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第1篇

關鍵詞：機場集團 財務 集中管控

一、實施集團財務集中管控的原因及過程

集團財務集中管控模式已經成為集團化企業的一個共同選擇，是企業集團化、規模化發展的一個趨勢。世界500強的公司，實現財務集中控制的已達80%，民航業界的各大航空公司、機場集團公司也均已經實施了集中財務管理。2010年，集團的資產規模突破了100億，成員單位有30余家，分布在4個省區14個城市，實施財務集中管控的條件已經基本成熟，特別是在二次創業的過程中，規模還將進一步擴大，原有的較為分散的財務管控模式已經很難適應集團化發展的形勢，必須和國際上先進的管理模式進行接軌。

基于上述內外環境變化的客觀需要，2009年年底，集團公司提出實施財務集中管控的戰略構想，2010年3月9日，集團公司組織召開財務負責人會議，就財務集中管控進行討論，會上集團公司總裁做了重要講話，初步形成了財務集中管控的基本內容。3月底4月初，由總裁帶隊，一行五人對海南航空集團公司、中國東方航空集團公司、平安保險集團公司、西門子（中國）有限公司、中國航空集團公司、首都機場集團公司等業內外大型企業集團進行了調研考察并形成考察報告。5月，集團公司財務部制定實施辦法初稿并組織召開企業負責人會議，廣泛征求意見。6月，集團公司經討論修改后，集團總裁辦公會、黨委會決定實施。

二、集團財務集中管控的實施原則

（一）價值最大化原則

集團統一規劃，充分考慮成員企業差異化和個性化需求，兼顧成員企業和集團公司的利益，實現集團整體價值最大化。

（二）市場化原則

強化集團公司對成員企業的服務、指導功能，依據市場原則處理內部交易事項，對集中管控形成的收益按照貢獻大小進行分配。

（三）合法合規原則

嚴格執行《公司法》、《會計法》、《國有資產管理法》等法律法規，落實《西部機場集團集團化管理基本制度》、《西部機場集團集中采購管理暫行規定》等，兼顧成員企業的《公司章程》、《發起人協議書》等條款約定，防范市場風險、政策風險，維護企業的利益和社會形象。

（四）穩步推進原則

統一部署，突出重點，分步實施。

三、集團財務集中管控的工作思路

以統一會計制度為基礎，以資金管理為核心，以信息技術為手段，以財務預警機制與監督機制為抓手，以建設科學務實的財務管控體系為目標，實現集團整體價值最大化。詳見圖1。

四、集團財務集中管控的主要內容

財務集中管控的內容可概況為“553體系”，即“打造五項會計信息系統，實施五項管理統一，實施三重財務監督”。其中，打造五個會計信息系統是基礎，實現五項管理統一是關鍵，實施三重財務監督是保障。詳見圖2。

“五項會計信息系統”是指在啟用網絡版會計核算系統和收入核算系統的基礎上，搭建統一的資金結算系統、財務預算管理系統和財務決策分析支持系統，形成易操作、功能全的財務集中管控操作平臺。“五項管理統一”是指資金、會計制度、財務數據、預算和人員的統一。“三重監督”是指預警監督、總稽核監督和內部審計監督。詳見圖3。

五、集團財務集中管控的具體做法

（一）搭建平臺，提高效率

這是實施財務集中管控的前提和基礎，在集團業務日趨增加的情況下，利用信息系統是加強財務管理的重要手段。集團有良好的會計信息化基礎。首先，從2003年集團公司成立以來，就把會計信息化基礎網絡建設作為財務管理的重要內容，2005年實現陜西省內成員企業財務網絡覆蓋。目前，集團公司所有管轄區域，包括全部的二級和三級成員企業，網絡已經實現了全程覆蓋，沒有盲區。其次，統一集團成員企業會計核算軟件和管理軟件，從2009年開始實施用友公司NC網絡版會計核算軟件，實現遠程實時監控，并不斷開發、完善財務信息系統功能，實現部分業務的協同和記賬規則的檢查等。第三，為了滿足提升管理的要求，不斷啟用新的管理軟件，完善系統功能。在大量前期準備工作的基礎上，2010年年初啟用了航空性收入結算軟件，確保各成員機場收入核算簡便，透明可比；2010年6月初啟用了資金統一結算系統，實現對資金統籌使用收益按貢獻分配。特別是2010年7月實施會計報表系統，實現了民航快報、民航決算、國資委快報、國資委決算、基建報表、管理月報等快速生成功能，實現報表數據實時穿透查詢賬務及合并報表自動生成功能。預算管理系統的建設方面，2011年5月啟動，經過半年的實施，形成了“一個統一、兩種模式”的全面預算管理，即在統一的預算管理報表基礎上，分別形成了以集團公司、咸陽機場為代表的預算管理模式。這些系統的建設，提高了工作效率和資源配置效率，使財務人員逐步由核算人員向財務管理人員轉變。

（二）完善制度，明確職責

《集團化管理基本制度》規范了集團戰略、安全人力資源、財務管理、投資、機場建設、資源、質量、業績考核、企業文化等九個方面的內容，其中財務管理部分從職能定位、投資、擔保、融資、資金管理、預算管理、利潤分配、人員管理、財務預警、總稽核監督和內部審計監督、會計信息化建設等方面做了原則性規定；配合基本管理制度，財務部完成了27萬余字的支撐性制度規范，包括集團統一會計制度、財務管理制度、基本建設會計制度和財務管理制度、會計崗位職責及工作規范等。另外，制定了配套的管理制度，先后下發了《西部機場集團財務集中管控實施辦法》、《西部機場集團會計總稽核辦法》、財務負責人委派、業績考評及信息化管理的系列相關制度。

（三）統一數據，規范標準

集團成立以來，不斷地進行聯合重組和托管新機場，而這些新加入的企業本身都有較為完整的文化理念和財務管理體系，管理基礎參差不齊。為此，需要大量的規范性基礎工作。在會計報表編制方面，就編制格式、時間、附表、附注說明、預算執行分析等提出了規范性要求；在會計憑證錄入與審核方面，使用規范會計語言、實行審核責任制等；在會計科目體系方面，設置專人管理會計科目，堅持“全局性、前瞻性、實用性”的原則，統一會計科目體系。目前，集團在幾分鐘之內就可以建立一個完整的會計賬套，實現“復制”功能。通過以上的統一和規范，形成了數據快速集成效果，達到及時分析和提供決策有用信息的目的。

（四）實施全面預算，加強分析引導

圍繞集團“以效益為中心”的工作思路，實施戰略導向型的全面預算管理，建立經營計劃與財務預算的協調溝通機制，在編制中長期經營計劃的基礎上編制年度預算并進行月度分解，明確經濟事項，實現預算的短期、中期和長期的有效結合，使預算管理落到實處。集團公司深入分析主業、輔業的利潤構成及特點，從年初預算編制開始，在與各成員企業主要領導進行經濟事項溝通的基礎上，以持續盈利為目標，因地制宜，分解任務和壓力，調動成員企業積極性。為促進輔業發展，集團公司對輔業公司提出了“政策給足、改革到位、支持到邊、斷其后路、不生就死”的管理理念，有效促進輔業公司積極參與市場競爭。

（五）強化隊伍建設，人員統一調配和管理

通過嚴把進人關、強化財務負責人考核和財務人員培訓等方式，加強財務隊伍建設，統一調配財務人員，提高財務人員素質，打造了一支業務精湛的高素質財務隊伍，這支隊伍是實施財務集中管控的中堅力量，是最大的資產，有效地保證了實施計劃的執行和效果的顯現。首先，嚴把進人關，統一招聘，嚴格控制新員工素質，規定新進員工須是全日制本科以上學歷。其次，加強財務負責人考核。在集團統一委派財務負責人的基礎上，對財務負責人實行統一考核，做出年度考評結論，實行考核結果與任免職、獎懲相掛鉤的考核制度，考評結果記入本人檔案。第三，不斷加強財務人員培訓與考核。培訓內容結合實際，培訓形式多樣，培訓范圍實現全覆蓋，全員考核制度形成。連續多年進行封閉式業務技能考試，并進行成績公布，大大提高了員工的學習積極性。第四，財務人員統一調配。

（六）妥善處理管控與服務的關系

堅持“宏觀控制，微觀放活，獨立運行，共謀發展，充分發揮集團公司、成員企業和各級政府積極性”的集團化管理理念，牢記“在管理中體現服務，通過服務促進管理”的工作宗旨。一是充分發揮集團規模效應，先后組織了合作金融機構、合作保險機構等招標，將金融機構對集團公司的授信額度由5億元提高到過百億元，享受較銀行公布利率降低10%的優惠政策；二是對資金集中管理形成的利潤按照貢獻大小歸集分配，切實維護成員企業的利益；三是在內部審計中強化增值服務，對存在的問題提出切實的整改建議或處理意見，讓成員企業感受到集團規范管理的良好初衷。

（七）建立三重監督體系，防范風險

一是搭建信息系統預警平臺，形成第一道風險防線。建立風險預警平臺，合理設定超限指標，對不合常規指標及時提醒和關注；在預算管理系統中對執行偏差情況及時進行反映。二是建立總稽核制度，形成第二道風險防線。設置總稽核崗位，對企業會計核算、財務管理等業務活動進行內部稽核，進行服務、指導和監督，發現重大問題或疑問，要及時查明原因并向財務負責人匯報，如遇重大違章違紀問題和違法犯罪行為，須及時向主要領導匯報。另外，通過持續開展財務專項檢查，全面落實總稽核監督。三是強化內部審計，形成第三道風險防線。內部審計以企業負責人的離任審計和經濟責任審計為主，適時推進任中審計和過程控制，實現監督關口的前移；創新審計理念，豐富審計手段，運用績效評價和經濟增加值（EVA）考核評價方法，以取得良好的效果。

六、實施財務集中管控的幾點體會

（一）要與所在企業管理實際緊密結合

財務管理是企業管理的重要組成部分，集團化財務管理的必須與企業實際相結合，既要切合實際，又要有前瞻性。例如，為了確保可擴展性，在設計會計核算系統時，對會計科目編碼的設計，為了保證未來可擴展性，每個會計科目明細凡存在“其他”時要求不得設置下級明細，且均作為同級會計科目的第99個，空出因業務需要增加會計科目的編碼，避免編碼的混亂。

（二）要有公司主要領導的支持

財務集中管理是一個資源再分配的系統工程，必然涉及公司全局性的變革，沒有主要領導的支持，單靠財務部門的力量很難整體推進。筆者所在公司在實際設計和執行中得到了集團總裁和總會計師的大力支持，為項目的整體推進提供了強有力的支持。

（三）要利用好上級單位的政策支持

監管政府要求企業執行新會計準則，履行出資人職責，加強分子公司管理，確保國有資產保值增值，并在年報審核、產權變更、信息化建設、制度建設、資產處置等方面提出了系列的規定和要求。這是推動公司管理提升的重要力量，更是推動財務管理提升的有力后盾，利用好這些政策支持能夠更好的促進和推動財務管理變革。

（四）要有積極務實的工作精神

財務管理是一項基礎性工作，與公司的“亮點工作”相比很難在短時間內出效果，沒有務實的工作作風和堅持不懈的精神就不可能達到預期效果。如在實際操作中，最為復雜的部分是會計科目的設置，當時全集團沒有統一會計科目體系，各單位會計科目合計上萬個，要建立統一的一套會計科目體系，需要對這些科目進行梳理，把內容一致的合并，不合理的重新設置，這些花費的時間遠遠大于軟件上線的時間，也是最為勞神的階段，但在整體的工作總結中不能算作“亮點”，甚至不能作為工作總結的一部分，算是公司的“小事”，但實際上沒有這些梳理，根本不可能有后來的報表軟件和預算軟件的上線。

（五）要進行整體規劃

財務管理是一個長期的過程，面對千變萬化的外部環境，復雜多變的內部環境，多種聲音并存的局面，必須要有管理的主線，建立整體規劃才能達到目標。在設計整個財務集中管控體系中，進行大量的財務集團化管理理論研究，也進行大量調研，同時與軟件公司進行了大量的溝通，僅集團化管理體系的形成修改了48次才最終定稿，但這些是非常值得的，因為在實施前就已經想好了怎么做，后期僅僅是技術問題，幾乎沒有出現反復現象。

（六）要充分利用信息化技術

財務管理需要信息化工作，平臺的搭建、軟件的選擇與深化實施是集中管控實施成敗的基礎。只有用活信息系統，才能有助于提高財務管理水平。信息系統的建設是提高財務管理效率的重要工具，如報表系統，在之前未聯網之前，報表的簡單匯總在專人負責的情況下也需要3-5天，系統上線后只需要點擊一下就可以，幾秒鐘就完成，這在以前是不可想象的。

（七）要建立優秀的核心團隊