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第一階段：城市商業銀行建立。城市信用合作社自成立伊始存在著資本金不充足、資產質量低、不良資產比率高等問題，為克服城市信用社規模小、抗風險能力差、經營素質參差不齊的弱點，城市信用合作社開始合并為地方商業銀行。1995年6月22日，深圳城市合作商業銀行的成立，標志著中國城市商業合作銀行的誕生。
第二階段：城市商業銀行的發展。1998年3月13日，經國務院同意，人民銀行與國家工商行政管理局聯合發出通知，將城市合作銀行改名為“xx市商業銀行”，簡稱“城市商業銀行”。
第三階段：嘗試跨區域經營。上海銀行2005年12月16日宣布，經中國銀監會審核，寧波銀監局已同意上海銀行在寧波籌建分行。中國銀監會表示，按照“扶優限劣”的原則，對于達到現有股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行，將逐步允許其跨區域經營，中國城市商業銀行開始了跨區域經營的嘗試。
二、制約城市商業銀行發展的主要問題
（一）市場份額低
中商情報網研究顯示，截至2008年底，中國136家城市商業銀行資產總額41320億元，2003~2008年間中國城市商業銀行資產年均復合增長率高達23.1%，存款余額33928億元，城商行總體和單體均實現資本達標；全年稅后利潤407億元。但是城市商業銀行依然不能與國有股份銀行相比較，其資本在銀行體系所占份額較低，所以其影響力比較低。
（二）城市商業銀行歷史包袱沉重
城市商業銀行承接了原城市信用社大量不良資產，背負了原城市信用社留下的沉重的資金包袱，先天不足，成為大多數城市商業銀行的共同特征。出于防范風險的考慮，各國金融監管當局均要求，本國商業銀行的資本充足率必須達到巴塞爾委員會規定的8%的最低標準，否則，將對其經營活動進行限制。而我國城市商業銀行的平均資本充足率尚未達到8%的最低標準。
（三）市場地位不清
隨著規模和業務的擴張以及市場競爭的加劇，部分城市商業銀行對市場定位和自身優勢認志不清，盲目地與國有商業銀行和股份制商業銀行爭奪大企業、大項目，不僅背離了“市民銀行”的初衷，也使風險進一步增加。
三、城市商業銀行發展的措施
（一）產權變更
1.通過增資擴股調整原有的產權結構。隨著業務規模的擴大，抵御經營風險能力的增強，必須擴大實收資本，增大資本充足率；同時，調整資本的結構，增加企業和個人的持股比例，逐步降低地方財政在其中的持股比例，從而保持一定的獨立性。
2.通過引進國外戰略投資者來改善產權結構。戰略投資者的持股期是比較長的，會所持股城市商業銀行的長遠發展，對公司的經營進行監督，董事會的成員也不再由政府壟斷，公司治理將得到改善。
（二）關注中小企業
大多的城市商業銀行資本規模較小，在大項目上難以與國有銀行和股份制商業銀行相抗衡，在中小企業融資領域中卻有優勢。城市商業銀行對地方的企業比較了解，擁有信息的優勢，貸款比較容易監管，可以迅速的為中小企業提供小額貸款。
（三）關注市民生活
城市居民的生活體現于細小的日常各種費用的支付，要求比較基礎，這與資本有限的城市商業銀行所能提夠的服務正好對應。根據本地區居民的生活以及消費習慣、理財習慣為本城鎮居民量身定制理財產品，在便利了城鎮居民的同時，提升城市商業銀行在人們生活中的地位，在當地的金融市場中獲取客觀的利潤。
[關鍵詞] 城市商業銀行 發展現狀 存在問題 解決方法和途徑
一、我國城市商業銀行發展現狀和存在的問題
截至2005年9月底，中國已建成城市商業銀行113家，資產總額達到18833億元，占所有銀行機構總資產的比重為5.1%。營業網點數接近6000個，從業人員則超過了1O萬人，業已成為中國銀行體系中的一個重要組成部分。由于全國的110多家城市商業銀行，大多是由城市信用社、城市內農村信用社及金融服務社合并而來，所以中國城市商業銀行從誕生之初起就具備了其先天不足的弱勢：（1）城市商業銀行的基礎比較薄弱；（2）城市商業銀行區域性、地方性特征明顯；（3）公司治理和內控制度不完善；（4）個別地區和部分城市商業銀行的風險問題突出。我國加入WTO以后，對城市商業銀行來說，挑戰大于機遇。外資銀行的進入勢必導致進一步瓜分國內市場的加劇，各家銀行將傾盡全力爭奪市場份額和客戶群體，這對實力較弱、規模較小的城市商業銀行來說是不利的；同時外資銀行先進經營理念的實施，先進管理模式的引入，先進產品和服務的全面展開，先進人力資源戰略的運用都將給正在發展中的城市商業銀行帶來巨大的沖擊。
二、城市商業銀行實現戰略目標的方法和途徑
1.運用資產重組手段進行城市商業銀行不良資產的處置
不良資產比重過大、資本充足率較低是目前壓在城市商業銀行頭上的兩座大山，而通過資產置換、不良資產剝離等手段就可以有效的解決以上的問題。
2.以體制聯合與合作形式推進城市商業銀行做強做大
從當前商業銀行的狀況看，彼此間加強聯合與合作，走聯合發展之路是一種必然選擇。這不僅是順應金融體制深化改革和銀行業務發展的客觀要求，也是城市商業銀行應對“入世”挑戰，尋求解決自身發展中存在的客觀要求。
城市商業銀行之間結成戰略聯盟是一種較為緊密的聯合形式，成員之間從業務往來、經營戰略，對外關系上開展全方位的合作。首先，聯盟成員間業務上加強合作，建立聯盟內統一的電子聯行系統，開辦通存通兌等業務。其次，在經營策略上，聯盟成員應協調一致，避免內部過度競爭。這一種做法就是在全國按大經濟區組建城市聯合商業銀行。
3.采取市場并購手段實現城市商業銀行的跨區發展
城市商業銀行追求成長有兩條途徑可循，一是尋求內部增長，即在內部追加投資，擴充資產總額和金融產品生產規模；二是追逐向外擴張，通過并購迅速提高資本和資產規模，并借助協同優勢提高競爭力。 隨著金融業競爭的加劇，商業銀行之間通過收購、兼并等多種途徑進行資本和資產的優化和重組勢在必行。城市商業銀行屬于銀行業中的“弱勢群體”，在市場競爭中除與不利地位，因此大多數的城市商業銀行迫切要求通過資本和資產的重組，實現資源的整合。
4.通過股份制改造和上市實現城市商業銀行的良性發展
長期以來，城市商業銀行的產權不是很明晰，內部治理機制并沒有充分發揮作用。近幾年來，一些城市商業銀行開始意識到問題的嚴重性，而優化股權結構是改善公司治理結構的起點，城市商業銀行如果進行股份制改造，引入國內外高素質的戰略投資人，就可以實現股權的多元化，降低政府在城市商業銀行中的“一股獨大”的地位，可以有效解決城市商業銀行“內部人控制”現象。另外，如果城市商業銀行能夠實現上市就可以建立起常態的資本補充機制和更加完善的公司治理結構。
對于城市商業銀行來講，資本補充和公司治理都是亟待解決的問題。一是借助外力的推動，通過引入國內外戰略投資者，城市商業銀行至少可以借鑒國內、國際先進經驗，完善法人治理結構，打破原有體制的束縛，盡快建立健全市場化運行機制，實現決策的科學化，民主化；二是可以引入先進管理技術、管理理念和公司制度；三是學習國外同業產品，加快產品創新步伐；四是補充資本金，切實維護廣大投資者的利益。另外可以充分利用資本市場平臺進行行更有效的資本運營，進而更有利于城市商業銀行間的聯合以及并購重組。
參考文獻：
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［2］王輝民． 城市商業銀行可持續發展戰略研究．濟南金融［J］．2006．
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一、我國城市商業銀行產生的歷史背景及其現實處境
“雙軌制”是我國經濟體制改革績效顯著的主要原因,即在保持國有經濟穩定發展的同時放松國家壟斷,使新興部門進入,利用競爭所形成的“鯰魚效應”,提高國有部門的效率,帶動經濟增長。與此相似,我國金融業改革同樣走了“雙軌制”之路,即在原先國有銀行框架內引進中小商業銀行,利用“長出”的新體制推動舊體制的變革。
盡管從量的角度,城市商業銀行的總體實力還不是很強,然而,城市商業銀行的組建和發展,在經濟、金融各個層面上仍然產生了一系列重要的影響:首先,促進了銀行業的改革開放;其次,提高了金融資源配置效率;再次,有效地化解了歷史形成的金融風險;最后,推動了地方經濟的發展。
二、我國城市商業銀行發展的現狀及其所面臨的問題
在我國城市商業銀行的發展過程中,曾經存在著資產質量較差、資本充足率不足等問題隨著以往存在問題的解決,當前我國城市商業銀行面臨的問題集中到以下幾個方面:
(一)發展程度嚴重失衡
當前,全國城市商業銀行的資產規模、盈利能力、財務狀況差異較大,發展程度嚴重失衡。這一方面受所在區域經濟發展水平的影響,更重要的是受城市商業銀行自身的管理水平和發展戰略的限制。
(二)經營區域過于集中
目前,在全國范圍內除了北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、南京銀行、徽商銀行和吉林銀行外,其他城市商業銀行都是在單一城市經營,這極大地限制了城市商業銀行的發展和其作用的發揮。一方面,單一城市經營勢必使城市商業銀行的業務集中在該區域的優勢產業上,造成貸款的行業集中度、客戶集中度偏高,經營風險增加;另一方面,隨著企業規模和市場的擴大,企業的區域擴張要求商業銀行能夠按照空間布局提供金融服務。
(三)產品服務創新不足
目前,通過為廣大客戶提供理財咨詢、投資顧問等中間服務,國有商業銀行和股份制銀行的非利息收入均比例呈上升趨勢。但中國城市商業銀行卻對中間業務認識不足,沒有把中間業務產品創新和中間業務收入當作新的利潤增長點,再加上客觀上受經營區域單一、經營網絡過小等因素的限制,不能大力拓展中間業務,只能從傳統的存貸業務中求生存。
(四)內部治理結構不完善
中國城市商業銀行內部治理結構不完善的主要原因是其股權結構不盡合理,地方政府、國有企業或國有控股企業對城市商業銀行的參與過多,真正關心銀行生存和發展的私有企業、自然人以及外資股東所持股份比重并不大。這就導致了城市商業銀行被少數人控制,其貸款受政府意愿的影響很大。另外,城市商業銀行還存在股東大會、董事會、管理層、監事會職責不明確,無法達到有效制衡等問題。
三、對城市商業銀行未來發展的對策建議
他山之石,可以攻玉。中國城市商業銀行應積極借鑒歐美中小銀行的成功經驗,根據自身的實際情況,從以下幾個方面著手,進行一些有益的探索:
(一)兼并、重組和聯合
城市商業銀行應兼并地方非銀行金融機構和城市信用社以及尋求同級之間的兼并聯合。通過兼并和重組,城市商業銀行不僅能擴大自身的規模,提高抗風險能力,還能減少不良資產的比例,增加資產實力。統一內控制度建設、統一科技電子化建設、統一業務標準、統一業務憑證、統一信息披露,有利于提高城市商業銀行的社會信譽度。
(二)加強內控機制改革
完善的法人治理結構,有助于形成對經營者的產權約束,有助于城市商業銀行建立以“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”為特征的現代企業制度,有助于城市商業銀行真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展與自我約束的市場主體。同時,城市商業銀行應積極地引進人才,加大業務創新力度。
(三)正確的市場定位
通過對城市商業銀行成功經營經驗的總結,城市商業銀行應主要依托地方政府及地方人民銀行;為地方中小企業和市民當家理財;參與地方經濟改革,為發展地方經濟提供全面金融服務。簡而言之:服務地方、服務中小企業、服務市民。
(四)政府的政策支持
首先,央行應允許城市商業銀行針對不同的貸款對策和貸款種類確定不同的貸款利率;其次,中央銀行應擴大城市商業銀行的資金來源和運用的渠道;再次,由于城市商業銀行處于組建時間不長且內部存在著一定的兼并和重組,政府應在稅收上給予優惠,對并購實行免稅優惠;最后,政府支持城市商業銀行開展多種業務,并對城市商業銀行不良資產的化解提供支持,為城市商業銀行發展提供一種國民待遇。
(五)加強產品創新,擴充業務范圍,促進中間業務發展應把握好以下幾個原則
1.業務品種多樣化原則
各經營網點要盡可能多地開辦中間業務,在競爭策略上力求做到品種全而精。
2.市場營銷高效化原則
要簡化操作程序,推行套裝交易,提高效率,降低成本,注重中問業務整體推進。充分利用自身在信息、網點、人員以及本土化方面的優勢,建立起高效、快捷的電子網絡,增強自身的競爭能力。
關鍵詞：資本約束；城市商業銀行；風險管理能力
中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A
文章編號：1000-176X（2011）04-0074-05
一、引 言
我國城市商業銀行（以下簡稱城商行）是由城市信用社改組而成的銀行類金融機構。歷經10多年發展，截止2009年底，全國共有城商行140余家，其中資產超過千億元的有北京銀行和上海銀行等14家銀行，總資產在100―1 000億元的有70多家，總資產在100億元以下的有50多家。如何發揮優勢、規避劣勢、迎接挑戰、把握機遇、實現持續發展是新時期城商行的目標。而實現城商行的發展，最重要的就是實現風險控制條件下利潤的持續增長，以及資本約束條件下規模的持續增長。對此，國內學者已做了一些研究，黃小平和肖鵬認為資產證券化是解決銀行資本充足率不足的一個重要辦法，但限于資本監管的約束，這種方法對提高資本充足率的效果并不明顯［1］。雷立鈞則認為業務結構調整是商業銀行應對資本約束的治本策略［2］。曹鳳岐和譚先國考察了城商行的問題并認為城商行應定位服務城市居民和中小企業，主要發展零售業務，以當地化經營為主，同時探索區域化經營［3］。還有學者認為，城商行應發展零售業務、拓展中間業務、向農村提供金融服務，行使社區銀行的職能。但是鑒于近年來宏觀環境的巨大變化以及城商行發展出現的新特征，上述學者的研究還不夠深入和全面。因此，本文將立足于城商行宏觀環境、行業環境以及自身現狀，通過對資產狀況、風險管理能力和盈利能力的分析，找出資本約束條件下城商行發展中存在的問題及解決這些問題的對策。
二、城商行現狀分析
1.宏觀環境分析
（1）法律與政策。城商行在《商業銀行法》和《中國人民銀行法》等法律框架下作為，受銀監會和人民銀行監管。近年來，對城商行有較大影響的主要法律法規包括：2008年11月，中國銀行業監督管理委員會為應對潛在的金融風險，對《商業銀行資本充足率管理辦法》進行修改，將中國各商業銀行的資本充足率從8%提高到10%。2009 年年初，銀監會《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見（試行）》，放寬城商行異地分支機構的市場準入，為其加快跨區域步伐提供了條件。2009 年10 月，銀監會《關于商業銀行資本補充機制的通知》，對商業銀行通過發行次級債補充資本提出新的要求：降低發行次級債額度與核心資本的比率；次級債應面向非銀行機構發行；在計算資本充足率時，商業銀行持有的其他銀行發行的次級債從資本中全額扣除。這些規定使得城商行發行次級債的門檻大幅提高。
（2）宏觀經濟。一是國內外宏觀經濟形勢仍存在不確定性。歐洲債務危機的風險仍在蔓延，全球經濟復蘇的內生動力仍然不足。因而國內實體經濟雖然保持穩定并有向好趨勢，但是仍然存在一定的下行風險。二是產業結構調整帶來的信貸風險。經歷了2009年的“保增長”之后，2010年宏觀經濟的主基調是“調結構”，產業結構調整、淘汰落后產能、調控房地產行業等一系列舉措正在出臺。與之相適應，在經歷了2009年的信貸大投放之后，商業銀行業面臨結構調整的壓力。具體調整包括：從過熱行業、落后行業、地方政府融資平臺退出，轉向新興戰略性行業；從落后產能、高耗能、高污染的產業退出，著力提升優質客戶和中小企業客戶的信貸占比；防止中長期貸款快速增長，優化中長期貸款和短期貸款的占比。由于自身特點，城商行往往比大型銀行更難于調整結構。
2.行業分析
近年來，為適應我國加入WTO所面臨的國際競爭壓力，我國金融體制改革不斷深入，銀行業改革尤為顯著，國有商業銀行相繼完成股改，現代公司治理框架基本建立，公司治理機制逐漸發揮作用；全國性股份制商業銀行管理能力和產品創新能力不斷提高，發展速度進一步加快；各地城商行得益于地方政府幫助，資產質量和資本充足率逐步改善，紛紛引進戰略投資者，邁出聯合重組、跨區域發展以及公開上市的步伐。隨著銀行業務發展的不斷演進，包括城商行在內的中資銀行傳統意義上的網點優勢將不再突出，在科技和業務創新方面外資銀行和部分股份制銀行更具優勢，同時外資銀行以戰略投資或直接設立分支機構的方式進軍中國市場的步伐將進一步加快。城商行面臨著領先者、替代者和潛在威脅者等多方競爭對手的挑戰。
3.城商行現狀分析
城商行與地方政府關系密切，容易得到地方政策支持；實行一級法人體制，“總行―支行”兩級經營管理格局，使得其服務顧客需求時快速靈活，對于資金需求迫切或者融資條件不是很好的客戶吸引較強等優勢。但也存在著規模小、市場占有率低、服務范圍有限、市場定位不明晰、收入結構單一、資產質量不高等不足。歷經10多年的發展，城商行也呈現出了越來越多的遠超出其內部優勢和劣勢的復雜情況，因此，有必要對其進行深入和系統的分析。
（1）資產規模。資產規模是指企業現有的總資產額。城商行總資產從2003年的1.4622萬億元增長到2009年的5.68萬億元，年均復合增長率達到31.2%（如表1所示）。截止到2010年第一季度，中國城商行總資產達到5.99萬億元，同比增長33.5%。雖然整體資產增長迅速，但各城商行在資產上仍然存在差距［4］。截止2009年9月末，北京銀行以資產總額5 017億元成為中國城商行中總資產最大的銀行。其余城商行總資產在300―1 000億元的不足30家，總資產在100―300億元的將近50家，總資產在100億元以下的有50多家，有的城商行總資產甚至只有十幾億元。
（2）風險管理能力。不良貸款實現雙降。不良貸款率指金融機構不良貸款占總貸款余額的比重。從表1可以看出，從2003―2009年以來，城商行的不良貸款比率持續大幅下降。銀監會公布的數據顯示，2009年第三季度末城商行不良貸款余額為476.60億元，不良貸款率為1.70%，繼續實現雙降［4］。首先，貸款集中度偏高。貸款集中度風險是指銀行對單一客戶的貸款余額與銀行資本總額的比例。其計算公式為：
貸款集中度風險=單一客戶的貸款余額／銀行資本總額×100%《商業銀行法》第三十九條規定，對同一借款人的貸款余額占商業銀行資本余額的比例不得超過10%，對最大十家借款人的貸款余額占商業銀行資本余額的比例不得超過50%。2009 年，城商行信貸的大幅增長很大程度上得益于大項目和大客戶，這直接導致城商行貸款集中度風險指標的快速回升。例如，南京銀行的單一最大客戶貸款集中度和最大十家客戶貸款集中度分別從2008年年末的3.36%和26.62%，上升到2009年9月末的8.81%和46.36%，直逼10%和50%的監管底線。其它銀行的情況也大致如此［4］。其次，資本充足率下滑?！栋腿麪枀f議》和《商業銀行資本充足率管理辦法》的資本充足率計算公式為：
資本充足率=（資本-扣除項）/（風險加權資產+12.5倍的市場風險資本）
核心資本充足率=（核心資本-核心資本扣除項）/（風險加權資產+12.5倍的市場風險資本）
其中，資本包括核心資本和附屬資本，核心資本包括實收資本或普通股、資本公積、盈余公積、未分配利潤和少數股權，附屬資本包括重估儲備、一般準備、優先股、可轉換債券和長期次級債務。風險加權資產指用一定的系數乘以銀行的貸款并加總的資產，風險權重以一定的信用級別為標準。貸款快速增長直接導致2009 年城商行資本充足率的下降。統計數據顯示，2008 年末，城商行的平均資本充足率為13%，2009 年9 月末下降到11.9%。在此背景下，絕大多數城商行的資本充足率均出現快速下滑，寧波銀行資本充足率從2008 年末的16.15%下降至2009 年9 月末的11.25%；南京銀行更是從24.12%下降至13.21%。相關數據表示，有少部分城商行資本充足率已下降至10%的監管紅線附近。在銀監會已將中小銀行最低資本充足率標準提高至10%的情況下，城商行的資本充足率達標壓力加大［4］。最后，盈利能力（凈利潤凈利潤（收益）是指在利潤總額中按規定交納了所得稅后公司的利潤留成，一般也稱為稅后利潤或凈收入。其計算公式為：
凈利潤=利潤總額×（1-所得稅率）增幅下降）。城商行凈利潤增幅大幅下滑。自2008 年9 月以來，央行分別多次下調金融機構人民幣存、貸款基準利率，其中，一年期存款基準利率由4.14%下降至2.25%，下調1.89 個百分點，一年期貸款基準利率由7.47%下降至5.31%，下調2.16個百分點。截止2009年第三季度，北京銀行、南京銀行和寧波銀行的凈利潤增幅分別為0.10%、-0.28%和-2.08%，而2008年同期的凈利潤增幅分別為80.19%、43.00%和76.60%。大多數城商行全年凈利潤將保持微幅增長［4］。
4.城商行改革與發展呈現新特征
（1）個體差異巨大，“多極分化”明顯。北京銀行和上海銀行等資產規模從小到大，經營范圍從地方延伸至全國，逐步發展壯大，成為全國性銀行。包商銀行、臺州市商業銀行等雖然資產規模不大，但其在服務中小企業尤其是服務小企業方面深耕細作，已逐步發展成為特色鮮明的中小企業銀行。而規模小、且毫無經營特色的城商行面臨著二次洗牌的可能。
（2）跨區域發展漸成潮流。基于做大規模、化解單一區域經營風險、獲得更大市場空間、提升品牌和綜合競爭能力、向區域性乃至全國性銀行邁進等多種考慮，城商行跨區域發展勢頭迅猛。2009年共有49家城商行設立81家異地分行，大幅超過了2008年的29家城商行設立47家異地分行。同時，不少城商行還通過設立縣域支行，發起設立村鎮銀行以及參股同業等方式開拓新的市場［4］。
（3）更加重視中小企業。越來越多的城商行正意識到自身潛力和優勢，努力明確和強化服務中小企業的市場定位，一些城商行提出了“中小企業伙伴銀行”、“零售銀行”、“支持中小、服務個私”的定位，開發新產品，再造組織架構和業務流程，建立了中小企業服務中心、中小企業特色專營支行等機構。有些城商行與當地政府部門合作或與國際國內有經驗的金融機構合作，積極探索服務中小企業的特色經營道路。
（4）以理財為突破口，大力發展中間業務。2005 年銀監會《商業銀行設立基金管理公司試點管理辦法》，標志著我國商業銀行的綜合化經營正式破題。2009年4月，徽商銀行參與發起設立的奇瑞徽銀汽車金融有限公司成立，成為首家由城商行參與設立的汽車金融公司。2009年末，北京銀行成為城商行首家、國內首批入股保險公司的試點銀行。同期，北京銀行、成都銀行等籌建消費金融公司的申請獲得批準，成為首批試點。這些中間業務發展為城商行打破以利差收入為利潤來源的經營模式起了帶頭作用。
（5）上市受阻，增資擴股大規模開展。城商行上市受阻的主要原因在于資本市場的壓力，以及銀監會將對上市中小銀行個人持股和員工持股比例擬定新的限定政策。在上市受阻的情況下，為了保持資本充足達標，城商行資本補充迫在眉睫。截止2009年末，共有23家城商行通過增資擴股進行了資本補充。
（6）引進外資熱潮退去，投資者結構呈新特征。與2008年之前城商行爭相引入外資金融機構的局面相比，2008年以來，城商行引入境外金融機構作為戰略投資者的熱情下降，2009年則持續這一形勢。反而出現了城商行之間的相互入股，以及城商行引入境內金融機構和大型集團企業作為戰略投資者的新特點。
三、城商行應對資本約束面臨的問題
1.城商行面臨諸多問題
（1）資本充足持續達標問題。大多數城商行股權結構本地化，資本來源狹窄，而上市受阻，以及銀監會對商業銀行發行次級債補充資本的新規，金融危機后國際資本流入的減緩，都削弱了城商行的外源融資能力。大多數城商行由于資產結構不合理、收入來源單一、缺乏新的利潤增長點等，也缺乏足夠的內源融資能力，在資產急劇擴張的情況下，城商行普遍面臨著資本充足率持續達標的嚴峻挑戰。
（2）單一區域經營風險。大部分城商行股權結構依附于本地，業務集中于所在城市，其經營業績、資產狀況和規模都受到所在城市經濟水平的影響，單一區域經營風險較為顯現，同時也是造成城商行發展差異巨大的重要原因。
（3）收入結構單一，利差收入為主要收入來源。據統計，大多數城商行利息收入占經營收入的比重為95%以上［5］。這表明城商行對新興業務領域的開拓還不足，缺乏差異化服務和個性化產品，這也嚴重制約了城商行盈利能力的持續增長。
2.城商行應對資本約束面臨問題的理論思考
目前，利差收入是我國城商行的主要收入來源，而獲取利差收入的主要思路是增加存貸規模，其中貸款規模增長是利差收入增長的核心思路，而貸款規模的增長必然地受到資本充足率的限制。因此，本文嘗試從理論上探討城商行的應對策略。
商業銀行的主要行為目標是max（R），即分別最大化R1和R2。
根據上述理論分析，可推出一些初步結論：首先，R1是最大化的重點，由于利差收入成為城商行的主要收入來源，因而R1的持續增長對銀行收入的增長具有首要意義。其次，我國存貸款的基準利率是相對固定的，但在國家許可的一定范圍內，銀行可以和客戶協商確定貸款的實際執行利率，因此，r1是一個變量，此時銀行謀求R1的最大化，重點增大貸款（L）的絕對規模，增加存款（S）并盡量將貸存比例（k）提高到接近75%的水平，努力提高貸款的議價能力（r1），控制整體風險水平（δ）。最后，L是L′的加權平均數，L′受限于資本金規模，即信貸規模的擴張受制于資本金規模，在L一定的情況下，盡量保持較小的L′，這需要合理配置資本，將資本向風險系數低、收益高的業務傾斜。
四、資本約束下城商行的政策建議
1.實施資本先導戰略
銀行是經營風險的行業，資本是銀行發展的基石。要把資本管理作為戰略管理的首要問題，以經濟資本理念引導資本管理，拓寬資本補充渠道，實現資本補充渠道多元化。城商行不能因資本補充渠道不暢便放棄資本補充，或者僅僅依賴內源融資補充，上市融資是資本實現大規模補充的重要渠道。對第一梯隊的城商行而言，爭取上市仍是拓寬資本補充渠道的重要思路，對大多數城商行而言，引進民營資本更具現實意義，引進民營資本除了增加資本金外還可以分散股權，增強商業銀行風險控制的自主性。
2.強化資本約束，實施經營轉型
為增強商業銀行抗經濟周期波動能力，銀監會對商業銀行資本充足水平提出了更高更嚴的監管要求，促使銀行改變過去那種過度依賴資本占用高的批發性信貸業務的現狀，大力調整傳統的銀行業務結構，積極拓展資本消耗較低的非傳統的銀行業務，走資本節約型的擴張道路。一是要大力發展零售銀行業務，零售業務風險分散，銀行議價能力強，符合節約使用資本的內在要求和銀行長遠發展的需要。二是要進一步強化中間業務的戰略地位，結合城商行所在城市和服務區域的實際情況，加大資源投入和考核力度，開發獨具特色的創新型中間業務，提高中間業務收入的占比，以較少的資本占用促進盈利能力的穩步提升。三是要在符合法律和相關監管政策的前提下，探索通過發行信貸資產類理財產品等途徑，使相關風險權重較高的資產實現實質性的轉移，降低存量資產的資本消耗。四是部分有條件的城商行要立足長遠，依托資本市場，為資本市場的參與者提供各類中介服務和理財服務，加強產品研發，爭取在新的市場領域中占得一席之地。
3.找準市場定位，實施差異化戰略
在同業競爭日趨激烈的情況下，城商行應該找準市場定位，進行市場細分，實施差異化戰略，才能首先求得生存。歐美一些中小銀行在對客戶和業務進行細分后，根據自身優勢，選擇某一子市場進行專業化經營，如專門從事清算支付、定期存款等，有的銀行則成立了附屬機構，完全通過網絡從事經營，即所謂的“窄銀行”業務，以求生存和發展。在沒有規模優勢、市場份額、人才優勢的情況下，必須求得生存，才有可能考慮到發展問題。未來城商行的發展將呈兩個極端――要么做強做大，走規模擴張道路；要么集中力量，專注目標市場，以獨特性塑造競爭力，形成特色。因此，全國100多家城商行應盡快明確戰略方向，找準市場定位，實施差異化發展，有條件的城商行可以通過跨區域機構擴張，發展成為區域性或全國性股份制銀行，而大部分城商行應選擇專業業務領域或地區集中型的戰略定位，把為中小企業服務、為城鄉統籌服務、為城鄉居民服務作為業務重點，加快業務結構調整，做精做透，打造成立足當地或某一經濟區域，重點服務中小企業和城鄉居民，定位鮮明、服務優良的特色銀行、社區銀行。
4.優化績效考核，規范經營行為
導入風險資本管理，不斷樹立和強化資本占用理念，將質量與規模、風險與收益、短期與長期結合起來，逐步建立起以風險調整后的資本收益率為核心的績效考核體系，將業務發展水平和風險控制水平緊密結合，實現銀行總體范圍內風險管理體系和績效考核體系的有機結合，從制度上引導和規范銀行經營者通過對風險資本的計量和合理配置，有效引導業務發展，實現收益風險組合的最優搭配，實現銀行的持續健康發展。
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關鍵詞：城市商業銀行 寧波銀行 發展構想
一、城商行發展背景與歷程
隨著我國銀行業的全面對外開放，金融體制改革的逐步深入，銀行業體系正在發生著巨大的變化。
作為銀行業第三梯隊的城市商業銀行是在化解城市信用社風險的基礎上組建起來，其前身是20世紀80年代的城市信用社，具有規模較小、地方性突出等特征?？傮w上來看這幾年城市商業銀行所走的發展路徑不盡相同，有的城商行守住地方一隅，有的城商行則在積極尋求突破地域限制的可能性。但是在與國有銀行、股份制銀行以及中國的外資銀行的激烈競爭中，城商行仍屬于相對弱勢的一個群體，在資產規模、科技信息化建設、人才儲備等方面都力量微薄，既缺乏政府層面的支持，又存在著本地經營的條件限制、跨區域經營的資格限制，這無疑使相對弱勢的城商行群體面臨嚴峻的生存壓力。
以寧波銀行的發展為例，寧波銀行成立于1997年4月10日，是一家具有獨立法人資格的股份制商業銀行。2006年5月，寧波銀行引進境外戰略投資者。2007年7月，寧波銀行在深圳證券交易所掛牌上市，成為國內首批上市的城商行之一。同年5月18日，上海分行正式開業。至此，寧波銀行已經順利實現引進戰略投資者、公開上市和跨區域經營三大發展戰略。截至2011年4月末，寧波銀行已擁有121個營業機構，其中包括8家分行，1個總行營業部和112家支行。從區域位置來看，寧波市經濟開放程度高，民營經濟活躍，富?？蛻舯姸?，金融服務需求強勁，信用文化良好，為寧波銀行的發展提供了得天獨厚的運營環境。但也正因如此，人民幣大幅升值、出口退稅取消等政策會對寧波銀行的資產質量帶來負面影響。目前，大型國有和股份制商業銀行已經在全國密集布點，在此競爭位勢下，寧波銀行如何在“紅海”中找到“藍?！?，如何找尋契合的擴張路徑和建構新的競爭優勢，是每個城商行管理者需要深入研究和反思的重要課題。
二、城商行業發展構想的目的性與必要性
城商行相比大銀行來說具有經營靈活、對市場變化反應快、決策迅速的特點，對資金需求迫切的企業來說擁有強大的吸引力。寧波銀行作為一家具有獨立法人資格的股份制銀行，資產規模已經超過2700億元。寧波銀行對寧波地區的客戶的資信狀況、投資需求掌握準確，并在長期經營中和客戶建立起長期共同發展的合作模式。其所擁有的種種優勢對江浙發達地區內資金需求迫切的中小企業來說擁有強大的吸引力和必須性，在獲取信息方面也具有地域優勢和時效優勢。而對于江浙中小企業而言，城商行的融資渠道為他們展開了全新創業的基礎。
但是，目前寧波地區的國有商業銀行市場份額所占比重遠遠多于寧波銀行，具有一定的壟斷地位。寧波銀行自身也具有經營風險高等內在缺陷。探究城商行的未來發展走向，在城商行現有的發展規模上另辟蹊徑，打破國有銀行壟斷地位，對于促進我國銀行業和金融市場穩定、健康的發展具有非常現實而緊迫的必要性。
三、寧波銀行優劣勢分析與政策建議
1.通過文獻分析和實地調研，可將寧波銀行的優勢概括為以下幾點：
（1）目標和戰略清晰，主要是以個人和中小企業為目標；
（2）區域發展具有針對性，主要選擇江浙滬地區，在寧波地區具有較強競爭力；而寧波地區具有良好的信用環境，民營經濟發達等諸多優勢；
（3）擁有的特色產品較多，長期盈利業務穩定；同時業務與寧波地區關聯大，比如寧波地區所有駕校的繳費、部分企業工資發放等；
（4）作為為數不多的已上市的城商行，上市之后發展速度加快；
（5）與業界同行相比，資產負債率較低，資本收益率較高，具有較合理的財務結構和抗風險能。
2.相對于而言，寧波銀行的劣勢概括為以下幾點：
（1）網點相對較少；
（2）內部管理結構有有待改善，服務質量和員工素質有待加強；
（3）國際業務與其他規模與國有銀行有差距；
（4）相對于國有商業銀行與其他外資銀行競爭力依然不足。
3.根據以上優劣勢分析，結合以寧波銀行為例的城市商業銀行發展特點，根據不同戰略分析對于城市商業銀行的政略發展定位有以下建議：
（1）堅持“服務中小企業”的市場定位
定位于優質的中小型生產企業，選擇產品前進良好、主業突出的中小型企業作為目標客戶，大力發展有自營進出口權的中小型企業客戶，這些企業往往擁有較為優質的產品和制造基地以及比較穩定的市場及現金流。
堅持原有的“服務中小企業”的市場定位，避免直接與國有銀行等爭奪市場資源，而采取差異化戰略進而轉向服務本地中小企業，滿足其融資需要，提升客戶滿意度和銀行信譽，打造自身品牌知名度。
（2）與其他城商行尋求合作機會，擴展業務
實施異地發展戰略時如果考慮到在外地新設網點所需的巨額費用和營運資本，可以先積極同外地銀行開展業務合作。因此區域內城商行的聯合對一部分城市商業銀行來說就成為應對未來金融激烈競爭的最佳途徑。這一形式的采用可以解決寧波銀行業務受地域限制的問題。另外，針對寧波銀行業務網點少的問題，可采用本地不同銀行間的聯合，即寧波行與其他中小股份制銀行聯合，實行通存通兌。同時，也解決了開設新分支機構、新設業務網點的成本加大問題。
（3）立足地方經濟特點和新發展起點，發展不同的特色產品
據調查，城商行業務中個人方面特色產品是白領通，小企業主要是信用貸款，大企業主要是國際業務。城商行可以在對服務對象等分類的基礎上推出特色服務及特色產品。
在創新金融服務產品方面，要為中小企業提供融資，理財，咨詢和顧問全方位服務，與其建立新型銀企戰略伙伴關系。根據寧波經濟發展的特點，選擇中高端零售客戶和個體經營業作為零售業務的目標客戶。寧波銀行針對中高端客戶推出了“個人VIP”和“白領通”，是我國商業銀行中較早推出的面向公務員和有穩定收入的專業人員提供的個人無擔保貸款產品；針對個體私營業主推出的“貸易通”、“個私通”和“金算盤”為寧波市數量龐大的個人私營業主提供了便捷的融資通道。這些具有特色的金融創新服務在滿足目標客戶的融資需求，努力打造具有市場競爭力的零售業務產品體系，在寧波市建立了比較強大的品牌知名度和客戶忠誠度，為個人和個體私營業主提供了便捷的融資渠道。
（4）注重消費者反饋，提升服務質量
積極聽取客戶的想法和建議是提升市場競爭力的必要保證。調研過程中，從一位剛畢業的在寧波本地工作的本科生處了解到公司要求員工辦理工資卡必須是寧波銀行的，儲蓄卡收10塊錢年費，除此之外還要收小額代管費，少于500每季扣3塊，這樣的收費規定令很多市民不滿。積極聽取客戶意見，在細節處有所改善，保證原有的本土客戶是近一步發展的前提。
（5）加強人才管理，彌補不足
商業銀行的核心競爭力最終體現在人力資源的競爭上。寧波銀行建立了靈活高效的個人業務營銷體系，寧波銀行專門組建了個人營銷經理、個人業務經理和個貸操作員三個團隊，通過分工與配合，鞏固和發展個人客戶，這種個人銀行營銷與運營架構在全國商業銀行中獨具特色。寧波銀行要謀求發展，更要推行人本管理的模式，通過學習借鑒外資銀行人才培訓工作的經驗，加強員工隊伍的素質建設，建立員工培訓積分制，開展多層面的培訓，提高員工的學習、敬業和持續發展能力，努力造就一支高素質的個人金融業務隊伍，從而最終實現總體戰略目標。
此外，一方面要合理安排和布置一線業務人員，提高其綜合素質，比如更多的安排寧波本地人作為寧波銀行前臺員工，以此方便一些年幼或者年長的本地客戶；另一方面，要建立長期持久的培訓制度，將培訓納入全行的整體規劃，對一線員工進行經常性的服務技能培訓和業務知識培訓，避免出現客戶知道員工還不知道的情況。塑造學習型的員工隊伍，使員工的素質超前于業務的發展。
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關鍵詞:城市商業銀行;差異化戰略;路徑;措施
一、商業銀行差異化戰略理論簡介
差異化戰略源于邁克爾?波特1980年出版的《競爭戰略》一書。書中對差異化戰略是這樣描述的:將公司提供的產品或服務標新立異,形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。一般來說,差異化戰略是企業在行業內目標市場的競爭中為某產品或服務創造與眾不同的特色或特征,進而提高企業的競爭能力和市場占有份額的一種競爭方式。
國內外學者對于商業銀行差異化戰略的研究并沒有系統全面的開展,多是從差異化戰略入手探討其在商業銀行經營管理中某一方面的應用。美國服務市場營銷學專家格魯諾斯分析了銀行的差異化營銷戰略。他首先總結了服務產品的基本特征,并與銀行實際相結合,對銀行服務的特征進行了分析:銀行服務是非實體的服務;銀行服務是一種或一系列行為,而不是物品;銀行服務在某種程度上講生產與消費是同時進行的;銀行顧客在一定程度上是參與生產的;銀行服務營銷是兩極營銷。銀行的差異化營銷應該是兩極的差異化營銷模式。按照波特一般企業競爭戰略原則去思考中國銀行業的戰略定位問題,可看出有效的差異化戰略能夠幫助銀行擺脫同質化競爭的壓力,提高利潤水平,贏得細分市場的客戶,從而最終為銀行在競爭中贏得優勢。
二、城市商業銀行差異化發展面臨的問題
(一)尚未形成清晰明確的差異化發展戰略
城市商業銀行差異化經營雖然已成為各行董事會的共識,并放在戰略角度去審視,但執行中各行董事會和高管層對如何實現差異化經營并未形成清晰的思路和制定細化的措施。多數銀行缺乏一套總體性精細化的方針指導和對目標市場的長遠戰略分析,同業競爭、營銷策略以及目標客戶群的選擇表現出較強的盲目性和趨同性,仍然延續單純做大規模、向外擴張的老路。部分城市商業銀行仍以盲目追求規模、速度、排名作為戰略目標,忽視實現差異化發展,做特色化銀行的重要性,造成了差異化發展只是“紙上談兵”,甚至是“口頭談談”,而實際經營中始終按原有戰略思路發展的尷尬境地。
(二)尚未建立實質性的金融創新體制機制
目前,大多數城市商業銀行在產品研發、服務創新上仍沿用“拿來主義”,在產品定位、客戶定位和業務定位等方面,與大型銀行和股份制銀行趨同。盡管少數城市商業銀行在某一方面探索進行了一定創新,但實質性的真正創新屈指可數。多數行未貫徹執行銀監會2006年的《商業銀行金融創新指引》,整體上未形成完善的金融創新機制,有的行甚至沒有設立專門研究金融創新的崗位和人員,經營中沒有把創新作為銀行發展的動力,依然一味地為豐富產品而模仿產品。
(三)尚未完全擁有與差異化發展配套的硬件軟件
人才儲備和科技支撐一直是城市商業銀行發展中的“軟肋”。人才方面,雖然近幾年非常注重人才的引進和培養,加大了員工培訓和教育的力度,但距差異化、特色化發展的要求仍有很大差距:缺乏經驗豐富,熟悉小企業業務的客戶經理;缺乏創新型人才;較少科技型人才,缺乏對新服務、新產品的技術支撐能力。信息科技方面,由于資金實力不強、技術基礎薄弱等原因,信息科技實力相對落后,造成了城市商業銀行不能對新產品和新技術提供可靠的支撐,不能很好地對客戶行為進行分析,小額貸款批量審批等新技術難以應用。
(四)尚未形成捕捉市場需求及研究宏觀形勢的有效機制
城市商業銀行受人才、信息系統等方面的限制,市場敏感度不強,市場研究不細致,在內部基本沒有設立專門的研究分析崗位和人員,業務運營分析不細致、市場研究不深入、對形勢的研判不準、把握能力不夠,業務發展和決策多是憑經驗、憑感覺。與大專院校、社會科研機構的合作僅處于初步接觸階段,對外部宏微觀形勢的研究遠遠滯后于大型銀行和股份制銀行。
三、城市商業銀行實現差異化發展的實現路徑和措施
(一)形成有利于差異化發展的四個理念
1、樹立人才競爭理念,充實人才儲備。科學制定人才戰略規劃,建立適應現代金融企業制度要求的管理崗位人才、專業技術人才與經辦崗位人才三類人才隊伍,推進人才交流和培養,建立分類實施、層層負責、上下聯動的培訓機制。改革完善員工錄用、選拔和淘汰機制,加速員工結構調整,適應新形勢特別是機構延伸的需要。完善激勵機制,穩定人才隊伍,形成銀行與員工協調發展、共同進步的良好人才機制。
2、樹立科技興行理念,加大科技支撐。應從現在的賬戶為中心轉到以客戶為中心、以產品為主線的定位上,形成前臺操作簡單化、數據大集中、后臺處理精細化的核心業務系統,逐步使前臺柜員從復雜的賬務核算中脫離出來,目的是提高信息管理系統的覆蓋面和輻射能力,建立和優化風險識別和管理系統,提高管理決策的效率和科學性。同時,要強化信息系統遠程支撐保障能力,為異地業務發展提供安全報告。
3、樹立文化固本理念,加強文化建設。要從外部形象為主向樹立先進的經營理念、核心價值觀與外部形象并重轉變,樹立穩健、可持續和長遠發展理念,建立良好的信貸及內控文化。大力提升服務理念,以文化提升服務品質,使銀行服務和銀行文化有機結合。建立人本文化,使員工具備良好的誠信品質和職業道德操守,實施員工能力建設工程,創造凝聚力強、向心力大、績效高的團隊,塑造具有城市商業銀行鮮明特色的企業文化。
4、樹立改進創新理念,提升服務水平。這里的創新是指能夠在一定情況下或一定時期內形成差異化競爭優勢。而依靠提供優質服務與競爭對手拉開差距已成為獲得競爭優勢的關鍵最佳的切入點。城市商業銀行應和客戶保持很好的信息交流和溝通,使顧客充分了解城市商業銀行及其產品和服務。同時,確保服務效率,在風險可控的前提下,加快信息傳遞速度,對客戶在資金和服務上的需求盡快做出反應,及時滿足客戶需要。并注意滿足客戶多樣化的金融需求,向客戶提供全方位、立體化的服務,以便在維護客戶忠誠度的同時,不斷拓展和連鎖占有新的市場。
(二)實現差異化發展的五個方面
銀行實現差異化需要從以下方面綜合考慮:顧客的需求是什么;競爭對手是誰;能否保持、并充分體現自身的比較優勢。前兩點決定了銀行在金融市場的競爭狀態,第三點須深入分析,研究銀行在經營資源和經營能力方面的優勢。城市商業銀行面對競爭加劇的市場環境,更應突出自身比較優勢,避免同質性業務,突出差異化發展,具體來說,應從以下幾個方面實現差異化發展:
1、區域差異化。區域差異化發展強調不光基于目標客戶的不同,更重要的是基于地區差異。城市商業銀行由于經營地域經濟發展程度、地域文化特點、自身規模、核心優勢等各不相同,使各行經營狀況有較大不同。應適應地方經濟特點,采取針對性的經營策略,如位于國企色彩濃重地區的城市商業銀行服務大中型企業的比例可適當放寬,民營經營、小企業活躍的地區小企業貸款占比相對要高等。
2、客戶差異化?？蛻舨町惢⒉皇侵搞y行只為某類客戶提供服務,而是指銀行集中有限的資源重點為這些目標客戶提供更多符合其特定需求的服務,從而達到差異化競爭的目的?？蛻舴诸愂菍嵭锌蛻舨町惢幕A。城市商業銀行可將客戶劃分為高價值客戶、中價值客戶、低價值無效客戶三類,目標就是穩定、發展更多的高價值客戶、中價值客戶,逐步淘汰無效客戶。城市商業銀行應堅持服務中小特別是小企業的市場定位,把小企業作為高價值客戶。同時,也要考慮“二八定律”原則,把少數中高端客戶作為競爭的中高價值目標。
3、產品差異化。在產品設計上要防止盲目求全,要結合自身特點,發揮自身優勢,鞏固優勢業務,突出重點品種、重點地區,打造特色業務和產品體系。對城市商業銀行而言,在本市、本省等一定范圍大小的市場內,集中優勢與資源,開發一些針對性強的、具有成本優勢的產品并提供一些特別的優質服務將是發展之路,尤其是針對小企業、個人消費和涉農領域實現產品差異化尤為重要。由于產品具有與眾不同的特征,可以為城市商業銀行產生較高的邊際收益,從而提高城市商業銀行在市場競爭中的地位。
4、市場差異化。城市商業銀行首先應細分市場,根據客戶需求的差異性和相似性,把客戶劃分為若干個客戶群,并依此將城市商業銀行金融服務市場細分為若干個子市場。市場細分的變量應根據行業、企業、市場、消費者等各方面的具體情況而定。城市商業銀行可以依據自然屬性細分市場,如地理細分變量、人口統計變量、社會經濟變量等;也可依據行為屬性細分市場,如心理分析變量、產品使用變量、效用細分變量及其他一些認知偏好變量,根據細分好的各類市場實現差異化經營。
5、管控差異化。城市商業銀行應改進運營和管理流程,探索建立按條線管理的組織架構,實現垂直管理。強化總行的后臺支持、內部控制,強化支持的市場營銷,減少風險點。目前國內部分銀行實現了事業部制管理體制,對規范業務流程、縮短業務處理時間、提高對客戶服務效率方面發揮了較好作用,城市商業銀行可借鑒學習其中部分適合自身的做法,力求流程適合風險管控和客戶風險特征,最終建立適合目標客戶的短式流程銀行。
(三)實現差異化發展的具體措施
1、把握自身特點,制定科學合理的戰略規劃。城市商業銀行應充分分析未來選擇模式的前提條件、所面臨的內外部環境、自身優勢與劣勢,制定符合實際的戰略目標。根據差異化的經營目標,明確城市商業銀行應關注的客戶細分群體、地理區域以及產品和服務,制定實現戰略目標的優先次序和時間表,從而縮短全面實現差異化發展的進程。
2、加強市場研究,形成差異化的市場定位。城市商業銀行董事會作為經營管理的最終責任者,應及時研究市場變化情況,增強政策的敏感性,結合各地實際,科學理解市場定位,不斷豐富市場定位內涵,對市場定位進一步細分,制定不同的市場定位標準,尋找有利于自身長期發展的客戶群體和服務對象,通過“精確制導”,開拓和鞏固市場,積極探索小企業與地方經濟發展并重,規模與特色并舉的發展模式。
3、實現多元合作,提升持續發展的整體實力。加強多種方式的聯合合作,是城市商業銀行應對競爭、加快發展的內在要求。一是按照市場化原則,在資金業務、票據業務、國際業務、科技建設、產品研發、員工培訓等方面進行合作,這種可以在城市商業銀行之間合作,也可以與其他銀行進行業務合作。二是利用合作聯盟或其他形式的平臺開展合作。如山東省城市商業銀行合作聯盟在成立后的一年多時間里實現了綜合業務系統的開發和試運行,開展了聯盟數據中心、公務卡開發、業務培訓、網上銀行等工作,通過合作聯盟降低城市商業銀行運營成本,完善服務手段,提高市場競爭力的預期效果初步顯現。
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關鍵詞：城市商業銀行；跨區域發展；經營對策
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01
一、城市商業銀行起源及發展歷程
城市商業銀行的前身是20世紀80年代設立的城市信用社，當時設立的目的是為當地中小企業提供金融支持，為地方經濟鋪路搭橋。從80年代初一直到90年代，全國各地的城市信用社達到了5000多家，但信用社形式的發展逐漸顯現出了許多風險管理方面的問題。
20世紀90年代中期，中央金融主管部門對城市信用社進行整頓，化解地方金融風險。1995年9月國務院決定，為了進一步深化金融體制的改革，促進地區經濟發展，將中心城市及發達地區城市信用社、城市內農村信用社及金融服務社在清產合資的基礎上，通過吸收地方財政、所在城市的企事業單位、居民投資入股等方式組建城市合作社[1]。同年，深圳城市合作銀行的成立，成為了我國第一家城市商業銀行。但直到1998年，城市合作銀行才全面更名為城市商業銀行。
2005年的到來，可以說是城市商業銀行發展的另一個里程碑。銀監會主席劉明康宣布，對于滿足各方面監管要求的，并且達到現有股份制商業銀行中等水平及以上的城市商業銀行，銀監會將逐步允許跨區域經營。
2011年3月起，監管層開始持審慎的態度推進城市商業銀行的跨區域擴張。銀行近年來紛紛跨區域擴張所帶來的問題開始顯現出來。
二、城市商業銀行跨區域發展的阻礙
(一)政府支持力度小
城市商業銀行不同于四大國有商業銀行和其他股份制銀行，它與地方政府有著密切的聯系。地方政府是作為城市商業銀行的黨政主管機關和做大股東而存在的。一方面當地政府可以通過控制城市商業銀行這一金融資源促進地方基礎設施的建設，為地方經濟服務；另一方面，政府通過置換、剝離不良資產、注資等各種方式，使大部分城市商業銀行的資本得到了有效地補充，彌補了歷史遺留下來的問題，不良貸款率下降，盈利水平得以大幅提升。
(二)盲目擴張帶來的人才、管理、能力、技術手段跟不上
城市商業銀行的擴張有一部分是源于地方政府的驅動。地方政府作為城市商業銀行的掌控者，將這一金融機構作為自身政績的一部分，因此希望其做大做強，希望它能通過更名、跨區域、上市等方法贏得更多利益。這種趨勢使得許多城市商業銀行走上了盲目擴張之路。
(三)經營同質化嚴重，失去特色競爭力
目前我國城商行經營管理、盈利能力、風險控制等均呈現趨同化的發展模式，存在的問題主要體現在：發展方式粗獷、風險控制能力不強、金融產品匱乏、盈利模式單一、服務渠道狹窄、文化影響有限。
三、城市商業銀行跨區域發展對策
從目前發展狀況來看，已成功實現跨區發展的部分城市商業銀行雖然在其發展過程中遇到了一定的阻礙，但通過一些對策調整，不僅能解決這些制約其發展的因素，還能進一步提升經營績效。
(一)明確市場定位
在市場定位時, 城市商業銀行作為小銀行，實力無法與其他銀行相提并論，因此可以在定位時注重提供更為人性化的服務，走感情戰；也可以突出其數量優勢，將自身定位為更貼近居民生活的社區銀行，為老百姓在辦理普通業務時提供更簡潔、高效的服務，避免到大銀行辦理業務的復雜程序。市場定位成功，可以贏得更多的客源，成為一種有力的營銷手段[2]。
(二)改變管理模式
跨區域銀行是一種在母城設有總部的銀行，其在異地的管理機構屬于一級法人二級管理，不同于同城分支機構的直屬管理模式。異地分支機構的設立，使得總行的管理半徑和管理鏈條被拉長、總行分行間的職能不能劃分清晰，難以管理。這就需要對城商行的管理模式進行改革，明確總行分行之間的架構問題。
在管理改革中，應注意以下幾個原則：首先要明晰總分行的主要職責，將經營權下移。其次是循序漸進的原則，可以先試點改革，取得成功經驗后再逐步推進到全面發展中。最后是穩健的原則，城市商業銀行跨區域經營的實現是一個漫長的過程，有穩定的團隊、人員和客戶資源對長期發展來說也十分重要。
(三)保持自身特色，走差異化路線
城市商業銀行由于長期在單一城市里發展，因此帶有濃重的地域特色?？鐓^域發展后，城市商業銀行仍應該保持自身的特色，將自己的文化特色、制度特色、品牌特色等，充分復制到異地分支機構中，在眾多其他銀行中形成自己的鮮明個性，贏得異地政府的信賴。
(四)淡化行政色彩，完善管理結構
我國的商業銀行都處于政府的管控和監督之下，城市商業銀行更是被作為地方政府增加政績的一個工具，因此其跨區域擴張的背后很多是受到地方政府的驅使，這種行政化經營阻礙了金融市場的健康發展。隨著城市商業銀行的實力不斷增強，原有的地方政府管理體系在未來可能會難以提供有效的金融支持，必須進行金融自由化和市場化的改革，因此推進城市商業銀行的民營化進程十分必要[3]。
(五)注重風險防范
異地設立分支機構是城市銀行跨區域發展中成本和風險都較大的一種方式。除了要面對高準入條件及一些其他進入壁壘外，在一個陌生的城市開展業務，要面對不同的城市文化和客戶群體，除了自身實力外，適應能力也格外重要。因此無論是銀行本身還是行業監管者，都必須慎重考慮。
參考文獻：
[1]謝紹榮.我國城市銀行區域化發展戰略研究.河海大學,2007-1.
[2]張望.我國中小銀行跨區域發展的戰略定位問題.上海金融,2010(05):89-92.
作為我國銀行業重要組成部分的城市商業銀行,由于具有較強的獨立性,決策鏈短、業務創新靈活,其發展速度較快,目前全國有100多家城市商業銀行。但隨著金融信息化、網絡化的不斷發展,城市商業銀行的地域限制和風險管理問題逐漸暴露出來,城市商業銀行面臨著一系列挑戰,如金融監管政策變化和資本充足率的要求,資產質量的歷史包袱和高額運營費用的壓力,面向資本市場的改革和利率風險,以及來自國有銀行、股份制銀行、甚至是國際銀行的日益激烈的市場競爭等。
信息化是支持城市商業銀行業務發展、提升銀行核心競爭力的重要手段,因此城市商業銀行要應對不同的挑戰和機遇,就必須采取適合其自身的信息化建設規劃。
一、城市商業銀行信息化現狀
城市商業銀行的信息系統建設主要包括綜合業務系統、管理信息系統、新一代呼叫中心以及其他中間業務系統。目前,綜合業務系統的升級改造發展迅猛,大多數城市商業銀行都已經建成或在建中;中間業務系統發展緩慢,而且“同質化”現象嚴重;網上銀行系統建設同國有商業銀行和其他股份制商業銀行相比要緩慢很多,僅有個別城市商業銀行正在嘗試中;呼叫中心在城市商業銀行中應用加速,功能也在不斷加強;管理信息系統在城市商業銀行中已具備一定規模,但其潛力沒有充分發揮;數據倉庫與商業智能系統在城市商業銀行的應用還處于探索階段。
此外,城市商業銀行信息化市場升溫,金融信息化的大環境促使整體IT水平相對較弱的金融機構,如農村信用社、城市商業銀行等開始與領先的銀行接近,在分散模式向集中模式轉換的大趨勢下,不論國有銀行還是城市商業銀行,系統建設的根本目標和功能都很相似,使得城市商業銀行信息化市場逐漸升溫。
二、城市商業銀行信息化發展規劃
2004年5月中國城市商業銀行信息化發展高峰論壇在北京召開,論壇以“推動信息化發展進程,促進金融改革步伐”為主題,共同就城市商業銀行信息化發展戰略、構建善治的IT治理機制、信息資源管理等問題進行了充分的討論。在充分調研城市商業銀行信息現狀與需求的基礎上,與會專家提出應本著“以安全可靠為前提,融合先進有效的管理思想,兼顧效益與可持續發展”的設計理念,制定出適合城市商業銀行的信息化發展規劃。筆者認為,城市商業銀行信息化建設要關注以下幾點:
(一)城市商業銀行應重視信息化的總體規劃,在總體規劃的基礎上,按步驟逐步開展信息化建設。要重視系統框架與平臺建設,避免重復投資與信息孤島,保證信息系統建設的連貫性和一致性。
(二)在客戶關系管理系統的支撐下,建立“以客戶為中心”的經營戰略將成為城市商業銀行未來信息化的重要著手段。因此,城市商業銀行的客戶關系管理系統要兼具管理與業務功能,既能提高客戶服務水平和響應能力,還能進行風險控制、成本與效益等統計決策分析。
(三)由于城市商業銀行自身的組織架構,信息化必須支持大會計及綜合柜員制。也就是說,在一本會計總賬的指導思想下,對系統業務進行統一之下的多級核算和跨系統清算,同時由單獨柜員綜合處理會計、出納、儲蓄、信用卡等業務,為客戶提供一站式服務。隨著區域經濟一體化帶來城市商業銀行的發展契機,采用業務集中處理模式也將成為一種趨勢,實現區域范圍的大集中處理模式,打破部門界限,實現信息共享就成為必要?？傂胸撠熛到y管理和維護,支行專職業務數據錄入,總、支行權責明確,促使銀行的經營方式從分散走向集約化。信息化還必須支持銀行實行全面管理會計。全面管理會計包括預算、核算、結賬和報告,一個完整統一的銀行財務管理平臺,能夠實現管理的扁平化,并為解決銀行管理和戰略兩個層面的信息化問題提供全方位的數據基礎支持。
(四)由于城市商業銀行對信息化投入有嚴格的要求,對保護投資有著先天的敏感。因此,適應城市商業銀行信息化的一個重要要求就是集成性與拓展性必須相輔相成,也就是說,能夠利用銀行全面集成的、標準的應用平臺,避免多次數據輸入、多個接口和多次開發,并具有極強的擴展性,支持未來混業、跨國、多渠道、增值及聯合經營模式。
(五)從信息處理的角度看,城市商業銀行IT信息化必須適應多訪問渠道的集成服務標準的信息分類,并參照國外經驗及人民銀行的標準設計出相應的信息分類體系,實現會計信息和統計信息分離。
(六)城市商業銀行可以借助專業咨詢公司實現信息化發展。目前,112家城市商業銀行的信息化水平差別較大,信息化建設狀況參差不齊,加之人才匱乏,借助專業金融IT咨詢公司為自己規劃,信息化建設會大大降低成本。
(七)銀行信息安全工作必須繼續升級與強化。從目前城市商業銀行的信息安全狀況看,大多信息安全工作不成體系。對網絡安全存在認識與投資上的偏差,錯誤認為信息安全就是網絡安全,僅重視安全工具投資而忽視管理投資。隨著高科技犯罪的不斷發生,信息安全工作正逐漸成為城市商業銀行信息化建設的重中之重。
由于自身情況和區域經濟發展的差異,不同地區的城市商業銀行實現其發展目標的途徑和方法可能也會有所不同,信息化的路線圖也會不盡相同,這是銀行發展路徑的不同選擇,但最終目的是一致的,即實現城市商業銀行持續、健康發展,更好地為區域經濟發展服務。
(作者單位:河南省財經學校)
主要參考文獻:
[1]方渝年.中國城市商業銀行信息化發展趨勢.2004.8.
[2]張學陶,陳輝民.城市商業銀行特色化經營發展研究.2004.2.
[3]白雪峰.城市商業銀行的市場定位與發展戰略.2003.10.
[4]周正平.試論我國城市商業銀行市場的重新定位――城市商業銀行區域性戰略.2003.6.
關鍵詞：城市商業銀行；發展策略；特色經營
城市商業銀行由原城市信用社和金融服務社組建而成，是我國金融體系中的一個重要組成部分，經過多年來的發展改組和壯大，城市商業銀行對發揮金融支持地方經濟特別是中小企業起到了顯著的作用。截止2007年底，城市商業銀行總資產占銀行業金融機構總資產的5.9％，已經成為支持市場經濟發展不可缺少的重要力量。雖然城市商業銀行面臨著越來越激烈的國內國際大銀行的競爭，但是部分城市商業銀行自成立以來就積極探索特色經營策略，并取得了巨大的成績，其快速健康發展說明了我國城市商業銀行實施特色經營有可取之處，也為其他城市商業發展策略提供了寶貴的經驗。
一、城市商業銀行實施特色化發展戰略的必要性
我國城市商業銀行自成立以來，對促進地方經濟建設和保持我國金融業的穩健發展做出了積極貢獻，但其在資金規模、公司治理、服務手段和人才資源等方面都難以與國有銀行、其他股份制銀行和相比。同時，隨著金融業的全面開放，城市商業銀行面臨的競爭壓力將日趨增大。因此，積極探索特色化經營路徑是我國城市商業銀行謀求自身發展、增強市場競爭能力的現實需要。
二、城市商業銀行實施特色化發展戰略的選擇
上海銀行自1995年12月29日成立以來就積極探索特色化經營，通過完善股權結構、組織架構與優化市場定位策略，充分發揮了地方性商業銀行的特點和優勢，并取得了令人矚目的成績。據統計，截至2006年底上海銀行總資產達2700億元，資本充足率達到11.62％，累計實現利潤136.9億元，總資產凈回率平均為0.57％，并實現了跨區域發展?；谏虾ｃy行的成功經驗，我國城市商業銀行特色化發展戰略的路徑選擇應從以下幾方面人手：
1.構建特色化的公司治理機制
完善的公司治理機制是現代企業的特征，也是商業銀行經營的成功路徑。合理和完善的公司治理機制，決定了商業銀行的經營績效。我國城市商業銀行從一成立初始，均具有明顯的國有背景，即國有股占絕大多數。因此，目前大多數城市商業銀行公司治理機制沿襲了計劃經濟時代的公司治理機制，導致了公司治理績效遠遠落后于其他大型商業銀行。這種落后的治理機制大大降低了銀行的經營效率。如何構建不同于國內大型國有銀行特殊公司治理機制，是城市商業銀行發展需要首先解決的問題。上海銀行為城市商業的股份制改造和公司公司治理的建成提供了經驗。上海銀行經過2000年和2002年兩次增資擴股后，形成了較為合理的股權結構，國有股、法人股、外資股和個人股占比分別由增資擴股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％調整為28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海銀行通過降低國有股比例，實現股權結構多元化，形成有效地公司治理機制.從股權結構卜避免了政府對銀行經營的直接干預和控制，同時加強了公司內部治理的制衡，實現了銀行公司治理的成功轉型。因此，在構建城市商業特色化的公司治理機制中考慮股權結構的分散性，避免地方政府的直接干預和控制，形成國家、機構投資者、中小企業、職工等多元化持股模式，上海銀行為城市商業銀行發展策略提供了成功的案例借鑒。
2.構建特色化的組織架構
我國城市商業銀行內部組織架構多為直線職能型層級治理體制，日益呈現出治理效率低、成本高，內部溝通機制不暢，難以提供全方位、一體化的顧客服務等缺陷。城市商業銀行要實現高效率的運行，就必須尋求特色化的組織架構。如上海銀行推行“一級治理，分級經營”的扁平式治理、集約化經營模式，把重大決策權和基層無力開辦的業務經營權集中于總行，并由總行負責全行的統一核算，真正建立起總行對支行以權、責、利掛鉤為核心的布滿激勵的經營運作機制。這些機制的建立和運行，有利于銀行經營治理工作開展，有利于降低治理成本與提高治理效率。
3.選擇特色化的市場定位
準確的市場定位可以幫助城市商業銀行在激烈的競爭中抓住自身優勢，在競爭中謀求生存發展和壯大。商業銀行競爭的白熱化，特色化市場定位成為城市商業銀行的必然選擇。我國的城市商業銀行資產規模小，網點少，實力較弱不能成為大型商業的銀行那樣的金融百貨公司。因此，城市商業銀行的發揮自身地方性和機制靈活的特點，找準市場定位，大力開展私人銀行業務和中小企業金融服務。在國內銀行產品同質化的情況下，做到特色產品，特色經營。比如上海銀行就以“立足地方，堅持中小，服務市民，挺進大型”為市場定位。上海銀行在保持自身市場份額的情況下，既擴展了在地方經濟中的市場份額，又在中小企業金融服務和私人銀行業務方面贏得了市場立足點，取得了特色化競爭優勢。城市商業銀行特色化市場定位不僅僅加快了戰略轉型，也使城市商業銀行開辟出嶄新的盈利模式。
