷擴張，甲醇制烯烴裝置的不斷崛起，外盤低成本乙烯原料路線產品低價進入（以乙烷、丙烷、頁巖氣為基礎原料），導致國內市場供大于求、同質化現象嚴重。我國現有年產30萬噸以下石腦油裂解制乙烯的裝置在未來幾年將缺乏競爭力。中石化已經將“積極發展煤化工” 列入 “十二五”規劃， 2011年10月10日，中石化自主研發的首套煤化工示范裝置―中原石化60萬噸乙烯，原料改為甲醇制烯烴（S-MTO）建設完成并開車一次成功。
從長期看，石腦油制乙烯加工路線成本高，下游產品缺乏市場競爭力難以盈利，最終會被低成本乙烯加工路線取代，以石腦油制乙烯為原料的特大型煉化一體化企業應開展原料加工路線的規劃研究。
4.2 牢固樹立效益第一的觀念
以市場為導向強內功，以增效為目的強管理。在原料采購、生產組織、裝置開停工調整、產品結構優化方面，每月加強市場評估和方案比對，作為編制月度計劃的依據。同時加強生產運行過程中的效益監控，對于開工裝置反復進行優化測算，進一步調整業績考核中效益占各單位的比重，引導工作的總體方向以效益為中心。
4.3 進一步完善新產品開發的產銷機制
完善“新產品開發管理制度”，強化新產品開發團隊作用，重視新產品的技術創新和增效作用。
一、地市級油品銷售企業經營管理存在的問題
（一）經營管理思想認識不足
作為國家經濟命脈的石油化工行業，在國家經濟建設中有著舉足輕重的作用，在商品短缺的計劃經濟時代，擔當著賣方市場明顯的主導者角色，享盡了國家方方面面的扶持和保護政策[2]，因此在思想觀念上，不論是管理人員還是普通員工，普遍存在著思想保守、觀念落后的現象。尤其是企業領導者，多年以來按照統一計劃進行銷售，舊的管理理念根深蒂固，具體表現為較重視銷售量或產品質量的提高，而忽視了經營管理的重要性，把企業發展中的困難歸結為社會的各個方面，如市場、誠信、利潤低、效益差等。但隨著我國進入社會主義市場經濟初級階段，石油價格與國際油價全面接軌，昔日那種“有女不愁嫁”的日子一去不返。企業管理者如不能積極主動地把握市場動向，沒有因市而變制定相應的企業經營目標，或者安于現狀，改革思想和憂患意識都比較薄弱，缺乏發現問題的眼睛，導致經營目標與實際市場發展不適應，就會增大經營風險發生的概率。因此，在社會主義市場經濟初級階段下，地市級油品銷售企業只有不斷更新其管理思想，根據實際情況不斷調整其經營管理策略，制定合適的經營目標，才能獲得長遠的發展。
（二）銷售渠道得不到有效的拓展
在進入新世紀后我國改革開放的程度穩步加深，全社會的經濟獲得空前的解放與發展，社會對石油化工產品在內的全部資源的需求量呈現出幾何倍數增長，同時也促進了我國能源市場發展的快速發展，出現新能源逐步替代石油等傳統能源的趨勢，在這種市場條件下，由于管理者沒有轉變經營觀念，仍有部分地市級油品銷售企業持有“以產定銷”的觀念，表現為重產品生產輕產品銷售、重產品質量輕顧客需求，導致銷售渠道得不到有效的拓展，這種模式無法保證企業在多邊市場競爭中占據優勢地位，造成部分企業逐漸丟失其交易主體的地位，而其對立面消費者由于選擇增加銷售渠道逐漸地在交易中把握主動權。
（三）銷售成本管理控制難度大
銷售成本管理的水平直接影響企業經濟效益的高低。目前部分地市級油品銷售企業對個別項目的成本控制管理措施制定和實施過于簡單化和粗放，沒有對成本指標進行逐級分解和考核等，成本核算仍有較大的控制空間，企業效益得不到最優化的保證。具體表現為，一是運輸成本大，由于油庫位置選址一般臨近工業區或是沿海、油田地區，生產地以及銷售地之間產生運輸成本，同時危險品運輸屬于高風險的運輸，受到多種外界條件的制約，以及存在很多不確定的因素，為保障運輸安全，選擇資質齊全的運輸車隊，必將抬升運營成本。二是通常情況下，油品采購由省公司掌控，通常“以產定銷”，缺乏一定的靈活性，采購成本的高低直接決定銷售成本的高低，制約了經營提升，而采購品種的數量也牽制著銷量，間接影響著成本回收的效率。
（四）管理體制不健全
以2002年10月中石化股份在倫敦、紐約、香港三地資本市場成功上市為標志，中石化由原來的國有獨資公司變成了由國家控股、銀行的資產管理公司參股及國內外策略投資持股的投資多元化國際公眾公司。伴隨著資本結構的變化，中石化的管理機制也相應發生了變化：由過去的多級法人、分級決策，變成了一級法人，集中決策、分級管理。就銷售系統而言，總部成為投資決策中心，省級公司成為利潤中心，地市級公司成為成本控制中心和資源配送中心，財務實行收支兩條線管理。資本結構變了、機制變了、面對的市場變了，這就要求地市級石油銷售公司要在管理理念、管理方式、管理人員的素質等方面盡快適應這種轉變，做到與時俱進，盡快向建立大型連鎖配送企業的目標邁進[3]，但是改革尚不夠徹底，目前大部分銷售企業的經營管理辦法內容過于單一，地市級油品銷售公司籠統地接受上級監管，沒有因地制宜地提出適合當地的管理體制，對預算管理、收入管理、資金管理等均沒有形成一套完整的管理體系，進而影響了企業效益最大化。
（五）銷售服務的不完善
隨著我國進入社會主義市場經濟的初級階段，客戶對產品及企業服務提出越來越高的要求，客戶不再僅僅需要一套銷售方案，而是全面的集成解決方案，從售前、售中、售后給出全面的合理化意見與建議。因此客戶對服務的質量提出了更高的要求，但部分企業沒有轉變自身的市場理念，缺乏與客戶之間的密切溝通和交流，沒有為客戶提供其所需要的體驗，進而導致經營的機制與管理措施同客戶需求區別比較大，客戶與企業沒有形成較為穩定的合作關系，導致企業的銷售優勢得不到充分的發揮。
二、地市級油品銷售企業經營管理質量提升的措施
（一）運用現代化管理理念，提升管理思想，發揮經營管理的核心作用，提高企業管理水平
經營管理是對企業整個生產經營活動進行決策、計劃、組織、控制、協調，并對企業成員進行激勵，以實現其任務和目標一系列工作的管理活動。[4]它貫穿于企業管理的全過程，經營管理是企業最基礎也是最重要的工作，是自上而下的管理活動。人本觀念要求每個管理者明確，管理工作的根本在人，要做到向管理要效益，首先要求企業各級領導充分重視經營管理這一基本理念，并將這種理念貫穿于企業的各項日常工作中，起帶頭作用，與時俱進改善經營管理思想，要有憂患意識，將市場動態與經營管理結合起來。其次，管理人員還要認識到企業管理與每一個員工的工作息息相關，要廣泛聽取員工的意見，讓員工充分的表達自己的看法和見解，去其糟粕，取其精華，發揮集體主觀能動性，助力經營管理提升。再次，企業中所有員工都要參與到經營管理上，要讓員工認識到公司的經營管理和每一個員工都是息息相關的，公司所作的每一項經營管理決定都直接影響到員工的切身利益。員工在工作的過程中，若是發現公司經營管理存在問題，要及時向公司領導進行反映，提出合理化建議。某地市級銷售企業深知以管理促經營的要義，自2011年起，通過轉變觀念，嚴細內部管理，不斷凝聚全員力量。如建立大監管格局，緊緊圍繞“完善制度、規范流程、強化監督、突出創效”的工作思路，不斷充實督查巡查力量，完善視頻監管平臺，搭建監管大數據庫，以嚴細實的管理模式促進了經營管理及各事項按進度、按規范扎實有效開展。同時，優化薪酬和激勵制度，引導廣大員工發揚釘釘子、擰螺絲精神，發揮崗位優勢，參與企業的管理，達到了調動全司力量，刻苦攻關各項難題，獲得顯著成效。2011-2017年來，成品油銷售屢創歷史新高，2011年總量63萬噸，同比增量6.8萬噸；2014年總量跨越74萬噸，2017年總量更是沖破80萬噸大關，取得歷史性的突破，同比增幅9.2%，在全省地市公司里排名第三。體現了轉變經營理念的重要性，是興旺企業、凝聚人心、提高效率、引領方向、把控節奏的有效手段。
（二）優化自身的銷售渠道
中石化銷售渠道重組的總體思路為：依據區域化、專業化、扁平化的原則，以優化物流配送與強化成品油市場為營銷的重點，充分地利用現代的高科技手段，對物流、零售直銷實行專業化的管理，構建管理層次扁平化、業務垂直、崗位權責明確、市場反應靈活的新型經營管理體制。[5]為了順應時代與市場發展的實際要求，近年來，地市級油品銷售企業致力于拓展非油品業務、天然氣業務以及在網絡盲點發展“他有我營”油站，進一步搶灘布點，優化銷售渠道，并取得了初步成效。某地市級公司，多措并舉，深度融合油品和非油品的業務優勢，實現油非互動量效雙增，2017年，通過油非互動帶動非油品銷售7064萬元，帶動的非油品銷售毛利2303萬元。線上營業額452萬元，其中保險業務1165單，銷售374萬元，有效提升客戶黏度和品牌忠誠度。
（三）提升成本控制的質量
一是最大化本地銷售量，減少資源跨區域流動。加大本地終端客戶的維護力度，最大限度節約運輸費用，降低銷售成本；二是優化物流，在保持經營量增加的情況下，持續降低成本是關鍵。通過優化車輛調配，節約運雜費支出；通過嚴格監控運輸全過程，降低途耗；三是控資金、提效率。精析現狀，深掘潛力，嚴把流失，層層實措施，在嚴控和壓縮資金占用上多管齊下。某地市公司細化管理，促降本減費。一是合理分解下達2017年經營部、加油站定額費用指標，強化費用預算管理，全年噸費全省最低（289元），對比預算節約15元。二是梳理過去一年千元以上未能取得增值稅專用發票清單，逐項確認，爭取增值稅專用發票降費，創效567萬元；四是積極溝通，拓展采購渠道，一方面，對于銷售產品含有的原始材料、銷售成本以及結構成本、石油產品的市場基礎價格開展綜合的分析以及集中的管理，進而保證自身掌握信息的完整性以及科學化程度。另一方面加強與上游企業的聯系，為自己的銷售過程提供科學的指導，同時有采購條件的公司努力拓寬采購渠道，通過采購物美價廉的產品，降低銷售成本。
（四）建立健全管理制度
制度是一切工作的基礎．沒有制度作保證，任何工作都得不到有效的貫徹落實，有了管理制度就有了明確具體的標尺，才能使各項工作真正做到有章可循。地市級油品銷售企業要想在夾縫中求生存、求發展，必須要加強經營管理工作，要把企業的經營管理理念滲透到企業法人治理結構和組織管理的各個層次，覆蓋企業的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的體制，利用信息技術、互聯網等現代化手段，以成本、效益為核心．加大環節和過程控制，改造企業落后的業務流程和運作模式，進一步提升企業核心競爭力。鑒于制度的重要性，2018年石化銷售公司改革管理工作要點明確提出，要圍繞效率提升加強制度建設，緊密結合公司改革管理實際和未來發展需要，進一步優化制度體系架構，強化制度閉環管理，加強制度執行情況檢查，加大制度問責力度，著力培育尊崇制度的從嚴管理文化。
（五）優化客戶服務質量，提高售后服務水平
在實際管理機制應用時，需要針對企業銷售的優勢開展集中的管理與整合，促使優勢資源得到整合；需構建完善的客戶需求調查小組，針對客戶的實際意見進行詳細的調查與分析，從而依據客戶現有的真實需求，在根本上提升其銷售的質量，針對不同的客戶提供更為多樣化的服務內容以及服務的項目，保證服務的質量得到優化與升級，保障銷售質量管理的意義得到切實的發揮。
三、結語
目前我國部分地市級的油品銷售企業由于缺乏經營管理觀念，導致企業經營管理得不到應有的發揮。另外，新能源的出現對于油品銷售企業來說挑戰巨大，企業需要認清現實，通過多種的手段提升經營管理，進而保證自身的競爭優勢。
參考文獻：
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[3]宋代峰:論新形勢下石油銷售企業的管理創新[J].石油庫與加油站,2003(6).
Abstract: This article analyzes the problems in the development of gas industry in Dongying from the current status of operation and management , natural gas supply and demand industry conflicts, gas market operations order in Dongying city, based on the problems, the countermeasures and suggestions are put forward: taking government leadership and the introduction of natural gas source and high-pressure pipeline network construction to achieve the franchise, completing set of management and implementation and price linkage mechanism, etc., which creates a favorable external environment for the gas industry.
關鍵詞：燃氣經營管理；政府主導；特許經營；價格聯動
Key words: gas operation management; government-led; franchise; price linkage
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）12-0307-02
0 引言
勝利油田豐富的油氣資源為東營市的發展做出了突出貢獻，但隨著大面積長時間的開采，其天然氣的產量發生了很大變化，加之天然氣主要為伴生氣，受氣溫變化影響非常大，現在黃河三角洲開發列入了國家大戰略，對天然氣的需求量急劇增加，能否解決好這一能源問題已成為影響東營市事業發展的關鍵因素之一，現就東營市天然氣運營管理存在的問題及對策探討如下:
1 天然氣運營管理現狀及存在的問題
1.1 氣源不足，供需矛盾十分突出 從市燃氣熱力管理辦公室調研材料來看，我市天然氣需求量約為260萬方/日，其中居民生活用氣60萬方/日，工商業用氣200萬方/日；而當前勝利油田天然氣產量，夏季為90萬方/日，冬季為70萬方/日。勝利油田供應能力僅為全市需求量的三分之一，天然氣供需矛盾異常突出，只靠勝利油田挖潛已不可能從根本上解決用氣問題，引進外來氣源已十分必要。
1.2 設施不完善，缺乏統一規劃 在燃氣設施建設方面，政府、油田和企業分頭建設，缺乏統一規劃，存在管網布局不合理、設施不完善、發展不平衡和重復建設等問題，特別是中心城區，油田和地方各自建設，資源利用率低；在氣源規劃利用方面，分散供應，造成了資源流失、浪費嚴重。東營市沒有大型的儲氣設施和調峰設備，勝利油田自產氣，夏季時無處存放，冬季時無氣可用。這些問題都需要由市政府主導進行科學規劃，合理布局。
1.3 各自為政，市場秩序混亂 東營市現有大大小小的燃氣公司38家，由于缺乏統一的管理及資源的調配和調度致使居民用氣緊張、汽車加氣難等問題無法得到有效解決，影響社會穩定。
2 針對我市天然氣運營管理存在的問題提出如下對策及建議
隨著經濟社會的快速發展，特別是黃河三角洲高效生態經濟區建設的快速實施，我市對天然氣的需求量遠遠超過勝利油田天然氣產量，即使引進中石化返供氣（30萬立方米/日）仍無法滿足我市需求，天然氣供需矛盾日益突出。要從根本上解決我市燃氣市場存在的諸多問題，在充分發揮市場優化配置燃氣資源作用的同時，必須整合政府資源，加強宏觀調控和監管，對燃氣資源實現統一調配和特許經營。省政府對城市燃氣供應也有明確要求，即“政府要控制氣源，加大對天然氣調控力度，維護社會穩定，要做到‘四個統一’，即統一接氣、統一分配、統一調度、統一管理，‘三個堅持’，即堅持多氣源供應、堅持對下游市場實行統管、堅持政府控股”。從我市氣源緊張、市場混亂的實際情況來看，統一接管氣源、控制輸配環節尤其重要。
同時，打破壟斷，讓氣源生產、輸配、供應等環節進行分離，實現合理競爭。
2.1 政府主導引進外來氣源 氣源引進方案：結合我市實際及天然氣門站、主管網鋪設方案，我市可利用氣源主要來自中石油、中石化、中海油。可在不同氣源管線進入東營市區域后建設配套門站，作為我市燃氣主管網的節點。中心城區的次高壓管網鋪設，可考慮沿中心城區最外環鋪設環形管網，四個節點接入環形管網，統一調配氣源。
2.1.1 中石油氣源。首先，考慮自泰-青-淮管線壽光段開口，自大王進入我市。在大王設門站接受中石油氣源，既可就近解決大王工業用氣，又可作為我市主管網節點，并入大管網統一調配。該氣源主體為國外進口氣，受境外氣源限制，預計2-3年內供氣量有限，隨后會逐年增加，但價格偏高。由于其后續供應能力大，將是今后引進我市的主體氣源。其次，可考慮滄州至淄博管線，可在濱州境內開口，自利津進入我市，在利津西部設門站，作為節點并入我市大管網，統一調配。該氣源價格便宜，但供氣量小，預計每日可提供天然氣30萬方。
2.1.2 中石化氣源。東營至齊魯石化天然氣管線建設于1972年，雖在1993年分段改造過，但部分設備承載能力已嚴重下降，運行能力不足，占壓管線現象嚴重，存在很大隱患。中石化返供氣作為東營市的可用氣源，按照“四個統一、三個堅持”的原則，可在廣饒縣南部中石化管線沿線建設天然氣門站，接受中石化返供氣，統一調配。
2.1.3 中海油氣源。可在東營港中海油LNG卸氣碼頭附近設置門站，接受來自海上的中石油液化天然氣，氣化調壓以后并入我市大管網。該氣源氣量充足，供應能力較強，但價格偏高。
2.2 政府主導編制東營市高中壓天然氣管網規劃、油地合資組建政府控股的管道輸配公司，建設東營市高中壓管網 勝利油田處于我市腹地，既可生產天然氣，又可引進天然氣。在氣源方面具有明顯優勢。在燃氣建設上同樣具有優勢，一是燃氣市場相對集中的東城及東營經濟開發區燃氣主管網已建成；二是市政府設有燃氣價格調節基金可用于主管網建設；三是編制燃氣專項規劃可決定燃氣主管網的鋪設路線。目前我市丞需引進外來氣源。但中石化不允許勝利油田丟掉其總部所在地的天然氣市場，市政府一旦引進中石油、中海油等氣源，必將對其產生很大沖擊和影響。市政府與勝利油田共同組建燃氣輸配公司，不僅可化解上述問題，而且可以起到優勢互補的作用。
2.2.1 結合現有已成型管網，特別是勝利油田天然氣主管網，市政府可委托相關部門編制東營市高中壓天然氣管網規劃，確保以后建設的有序性。
2.2.2 成立政府主導的管道輸配公司。成立政府主導的管道輸配公司一是有利于機制創新。實施黃河三角洲開發總戰略，迫切需要創新市政公用事業投資運作模式。通過成立政府主導的管道輸配公司，在整合燃氣市場的同時，搭建起政府市場化運作城市公用事業的平臺，籌措更多資金，支持燃氣基礎設施建設。二是有利于調控資源。政府可利用掌握總氣源、擁有主管網的優勢，充分發揮好調控燃氣市場的能力，保證天然氣市場的有序競爭和規范管理，提高資源的利用效能。三是有利于統一規劃的實施。管道輸配公司成立后便于在全市范圍內實施統一規劃建設，確保燃氣發展規劃和管網布局的科學性、系統性，提高燃氣設施的承載功能。逐步達到多氣源并存、氣量充足；環網式運行、不留死角，既能保證中心城區和各縣區燃氣行業的發展，又可推動燃氣進鄉鎮的建設。四是有利于保障民生。由市政府主導，通過市場化運作，建立保障有力、關注民生、服務發展的新型燃氣企業，并以此作為融資平臺，加快促進全市燃氣事業的健康發展，最大限度的確保供氣安全，提高服務質量。
管道輸配公司的建設，必須牢牢把握政府主導，考慮到油地的實際情況，可實施油地共同出資，東營市人民政府政府占51%，勝利油田占49%，符合規劃的現有天然氣高壓管網及一級門站要全部納入公司統一管理。
2.3 建設東營市高中壓天然氣管網 環繞東營市的高中壓天然氣管網既可作為東營市調壓、調峰設備，又可統一調度分配氣源，管道輸配公司成立后，可根據東營市燃氣專項規劃和城市基礎設施建設計劃，利用管道輸配公司市場經營所得利潤及部分燃氣價格調節基金，利用5-8年時間，為我市建設完善的供氣管網，建立中石化、中石油和中海油三種氣源、四個節點同時供氣的氣源保障體系、實現氣源充足、價格合理、供氣平穩的城市供氣新格局，為黃河三角洲建設提供充足的天然氣能源保障。
3 完善配套相應管理機制
3.1 實施特許經營。燃氣主管部門可根據各燃氣公司實力和市場需求，劃分區域，實施特許經營，徹底解決無序和惡性競爭的問題。
3.2 實施燃氣價格聯動機制，價格主管部門在確定好各燃氣公司首次銷售價格后，燃氣市場的運作可實行燃氣價格聯動機制，確保燃氣市場公平、公正。
3.3 燃氣管道規劃、建設法規；管道占壓、破壞處理等法規要迅速建立和完善，以確保新局面的良性發展。
3.4 燃氣主管部門對各燃氣公司的監督考核等機制，特別是安全管理和規范化服務的考核監督管理機制必須盡快完善、實施。
關鍵詞：財務稽核 問題 對策
一、財務稽核工作存在問題
中石化自決定在中石化財務部門設立財務稽核專崗，已經經歷了六年的發展歷程。六年來，中石化廣大財務稽核人員，不辱使命，認真履行財務稽核工作職能，為加強財務管理，有效防范內部控制風險，保證會計資料的真實性、合理性、合法性作出了應有貢獻。但在實際工作中，也暴露出了一些問題，具體問題如下：
1.財務稽核人員素質不高。財務稽核人員大多從其他會計崗位轉崗而來，他們的專業知識結構參差不齊，大多對國家法律、法規知識及會計稽核知識，掌握得不夠系統、全面，還不能完全滿足財務稽核工作的需要，與中國石化建設世界一流企業，打造一流財務隊伍的要求仍有一定差距。
2.稽核手段單一。財務稽核現在還是采用傳統的會計稽核模式具多，主要是手工審核會計憑證為主，審核會計帳薄和會計報表為輔，而在SAP集成會計核算模式下，供應、銷售、項目等前端生成的憑證，最終都集成到成本中心或利潤中心中來，憑證數量大，財務稽核人員的稽核工作量也隨之加大。由于沒有開發針對SAP系統的稽核應用軟件（數據過濾和數據加工），在SAP系統中進行在線稽核也費時費力，導致財務稽核效率低下。
3.事前稽核被忽視。在財務稽核過程中，我們總是自覺或不自覺地重視事中、事后審計，忽視了對預算、計劃、項目立項、合同招投標等事前事項的稽核，造成財務稽核的缺位，這樣就使得一些不太合理的未來經濟事項失去了被糾正、被防范的機會，增大了其實施的機率，并最終釀成過錯。
二、主要對策
1.提高財務稽核人員的道德素質和業務素質
1.1稽核人員要做到清正廉潔。稽核人員一定要加強廉潔從業教育，認真學習《國有企業領導干部廉潔從業若干規定》、《中央紀律檢查條例》、《鏡鑒》等宣傳教育資料，筑牢自己的思想防線，增強抵御各種誘惑的能力，“廉”字當頭，從嚴要求。只有這樣才能保證稽核人員廉潔從業，在工作中保持應有的獨立性。
1.2稽核人員要做到客觀公正。稽核的目的是為了保證企業加強財務管理，有效地防范風險，不是為了檢查而檢查。因此，稽核人員在稽核工作中要以平和的心態和客觀公正的態度要求自己。稽核監督檢查要以事實為依據，以國家財務法規、企業內部控制管理制度為準繩，客觀公正，實事求是。對檢查發現的問題，要認真分析產生的原因，向決策層和管理層提出有針對性的建議和措施；對主觀違規的事件，要找出內控失靈的原因，從制度上去規范和完善。
1.3稽核人員政策水平的培養。財務稽核工作涉及的法規、制度很多。大到國家財經法規，小到企業內部各項財務規章制度、操作規程及實施細則等。如《會計法》、《經濟合同法》、《審計法》、《票據法》、《企業內部控制實施手冊》以及企業的內部管理制度等。財務稽核人員只有正確掌握國家政策法規和企業制度，熟悉稽核等業務操作規程，工作起來才能得心應手。
1.4稽核人員業務技能的培養。稽核工作作是強化企業內部控制的重要組成部分，要求稽核人員具有較之于一般會計人員更高的業務技能和綜合知識水平，還應該具有足夠的創造性。因此，稽核人員要采取培訓與自學相結合、理論與操作相結合，使自己早日成為既精通財務稽核管理、通曉ERP專業技術知識，又熟悉企業生產工藝流程的復合型財務稽核人才。
1.5稽核人員判斷表達能力的培養。稽核人員判斷表達能力高低直接關系到其稽核工作完成質量的好壞。稽核人員判斷表達能力是稽核人員分析問題能力、表達問題能力及寫作應用能力的綜合體現。就某項稽核工作來說，從制定稽核計劃、發出稽核通知，制作稽核工作初稿，到寫出稽核報告，每個環節都離不開稽核人員的判斷表達能力。如果在稽核過程中，對檢查出的問題判斷不清、分析不透、表述不確，那么就很難全面、準確地評價被稽核單位（或部門）經營管理現狀，同時也就不能提出針對性強、操作性強、高效實用的稽核建議，從而導致稽核效果不佳，不能真正起到控制、化解風險的作用。因此，稽核人員必須注重培養和提高自身的判斷表達能力，努力提高財務稽核工作效率和成果。從而達到糾錯防弊，維護財經紀律，改進經營管理，提高企業的經濟效益和社會效益，最終達到促進和保障企業穩健、持續協調發展的目的。
2.財務稽核的方式、方法要不斷創新
財務稽核的方式、方法只有不斷創新，不斷的與時俱進，才能適應現代企業經營管理模式不斷創新的要求，才能適應建設世界一流石化企業風險防控與內部控制管理的要求。關于方式、方法創新，筆者認為應從以下幾個方面著手：
2.1序時財務稽核與重點稽核相結合。序時財務稽核，就是按照時間的先后順序，做好每月的會計憑證、會計帳薄、會計報表的稽核，審核會計憑證附件資料是否完備，簽字是否齊全，有無超過規定的審批權限，發票內容是否真實、合規、合法，會計運用的會計科目是否準確等；審核會計帳薄，看帳薄設置是否合理，總帳、明細帳是否相符，有無錯記、漏記、重記的現象等；審核會計報表，看表間勾稽關系是否正確，提供的會計信息是否真實、準確、可靠，是否能夠滿足政府、管理者、投資人、債權人、社會公眾對會計信息質量的要求。重點稽核，就是根據企業的發展戰略和財務戰略，根據企業的經營特點，根據稽核風險評估結果，而開展的專一稽核，比如貨幣資金稽核、經營績效稽核、預算完成情況稽核等。序時財務稽核與重點稽核相結合，能真實體現成本與效益原則，既保證重點，又兼顧一般，實現稽核效率最大化。
2.2自行稽核和交叉稽核相結合。自行稽核就是各單位財務稽核人員根據年度稽核工作計劃，依據稽核崗位工作職責，進行自我稽核檢查，自我糾正、自行完善內部財務管理的過程。交叉稽核，就是在石化系統內部，在相鄰單位之間，稽核人員互換進行稽核，促進稽核人員工作能力的提高，達到拓寬工作視野，互相取長補短，進行交流學習的目的，以克服稽核人員整天囿于一個狹小的圈子，形成固化的思維方式，出現“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的狀況。
2.3事前稽核、與事中稽核、事后稽核相結合。事前、事中、事后稽核相結合，就是把稽核貫穿經營過程的全過程，進行“全覆蓋”式的稽核。事前稽核主要檢查預算編制、計劃、合同招投標等事項的合法性、合理性、規范性、有效性，事前稽核可以避免或減少在事后監督才能發現的失誤和損失。但由于經濟業務尚處于起始隊段，既無法評價經濟活動成果，也不能認識事物全貌，只有通過事后監督，才能進行更全面的評價；事中稽核可以對經濟事項的運行，適時跟蹤反饋，并糾正執行偏差，為事后監督提供分析依據；事后監督所發現的問題，其經驗教訓可供以后的事前監督借鑒。
2.4在線稽核與現場稽核相結合。在線稽核就是在SAP/R3系統中的連續稽核，在稽核過程中，要加強與財務緊密相關的采購、銷售、庫存等模塊結合部的日常稽核，完善日清月結監控規范，明確監控要點和監控流程，提高對直接影響財務信息數據源的監控能力。為提高財務稽核效率，應積極開發財務稽核應用軟件，從SAP/R3海量的庫存數據中，過濾、篩選、提取財務稽核信息，使財務稽核網絡化、信息化。現場稽核，就是財務稽核人員深入倉庫、車間、生產裝置、施工現場，通過問詢、觀察、監盤、抽查等方法，驗證帳帳、帳實是否相符，成本費用核算是否真實準確等。
3.信息共享，形成監督控制的合力
現在，在中石化企業內部，既有財務部門的財務稽核管理，經營計劃部門的內部控制管理，又有內部審計部門的審計監督、紀委的廉潔風險防控，監督控制力量不謂不強。但往往自成體系，難以形成合力。只有把四個部門的力量有效整合，才能達到防范、化解企業經營風險，構建良好的企業管理、監控文化，實現企業經營戰略的目的。
4.加強稽核工作的量化考核
財務稽核人員是企業財務制度的“守門人”和財務風險的“預警人”，各級領導特別是財務部門的領導，應對財務稽核人員的工作給予大力支持，要充分調動他們的積極性和創造性。對財務稽核人員要量化考核標準，建立科學、客觀、公正的稽核評價體系，將財務稽核人員的工作實績，納入財務管理綜合考評和個人績效考評中，給予精神和物質上的獎勵，使他們不辱使命，圓滿地完成財務稽核工作任務。
參考文獻
關鍵詞：中石化；企業；財務共享服務模式；必要性；措施建議
隨著經濟全球化的不斷發展，企業逐漸向國際化、多元化以及信息化的方向發展，使企業面臨著更加嚴峻的發展形勢，市場競爭日益激烈，在這種情況下，各個企業都在尋求高效的管理模式，財務共享服務模式受到眾多企業的親睞，特別受到集團化企業的歡迎。中石化屬于一個大型國際化、集團化企業，實施財務共享服務模式有利于提高管理的效率和質量，降低管理的成本，實現企業經濟效益最大化，使企業在激烈的市場競爭中利于不敗之地。在這種情況下，財務共享服務模式成為一個重要的研究課題。鑒于此，本文對這一課題的研究具有十分重要的現實意義。
一、財務共享服務的內涵以及中石化實施財務共享服務模式的必要性分析
（一）財務共享服務的內涵
所謂的財務共享服務模式就是指一種適合用于大型跨國集團的全新的管理模式，它主要的目的就是通過優化企業的管理工作來提高企業生產經營的效率，從而提高企業的經濟效益，使企業經營范圍和業務規模都上升到一個更高的層次上，促進企業更快更好的發展[1]。
（二）中石化實施財務共享服務模式的必要性分析
中石化企業實施財務共享服務模式具有其必要性，可以發揮重要的現實意義，主要體現在以下幾個方面：1.實施財務共享服務模式有利于大幅度提高企業財務管理的水平，降低管理成本和財務風險，提高企業的經濟效益，促進企業快速發展。2.財務共享服務模式是中石化獲得持續發展的必然選擇，推動了企業財務管理模式的創新和改革，促進財務管理職能的轉型，提高企業的競爭力和市場價值[2]。
二、中石化實施財務共享服務模式的可行性分析
財務共享服務的管理理念是外國提出的，如果要使用在我國的企業當中，則需要對實施財務共享服務模式的可行性進行分析。中石化企業實施財務共享服務模式是可行的，可以發揮一定的積極作用，這主要得益于兩個方面的因素：一是ERP系統的逐漸得到推廣和應用，為實施財務共享服務模式提供了重要的系統支持。二是會計集中核算系統得到實施，為中石化實施財務共享服務模式提供了重要支撐[3]。
三、中石化實施財務共享服務模式的措施建議
（一）加強對財務共享服務模式的學習，提高對財務共享服務模式的認識
要想更好的利用財務共享服務模式加強對企業的管理，受到更好的管理效果，首選就需要企業認真對財務共享服務模式進行認真的學習，全面了解財務共享服務模式的內涵，提高對財務共享服務模式的認知程度，從而將其更好的應用到實際的管理工作中來，并充分發揮其積極作用。另外，在對財務共享服務模式進行全面了解的基礎上，還需要結合自己企業經營管理的實際情況進行有機的整合，提高財務共享服務模式的針對性，從而提高企業管理的效率和質量，獲得更大的收益。
（二）提高企業員工的綜合素質，為實施財務共享服務模式提供重要的人才支持
財務管理在企業管理當中占據著非常重要的地位，涉及到多種風險管理、資產管理、預算管理等多種核心工作，其工作質量直接影響到企業的發展狀況，并且財務管理工作屬于一項非常復雜的系統工作，專業性非常強，想用的對工作人員就提出了更高的要求。因此，企業應該注意提高工作人員的素質，為更好的實施財務共享服務模式提供重要的人才支持。首先，企業要加強崗位管理。根據崗位的要求將選擇合適的員工，主要方式包括選聘、競聘、人員劃轉以及大學生補充等，組建一支高素質的財務管理隊伍，提高財務管理工作的效率和質量。其次，企業要重視對財務管理人員的繼續教育，定期組織員工學習專業的財務管理知識，提高管理的技能，保證財務共享服務模式順利實施，實現企業經營和發展的目的[4]。
（三）加強對企業工作流程的管理
財務共享服務模式并不是簡單地對企業的資源進行集中的管理，而是先對容易集中的資源進行整合，然后再對原有的管理流程進行再造，從而實現標準化的管理，以達到降低管理成本，提高經濟效益的目的。由此可以看出，加強對工作流程的管理具有重要意義。首先，中石化企業應該提高流程管理的意識，樹立全面流程管理的觀念，認識到加強流程管理對實施財務共享服務模式、提高管理質量的重要意義，從而提高對流程管理的重視程度。其次，提高對流程管理制度的執行力度，保證流程管理工作落到實處。同時，還需要建設一支高素質的流程管理團隊，提高流程管理的質量。最后，由于流程管理并不是某一個部門就可以完成的工作，需要多個部門的配合，因此，石化企業應該加強對全部員工的文化教育，使全體員工都可以樹立起流程管理的意識，從而在企業內部形成一種良好的文化氛圍，保證流程管理工作順利進行。
（四）建立科學有效的績效考核指標體系
建立科學有效的績效考核指標具有重要的作用，可以客觀真實的對企業的績效進行管理，實現財務共享服務模式和績效管理的有機結合，實現企業經營效益最大化。因此，中石化企業應該建立有效的績效考核指標體系，在這個體系當中主要包括兩個方面的指標，即財務指標和非財務指標。首先，中石化企業應該根據企業績效考核的情況來制定有效的績效考核指標，引入平衡計分卡這一績效管理工具，平衡企業各方面的發展，提高企業發展的質量。其次，制定財務共享服務模式下的平衡積分卡以及戰略圖，保障每一個工作環節都可以環環相扣、層層遞進，最終達到企業總體績效和員工個人績效相銜接的目的，保證每一位工作人員都為實現企業發展的戰略目標服務，發揮每一位員工的潛力，為企業的發展做出自己的貢獻[5]。
（五）建設財務共享服務信息化平臺，并進行不斷地優化
財務管理信息化平臺是實施財務共享服務模式的重要前提和基礎，因此，中石化企業要建立一個完善的信息化平臺，并不斷進行優化，以實現對多種財務管理工作進行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企業需要對原有信息平臺進行進一步的優化，構建以ERP為基礎的財務共享服務信息化平臺。其次，加強對各種信息技術的整合，提高信息傳遞的效率和質量，并可以使企業的員工通過這一平臺進行信息交流，提高資源共享的程度，為實施財務管理提供方便。
結語：
總而言之，在新的歷史發展時期，中石化企業實施財務共享服務模式順應了時展的潮流和趨勢，可以有效的解決傳統管理模式存在的問題，提高企業的經濟效益，是企業獲得更快更好的發展。因此，我國的企業應該積極學習和借鑒先進的財務共享服務模式的思想和理念，積極采取有效的措施促進財務共享服務模式順利實施，只有這樣才能使企業提高國際競爭力，促進企業長期、穩定、持續發展。
參考文獻
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[3]黃慶華，杜舟，段萬春等.財務共享服務中心模式探究[J].經濟問題，2014，（7）：108-112.
關鍵詞：創效；管理；優化；
中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02
按照建設世界一流能源化工公司的總體目標和要求，中石化提出“經營一元錢，節約一分錢”的管理理念。江漢油田部分單位，主營的產品和勞務不是“皇帝的女兒不愁嫁”。按照中石化確定的目標和推行的理念，江漢油田部分單位優化調整產品勞務結構、價格策略、銷售渠道，按照“以銷定產，以產定供、以產促銷”的原則，深化精細管理出效益，以單位效益最大化，做好創效優化工作，越來越顯得非常重要。
一、深化“經營一元錢，節約一分錢”的精髓，是將優化經營、強化管理、降本增效等措施模式化、具體化、科學化
深刻領會“經營一元錢，節約一分錢”的理念，將“開源增效、降本減費”落實到具體工作中，通過深化經營管理，確立營銷創效措施，在科學分析經營管理關鍵控制點的基礎上，把握營銷管理的核心，實現降本增效措施模式化、具體化、科學化，形成長效創效管理模式，將“經營一元錢，節約一分錢”理念貫穿營銷管理全過程，體現市場經營意識，提升營銷理念和水平，以單位利益最大化為目標，從賣產品到賣服務轉變，提高單位總體市場形象。
二、把握營銷管理各關鍵環節，在產品、渠道、市場、價格等方面，構建創效基本框架，體現營銷管理的策略和效益
結合營銷管理的基本原理和理論要素，深入分析營銷產品、價格、渠道、促銷關鍵控制點，結合單位營銷系統實際，研究制定科學可行的挖潛增效措施。明確項目實施節點，落實責任部門，實現制定科學、責任明晰、過程受控、循環促進的目標，并全過程按照公司效益及價值最大化，推進營銷系統創效管理。
三、強化產品營銷創效措施管理，在措施制定、過程控制、成果激勵等方面，全過程優化管理，形成長效經驗管理模式
為確保項目全過程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激勵體系，為各創效項目穩步開展提供制度保障。項目制定階段，按照營銷管理關鍵控制點，組織相關責任部門，通過全面細致分析，把握效益控制點和利潤流失點，群策群力，發揮整體優勢，研究制定創效項目，并落實責任部門和責任人，確保創效控制責任清晰。
四、結合市場營銷組合要素的基本特點，細化營銷策略，結合實際研究制定降本減費、挖潛增效措施
（一）針對產品要素實施創效策略
一是推進高附加值新產品銷售。按照單位產品結構特點，加大高附加值新產品銷售推廣力度，爭取利潤最大化。結合新產品市場定位，考察新產品的各種特征屬性，制定出針對產品新穎性的市場策略，向目標市場用戶傳遞新產品的信息，激發購買動機，進而產生購買行為，實現產品創新利潤；二是調整和優化效益產品結構。優化產品結構，實現經濟效益最大化，加強與區域銷售公司及相關部門溝通和協調，產品結構安排緊貼市場；三是按照價值鏈結構細化市場及產品。結合產品用途、質量差異以及企業自身儲運設施和服務情況，在綜合考慮產品價值以及價格比率高低的基礎上，實現市場的有效細分
（二）針對價格要素實施創效策略
一是緊貼市場行情，實施量價配售；發揮經營銷售“雷達”預警作用，深入分析市場行情走勢，把握市場機遇，控制銷售節奏，產品賣出當季最好價；二是加大自銷產品對標比價。針對產品價格，確定比價目標，充分拓展產品鏈寬、使產品多樣化，參照部門比價考核指標及市場相關產品售價，提高產品市場盈利能力；三是提升新產品價格梯度。針對新產品價格的確定，在測算產品價格梯度的基礎上，分析產品特性，結合市場銷售實際，確定新產品銷售價格高于單位價格梯度以上目標，提升新產品利潤空間。
（三）對于營銷策略要素創效措施
制定營銷策略，調整銷售政策。根據產品特征及市場形勢，加強對營銷策略的研究。通過分析進一步優惠銷售產品政策，嚴格把控數量和單價。在承兌匯票收取方面適當收緊承兌匯票比例，嚴格控制在單位要求比例范圍。
五、分析單位營銷體系特點，把握營銷管理各關鍵環節，構建暢通的市場信息渠道，實施有效過程管理，確保各項創效實施處于受控狀態
（一）“雷達”預警體系的構建和有效運作
一是構建經營銷售“雷達”體系。將產品銷售與營銷管理的市場信息分析、價格研判以及產品銷售跟蹤等功能進行整合，構建并完善經營銷售的“雷達”體系，該體系擬分“預警”和“監控”兩大模塊，實現銷售全覆蓋；二是密切產銷銜接，合理調整銷售計劃。對嚴峻的市場形勢，加強市場研判、生產計劃及產品銷售的銜接與協調，加大各業務線條的溝通，確保信息溝通順暢及時，加快市場反應決策速度，努力爭取效益。
（二）加強客戶關系管理，提高產品售后服務水平
一是加強客戶管理，爭創品牌效益。要始終堅持“誠信規范，合作共贏”的經營理念，結合“創先爭優”活動，以一體化貫標為契機，加強客戶關系管理和銷售技術服務，及時跟蹤客戶產品使用情況，對客戶意見和建議，逐項進行研究分析；二是優化客戶結構，提高直銷比例。堅持實施差異產品信用銷售，對信用用戶在合同簽訂基礎上做好保障措施落實工作，堅持以質押等方式實行信用保障，確保不出現新的壞賬，規避經營風險；三是提高銷售服務，建立長效機制。按照一體化體系管理要求，進一步規范銷售服務管理，加強產品售前、售中、售后服務工作。
（三）加強應收帳款風險控制，強化合同管理
一是應收賬款分類控制，確保資金安全。針對應收賬款的管理，結合不同種類產品銷售方式，不同性質用戶特征，采用區別對待、分類控制的辦法二是規范合同管理，規避經營風險。按照合同管理原則，規范自主銷售產品合同標準文本及銷售合同文本描述
六、構建創效考核評價體系，制定考核標準和程序，明晰責任部門及責任人，加強成果激勵導向，形成循環激勵機制，確保創效措施取得實效
（一）構建考評體系及標準
為確保創效措施按照計劃目標穩步實施，按照項目控制要求，研究構建有效的考核評價體系和規范流程，保證各項目實施過程受控。
（二）定期組織實施成效考評
根據創效措施實施情況，確定考核頻度，專業部門定期組織實施考評。由經營管理部門根據各項目實施情況，進行效益核算，比對增效預期，考核各項目推進成效。
作為國企巨頭的中石化，2010年又是其賺得缽滿盆盈的一年。受到國內石油產品需求旺盛、石油價格大漲等因素的影響，中石化2010年的銷售額預計將達到1.96萬億元，而2009年的銷售額為1.39萬億元，增長了41個百分點。
在這1.96萬億里，并非全是銷售油品的所得，這里面也包括由其非油品銷售貢獻的57億元。這一數字相較于中石化的銷售額總量雖屬小頭，但它發展迅猛，已使國內的傳統零售業備感壓力，而非油業務也已被列入中石化的主業之一。這對中石化產業多元化的作用，對于國內零售業已有格局的沖擊，都將是巨大的。
參照中國連鎖經營協會公布的數據，中石化非油業務2010年的銷售額已經在全國連鎖企業排名中列第28位。內部人士透露，中石化2012年非油業務的銷售目標是100億元，2015年為200億元。而2010年，中石油省級銷售公司除了加速煙草、酒類、化肥、農膜等非油業務的拓展，彩票銷售、充值卡業務等也已成為其新的利潤增長點。可以肯定的是，石化雙雄未來將在非油業務上有更大的動作。
隱形的翅膀
2010年12月1日，位于深圳僑香路的中石化深港加油站的易捷便利店開業。店內商品種類繁多，小到一個針線包，大到飲用水、大米、糧油，各種日用品一應俱全。而據了解，中石化廣東深圳石油分公司已經在旗下各油站，配套建立了110家同樣的易捷便利店。
在普通公眾眼里，中石化一直是搞石油買賣的。但其實，中石化在賣油的同時，很早就開始賣水――開展非油業務。而這就以易捷便利店為主。
2008年，中石化非油品業務正式啟動，開始推出“易捷”這個非油品品牌，建立統一的運營模式和業務流程。之后，借助于中石化的雄厚實力，遍布全國的加油網點，“易捷”猶如雨后春筍，短短兩三年獲得飛速發展。有數據顯示，2008年，中石化開設便利店5300家，2009年增加到1.2萬家，2010年則發展壯大至1.58萬家。在讓易捷“飛”的同時，中石化的非油業務銷售額也在“飛”，2008年僅為11億元，2009年則上升到30億元，同比增加166%，2010年更是達到了57億元。
如果說油品零售是中石化終端零售業務一翼的話，非油業務則是中石化的另一個翅膀，而這個隱形翅膀的張開并逐漸清晰，正在給國內的零售業帶來一股旋風。
分析人士表示，石化巨頭對非油業務愈發重視，根本原因在于成品油零售市場競爭加劇，利潤壓縮。而進軍非油業務有著許多的優勢，正好借勢而上。
中石化被稱為油品銷售業的老大，歸因于它的壟斷。也因為此，相比于其他企業，它進入非油業務有著得天獨厚的條件。首先，網點眾多。中石化旗下有近3萬座加油站，并且延伸至鄉鎮等偏遠地區，這是發展便利店最大的依托，也是最大的優勢。據中國石化銷售有限公司副總經理左興凱透露，截至2010年年中，中石化旗下的易捷加油站便利店已達13077座，占到公司旗下29698座加油（氣）站總數的44%，成為國內最大的非油品零售網絡。
中石化的非油業務實際早在2003年就已起步，其很多省市級銷售公司那時就開始嘗試，如跟民營連鎖超市合作，引入專業公司經營等，但一直沒有形成規模。2007年，中石化啟動加油站的形象改造工程，投入15億元打造數千家樣板加油站，并延伸加油場所的概念，將之定位為集加油、中途休息、餐飲、購物、車輛維護于一身的綜合網絡。2008年推出易捷便利店，2009年，中石化再度投資2億多元計劃發展非油業務，并制定定崗定編標準。中石化明確提出發展非油業務“三年收支平衡”扶持政策，其內容包括 “三年收支平衡，單獨核算，費用不計入噸油考核”。2010年年中，中石化專門組織召開了非油品業務工作會議，總經理蘇樹林在會上稱，要把非油品業務發展為中石化的主業之一。作為主營業務發展，是在新形勢下進一步做強營銷網絡的新戰役。
這一系列舉措促進了非油業務的超速發展。
2010年2月，商務部了《關于促進加油站非油品業務發展的指導意見》，要求各大加油站“積極發展非油品業務”，建設加油、購物、用餐、休息、汽車保養與維修等為一體的綜合服務體系，以方便消費、擴大內需、增加就業、提升土地和設施綜合利用效率。這無疑給國內油品銷售企業吃了一顆定心丸，更加加速了中石化等企業的非油業務擴張。
零售行業專家指出，隨著汽車保有量的日漸增長，車主們需要加油站能提供更加多元化的服務。而加油站不僅網點眾多，且擁有“有車一族”這一高端客戶資源，加油站進軍服務行業潛力巨大。
“昆侖好客”被購風波
面對非油業務這個香餑餑，作為國內石油雙雄之一的中石油自然不能視而不見。實際上，他們也早已涉足其中。如中石化一樣，依托旗下加油站，2008年，中石油正式推出“昆侖好客”品牌，對便利店實施一體化經營管理。中石油集團年報顯示，截至2009年底，集團全年非油品業務銷售收入同比增長69%，已有8800余座加油站開展了非油品業務，占到其國內17262座加油站總數的51%。公開數據顯示，2010年上半年中石油非油品銷售收入21億元，同比增長75%；便利店開店數量同比增長27%。
然而，2010年11月18日，一則收購的傳聞，在業內引發極大關注。
英國《金融時報》新興市場博客Beyondbrics當天援引華潤零售集團高級副總裁王維勇的話，稱該公司已盯上了中石油經營的1.1萬家加油站便利店，其中不少店面使用的是“昆侖好客”品牌。王維勇表示，華潤和中石油都是國企，華潤也已經與中石油的管理團隊溝通過，建議中石油將這塊業務轉給華潤，不過遭到了中石油的拒絕，“他們更愿意自己做”。
雖然被拒，但作為擁有約2500家超市，以收入衡量，位居國內零售業第三的華潤并不死心。王維勇認為，這是華潤未來的一個收購機會，因為盡管目前中石油不想出售這塊業務，但也許未來會改變主意。
零售巨頭防守反擊？
此次收購風波，讓人看到了國內外有實力的零售企業對油企非油業務的覬覦之心，同時，這也可被看作是對油企的一次防守反擊。
近年來，連鎖便利店發展極其迅猛。以7-11、好鄰居、快客、易捷等為代表的一大批連鎖便利店快速發展起來。專家指出，國內整個便利店行業本身處于過度競爭狀態，此外其他超市、賣場等連鎖業態也相當發達。對于中石化、中石油非油業務的迅速擴張，北京華聯快客便利超市有限公司總經理楊愛國曾表示并不擔心，“我們的顧客群體不重合，實際上并不存在競爭”。
但如果說一點不擔心，似乎也不可能。而油企依托加油站這一特殊的平臺，迅速占領了全國的市場。這一便利的模式，對于正在苦苦尋求發展空間的大型零售企業，自然是塊不可放棄的肥肉。目前，收購油企現有便利店尚有困難，但與它們合作，借助油企的加油站進行擴張卻已經成為現實。早在2006年，麥當勞就與中石化簽約結成戰略聯盟，約定在中國石化全國加油站內開建“得來速”餐廳。而隨著霍尼韋爾公司的加盟，三家世界500強企業在加油站項目合作上又邁出了重要一步。2008年1月8日，中石化在北京龍禹玉泉加油站推出了全國首家“三合一”加油站。該加油站不僅能為消費者提供車輛加油，還能為顧客提供麥當勞快餐、霍尼韋爾汽車美容保養快修、便利店購物等一站式服務。
這一強強聯姻，資源互補，對于合作者來說，是雙贏。中國石化銷售有限公司副經理柴志明表示：“今后中石化將攜手更多世界知名企業，將加油站打造成綜合性的服務平臺，為廣大消費者提供更周全、更優質的服務。這種融多個世界知名品牌為一體的服務新模式，也將為中石化加油站業務的發展帶來深遠的影響。”
但正如華潤覬覦中石油的非油業務一樣，未來，大家是合作共贏還是收購單干，仍須拭目以待。
如何飛得更高
油企經營非油業務固然有著諸多的便利，但并非沒有弱點。這些弱點包括，產品不豐富，經營尚不專業，消費者購物習慣沒有完全形成等。如果這些弱點不克服，正如專家所言，即使有加油站聚攏客源，也不一定能夠達到賺錢的目的。
來自中石化的調研資料稱，相比于國外成熟的非油業務，中石化的非油業務還處于起步階段。國外非油品業務對加油站的毛利貢獻率高達30%~40%，而目前國內大部分加油站的這一比例只有5%~10%。
為豐富產品種類，中石化目前正在建立商品物流配送體系。加快非油品物流體系的整體規劃，并且聯手包括可口可樂、伊利、中國移動等相關合作伙伴，整體協商、集中采購。同時，包括快餐、汽車服務等項目也在開展中，中石化還要求力爭做到店店有煙草專賣證。在統一經營的模式下，中石化還將經營權下放。各個分公司、加油站可以根據當地的情況，發展適合地區特色的非油業務。中石化廣東深圳石油分公司旗下110家易捷便利店，除了提供日常用品之外，還銷售茅臺酒、普洱茶、高檔紅酒等2000余種高檔商品，滿足不同人群的需求。某些地方的縣鎮加油站和一些農業主產區，中石化加油站甚至銷售農藥、化肥、農膜等農產品。
華潤欲收購中石油“昆侖好客”，王維勇給出的一個理由就是中石油在便利店方面并不是很專業。他指出，華潤已派出培訓人員與中石油便利店的員工共事。
這個問題中石化當然也存在。為此，在中石化的規劃中，現階段要快速拓展非油品網絡，建立專業隊伍，培育易捷品牌，做大經營規模。中遠期，要實現規模與效益并重，實施專業化經營，把零售網絡打造成為功能完備、服務精良、具有較強競爭力和品牌價值的綜合網絡。
