時間：2023-07-31 16:50:29
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一、各市、縣要根據當地經濟社會需要和市場容量，審批設立房地產開發公司、物業管理公司和房地產中介服務機構，避免出現一哄而上，過多過濫的現象。并要按國家和省規定的資質條件，嚴格把關，不具備條件的不核發資質等級證書和不準其從事房地產開發經營、物業管理和房地產中介服務等業務。
二、建立規范的房地產開發公司、物業管理公司和房地產中介服務機構，設立審批和資質審查制度。一般按如下程序進行：
（一）由企業主管部門或股東向建委或房地產管理局提出申請；
（二）經建委或房地產管理局批準后，持批文到工商行政管理部門辦理公司（機構）名稱核準手續；
（三）經工商行政管理部門核準名稱后，持核準名稱文件到建委或房地產管理局申請資質審查；
（四）經審查合格發給資質證書，持資質證書到工商行政管理部門辦理工商登記等手續。
三、考慮到我省已有房地產開發公司的開發能力已遠遠超過房地產開發經營市場的實際需要，今后一段時期，除確實資金雄厚和承擔政府指定的開發項目外，不宜再批準設立新的房地產開發公司。已有的房地產開發公司，要加快建立現代企業制度的步伐，向股份制和有限責任公司過渡。并積極引導和鼓勵有實力的房地產開發公司兼并、收購中小型開發公司，培育和發展一批大型房地產集團企業，在我省房地產開發經營和住宅小區開發建設中起主導和骨干作用。
一個部門或企業原已設立有多家房地產開發公司的，在深化企業改革中，要積極創造條件，組建大型集團企業，形成資金、人才和管理優勢。
對設立后多年沒有開發業績的開發公司，要取消其房地產開發經營資格，以后需要開展此項業務再重新申請。
四、設立物業管理公司，一般要有比較明確的可管物業，并不少于5萬平方米。達不到要求的，市、縣建委或房地產管理局要做說服工作，盡可能動員開發建設單位將其移交給已有的專業化物業管理公司管理。一個開發公司，其開發經營的物業超過5萬平方米的，原則上也只準許設立一家物業管理公司，促使其形成規模管理，有利于提高管理水平和降低管理成本。
五、房地產中介服務機構，在房地產市場發展較快，房地產交易活動比較活躍的市、縣，可發展快一些。但也要充分考慮市場的需要和實際容量，避免出現失控和造成惡性競爭。一些部門申請設立房地產中介服務機構，容易造成壟斷性經營（服務）的，應予限制。同時，為促進房地產中介服務機構加快向專業化、社會化方向發展，一個部門或企業一般不宜申請設立兩個以上（含兩個）業務相同的房地產中介服務機構。
房地產開發公司設立的機構只銷售自己開發經營的商品房的，不需要申請房地產資格。
六、各級建委和房地產管理局對物業管理崗位人員、房地產估價員和經紀員的培訓和考試發證工作，也要從各地實際需要出發，基本滿足市場需要后可暫停一段時間，把培訓的重點放在已有專業人員的提高上來。通過對各類房地產專業人員培訓的控制，達到調控物業管理公司和房地產中介服務機構保持適度發展的目的。
七、各市可根據建設部和省建委規定的審批權限，審批房地產開發公司、物業管理公司和房地產中介服務機構的設立和資質。并于每季度首月10日前把前一季度批準設立的房地產開發公司、物業管理公司和房地產經紀（）機構，統一列表報送省建委房地產業處備案。不報省備案的，年審時不予受理。
關鍵詞:房地產公司;開發成本;成本核算制度
1．引言
隨著我國經濟建設不斷推進，房地產行業逐漸成為國家支柱產業。同時，隨著相應法律法規不斷完善，市場環境的不斷規范，企業謀利空間也在不斷壓縮。面臨嚴峻挑戰，房地產企業若要拓展發展空間、實現長期目標，就必須提高財務管理水平，而當務之急則是加強成本核算。在這樣的大背景之下，對房地產公司的成本核算制度進行針對性的分析研究，制定適合企業發展的成本核算制度，實現公司利潤最大化，就變得十分必要。
2．M房地產公司業務分析和成本核算現狀
2．1公司概況
M房地產公司為建發房地產集團有限公司，成立于1980年，其母公司是建發集團。建發集團涉足房產時尚處于中國房地產業的啟蒙時期，是福建省最早與外商合資、合作開發房地產的企業之一。M房地產公司的主要業務分為五個部分:土地開發和建設業務;房屋、建筑物的開發建設和經營業務;配套設施開發和建設業務;代建工程開發和建設業務;物業管理和服務業務。
2．2現行成本核算現狀及主要問題分析
M房地產公司規定按開發項目的一定周期、功能劃分成本核算對象。按照這樣的成本對象進行成本核算，只能核算出同周期、同功能開發項目下的共同成本，而無法核算出具體每棟房屋的開發成本，無法按照成本與收入配比原則分析M房產企業的盈虧，無法滿足成本管理與考核的需要。即該公司成本核算對象劃分不詳細。在主要成本賬戶設置方面，M房產公司針對房屋開發過程發生的費用支出設置了“開發成本———房屋開發成本”二級賬戶，并按照房屋的性質和用途，設置商品房、出租房、周轉房、代建房三級賬戶。但是該賬戶明細科目設置的較為粗略籠統，計算出來的成本是相同性質房屋下的共同成本，無法具體核算出單棟房屋的開發成本，不能滿足盈虧分析與成本管理的需要。即房屋開發成本明細賬設置不全面，從而又導致公司的房屋開發成本賬戶歸集不完善。在核算配套設施開發成本時，M房地產公司沒有考慮配套設施滯后開發的情況。由于在開發進度安排上，存在房屋開發與配套設施建設的時間差，使得那些已具備使用條件并已出售的房屋應負擔的配套設施費，無法按配套設施的實際開發成本進行結轉和分配。建議采用預提方式計入出售房屋開發成本。
3．M房地產公司成本核算制度改進建議
3．1細化成本核算對象
結合有關成本核算制度理論，M房地產公司在確定成本核算對象時，應考慮項目開發地點、規模、周期、方式、功能設計等因素和管理需要等當地實際情況，建議對成本核算對象按照單元進行細分。
3．2補充房屋開發成本明細賬
針對新增的成本核算對象，建議補充房屋開發成本明細賬。“開發成本———房屋開發成本”賬戶依據開發周期設置三級明細科目，即“開發成本———房屋開發成本———第一期/第二期/第…期開發項目”。四級明細科目依據開發功能，設置為“開發成本———房屋開發成本———第N期項目———商務寫字樓/住宅區/社區商業用房/配套設施”等。五級明細科目依據開發單元，設置為第1單元、第2單元、第…單元等。最后，在明細賬內要按照不同的成本項目設置專欄。成本項目包括:土地成本、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、公共配套設施費和開發間接費用。
3．3完善房屋開發成本賬戶的歸集
①對按開發期核算的房屋開發項目，其發生的土地成本、前期工程費、基礎設施費、配套設施費等成本項目支出，能分清成本核算對象的，可直接記入房屋開發成本三級賬戶的相應成本項目，并記入“開發成本———房屋開發成本———第N期開發項目”賬戶的借方和“銀行存款”等賬戶的貸方。②對同一開發期下按照功能核算的房屋開發項目，其發生的土地成本、前期工程費、基礎設施費、配套設施費等支出，能分清成本核算對象的，可直接記入房屋開發成本四級賬戶的相應成本項目，并記入“開發成本———房屋開發成本———第N期開發項目———商務寫字樓/住宅區/社區商業用房/配套設施”賬戶的借方和“銀行存款”等賬戶的貸方。③對同開發期同開發功能下按照不同單元核算的房屋開發項目，其發生的土地成本、前期工程費、基礎設施費、配套設施費等支出，能分清成本核算對象的，可直接記入房屋開發成本五級賬戶的相應成本項目，并記入“開發成本———房屋開發成本———第N期開發項目———商務寫字樓/住宅區/社區商業用房/配套設施———第1單元/第2單元/第N單元”賬戶的借方和“銀行存款”等賬戶的貸方。
3．4新增預提配套設施費的核算
在歸集M房地產房屋開發成本的配套設施費時，建議增加配套設施滯后于房屋開發的核算情況。對此提出當配套設施滯后開發時，應預提配套設施費的建議。補充相應的預提方法及賬務處理如下:①建議M房地產公司以未完成配套設施的預算成本為基數，計算出已出售房屋應負擔的數額，用預提方式記入出售房屋的開發成本。應作會計分錄:借:開發成本—一房屋開發成本—一XX貸:應付賬款———預提配套設施費②實際發生配套設施費時，按支付款項的金額，作會計分錄借:應付賬款———預提配套設施費貸:銀行存款/應付賬款———應付工程款③已完配套設施開發成本的結轉。對用預提方式將配套設施支出記入有關開發產品成本的公共配套設施，應在完工驗收后，將其實際發生的開發成本沖減預提的配套設施費，作如下分錄入賬:借:應付賬款—一預提配套設施費貸:開發成本—一房屋開發成本④當成本結算完畢，對已經按照預提成本結轉的銷售成本和資產賬面價值以及庫存開發產品成本進行調整。如果實際成本大于預提成本，按其差額，作會計分錄為:借:主營業務成本/投資性房地產/固定資產/庫存商品貸:銀行存款/應付賬款———應付工程款如果實際成本小于預提成本，按其差額，作會計分錄為:借:應付賬款—一預提配套設施費貸:主營業務成本/投資性房地產/固定資產/庫存商品
作者:杜天然 單位:武漢大學經濟與管理學院
參考文獻:
［1］孫法明．房地產開發企業成本核算問題研究，2013，(10):191－193．
【關鍵詞】房地產公司 經營 管理 發展戰略
房地產行業已經成為了國內重要的經濟支柱之一，國家的對其發展的趨勢和方向也從最初的鼓勵到了現在的調控。房地產企業的發展也將面臨新的機遇和挑戰，下面我們就關于在新的形式下的房地產公司的經營管理方面進行簡要分析與探討。
1.新形勢下房地產公司經營與管理所面臨的問題與挑戰
國家對房地產行業的經營與發展進行大力的整頓與調控，使得房地產行業的經營環境發生了翻天覆地的變化。使得房地產公司的經營與發展履步維艱、面臨著公司內部和外部環境的雙重壓力。顯而易見，房地產公司的經營面臨著許許多多的問題，有待于解決和研究。
1.1國家的調控政策給房地產公司的經營帶來的問題
1.1.1市場供求關系發生了轉變。由于國家對于房地產一系列調控政策的出臺，使得原來房地產的“銷售熱”、“搶購潮”、“投資熱”等等現象只能讓公司的經營者深深回憶了。房地產公司與購買者的主導地位發生了轉換。市場上的觀望狀態持續延期，投資者也開始理智的選擇躲避風頭或者轉而投資其他行業。
1.1.2融資環境的轉變。以前的房地產公司的融資渠道多為銀行貸款，或者是抵押貸款。如今國家大力限制房地產公司的貸款金額，提高了放款的門檻。使得房地產公司在融資方面需要重新尋找新的融資渠道。
1.1.3市場對于房地產的產品開發提出了新的要求。以前房地產在經營中占有主導地位，公司的經營重點主要放在了快速建設和促進銷售上。忽略了產品的多樣化經營和精品化經營。如今房地產公司面對市場激烈競爭的壓力，不得不在產品的多樣化和精品化上多下點功夫。
1.2公司的內部經營為應對新的市場環境所存在的問題。
1.2.1公司經營結構的調整。在房地產公司在市場中占主導地位的時候。房地產為使資金快速回籠或者是盡快的擴大經營成果往往是選擇快速的買地進行開發、然后大力的銷售。開發、銷售是房地產公司經營的兩大板塊。面對競爭日益激烈的市場環境，房地產公司也將加大在管理、經營和服務上的關注度。
1.2.2公司需要對資金鏈進行嚴格控制。房地產公司的經營有其顯著的特點。在資金的運用方面需要大量的資金來進行項目運作或者是周轉，甚至于積壓。因此嚴格的控制資金鏈是公司經營中最主要的問題之一。銀行貸款的嚴格監管使得融資變得相對艱難。政府土地交易政策的轉變又加大了資金的運轉量。無不對公司資金鏈的正常運作帶來了嚴峻的考驗。
1.2.3公司需要建立現代化的經營管理體制。沒有競爭就沒有進步，房地產行業的畸形發展雖然取得了一定的經營成果，也給房地產公司帶來了嚴重的損失。現代化經營與管理體制是保障公司長久立于不敗之地的根本。這就對房地產公司的經營管理帶來了新的問題。比如加大會計電算化的建設以及成本核算的能力，優質高效的設計團隊，優質的服務團隊和管理團隊等等都需要房地產公司加快建設速度和加大力度。
2.關于房地產公司的經營與管理一些措施和方案
鑒于以上我們對于房地產公司所處的市場環境與公司內部所存在的問題進行的分析與探討，為了更好的經營發展企業和發展國民經濟。我們應該作出一些具體的措施與方案為它們的發展進行努力。具體的措施有以下幾點。
2.1加強公司的人才培養與招攬，建立公司的經營體制
人才是公司經營發展的根本，管理人才和專業人才以及復合型的人才等等都是目前處于轉型期的房地產公司所迫切需要的。注重于對人才的培養和招攬是公司為長久的發展戰略的實現以及建立全面的現代化的經營管理體制作出基本的鋪墊作用。市場競爭的激烈化使的房地產公司的經營模式逐漸的向多元化、復雜化進行轉變。因此建立健全的經營體制是符合公司的發展需要的。公司的經營也應該為了規避風險和擴大利益進行多元化的轉變。
2.2加強成本核算的能力和開發多方面的融資渠道
房地產競爭的激烈化勢必影響房地產的經營成果與經營成本，房地產公司應該加強經營成本核算的能力，很好的控制公司的財務運營狀況。使得企業在成本上具有很大的優勢，以求在競爭中的絕對優勢。銀行縮緊銀根，對于房地產的開發和銷售都帶來了不小的打擊。房地產公司的經營中離不開融資，這就需要經營者在融資渠道的開辟上多動頭腦，不能一味的追求資金的快速回籠畢竟這不符合房地產的正常運營狀態的。比如說在開發中多采用合作的形式，有效地減少開發占用資金，擴大與基金、信托等等金融機構的合作。
2.3加強公司的內部管理，合理有效的規避風險
房地產公司發展二十年來，多受到國家的政策扶持。但是如今驟然面臨市場經濟的控制，必須要在管理上多下功夫，不然各種風險都將對房地產企業形成致命的打擊。加強公司的內部管理，無疑是降低和規避風險最好的措施，也是企業得以發展的重要前提。
2.4做好對市場動態的把握，根據市場的需求設計、生產產品以及差異化生產戰略的運用
房產作為商品和其他的商品一樣也需要市場的選擇或者淘汰，想要取得競爭的優勢就需要把握市場的動態，去探析消費者的心理需求。根據不同的群體有不同的需求來進行產品的細分。這些是房地產公司經營與管理的主要內容，只有做好這些才是房地產經營與管理的最終目的。
3.總結：
本文主要對于房地產企業經營與管理中所存在的問題和今后發展與進步的一些有效的建議與措施進行了簡要的論述與分析。旨在為房地產企業的穩定發展作出自己的努力。并希望更多的人參與到房地產企業經營與管理的研究工作中來。為房地產公司及國家房地產行業的發展共同努力。
參考文獻：
[1]陳文歡.房地產企業財務管理現狀分析[J].企業研究， 011（6）.
[2]張琳.論新形勢下房地產公司的人才需求和培養[J].時代金融，2011（1）.
一、房地產公司運營管理工作的主要內容
（一）房地產公司運用績效管理的戰略
在房地產公司運營管理工作的過程中，管理的戰略目標不僅直接影響著房地產公司發展的方向，而且對公司的長遠發展也具有重要的影響。只有運營管理戰略清晰、明確，管理者才可以有目的性的進行運營管理工作，才更有利于提升運營管理工作的效率。通常情況下，房地產公司的運營管理戰略主要由公司的整體戰略、公司的經營戰略和具體職能戰略三方面組成。在房地產公司戰略制定的過程中，不僅需要相關管理者與執行者進行策劃，而且還需要各個層次的管理人員和工作人員參與到其中，多聽取相關工作人員的建議與意見，只有這樣才能夠促使運營管理戰略制定的合理性與科學性。
（二）房地產公司運營績效管理的評價對象
確定評價對象作為房地產公司的運營績效管理的重要環節，對公司的發展也產生了一定的影響。首先，具體信息的收集與整理，在很大程度上都依賴于準確的評價對象。與此同時，評價的結果也對評價對象有著深遠的影響，只有明確評價對象，評價結果才會有效的作用在公司工作人員身上[1]。一般情況下，房地產運用績效管理的評價對象可以分為兩種，一種是房地產公司的整體績效，另一種是員工的個人績效。從房地產公司角度來看，公司的整體績效能夠在很大程度上可以使房地產公司的運營管理工作進一步優化，使公司在同行業中占有較大的優勢。而個人績效的切實落實，有利于提高員工之間的競爭性，進而不斷完善自己，積極主動的提升自身的管理水平，對人力資源的有效利用具有重要的意義。
二、房地產公司運營績效管理的有效途徑
當前，在很多房地產公司發展中，一些部門有效的落實了房地產運營管理工作，績效比較突出。而從房地產公司的整體績效來看，還沒有達到預期的效果。這主要是由于房地產公司發展戰略制定時，沒有對運營績效管理工作進行充分的考慮，進而使公司的發展戰略與績效管理工作脫節，使運營績效管理工作不能更好的服務于企業戰略。因此，必須對房地產運營績效管理的途徑進行改?M與完善。
（一）加強房地產公司對業務鏈價值分析
全面的分析房地產公司業務鏈價值，對運營績效管理工作的業務重點進行明確具有重要的作用。而對業務的重要方面進行確認，會在一定程度上促進企業的關鍵績效領域得以明確。因此，在房地產公司發展目標完善的基礎上，領導者不僅要提升對業務鏈價值分析的重視度，而且還必須組織各個部門及相關的工作人員對業務鏈的價值進行全面的分析和深入的探究。與此同時，還要對已經制定的發展方案進行客觀的評價，并且根據實際情況做出適當的調整。此外，還要依據業務鏈價值分析出的關鍵要素對房地產公司的貢獻，將業務價值鏈的分析結果進行合理的排序，為公司運營績效管理工作提供比較可靠的參考依據。而且通過對業務價值的分析，還要建立一個與房地產公司發展相適應的價值體系，對各個部門和崗位的工作價值進行明確，進而促進運營績效管理水平與工作效率的提升，對企業的長遠發展具有重要的作用。
（二）做好戰略實施中的績效管理工作
房地產公司的順利發展不僅離不開各個部門的努力，而且十分依賴于企業各個員工的的工作。因此，房地產公司領導者要正確的認識到績效考核的主要目的與重要意義。績效管理工作不僅僅是為了考核公司員工的工作質量，激發員工的熱情與積極性。更重要的是通過績效考核，一方面讓員工清楚的看到自身在具體工作中的不足，進而采取有效方法提升自己、完善自己；另一方面，在績效考核中，房地產公司也能夠在一定程度上發現自身存在的問題，然后采取相應措施及時解決，進而促進公司戰略目標的實現。因此，房地產公司在進行運營績效管理工作時，不僅要評價工作的結果，而且對工作的過程也要進行重要的考察，進而更好的促進房地產公司整體目標的實現[2]。
（三）加強房地產公司戰略目標體系建立
國家對房地產調控進入攻堅階段，一方面說明了國家房地產行業調控政策的累積效應正在日益顯現，整個行業處在持續走低的態勢；另一方面體現了房地產行業對國家的宏觀經濟存在一定影響和制約，使得房地產企業的競爭與國際宏觀經濟環境和國家宏觀調控政策的影響息息相關。在當前的經濟大背景下，要確保企業在競爭中的謀得一席之地，應對企業當前面臨的競爭環境進行系統分析，結合企業實際，量身定制具有可行性的競爭戰略，有效提升企業的核心競爭力，保障企業健康持續的發展。
企業的競爭戰略，指企業的產品和服務在方向、目標、方針及策略方面參與市場競爭。企業競爭戰略的構成要素主要有以下幾個方面：競爭環境、競爭方向、競爭對象、競爭目標及其實現途徑。發展戰略是企業的魂，競爭戰略則是企業核心的作戰計劃，是有效貫徹實施發展戰略的途徑。房地產企業如何在激烈的市場競爭中謀生存，求生存并達到持續經營，切合企業實際的競爭戰略至關重要。
房地產企業的競爭戰略主要有總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種表現形式。企業在制定競爭戰略的制訂應主輔清晰，明確選擇一個主導戰略，要么將成本控制低于競爭者；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，以為顧客提供比競爭者更多的價值贏得市場份額；要么企業明確服務于特定的市場細分、特定的產品種類或特定的區域。企業應該結合自身的特點，發揮獨有的競爭優勢，把握市場機遇，降低經營風險，調整經營狀況，制定切合企業實際的競爭戰略。
二、ZF房地產公司競爭戰略分析
ZF房地產公司為一家國有全資控股企業，于2010年整體并入一級央企后，ZF房地產公司負重前行，一手處理歷史遺留問題，另一手積極拓展主營業務、謀發展。重組后的新ZF房地產公司，在企業生命周期環節中正處于初創階段，但30年的歷史積淀，在主營業務、品牌管理、資源積累等方面又具有一定的優勢，那么現階段的ZF房地產公司應采取怎樣的競爭戰略和措施，加快主營業務的發展，快速完成資本積累是值得深入思考的問題。為在日益激烈的市場競爭中異軍突起，本文通過采用企業競爭力模型（SWOT）對ZF房地產公司的情況進行詳細分析。
（一）優勢
1.具有一定的品牌優勢
ZF房地產公司作為全國成立最早的房地產企業，歷經30年建設了如商品房、保障性住房等多種形式的開發項目，樹立了良好的社會形象，ZF品牌影響力大、認可度好、美譽度高的特點。
2.資源優勢
ZF房地產公司經過多年的培育和發展，與各地政府建立了緊密的戰略合作關系，擁有較為完整的市場體系，為公司繼續從事房地產開發業務提供了有力的保障。
3.積累了比較豐富的開發業績和經驗
ZF房地產公司作為最早進入房地產行業的國有企業，開發建設的產品種類多樣，如代建房、普通住宅、商品住宅、商業地產、保障性住房及軍隊安置住房等。在全國30余個省、市均有開發項目，累計開發面積達2.8億平方米，開發成熟的小區超過1300多個，積累了豐富的項目開發業績和經驗。
4.有國家的扶持政策和母公司的大力支持
重組后的新ZF房地產公司將得到母公司的全方位保障，同時國家在國有資本金預算和政策性脫困等方面也給予有力支持，ZF房地產公司獲得必要的資金支持，將為公司新的業務發展開辟了有利條件。
（二）劣勢
1.ZF房地產公司項目的開發歷史長達30多年，但對項目開發的經驗、教訓未進行過有效總結，成熟的項目開發管理模式尚無。
2.資產規模及凈資產規模均較小，資金來源渠道單一，資金實力有限，限制了公司的發展速度。
3.ZF集團總部及項目公司之間管理界限不明確，權責劃分不清晰，總部對項目公司的管控力的深入程度不夠，管理不夠精細化、規范化。
4.與同樣具有國企背景的房地產企業相比，在管理水平方面存在較大差距，符合企業實際的管控體系建設亟待完善。
5.設計、策劃營銷等方面專業的人才不足，未能對公司領導的決策提供支持。
6.品牌管理有待加強，企業價值有待提升。
7.信息化建設尚不健全，制約企業發展的進程。
（三）機遇
1.國家的宏觀經濟環境及各地政府的發展構想，為房地產行業提供了廣闊的發展空間。
2.國企深化改革、中央企業結構調整，國有資本金預算等對困難企業重組的政策支持。
3.中央政府出臺政策改善住房供給結構，鼓勵開發性價比高的商品房、經適房、廉租房等保障性住房的建設。
4.市場洗牌力度日益明顯，有央企背景、專業能力強、規模大的房地產企業可以在未來市場競爭中占據主導地位。
（四）威脅
1.國家對房地產行業持續的宏觀調控，對房地產業的發展從而對公司?l展的影響。
2.房地產行業的發展的專業化水平和層次日益提高，競爭對手的綜合實力不斷增強。
3.歷史上形成大量的不良資產及遺留問題嚴重制約公司的發展。
三、ZF房地產公司競爭戰略的調整和選擇
通過企業競爭力分析，對ZF房地產公司應該根據現在的情況，以機會為導向，積極探索合適的競爭戰略，利用戰略組合的模式，穩步打開市場，深耕具有資源優勢的市場，搭建成橫縱交叉的穩定結構，獲取更多的市場份額。建議選擇差異化和集中化的組合戰略，從以下方面對ZF房地產公司的競爭戰略進行調整。
（一）項目地域相對集中化
隨著國家提出加大對城市化建設的力度影響，ZF房地產公司在未來幾年應抓住二三線城市發展的新機遇，以前瞻性的目光抓住區域發展為契機，力求在競爭激烈的市場中脫穎而出，這符合公司目前的資金實力狀況和管理隊伍現狀以及成本風險控制的要求。目前在開發的項目銷售業績突出，在重慶、長沙等地得到消費者的認可和較好的社會影響力，同時對所在地域的經濟、政治、人文和風俗習慣的全面了解，對未來市場的發展趨勢有了較準確的預判。因此，可以借此機會，因勢利導，在重慶、長沙等地域進一步深入開展項目，深耕重慶、長沙等有資源優勢的市場，以點帶面穩步擴張。同時，在對全國性的項目信息進行判斷篩選的基礎上，確定有資源優勢和市場優勢的幾個重點區域進行深入研究和布局，保證項目的成功率。對北京、上海、廣州等一線城市的房地產市場也應密切關注，遇到合適的項目可以大大提升品牌效應。
（二）項目產品的差異化
眾所周知，產品質量好壞決定企業發展生命力的進程，ZF房地產公司應該在項目產品精細化的基礎上實行差異化，在保證產品質量，凸顯規劃設計、營銷策劃方面的優勢的基礎上，有必要實施差異化競爭戰略，利用“精品+名牌”的策略，提高市場占有率，不斷提高社會影響能力，成為企業發展的核心競爭能力。從以下幾個方面實行差異化戰略有利于企業的持久發展。
1.規劃設計應以人為本，設計新穎，功能合理。要擇優選擇設計方案，從戶型設計、結構體系、內部功能、空間利用、室內外環境、節能節地等各個細節上都要體現以人為本的思想，充分體現產品的使用價值和觀賞價值。對于銷售業績好且具有自身的特點的設計，可將其復制到多個的項目上，一來節省設計成本，二來利于銷售，為企業帶來更多經濟效益。
2.質量精細，設施齊全，便于營銷。產品質量是企業發展的生命力，在具有成熟的規劃設計前提下，施工質量是提高產品質量的中心環節和重點。其中施工材料、配件、設備的選擇不但要保證產品質量，且應充分考慮到消費者的實際需要。同時，選擇現場管理豐富、技術質量管理過硬、技術素質較高、資質等級水平較高的合格的施工企業，才能確保提高產品的質量。在保證產品質量精?，配套設施齊全的前提下，加強營銷策略，在差異化競爭中取勝，只有這樣才能吸引更多消費者。
3.環境優美，居住方便，服務周到。規劃設計應該與項目定位以及后期的物業管理一脈相承。目前，景觀設計和物業管理的好壞已經成為項目成敗的一個重要因素。優質的景觀園林的配套建設，直接影響著銷售業績，從而影響利潤的獲得。
（三）產品線的相對集中化，爭取形成差異化的商業模式
在房地產業宏觀調控從嚴的大環境下，準確的產品線定位是保證企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵。ZF房地產公司與知名的房地產企業相比，受到資金量少，土地的存儲量有限等客觀因素的影響，需要對住宅、商業、辦公等產品的配比有一定的規劃，目前應以相對熟悉的住宅開發為主，逐步提高其他產品的配比。住宅產品方面在短期內應以剛需性的普通住宅定位為主，適當搭配保障房和高端商品住宅，形成相對集中的產品線。
四、ZF房地產公司競爭戰略實施的保障措施
為了確保ZF房地產公司競爭戰略有效的實施，使其能在房地產需求多樣化和日益激烈的競爭市場環境中脫穎而出，練好內功，有效的組織資源配置、內部管控能力的提升等都至關重要，建議ZF房地產公司應重點從以下幾個方面提升企業的核心競爭力。
（一）加強企業的管控能力
提高企業管理能力是增強企業核心競爭力的有效途徑之一，ZF房地產公司應該在科學分析宏觀環境的前提下，對本企業進行合理的判斷與決策，通過提高企業管理能力，不斷提高企業的核心競爭力。建議加強ZF房地產公司總部和項目公司的內部控制能力，在開發投資、工程建設、產品銷售等環節均需要實施全過程管理，應重點做好以下幾點：一是提高項目論證能力和決策水平；二是加強成本、進度、質量與安全管理；三是全面實施風險管理。
（二）優化企業的組織結構
ZF房地產公司可以進行機構改革、重塑管理流程，打破部門之間的固有觀念，強調項目的重要意義，提高員工的協作能力和創新能力，有利于組織的靈活性和應變能力的提升，使得企業在激烈的市場競爭中更具優勢。建議采用矩陣式結構管理模式，一方面通過核心價值鏈管理設立部門，包括投資、營銷、研發、項目運籌及結構資本和運營管理部門，另一方面從知識、人力、財務、客戶角度。
（三）加強人力資源開發
ZF房地產公司應通過建立學習型組織，引進業務素質過硬、競爭力強、富有創造力的人才，不斷強化團隊協作，培養出適應企業發展戰略的各類人才。人才不僅是企業經營者謀略決策的關鍵，更是企業產品創新、品牌升值、實現目標市場價值的基礎。因此，優秀團隊的打造，是形成企業核心競爭力的保障。
（四）加強企業的信息化建設
房地產企業合理運用信息化管理技術來有效提升管理水平高和核心競爭力。ZF房地產公司應加強項目設計管理信息化、項目實施過程信息化、產品和服務銷售信息化、企業管理信息化、企業決策信息化和動態聯盟信息化等方面的建設力度，不斷提升企業的管理效力和水平，加速商業價值的實現。
（五）拓寬多種融資渠道
房地產行業屬于高風險行業，由于存在資金需求大、投資回收期長的行業特征，在房地產政策宏觀調控下，應克服融資障礙，重塑企業資金鏈，，依托自身資源和特點，減少過去對于銀行貸款的單一依賴，尋找合作開發、銀行貸款、信托基金、發行債券、上市公司再融資等多元化的融資渠道，才能為公司的快速發展提供有力支持。
關鍵詞：房地產公司；項目；管理模式
中圖分類號： F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著中國經濟的高速發展，房地產行業也在飛速發展，在國民經濟中所占比例也在不斷提升。由于房地產公司是資本與智力雙密集的行業，公司要面臨內部資源和外部資源的雙重管理，所以管理的組織結構尤為重要。可見，房地產公司的管理能力決定了它的發展能力。良好的項目開發管理模式可以提升房地產公司管理效率，科學合理的選擇項目的管理模式可以提升公司的運營效率，增強企業的市場競爭力。本文在分析各種房地產公司項目管理模式特點及其優劣的基礎上，對管理模式的選擇提出合理的建議，為房地產公司的發展提供新的指導借鑒。
房地產公司項目管理
房地產開發市場激烈競爭的外部環境對房地產公司的發展提出了新的挑戰，在取得地塊開發權后制定可行的項目計劃以追求最大的經濟效益，不僅需要雄厚的財力和管理制度，還需要在項目設計階段的眼光和市場空白點的切入、建筑施工的技術、質量、施工管理等方面具有優勢，使公司達到合理的配置資源，進行成本控制；同時，在現有市場條件下，各房地產公司由于多項建設項目的同時開展，協調控制難度增大，故要求房地產公司能夠運用現代化管理模式，建立科學有效的管理制度，合理配置人力資源，保證質量、降低消耗，以達到最大的經濟效益。
房地產公司項目管理模式
房地產公司項目管理模式主要可以分為三類：職能型管理模式、功能型管理模式和矩陣型管理模式。
3.1職能型管理模式
房地產項目管理中的職能型管理模式是一種較為傳統的管理模式，該管理模式把組織結構分為管理機構和人員兩類，實行自上而下領導形式。職能型管理模式在房地產項目管理上的主要優勢在于：一、保證公司管理體系的集中統一；二、在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。但是，這種項目管理模式同時面臨了管理成本高、溝通效果差、辦事效率低等缺點。作為一種集權型較強的管理模式，職能型管理模式能夠較快鼓勵公司的內部經濟，促進深層次的技能提高和職能目標的實現，因此這種項目管理模式一般比較適用于中小規模的房地產公司。從實踐效果來看，如果把將這種項目管理模式應用于規模較大的房地產公司中，則很可能會因多頭領導而影響公司運作效率。
3.2功能型管理模式
房地產項目管理中的功能型管理模式主要是針對以專業功能約束下級層次部門和同級層次部門的業務活動，當然有時對上級層次也有約束作用。這種項目管理模式結構能夠消除部門重疊，強化責任制。顯然功能型管理模式的主要優點表現在以下幾方面：其可以有效地防止多條指令的產生，同時有效地避免一個部門接受多個相互矛盾指令的情況。同時，這種項目管理模式也會導致工作部門負責人的責任過大。此外，這種管理模式下部門間的橫向聯系和相互協作將會減少，而且還可能會出現分工不合理和資源閑置的現象。從實踐情況來看，功能型管理模式采取決策分權，在投資決策、財務管理和人事管理上采用集權形式外，其由于在其他的組織架構環節能夠盡可能地釋放更多的權限，從而有效地提高了公司的積極性，對市場變動能夠迅速反應，加快項目的開發。
3.3矩陣型管理模式
房地產項目管理中的矩陣型管理模式，其包括垂直領導系統和橫向領導關系，該項目管理模式是一種比較復雜的組織結構，依賴于縱向和橫向兩個維度的權利分配與溝通。鑒于矩陣型本身就帶有改進了職能制橫向聯系差、缺乏彈性的特點，尤其是主要表現在圍繞某項專門任務成立跨越職能部門的專門機構上。這種模式是相對固定的，人員卻是變動的，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的，這種模式非常適用于橫向協作。這種模式的主要優點有：一、可隨項目的開發與結束進行組織或解散；二、由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚而且目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。在新的小組里，可以進行有效的溝通，與整體工作協調，促使項目的有效實現。但這種模式也因雙重管理和人員的臨時性，對項目的進展具有一定影響。矩陣型管理模式有利于加強各職能部門之間的協作配合，通過具有橫向報告關系的管理系統，把各職能部門的有關人員聯系起來，加強整體觀念，促進各項工作的有效進行。這種模式能夠提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強公司在市場中的競爭力。由于市場競爭的愈發激烈性，公司職能部門的超前設計和產品部門的創新開發形成了息息相關又相互促進的關系，任何部門都需要考慮全局，才能統籌兼顧，實現目標。
考慮三種不同的房地產公司項目管理模式的優缺點，從而可以發現功能型管理模式和矩陣型管理模式更適合房地產公司的發展。職能型管理模式雖然形式較為單一，雖不能獨立適應房地產市場的網絡化、綜合化、創新化的特點，但與另外兩種模式互補使用，效果也是相當不錯的。因此，只有根據房地產公司的具體特點，因地制宜，才能在不斷的發展和摸索中選擇適合房地產公司的最優管理模式。
房地產公司項目管理模式的選擇
事實上，一個合理的項目管理模式是公司發展的重要助力，有效的項目管理模式可以有效地促使公司內部組織更加協調，兼顧集中與柔性管理，同時也能促使公司在跨區域、跨文化、跨市場發展中具有快速的調整能力，使得公司更加成熟，抗風險能力更強，盈利能力更穩定，達到管理最優化的目標。結合實踐效果以及經驗來看，筆者認為對于房地產開發公司來說，其在選擇房地產公司項目管理模式時，應從實用性、穩定性和可持續性三方面進行考慮。
4.1實用性
房地產公司項目管理模式的實用性是選擇的首要條件。優秀的項目管理模式，能夠有效的化解管理危機，更適應房地產市場的發展環境，激勵員工，使公司具有更高的協調性和效率，大大提高了經濟效益。因此選擇管理模式時首先就要考慮到該模式是否對本公司實用。
4.2穩定性
房地產公司項目管理模式一定要具有足夠的抗風險能力，對面臨的困難能夠及時作出有效的回應，這對管理模式的穩定性提出較高的要求。項目管理模式無論是在總部集權或是在區域放權的環境中，都能對管理效率和運營風險進行有效把握。
4.3可持續性
目前，房地產公司隨著自身的發展面臨越來越多樣的問題。資本的逐利性使得各種資金進入房地產市場，使得房地產的供求關系將從供小于求轉變為供大于求，對這個高收益的行業產生了較大的風險。只有一種讓公司在穩定發展的基礎上，也能為公司的未來注入新的動力，并符合公司可持續發展的管理模式，才能增強公司的核心競爭力。總之，只有既能滿足企業的高效運營，又具有較好抗風險能力以及使公司平穩發展的項目管理模式才是最優模式。
結語
文章理論研究分析總結了各種組織管理理論，推導出由組織理論的發展和現代組織理論演變出項目管理中的三種不同的典型組織模式：職能式管理、功能式管理、矩陣式管理；同時通過結合筆者工作實踐心得，結合實際研究比較總結得出了其不同的特點以及優劣；提出房地產公司在選取項目管理模式上的思路，為同行提供指導。
參考文獻：
[1] 王立軍．房地產企業項目管理模式研究[J]．黑龍江科技信息，2011，28（04）：118~119．
【關鍵詞】房地產公司;經營;管理;發展戰略
房地產行業在經歷了二十年的快速發展之后,成為了國內重要的經濟支柱之一。國家的對其發展的趨勢和方向也從最初的鼓勵到了現在的調控。使得房地產行業的泡沫沒有繼續膨脹下去。房地產企業的發展也將面臨新的機遇和挑戰,在新的機遇和挑戰到來之前應該調整公司的經營與管理方式以適應新的發展需求。下面我們就關于在新的形式下的房地產公司的經營管理方面進行簡要分析與探討。
1 新形勢下房地產公司經營與管理所面臨的問題與挑戰。
國家對房地產行業的經營與發展進行大力的整頓與調控,使得房地產行業的經營環境發生了翻天覆地的變化。使得房地產公司的經營與發展履步維艱、面臨著公司內部和外部環境的雙重壓力。顯而易見,房地產公司的經營面臨著許許多多的問題,有待于解決和研究。
1.1 國家的調控政策給房地產公司的經營帶來的問題。
1.1.1 市場供求關系發生了轉變。由于國家對于房地產一系列調控政策的出臺,使得原來房地產的“銷售熱”、“搶購潮”、“投資熱”等等現象只能讓公司的經營者深深回憶了。房地產公司與購買者的主導地位發生了轉換。市場上的觀望狀態持續延期,投資者也開始理智的選擇躲避風頭或者轉而投資其他行業。
1.1.2 融資環境的轉變。以前的房地產公司的融資渠道多為銀行貸款,或者是抵押貸款。如今國家大力限制房地產公司的貸款金額,提高了放款的門檻。使得房地產公司在融資方面需要重新尋找新的融資渠道。
1.1.3 市場對于房地產的產品開發提出了新的要求。以前房地產在經營中占有主導地位,公司的經營重點主要放在了快速建設和促進銷售上。忽略了產品的多樣化經營和精品化經營。如今房地產公司面對市場激烈競爭的壓力,不得不在產品的多樣化和精品化上多下點功夫。
1.2 公司的內部經營為應對新的市場環境所存在的問題。
1.2.1 公司經營結構的調整。在房地產公司在市場中占主導地位的時候。房地產為使資金快速回籠或者是盡快的擴大經營成果往往是選擇快速的買地進行開發、然后大力的銷售。開發、銷售是房地產公司經營的兩大板塊。面對競爭日益激烈的市場環境,房地產公司也將加大在管理、經營和服務上的關注度。
1.2.2 公司需要對資金鏈進行嚴格控制。房地產公司的經營有其顯著的特點。在資金的運用方面需要大量的資金來進行項目運作或者是周轉,甚至于積壓。因此嚴格的控制資金鏈是公司經營中最主要的問題之一。銀行貸款的嚴格監管使得融資變得相對艱難。政府土地交易政策的轉變又加大了資金的運轉量。無不對公司資金鏈的正常運作帶來了嚴峻的考驗。
1.2.3公司需要建立現代化的經營管理體制。沒有競爭就沒有進步,房地產行業的畸形發展雖然取得了一定的經營成果,也給房地產公司帶來了嚴重的損失。現代化經營與管理體制是保障公司長久立于不敗之地的根本。這就對房地產公司的經營管理帶來了新的問題。比如加大會計電算化的建設以及成本核算的能力,優質高效的設計團隊,優質的服務團隊和管理團隊等等都需要房地產公司加快建設速度和加大力度。
2 關于房地產公司的經營與管理一些措施和方案。
鑒于以上我們對于房地產公司所處的市場環境與公司內部所存在的問題進行的分析與探討,為了更好的經營發展企業和發展國民經濟。我們應該作出一些具體的措施與方案為它們的發展進行努力。具體的措施有以下幾點。
2.1 加強公司的人才培養與招攬,建立公司的經營體制。
人才是公司經營發展的根本,管理人才和專業人才以及復合型的人才等等都是目前處于轉型期的房地產公司所迫切需要的。注重于對人才的培養和招攬是公司為長久的發展戰略的實現以及建立全面的現代化的經營管理體制作出基本的鋪墊作用。市場競爭的激烈化使的房地產公司的經營模式逐漸的向多元化、復雜化進行轉變。因此建立健全的經營體制是符合公司的發展需要的。公司的經營也應該為了規避風險和擴大利益進行多元化的轉變。
2.2 加強成本核算的能力和開發多方面的融資渠道。
房地產競爭的激烈化勢必影響房地產的經營成果與經營成本,房地產公司應該加強經營成本核算的能力,很好的控制公司的財務運營狀況。使得企業在成本上具有很大的優勢,以求在競爭中的絕對優勢。銀行縮緊銀根,對于房地產的開發和銷售都帶來了不小的打擊。房地產公司的經營中離不開融資,這就需要經營者在融資渠道的開辟上多動頭腦,不能一味的追求資金的快速回籠畢竟這不符合房地產的正常運營狀態的。比如說在開發中多采用合作的形式,有效地減少開發占用資金,擴大與基金、信托等等金融機構的合作。
2.3 加強公司的內部管理,合理有效的規避風險。
房地產公司發展二十年來,多受到國家的政策扶持。但是如今驟然面臨市場經濟的控制,必須要在管理上多下功夫,不然各種風險都將對房地產企業形成致命的打擊。加強公司的內部管理,無疑是降低和規避風險最好的措施,也是企業得以發展的重要前提。如今的房地產企業內部管理還處于初級階段。建立健全管理體制,構建現代化的分工經營部門體系;建立內部控制制度和現代化的信息網絡平臺。都是加強公司內部管理的有效措施和主要途徑。通過成本核算和質量控制有效的規避企業在經營的過程中由于工程開發和資本運作帶來的資金風險和質量風險等等。
2.4 做好對市場動態的把握,根據市場的需求設計、生產產品以及差異化生產戰略的運用。
由于前期房地產的火熱經營狀態,使得許多人都想從中分得一塊利益。大大小小的房地產公司紛紛建立且有愈演愈烈之勢。如今的好前景已經一去不復返了。使得原本還不算厲害的競爭問題也日益突出。房地產企業就是生產房產產品經營房產產品的經營企業。房產作為商品和其他的商品一樣也需要市場的選擇或者淘汰。想要取得競爭的優勢就需要把握市場的動態,去探析消費者的心理需求。根據不同的群體有不同的需求來進行產品的細分。這些是房地產公司經營與管理的主要內容,只有做好這些才是房地產經營與管理的最終目的。
2.5 整合資源,合理有效的運用資源。
企業經營與管理的過程也是對各種資源經營與管理的過程,房地產企業更是大量的資源進行運作的過程。由于房地產企業的資源運作有著運轉周期長、運轉的數量大等等特點。決定了資源的管理也是房地產公司需要高度關注的經營問題之一。前期的房地產經營形式較好,突然間的降溫必定使得眾多的房地產企業出現了大量的商品積壓,也就是商品房閑置積壓的狀況。這對于房地產企業來說就是資源的占用,對于房地產公司的資金鏈運轉形成了一定的壓力。同時,因為貸款的問題跨期越長損失也就越多。購買的土地閑置也是房地產企業的資源占用的一種常見現象。所以,對于現有資源進行全面得的整合,在以后的發展中合理利用資源也是房地產公司經營與管理的主要工作。
總結
本文主要對于房地產企業經營與管理中所存在的問題和今后發展與進步的一些有效的建議與措施進行了簡要的論述與分析。旨在為房地產企業的穩定發展作出自己的努力。并希望更多的人參與到房地產企業經營與管理的研究工作中來。為房地產公司及國家房地產行業的發展共同努力。
參考文獻
[1]陳文歡. 房地產企業財務管理現狀分析[J]. 企業研究, 2011(6)
1.1戰略合作的可能性
鑒于工程保險對社會發展的巨大推動作用及我國當前工程保險的發展水平,發展工程保險已成為我國保險業的當務之急,并對我國整體宏觀經濟有著深刻的影響,主要體現在以下二個方面:1.1.1發展工程保險是推動我國房地產業和保險業快速發展的需要隨著我國經濟的高速發展,房地產市場也空前繁榮,工程保險也必將成為我國房地產業和保險業的強勁增長點、盈利點,成為我國房地產業和工程保險業的主要險種。工程保險對風險管理等保險技術的苛刻要求,決定了它在房地產業和保險業的高端地位,其發展也必將推動總體保險技術的快速提高,工程保險的發展成熟將是我國工程保險發展史上的里程碑。1.1.2發展工程保險是促進建筑工程市場順利健康發展的需要為分散風險,提高抗風險能力、保障生產的順利進行,廣大建筑商和房地產公司迫切需要將工程風險轉嫁給保險公司,以穩定經營。規模越來越大的工程建筑市場已經越來越需要依靠保險市場來分散風險。從某種程度上講,工程保險的發展程度制約著建筑市場的發展速度,沒有強大的工程保險市場作后盾,建筑市場就無法順利發展。發展工程保險,通過保險公司向被保險人提供風險管理建議、風險管理培訓、督促被保險人整改等途徑,減少風險事故的發生,強化對工程建設的監督。與此同時,還可以促進建筑業的誠信建設,那些有不良記錄的建筑公司將得不到保險公司的承保,或以較高的費率承保,使其成本增加,喪失競爭優勢,督促其為改善自身形象、爭取較低費率而改善工程質量。大力發展工程保險也是完善我國建筑市場的迫切需要。
1.2戰略合作的現實性
我們可以從萬科、萬達、世茂等房地產公司統一投保建設工程一切險看出,由房地產公司購買“建工一切險”,對于實現工程保險目標具有現實意義。(1)可較好體現建設部頒發的《施工合同示范文本》第40條,明確施工方和房地產公司方購買保險的義務條款。(2)發揮集團規模化優勢,保費可以降低,同時減少了重復購買或漏項購買保險。由房地產公司統一投保的方式,降低了保險公司的冗長服務和項目風險事故的冗余責任,避免了由各承包商單獨投保容易出現的重復投保現象,增強了房地產開發商與保險公司的談判力量,從而降低了項目投保的費用。(3)可降低意外風險責任,注重風險控制。便于房地產公司在集團層面制定一個投保范圍和保險責任范圍前后連貫的明確的保險計劃。(4)提高了損失控制的效率。采用房地產公司投保“建工一切險”的方式,便于協調整個項目的損失控制計劃。(5)在房地產公司統一管理下,處理保險理賠時,更容易協調各方利益。(6)房地產公司統一購買“建工一切險”,改善了項目的投資環境和公眾形象,有益企業品牌的樹立。這一點對于上市公司的項目建設特別重要。(7)可以獲得優質的保險服務,由房地產公司投保建工一切險,相當于把集團開發所有項目共同投保,數額一般比較大,保險公司對于重點客戶的服務理當比對承包商分別投保的服務條件優越。鑒于房地產公司投保“建工一切險”的諸多優點,現在許多房地產公司已經意識到與財產保險公司戰略合作的益處,如萬科集團、大連萬達集團、寶龍地產、世茂集團等都紛紛與財產保險公司合作,尋求戰略合作伙伴,逐漸采用統一投保方式。但應清醒認識到,購買“建工一切險”,并不意味著放松對風險因素的控制。為了使項目保險方案能順利實施并取得成功,房地產公司在投保“建工一切險”的同時,應通過合同控制各承包商,控制現場安全保衛,控制事故災害損失,做到對項目風險的全面管理。
2戰略合作的實施策略
2.1發展雙方伙伴合作的信心
滿意的合作意味著公司必須對聯盟伙伴合作有充足的信心。伙伴合作的信心定義為“公司可察覺到的對未來達成滿意合作的確定程度”這一概念只涉及公司對伙伴行為的期望,與合作的行為沒有多大關系。在其他條件一樣的情況下,具有較強合作信心的公司更容易融入聯盟,合作信心固然根本,但它不是自動生成的,是需要房地產公司與財產保險公司在建立戰略合作過程中的雙方建立信任。
2.2戰略合作中信任的建立
信任是戰略合作關系中的一個重要組成部分。以下部分將討論房地產公司和財產保險公司建立戰略合作時應該如何建立信任關系。第一,在建立戰略合作初期,存在著冒險因素。在房地產公司和財產保險公司建立戰略合作初期,雙方對彼此的信用狀況都不太清楚。由于財產保險公司的規模較大,而且在市場上的影響也較大,因而相對而言,房地產公司判斷財產保險公司的信譽較為容易。但目前國內房地產公司的發展還不穩定,大多數房地產公司的成立時間都不長,因而對于財產保險公司在選擇其戰略合作伙伴時,所冒的風險要比房地產公司大得多。所以盡管冒險產生信任,但公司也不能為了發展信任關系去盲目冒險。不管是對于財產保險公司還是房地產公司來說,在戰略合作發展的初期應采取漸進的方式,即初期只投入有限的資源,當風險和不確定性都大時,逐步地投入資源可能是最好的戰略。在對滿意經歷的積累過程中產生信任,并作為下一步冒險的理由,從而逐步建立雙方的信任。此外要注意,找到一個聲譽好的伙伴是一個好的起點,誠實、公正和值得信賴的合作伙伴是冒險所需的第一條證據,因此,特別是對于財產保險公司而言在選擇房地產公司作為戰略合作伙伴時,一定要做好充分的調查和審核工作,為將來的戰略合作穩定發展打好基礎。第二,戰略合作雙方要維持公正性。在房地產公司和財產保險公司建立戰略合作時,一定要確保最大限度地維持公正和公平,這樣做方能有效地建立信任。相對于財產保險公司,房地產公司對建工一切險專業條款理解上要薄弱得多,因而在雙方進行戰略合作時,財產保險公司在建工一切險條款設計上會傾向于有利于保險公司,但這種現象將會造成雙方之間的不信任,短期內,這種不公正會使合作伙伴忍讓,但延長的期限或不公正事端的增長將造成緊張氣氛并損傷現有信任。所以,為了建立信任,利益分配必須公正。財產保險公司不能因為由于自身有優勢而在戰略合作中設定條款傾向于自己,而房地產公司不能因為在某些項目上的客戶優勢而游戲保險公司,只有建成一種公正的協議,才會使雙方增強相互間的信任,從而達到長期的戰略合作。第三,在戰略合作中要進行有效的溝通。溝通和積極的信息交流是建立信任的另一個技巧。溝通和信息交流在信任建立過程中占有重要地位有以下原因。第一,開放、及時的溝通是信任關系必不可少的一個特點。第二,公司需要收集關于伙伴可信度的證據,溝通可促進這一過程。隨著互惠過程逐漸獲取可信度,伙伴之間持續的信息流動將創造一個信任的環境;第三,溝通為持續的相互作用提供了基礎,從而伙伴之間進一步建立了共同的價值和標準。
2.3戰略合作中的控制機制
在房地產公司與財產保險公司建立戰略合作時,尤其要注重以下三個特定的控制機制,它們與戰略合作尤其相關。第一,目標設定。目標設定強調設立具體而有挑戰性的組織目標的重要性。保險公司和房地產公司的合作目標,可以是保費收入這樣的短期目標,也可以是提供滿意的服務,提高經營效率,使主要客戶群形成規模這樣的長期目標,而這些目標要達到一個什么樣的效果卻很難確定。如果房地產公司注重短期利益傾向于設立合作的短期目標,而財產保險公司為了合作的穩定性而傾向于設立長期目標,那么雙方目標很難達成一致。從這個意義上,我們可以把目標設立作為標準控制的一種形式。第二,結構細節。公司經常用各種結構細節來確保戰略聯盟所期望的行為。財產保險公司在與房地產公司協商階段,最好以事前約定為主,事后約定為輔。在聯盟的具體結構上事先達成一致,這樣能有效地控制合作組織,盡量避免在合作運營階段投入巨大的精力和時間進行巨大的資源和信息加工,從而進行有效的控制,維持合作的信任度。第三,文化融合。房地產公司和財產保險公司合作時,要著重考慮如何在維持自己獨立的公司文化時如何有效地進行文化融合。在房地產公司和財產保險公司進行文化融合時,關鍵是雙方派出人員的社會化和培訓。社會化使雙方派出人員互相影響,從而熟悉對方的組織文化,這種個人的相互影響有助于發展合作組織的共同價值和標準。
2.4促進公司間的跨文化溝通
(1)跨文化溝通要注意相互理解。已經形成規模的財產保險公司,一般成立的時間較早,在企業長期的發展中已經形成了強烈的企業文化。如中國人民財產保險股份有限公司,其PICC品牌具有五十六年歷史,在國內外享有顯著聲譽,已經形成“求實、誠信、拼博、創新”的企業文化,并且對全體員工經營管理行為具有重要的約束作用。而房地產公司的發展卻還處于起步階段,相對財產保險公司而言,一般都尚未形成穩定的企業文化。合作雙方要設身處地地為他人著想,不要輕易做出任何價值判斷,合作中需要好奇、靈活和敢于創新,但首要的是尊重對方的觀點。(2)跨文化溝通要注意組織交流。在房地產公司和財產保險公司進行組織交流時,可以注意以下幾個方面:第一,鼓勵雙方高層領導直接的交流,通過上層的交流,可克服不必要的猜疑,使問題解決起來會變得簡單得多;第二,在進行組織交流時就一些關鍵性問題進行坦率的討論。第三,討論戰略保險合作實施情況,雙方可以通過交流改善服務,開拓市場。通過有效的交流,雙方可以增進理解,更好的合作。
2.5做好合作關系的維護
(1)維護合作關系的原因。戰略合作是不穩定的,盡管動蕩不安在合作組織的運作中是司空見慣的事情,但是如果我們不對它加以重視,它就可能會給合作組織造成很多麻煩。房地產公司和財產保險公司在戰略合作中要統一合作目標,并在合作過程中密切配合,由于雙方的立場不同,在合作時一定會遇到很多分歧,如果雙方不注重維護合作關系,就會使分歧不斷增大,從而導致合作關系破裂,使整個戰略合作結束。(2)維護合作關系的方法。戰略合作的雙方要維護合作關系,最重要的是建立信任感。具體來說維護合作關系的方法有如下幾點:①合作雙方表明合作意向;②用協商的方式解決具體事項;③建立激勵措施。
關鍵詞：房地產 跨區域 多項目管理
一、跨區域多項目管理的具體含義
跨區域多項目管理是房地產公司根據自身的發展計劃和管理方向，以提高集團整體利益為目標，整合集團內部資源并進行合理配置，然后同時對不同區域的房地產項目進行管理、協調，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。企業除了要管理好單個項目外，還必須要綜合考慮集團的整體項目發展，考慮集團的整體發展目標，如此才能實現集團資源的配置最優化，才能使各個項目之間的利益達到均衡的局面，從而保證企業戰略目標達到一致性管理水平。
二、房地產企業跨區域多項目管理存在的問題
（一）缺乏科學的融資規劃
在過去一段時間中是房地產行業的黃金時期，大部分房地產公司曾一度保持著比較理想的收益率，資金比較充裕。但現階段，行業環境發生了較大變化，再加上銀行銀根制度的限制，導致許多房地產公司在融資方面出現較大困難。大部分房地產公司現階段的主要融資渠道有兩個，一個是內源融資，另一個是外源融資，前者又細分為自有資金以及留存收益，后者大部分是短期負債，其中長期借款只占了一個很小的比重。盡管在資本成本方面，短期借款明顯低于長期借款，然而短期借款對應著相對偏大的償還壓力，往往需要公司通過重復性借貸來保證日常運營的各項需要。在上述問題面前，房地產公司缺乏科學的融資規劃，導致資金籌集受阻，無法進行有機協調，給公司的健康發展帶來了相當不利的影響。
（二）資金使用不合理，財務風險大
房地產屬于一種常見的資金密集型行業，其項目往往對應著很長的建設周期。項目初期便需要大筆資金的注入，而該階段的資金收入往往為零，再加上只有在項目后期才能進行資金的回收，因而導致資金回收周期相對偏長，假若缺乏充裕的資金支持，項目將會難以為繼，嚴重時甚至中途停工，如此一來，大幅提高了企業的機會成本，增加房地產企業財務風險。在項目投資階段，部分房地產公司未能充分考慮過資金能否保障項目的最終完成，未設計嚴謹的資金使用方案，如果無法在相應時間內收回應收賬款或者取得相應規模的貸款，缺乏對貸款資金付息和還款問題的計劃與控制，總是在資金短缺時才去考慮籌集資金，這樣對工程的進度會有很大影響，無法保障項目擁有足夠的現金流，致使項目陷入困境，同時加大財務風險的威脅程度。
（三）財務戰略與其他戰略整合度低
房地產公司在跨區域進行多項目開發時，常會在項目所在地成立一家項目公司，負責該房地產項目的具體管理，但是項目公司與總公司之間財務戰略整合度低，在運行的時候經常會出現矛盾。之所以會出現這樣的情況是由于項目公司在制定財務戰略的時候對財務戰略知識認識不足，沒有從全局的角度進行規劃制定，其他戰略在規劃制定時也是從各自角度，各自利益出發的，沒有考慮到與財務戰略相互整合，只考慮自身利益，就會導致總公司戰略運行不暢。
三、多項目管理改進實施建議
（一）拓寬融資渠道
現階段，大部分房地產企業沒有形成多樣的融資渠道，以銀行貸款為主。但是，僅僅依托銀行貸款伴隨著較大的風險。隨著近幾年銀監會對商業銀行監管力度的加大，銀行貸款政策不斷變化，逐漸開始對房地產公司的融資造成威脅，尤其是對于中小規模的房地產企業更是雪上加霜；另外，銀行貸款將會產生相對偏高的融資成本。受限于融資渠道的單一性，房地產公司在面臨融資難的情況時應先較少考慮融資成本，重要的是融到資。單一的銀行貸款融資己經無法滿足房地產公司集團化、多項目化的發展趨勢，房地產企業必須擴大其融資渠道，如可以采用IPO融資、REITS融資、夾層融資、債蝗謐實取
（二）加強財務風險控制
房地產公司要加強財務風險控制體系的建立，第一，要建立財務預警系統，房地產公司應根據長期和短期指標建立財務預警模型，對財務戰略的實施過程進行實施跟蹤監控，對財務戰略的實施效果定期整理分析，對比預先設定的預警值，盡早發現財務危機，即使找到解決的方案。第二，做好施工進度款和銷售回款的控制，工程部門在工程結算時要對施工進度款嚴格把關，保持資金預算和工程進度的一致；房地產公司可以通過集中銷售或簽約等方式縮短客戶從認購到繳款的過程，加快銷售資金的回款速度，從而降低財務風險。
（三）加強企業人員財務戰略意識
目前房地產公司存在總公司財務戰略與項目公司財務戰略整合性低的問題，這主要是由于公司人員缺乏戰略意識，特別是房地產項目分公司務人員數量有限，高學歷專業財務人才更是缺少，其他部門人員財務意識薄弱，財務戰略在制定實施的過程中，往往容易忽略項目公司與總公司的關系，只注重企業自身職能的目標，而忽略公司總體戰略和其他職能戰略所需要的資金規劃，導致財務戰略違背總體戰略或者阻礙總體戰略的實現。
房地產公司應關注對人的培養以及管理，應樹立和強化系統理財理念，系統收集、整理以及利用相關信息，從而更加高效地實施包括財務決策在內的一系列活動。除此之外，無論是財務人員，又或者是非財務人員，均需要掌握一定的財務知識，尤其是財務人員更需要持續提升自身的專業水平，推動和保障集團企業財務戰略真正落到實處。房地產公司可以定期組織全體財務人員進行深造培訓，聘請高級財務講師進行授課指導，同時讓公司財務人員對公司內其他部門員工進行財務知識普及，樹立全員財務戰略意識。
四、結束語
目前，我國大部分房地產企業的項目管理模式仍處于單項目管理模式。但是，隨著房地產經濟的發展和建筑行業的市場不斷整合，單項目管理模式漸漸不能滿足房地產公司的管理需求了。跨區域多項目管理模式漸漸被各大房地產企業慢慢重視起來。因此，加強對房地產公司跨區域多項目管理的探討和研究是具有非常重要意義的，是能有效促進房地產企業經濟效益提高和企業發展的。
參考文獻：
