時間：2023-09-20 18:13:13
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇人力資源資源管理范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
[關鍵詞]人力資源管理；外包；社會化分工
一、效益：現實人力資源管理面臨的困境
人力資源管理的最終目的是使企業通過人力資源的創造性工作為企業帶來利潤。所謂利潤，通俗地說是指公司、企業在一定期間生產經營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經營成果的最終要素。而盡可能地獲取利潤或者盡可能地增值是企業作為商業性組織追求的目標。降低成本是獲取或提高利潤的一個有效方法。人力資源是價值創造的源泉，也是一項重大的成本。人力資源管理既要考慮如何以更低的成本來獲取人力資源價值的最大化，同時又能兼顧人力資源對企業發展的持續性、戰略性支撐作用。
現實中，由于對人力資源管理的根本目的是什么以及如何用系統化的思維建立人力資源管理體系都不太清楚，導致很多企業在人力資源管理實踐的過程中出現了急功近利的傾向，頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果往往治標不治本。企業對人力資源的投資收效甚微，有些企業已經開始質疑人力資源部門是否是企業的“戰略伙伴”關系了。
傳統的企業在人力資源管理的整個過程當中，所有的業務流程都由自己控制，所有的價值活動都由自己執行，問題在于人力資源管理總是停留在事務處理層面，總是處于被動、滯后的局面，所謂的人力資源戰略因為人力資源部門無法擺脫這些事務性的工作，很難把戰略分解到可操作的層面，人力資源部門變成只有規劃沒有落實的尷尬部門。人力資源管理只有在傳統事務服務與提供高附加價值的戰略服務兩種角色間都表現得很優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求，才能真正體現出人力資源管理的效益。然而，寸有所長，尺有所短，從效益／成本的角度來看，企業只有在適當的時候考慮把非核心業務分離出去，專心于核心業務，才能擺脫目前人力資源管理面臨的困境。
二、外包：人力資源管理的現實選擇
(一)人力資源管理外包的驅動因素
所謂人力資源管理外包，是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營策略。
人力資源管理外包成為一種世界范圍的發展趨勢，主要源于以下動因：
1．知識經濟使人力資源管理成為一種專業性較強的社會化分工。知識經濟的產生出現了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并成為產業鏈的一個中間部分。人力資源管理外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。人力資源外包公司的出現，意味著人力資源管理理論的發展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業化的技能。知識的專業化使提供這種知識的服務有可能成為知識產品，通過市場分工實現其價值。企業的需求是人力資源管理外包的市場。當企業內部無力提供這種專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟時，人力資源管理外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業內部過高的人力成本和“協調成本”。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。
2．中小企業管理資源不足產生人力資源管理外包的客觀需求。中小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，中小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人力資源管理外包的出現，使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。
3．人力資源管理轉型的需要。人力資源部的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。
4．企業構建核心競爭優勢的需要。隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。
5．企業改變管理體系的需要。比如企業要上市時，對正規運作有更高的要求，財務和人力資源的管理得到特別關注。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是對本公司人員的培訓和提高的過程。再如兩個企業在合并與收購過程中，雙方員工的薪酬、福利等整合起來會很復雜，很多信息也不便于透露給對方。這時如果委托給外包公司來做，就相對容易和公正得多。
6．企業業務流程再造的需要。企業進行徹底的流程再造，將決定權進一步下放到一線員工，使企業的職能部門成為一種為經營單位提供服務的機構。在這種新的組織形式下，其他部門對人力資源管理部門的服務就有了選擇性，它們可以選擇內部的人力資源部來提供想要的服務，也可以選擇外部專門的人力資源機構。這種選擇必將導致內部人力資源部門和外部人力資源機構在大部分可以外包的人力資源管理業務上的競爭。而競爭的關鍵將是服務的質量和價格，外部人力資源機構以其專業的服務和規模經營的低價格很可能在競爭中取勝。
從戰略人力資源管理的觀點出發，人力資源管理外包的產生是具有戰略意義的。充分利用外部資源從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，會降低組織的運行成本，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業務上。利用這種外部關系，往往會解決效益和戰略支持間相互矛盾的問題，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花費大量資金在組織內部建立和維持，而可以借助于其他組織來獲得。專業服務市場的建設和完善，使傳統的專業人士向更具適應性的多面手轉變，以適應對職業技能越來越廣泛的要求。
(二)人力資源管理外包的價值體現
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包能夠給公司帶來下列的收益：
1．聚焦主營業務。人力資源管理外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作不論企業大小都要做，于是這些事務性工作就轉交給了人力資源外包機構。
企業可以將人力資源管理中那些事務性、程序性的工作付諸外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。事實上，許多公司正在通過外包服務供應商為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效。
2．使企業實現最佳資源配置。任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源、人力資源和管理資源等各種資源)上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。
3．增進人力資源管理部門的效能。人力資源管理外包能夠大大增進人力資源部門服務組織的效能，幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。
4．掌握專業的管理程序與服務。越來越多的公司采用人力資源管理外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。例如，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以憑借經驗、知識、技術等一系列優勢幫助企業在最短的時間內按需要調整薪酬福利管理的操作流程，以免除企業在這方面的后顧之憂。
5．持續性獲取先進的專業技術。繼信息技術革命之后，人力資源職能也經歷了翻天覆地的變化。因而，人力資源職能的成功運行，需要加大技術投資力度。例如，人力資源職能需要通過技術資源提供電子化人力資源管理程序，開發相關應用軟件和平臺，為員工和經理提供自助服務。上述方面需要進行重大投資，而外包協議為企業提供了一種獲取和持續性擁有最新技術的途徑，不僅可以讓外包服務供應商持續性提供最新系統和技術，而且可以避免這些投資。
從企業人力資源管理投資的內涵以及公司人力資源管理的現存問題來看，要防范企業人力資源管理投資風險就必須建立新型的人事管理體制，優化企業內部人員配置，促進人員的合理流動，讓現有人力資源管理存量發揮其潛在的作用。企業的人力資源管理形成過程應該是開放式的動態過程，尤其是在市場經濟條件下，人力資源的優化配置必須有賴于競爭、自由、合理、有序的勞動力市場的形成。而企業內部也必須創造有利于員工崗位之間合理流動的人力資源配置機制。
首先，現代人力資源管理是以人為本的管理，要降低人力資源管理投資風險，公司必須要從尊重人才，留住人才入手，以減少因人才流失所帶來的損失，完善企業的各項管理制度，實現人力資源管理的創新。
其次，人才在企業中能否創造出成績，主要由其所在的崗位決定，做好崗位設計關系到是否有利于人才作用的發揮。一方面，崗位的任務要富有一定壓力和挑戰性。壓力往往產生動力，如果一個崗位的工作不需要太用力就可以輕松完成，那么這個崗位上的人員就難以產生創造力，工作也不會出多大的成績。另一方面，適時做好崗位交流。公司內部必須適時進行崗位交流和調整，既要“用”當其時，也要“調”當其時。
最后，要努力進行人力資源管理投資規劃，建設一支素質優良、結構合理的專業人才隊伍。通過深入調查研究，切實掌握企業對人才的需求狀況，有針對性地制定企業的人才引進、配置、培養計劃。既要根據企業發展需要，建立適用的高、中層次互補的人才隊伍，又要防止盲目引進，造成人才囤積與浪費。規劃要正確處理現實需求與未來發展的關系，既要注意解決當前急需使用的人才，又要通盤考慮企業長遠發展需要的人才，建立人才梯次結構。規劃要注意立足于企業現有人才的開發上，通過“傳幫帶”和繼續教育工程，開發人才的潛力，保護人才的上進心，使公司自身的人才優勢真正得到充分發揮。
二、建立有效的激勵機制
對于公司來說，要想解決人力資源管理利用效率低下的問題，必須建立有效的激勵機制，提高在職人員的努力程度。激勵是一個如何調動人的積極性的問題，是如何靈活、有效地運用激勵資源滿足員工需求從而最大限度地調動員工的工作積極性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激勵方法和手段，企業應構建一個多層次、多角度，物質激勵與非物質激勵相結合、近期激勵與中遠期激勵相結合、正向激勵與負向激勵相結合的員工激勵體系。公司可以從以下幾個方面建立有效的激勵機制:
1、物質待遇激勵
當代著名管理學家羅賓斯認為，在員工激勵中，“不要忽視錢的因素”。為了以物質待遇激勵人，企業要穩步推進收入分配制度改革，堅持效率優先兼顧公平的原則，理順各種收入分配關系，使物質待遇對員工產生應有的激勵作用。
2、事業發展激勵-
事業發展激勵是員工激勵體系的重要組成部分，對于一個青年員工比較集中的企業，其意義更加不同尋常。首先，在人員尤其是主管人員的選擇上，要處理好內部提拔與對外招聘的關系，要從以對外招聘為主，轉變為對外招聘與內部選拔并重，最后過渡到以內部培養、選拔為主。
3、挑戰性的工作激勵
工作的挑戰性己經成為提高員工對企業的認同感和忠誠度的最重要的因素。考慮到這一重要作用，應該下大力氣設計好工作任務和結構，使優秀的員工有成就感，感到能發揮他們的聰明才智，能運用他們運籌帷慢的能力。只要能創造挑戰性的和促使員工自我發展的機會，就會使員工對企業有很高的認同感和忠誠度。因此，公司要研究崗位設置標準，建立比較規范、科學的崗位說明書，盡量使崗位工作本身對員工有吸引力、有挑戰性。要充分發揮企業內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度，使得員工更加充分、更加自主地選擇更具挑戰性的工作。
三、構建良好的企業文化
企業文化越強，人才流動率越低，因為在這種文化中，企業成員對于企業的立場、價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠度的提高。所以公司應該在迅速擴張的過程中建立自己的企業文化，并且讓這種文化成為企業各成員間一種緊密聯系的紐帶，建立企業文化不僅僅是企業管理層的責任，而是全體員工共同的責任，企業文化也不僅僅是幾句話而已，而是一種大家共同具有的意識，并在這種意識指導下，規范每一個員工在企業的行為。
能夠留人的良好的企業文化應該著重于“理解”與“尊重”這兩個方面。如果在公司內部的上下級之間、部門之間、同事之間能夠營造這種互相理解、互相尊重的氣氛，企業的工作環境才可以說具有了留人的吸引力。在企業中每個人處理問題的方法和效率是有差別的，但是每個人期望獲得尊重和認可的需求是等同的。因此，尊重每一個人，信任每一個人，才能使他們獲得一種認同感和歸屬感。這種歸屬感的獲得，才能使每一個人把公司的事業當成自己的事業，才能激發起每一個人以最大的熱情投入到工作中去。只有這種認同感的獲得，才能使人對這個集體產生一種念念不舍的感情，才能真正做到“環境留人”。這樣的企業文化是樂觀的，寬松的，富有包容性的，能積極引導員工奮發向上;也是企業文化的最終目標。
參考文獻：
[1]孔令鋒.論人力資本投資的風險[J]當代經濟科學,2002,(02).
[2]劉蘋,陳維政,程佳華.人力資本的權變激勵模式研究[J]當代財經,2003,(05).
關鍵詞:人力資源 管理 企業發展
隨著經濟和社會的不斷發展與進步,人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門,還是就一個地區、國家而言,人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源,關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言,要想實現企業的長遠發展,使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機,就必須對人力資源問題有清醒的認識,并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點,就會使得企業人才流失,從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失,最終也會制約企業的進一步發展。
1、企業人力資源的重要意義
21世紀的發展更加需要的是技術和人才的發展,可以看得見知識和人才已經不由自主的成為了推動經濟發展和社會發展的最為有效的一種助推劑了,面對這樣的現實情況,企業要想在市場經濟中不斷的生存和發展,必須重視對人才和技術的管理創新。從企業的本身來看人力資源的問題在不斷的影響和制約一個企業的發展,所以各種企業之間的競爭逐漸的變為了人才的競爭,那么做好人力資源的管理工作對于任何一個企業都是勢在必行的了。因為任何一個企業如果存在在人才數量多質量又高的情況對于競爭都是一個最有利的后盾,這樣的企業在市場的競爭中就會更有實力。
因此,從上面這些意義上講,人力資源作為企業生存和發展的至關重要的戰略資源,在企業成長與壯大的過程中扮演者十分重要的“角色”。企業要想實現不斷地發展,也就必須要高度重視人力資源的作用,創造各種條件和可能延攬企業所需的各類人才,同時為其發揮聰明才智提供廣闊的舞臺。
2、企業人力資源管理存在的問題
2.1 企業當前管理理念落后
很多因素和原因的影響,當前很多的企業在人力資源管理方面思想相對落后,很多企業對于人才的管理依舊是粗放式的,很隨意。很多企業對人力資源的管理沒有足夠的認知,更加不能清晰的認識到這項管理的重要作用,從而也就不可能在企業的發展中對人才管理作出評估,更不能有效的發掘人才潛在的能力和價值,也就缺少相應的激勵和鼓勵制度,不能切實的調動員工的積極性。
在人才的管理觀念上,企業不能使用合理的、科學的管理理念進行企業人力資源的管理,而是更多的依照原有的傳統的觀念進行管理,這樣就會造成對人力資源實際效力發揮受到制約,從而對企業的發展很不利。
2.2 沒有有效的人才激勵制度
就國內的多數企業而言,缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源,它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮,但是許多企業卻往往忽視這一點,一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足,有的企業與其他企業一比較,在物質待遇上相差懸殊,從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構,使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中,獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施,企業的生機與活力就會逐漸喪失,員工就會對企業失去信心,從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。
2.3 企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位
在我國的許多企業中,不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍,從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑,要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中,很多企業過多的注重個人政治素質的考核（這種情況在國有企業中表現尤為突出）,往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外,在企業人力資源管理的監督中,普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系,不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。
上文提到的制約人力資源發展很多的因素和原因,其實在企業人才的選用制度方面的問題也是一個制約的因素,企業人才選用制度存在不科學、不合理的地方,這些都在一定的程度上限制了企業的發展。
3、企業人力資源管理方法的創新
要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性,就必須在管理方法上實現創新,具體來講可以在以下幾個方面著手:
3.1 完善人才考核選撥制度
科學有效地績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一,為各項人事決策提供客觀依據。因此,在企業經營與管理過程中,必須建立健全科學有效的績效考核機制,這些激勵機制可以更好的調動員工工作的積極性,使他們更好的為企業的發展而努力,在具體的人才選用的制度上,努力創造條件保證真正的人才可以得到更好的利用。
3.2 企業管理者選撥和管理制度的完善
企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心,因此,要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容,一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者,特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出;二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事,真正為企業發展掌好舵、領好航。
3.3 加強培訓,提高員工素質
關鍵詞:人力資源;管理;企業發展
隨著經濟和社會的不斷發展與進步,人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門,還是就一個地區、國家而言,人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源,關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言,要想實現企業的長遠發展,使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機,就必須對人力資源問題有清醒的認識,并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點,就會使得企業人才流失,從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失,最終也會制約企業的進一步發展。
1.企業人力資源的戰略意義
進入新世紀以來,知識經濟方興未艾。在整個社會層面,知識和人才已經成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。而也就是在這一時代背景之下,企業作為市場經濟的主體,也更多地表現出對知識和人才的渴求。就企業而言,人力資源已經越來越多的成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素,企業間的競爭也越來越多的表現為人才間的競爭。誰在企業競爭中擁有數量更為多的、質量更為高的人才,誰就在激烈的市場競爭中占得了先機。人力資源是企業最為寶貴的資源,人力資源可以為企業的長遠發展提供源源不斷地智力支持,通過人力資源效能的最大發揮,實現企業長期快速發展的目標。在企業的發展中,創新始終占據著十分重要的位置,離開創新企業就失去了持續發展的資本,而要進行有效地創新就離不開人力資源的支撐。只要一個企業擁有了高質量的人力資源,并且能夠為其發揮聰明才智創造一切可能的條件,就能不斷地在企業創新的道路上越走越遠、越攀越高。
因此,從上面這些意義上講,人力資源作為企業生存和發展的至關重要的戰略資源,在企業成長與壯大的過程中扮演者十分重要的“角色”。企業要想實現不斷地發展,也就必須要高度重視人力資源的作用,創造各種條件和可能延攬企業所需的各類人才,同時為其發揮聰明才智提供廣闊的舞臺。
2.企業人力資源管理存在的問題
在各類企業的人力資源管理上還存在著許多的問題,具體來講表現在以下幾個方面:
2.1 企業人力資源管理觀念相對落后
由于各方面原因和因素的影響與制約,我國的各類企業在人力資源管理的觀念方面都存在著一些落后的地方。一般來講,在我國的企業中對人力資源的管理與開發往往是粗放式的,更多地表現為一些隨意性,從對于企業人力資源缺乏深入細致的研究與分析,對企業人力資源的所具有的特點以及在企業發展中所應起到的作用缺乏預估與評價。很多企業對人力資源的資本性缺乏清醒的認識,并且不能運用有效的方式和方法激發起人力資源的價值潛力。還有就是在人力資源管理的理念上,不能采用科學、合理、有效的管理理念來指導企業人力資源的各種管理與使用,而是過多的按照傳統的約束限制式的管理理念來進行指導,從而禁錮了人力資源效能的發揮,也不利于企業的進一步發展。
2.2 缺乏有效的人才激勵機制
就國內的多數企業而言,缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源,它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮,但是許多企業卻往往忽視這一點,一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足,有的企業與其他企業一比較,在物質待遇上相差懸殊,從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構,使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中,獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施,企業的生機與活力就會逐漸喪失,員工就會對企業失去信心,從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。
2.3 企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位
在我國的許多企業中,不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍,從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑,要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中,很多企業過多的注重個人政治素質的考核(這種情況在國有企業中表現尤為突出),往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外,在企業人力資源管理的監督中,普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系,不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。
除上面提到的在人力資源管理方面所存在的制約因素,企業人才選拔機制的不科學與不合理、企業急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制約著企業人力資源管理工作的順利開展。
3.企業人力資源管理方法的創新
要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性,就必須在管理方法上實現創新,具體來講可以在以下幾個方面著手:
3.1 建立健全科學有效的績效考核與人才選拔機制
科學有效地績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一,為各項人事決策提供客觀依據。因此,在企業經營與管理過程中,必須建立健全科學有效的績效考核機制,通過這一機制來激勵廣大員工努力工作,共同為企業的發展與壯大貢獻自己的聰明才智。在人才選拔機制上,要努力創造條件使真正有才能的人才能夠脫穎而出,并且要通過各種制度來保證各類人才在企業內部的正常合理流動。
3.2 完善企業經營者選拔、管理機制
企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心,因此,要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容,一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者,特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出;二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事,真正為企業發展掌好舵、領好航。
3.3 對員工進行有效培訓,提高其綜合素質
關于人力資源，目前有多種解釋，但不外乎三種觀點：一是具有一定能力的人（總和）；二是包含于人體內的特定能力（智力或體力）；三是具有服務潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點更為科學、合理，因為它不僅體現了人力資源的質的規定性（即“人”），而且體現了其量的規定性（即“人口”），同時，它也強調了作為人力資源的人應具備的基本前提——有勞動能力或服務潛能。
關于什么是人力資本，也有許多不同的理解。舒爾茨認為，人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，是人類自身在經濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯系起來，認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能，而且還意味著時間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋為“凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現人力資本的基本特征。首先，定義中的“凝結”隱含著人力資本是有意識投資的產物，這與舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次，“物化于商品或服務”，說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務交易的知識、技術和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本概念的合理內核。再次，“能夠增加商品或服務的效用”，揭示了作為人力資本所應具備的促進財富和經濟增長的內在特性。最后，“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇，而且體現了知識經濟條件下的人與人的關系。這種關系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產權關系，也就是說，人力資本能夠享有資本產權收益。
從上述的解釋中不難看出，人力資源與人力資本的區別主要在于：①兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個社會范疇概念，它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量；人力資本則是一個經濟范疇概念，它著重從價值方面反映一定時期的經濟財富量，包括存量和流量兩個方面。另一方面，人力資源是一個相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝結，準確地說，是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數量的因素，如人口總量及其再生產狀況、人口年齡構成、人口遷移等，也有影響人力資源質量的因素，如遺傳因素、營養因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據的基本管理理論不同。從管理目標看，人力資源的管理目標在于實現人力資源的合理配置與有效流動，達到人盡其能、人盡其才；人力資本的管理目標則在于實現投資價值最大化，或者說是資本增值最大化。從管理所依據的基本理論看，人力資源管理主要是以各種人性假設為基礎的理論為依據，如基于“經濟人”假設的X理論、基于“社會人”假設的行為科學理論、基于“自我實現人”假設的Y理論、基于“復雜人”假設的超Y理論等；人力資本管理則主要是以現代財務理論為依據，如時間價值理論、風險價值理論、資本結構理論、期權定價理論以及企業產權理論等。
二、人力資源資本化的意義
目前，社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高，但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為，人力資源資本化至少應包括三個基本要點：①樹立人力資本的投資觀念，加強對人力資源的投資，包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個方面：一是確保特定的投資能在知識、技能、經驗等方面獲得最大程度的增長；二是確保知識、技能、經驗等無形資產能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產權關系的基礎上，健全和完善人力資本的產權制度，特別是要做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面：
1．促進人力資源的合理配置和有效流動。人力資源作為重要的社會經濟資源，同樣具有有限性的特征，存在著有限供給與無限需求的矛盾。解決這一矛盾的根本途徑就在于實現人力資源的合理配置，且須從兩個方面考察。從靜態看，一是達到人盡其能，也就是對于任何人力資源個體而言，目前的職業選擇均是最佳的，即能夠滿足自我實現的需要；二是各用人單位在人力資源方面的替代效率均已達到最高，也就是目前人力資源的任何替換都將會降低人力資源的效率。從動態看，主要體現在人力資源的有效流動上，即各人力資源個體都能根據市場需求和自身條件適時地通過市場進行職業更換，用人單位也能根據各自的經營環境和效率目標要求，適時地通過市場進行人員替換。人力資源合理配置的實質在于實現人力資源供需的動態均衡。
2．完善企業資本產權制度，實現人力資本產權激勵。資本產權制度是現代企業制度的核心內容，要完善現代企業制度，應首先完善企業的資本產權制度。企業資本產權是企業資本所有權、占有權、使用權、收益權、處置權等各種權能的統一體，資本產權制度也就是處理資本的這一系列權能的契約規則。所謂產權激勵，就是在合理進行產權分割和權益界定的基礎上，通過產權利益對各產權主體實施激發和鼓勵，其目標就在于通過產權利益驅動，使各產權主體能充分發揮實現團隊目標的能動思維，并行使能動行為。有效的產權激勵是以完善的資本產權制度為前提的。
企業產權激勵的對象主要是企業的人力資源。一方面，人力資源不僅是內在于企業的、直接決定企業資源配置進而決定企業價值形成和增值的主要生產要素，而且具有不同于其他生產要素的特征，即它是一種“活”的要素，是企業的“主動資產”，它的所有者（即個人）完全控制著資產的開發利用。另一方面，由于現行制度的缺陷，使得企業內部人力資源與外部利益主體（主要指財務資本所有者）在目標函數方面存在著差異，加之企業合約的不完備性，以及外部利益主體受信息獲取與監督成本的限制而難以實施有效監督等方面的原因，以致企業內部難免存在“內部人控制”現象。以上兩個方面分別表明了企業人力資源的積極意義和在現行制度下可能存在的消極方面，從而也說明要充分發揮企業人力資源在資源配置方面的積極意義，有賴于從制度安排方面建立健全對人力資源的激勵機制。
對企業人力資源激勵的形式很多，諸如工資、福利、獎金、休假、職位晉升等，但最根本、最有效的莫過于人力資本產權激勵。首先，人力資本產權激勵不僅是一種基于產權利益驅動的內在化激勵，而且產權的持久性特征決定了產權主體將會更多地考慮追求長遠利益，從而實現激勵的長期性。其次，人力資本產權激勵不僅體現為一種利益激勵，還包含著企業持續發展所客觀要求的創新激勵。換言之，它可以通過賦予和保護創新者的知識產權利益，達到激發企業技術性人力資源致力于技術發明和創新的目的。可見，人力資本產權激勵不僅具有內在性和長期性的特點，而且是一種多功能的綜合性激勵。
3．推進人力資本投資，促進社會經濟增長。人力資源資本化表明人力資源投資是一種資本化投資，同時，它是以追求收益和增值最大化為目標的。一般而言，人力資本收益水平的高低主要取決于兩個因素，一是人力資本存量，二是人力資本效率。可見，要提高人力資本收益，有賴于擴大人力資本存量和提高人力資本效率。從人力資本存量上看，人力資本投資對社會經濟增長的意義主要體現在以下三個方面：①人力資本投資能夠提高勞動者的素質，進而能夠提高勞動者的生產力。而勞動者生產力的提高既能夠提升勞動者單位工作時間的工資收入，又能夠通過個人所得稅以及企業產出（數量與質量以及實物量與價值量）的增長來擴大社會財富，促進社會經濟增長。②人力資本具有知識效應，包括需求效應、收入效應和替代效應等。其中需求效應不僅能夠促進物質資本的技術革命，提高物質資本投入的邊際產出，而且能夠促進社會生產從勞動密集型向技術密集型的轉變，從而提高社會生產率；收入效應能夠促進人力資本產權主體合理配置經濟資源，提高資源配置效率，進而促進產出的增長；替代效應則能夠克服或緩解經濟發展中自然資源與物質資本的稀缺與不足，進而能夠保持社會經濟的持續增長。③人力資本具有外部效應，并且這種外部效應對經濟增長的意義是多元性的。首先，人力資本投資所形成的專業化知識能夠使其他要素投入產生遞增收益，進而使整個社會經濟的規模收益遞增。其次，人力資本投資所形成的知識和能力不僅能夠提升投資者自身的生產效率，而且能夠影響到投資者周圍的人，促使他們提高生產效率。再次，人力資本投資在加快社會技術與信息傳播、提高人力資源市場運作效率、改善勞動者健康狀況、提高社會和諧程度、降低社會犯罪率等方面具有積極作用。
三、人力資源資本化的條件
1．完善人力資本市場機制。人力資本市場機制是指通過市場配置人力資源，以促進人力資本合理流動的基本調節機制，它包括競爭機制、價格機制和風險機制等。完善人力資本市場機制有利于推進和合理引導社會的人力資本投資，并在實現人力資源合理配置的基礎上，提高人力資本效率，促進社會經濟增長。從現實情況看，完善人力資本市場機制主要應做好以下工作：①建立健全公開、公平的人才競聘機制。優化市場競爭環境，克服用人單位（主要指政府機關與國有企事業單位）在人才選聘上的“暗箱操作”和“近親繁殖”。②建立健全在特定供求關系約束下的，按效率計酬、按貢獻分配的人才價格機制，克服基于勞動同質性假設下的按“時／人”分配的絕對公平。③建立健全人力資本投資的風險機制。人力資本投資的風險包括，由于知識快速更新使得原有知識陳舊過時而導致原有人力資本發生貶值的風險，由于投資方向決策錯誤而導致不能按預期目標就業或雖能就業但投資的凈現值為負數的風險等。人力資本投資的風險機制具體又包括風險約束機制、風險平衡機制和風險承擔機制等。相應地，建立健全人力資本投資的風險機制，首先是要形成一種以風險約束投資、以收益平衡風險以及誰投資誰承擔風險的投資風險機理，在此基礎上，建立健全相關的制度規則。
第一部分 案例情景
情景一：職能部門的沖突
“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”
情景二：預算的理由
在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。
情景三：利潤中心
傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心，現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色；創造使有責任、倫理、競爭性的價值觀。
三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估和評估戰略。
人力資源經理：執行高層管理者的指示；設計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管：收集人力資源信息和數據；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
（一）評估標準
表1：人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2．員工滿意度測量
工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3．員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數目
表2：人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客（員工和主管）的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據所服務人次分攤的人力資源部的預算
（二）評估過程
評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果
第三部分 人力資源管理評估代表性介紹
南京大學教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統評估的十三種方法：人力資源問卷調查；人力資源聲譽；人力資源；人力資源審計；人力資源案例；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵指標；人力資源效用指數；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產出；人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計：會計學的思路
人力資源會計基本思路：
What—什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權益。
Why—為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現狀決定只能走以人力資源開發為中心的可持續戰略；背景(知識、信息時代、高斯產業)要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高；研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師)；人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。
Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、投資等。
Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三：費用；時間；價值。復雜勞動的衡量，通常以綜合復雜系數來表示，其數學公式為：教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。
Whim—人力資源會計的創新：人力資源權益。可變資本創造新價值，不變資本只能消耗和轉移價值。
二、人力資源指數：心的思路
“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等發達國家的最新研究表明，一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是生產率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時，注重工作生活質量的提高。
“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好盡量少用財力數據，更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。
關鍵詞：管理；人力資源；企業
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0059-01
一、我國人力資源開發和管理存在的問題
1、管理觀念落后。當前，在我國企業中從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理大多還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。在我國許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總使得人力資源管理缺位，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。
2、招聘、選撥人才缺乏科學性。人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。當前，我國企業普遍缺乏科學的、系統的人才測評機制，大多數企業選人是憑面試人員的主觀感覺來判斷人才，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用大多是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序，考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。因此，甄選到合適企業的人才具有很大的隨機性和風險性。
3、人才配置不科學。缺乏科學的、系統的、有效的入職測評或考試機制，使用、配置人才也是憑主觀感覺，具有很大的主觀性和隨意性。企業招聘時，過分強調高學歷，忽視人才對企業的認同度。而實際工作中，人才的態度決定一切，人才對企業的價值觀、經營管理方式等等認同度不高，將會造成其工作態度和工作績效也不佳。另外，還有一些企業過分追求能力主義，人才之間配置不科學，相互間的配合度不高，團體形成不了合力，造成1+1＜2的效果，降低了人力資源競爭力和組織績效。
二、加強人力資源管理的措施
1、提高人力資源管理的地位。提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。
2、加強人力資源管理基礎工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。企業需深入細致開展崗位分析，要全面、深刻把握各種崗位的各項要素要求，為選人、用人、育人服務。同時，優化崗位設計，明確崗位價值，為提高工效、設計薪酬提供依據。還要了解人才的知識、技能、能力、個性、職業發展傾向等等，為人才配置服務。定期開展人才狀況調查，了解人才家底。了解社會薪酬狀況，了解本行業、同類企業以及各崗位的薪酬狀況，為薪酬管理提供參考。制定科學的定員定額標準，提高人力資源使用率。要實現組織的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置，說到底就是人與崗的匹配問題，要真正做到這一點，前提是必須對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解。對于崗位的了解可以通過崗位分析這種方法，而對于人的把握，則主要可以通過人力資源測評這種手段。運用科學合理的人力資源專業技術進行崗位分析和人力資源測評，是人力資源管理工作的前提和基礎。因此，必須扎扎實實加強崗位分析和人力資源測評這兩項基礎工作。
3、加強培訓與開發工作，增強人力資源的發展后勁，提高企業的凝聚力。企業要制定培訓與職業發展綱要，以制度形式明確培訓與職業開發的戰略方針。確保人力資本保值增值，增強人力資源的競爭力。同時，還要完善相關的培訓與職業開發機構和人員，根據企業實際情況，適當提高培訓費用，并納入公司年度預算，切實保障培訓費用，制定切實的階段性的培訓與職業發展計劃，成立職業發展咨詢機構，開展調查研究，指導職業開發。加強培訓與開發的事前、事后調查工作，并用于反饋，指導實踐。
4、構建先進的企業文化。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。
在全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
作者單位：湖南涉外經濟學院
參考文獻：
[1]吳延風.淺談項目管理中的人力資源管理[J].廈門廣播電視大學學報,2005(2).
實施人力資源管理創新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由于企業的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自。這意味著建立這種下屬企業的母企業，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權，導致復雜化。
其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置（包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等），培訓與開發（包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。
其三，突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。
同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動者文化素質日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關系，從“契約關系”日漸演變為“盟約關系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權利。同時，信息的網絡化，大家可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。
管理的柔性化，又帶來組織結構的扁平化。原來領導指令逐級下傳，基層反饋逐級上報。高層信息多，下級占有少，信息分配的多少，決定權利的大小。但由此建構的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下，極易造成反應滯后，錯失良機。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實行矩陣組織結構。在下層建立成本利潤中心也是為適應這種變化。
整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。
實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。
第一，人力資源管理部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。
第二，必須打破常規去發現、選拔和培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展。但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位。必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內部發現和培養。總之，對人才的理解要走出片面性的誤區。
第三，人才工作的立足點、著眼點，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用。所謂“士為知己者死”，對人才理解是第一位的。在市場經濟條件下，人才的流動是客觀法則。影響人才流動的各項因素，根據專家的研究，物質待遇的比值為14．4％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是21．2％；領導重視為第二位，比值是20．5％；居第三位的是人際關系和諧，比值為18．6％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是11．7％；專業對口為第六位，比值是8．4％。這個調查數字雖不是絕對的，只供參考，但從中可以看出，吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個企業（組織）造成尊重知識、尊重人才的環境、氛圍。不單是領導者和人力資源部門成為伯樂，全體員工都要關心人才的發現與培養，爭當伯樂。也就是說，尊重人才、關心人才成長，要成為企業文化的核心。
第四，改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現、開發、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學、公平、可操作的考核評價制度；有效的激勵機制；公平、公正的晉升制度等等，從制度上保證人才脫穎而出。
人力資源管理的改革與創新要落實到制度的建設，根據形勢的變化，同時也要從我國的國情與單位的現實狀況出發。
首先，要把完善用工制度和塑造企業（組織）的新型勞動關系結合起來，建立一種靈活的引進人才和推動人才的成長機制。
其次，完善工作績效評價系統，將定性考核與定量考核結合起來，結合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升有助于激勵員工勤奮工作與創新精神和團隊精神，盡可能降低其負面影響。
企業把人力資源管理作為企業管理的重要組成部分,人力資源管理的科學合理運用也成為企業成功的關鍵。
一、國企人力資源存在的危機
1.用人機制存在問題
人力資源管理的核心,是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與保護,充分發揮其主動性和創造性,創造一種敢于承擔風險去創新的文化氛圍,讓企業實現戰略目標。而多數企業領導仍然停留在過去管理水平上,大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創造性,
2.激勵措施不到位
在物質激勵方面,沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小,不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”,不重視知識勞動,存在嚴重的平均主義,員工的付出和回報不匹配。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題,而是想辦法從事行政管理工作,因為在現在的制度下,只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多,這樣在互相競爭的過程中,加速了企業核心員工的流失。在精神激勵方面,國企的多數員工并沒有認為企業的發展和形象對自己有多么重要,而是認為企業的發展是領導的事,換句話說,就是企業的凝聚力不夠,沒有良好的企業文化氛圍。
3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準
很多人尤其是大學畢業生選擇去國企的真實想法是:“到國企工作壓力小,混工齡、混經驗”。有的員工總有干不完的工作,而有的人整天無所事事,人際關系復雜,考評方法不得當,這些都致使國企出現人不少,活干的不多,效益不明顯,制約了國企的發展。
4.人力資源部門的作用發揮不夠
國企從事的仍然是檔案人事管理,仍是企業的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識,只顧資的開發,而沒有重視人的研究,沒有真正把人力資源提高到企業發展的重要推動力的層次上。
培訓效果較差,企業引進人才是為了使用,并沒有實質性的員工培訓計劃,培訓目標不明確,缺乏長遠規劃。有的培訓就像是完成任務,有的培訓就像是休假,效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業相比缺乏競爭力。
二、國企人力資源管理策略分析
1.建立動態薪酬制度
對人力資源的管理,薪酬激勵占有非常重要的作用,是企業吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業勞動力市場機制相適應的薪酬制度,做到使企業的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態激勵作用。首先,報酬分配應合理拉開距離,克服平均主義。施行不同職位不同薪酬,以能力和業績為導向,業績薪酬和技能薪酬相結合的戰略,充分體現出人才的價值,在公平的基礎上,向核心員工傾斜。對內使員工感到公平,發揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力,達到吸引留住人才的目的。
2.建立嚴格科學的考評體系
績效評估是個系統工程,是企業正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據。國有企業要用好人才、留住人才,就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一,在評估中要降低人為的主管因素,強調參與,進行互動式考評。第二,考核指標盡可能做到量化,具有可操作性,增加評估的透明度。第三,要有側重,不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評,對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。
3.建立良好的用人制度
改變人力資源管理理念,樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續發展的重要資源,因此開發人力資源,重新定位人力資源在社會經濟發展中的地位,塑造適合于企業發展的人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。企業要搞活,就要將“人”視為企業發展的動力,重視人力資源的管理,人才的得失關系到企業的興衰,對待用人的問題上,國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創立人才大觀。另外,要建立以“公平、平等、競爭、擇優”為原則,做到制度規范,透明公正,運行有序,廣開進賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環境。同時,引入競爭制度、監督體制,使人才能上能下,盡量做到人盡其才。
4.建設有特色的企業文化
企業文化是一種力量,是凝聚力,是導向力,也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導向,應該能調動和激發員工的積極主動性和創造性,挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業+文化”。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態,在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍,體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色,這是企業文化的生命所在。只有鮮明的個性,企業才能被顧客所認識,才能有利于樹立企業的良好形象,才能保證企業在激烈的競爭中以特色取勝。因此,國有企業要根據企業的需要,從企業的切身利益出發,量身訂作,形成具有全員認同的有特色的企業文化。要盡量避免只流于形式,而起不到任何激勵作用的空頭文化。
企業作為一個功利組織,在企業外部,全體員工有價值的工作,表現為企業的效益,在企業內部,全體員工有價值的工作表現為企業的效率。這就是說,人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環,是現代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們國企人力資源管理的價值體系也應向這方面發展。我們要利用科學理論成果,從多渠道探索人力資源管理的新辦法,創建科學的人力資源管理模式。
參考文獻:
