時間：2023-09-21 17:48:48
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企業文化是一個企業的精神和靈魂，在企業內部成為全體員工共同認知的行動綱領和思想準則，體現了企業的發展趨向和價值觀念；在企業外部成為企業的生存方式和經營原則，顯示企業的活力和動能并最終體現為企業形象。它存在于企業生產、管理的各種規章制度及每項業務活動中，可以體現一個企業的管理理念、經營思想、發展前景及員工的工作態度、精神風貌、整體素質等。
有沒有自己的企業文化，企業文化是否優秀、完整，實際上能衡量一個企業的管理水平和綜合實力如何。因為能夠體現一個企業管理水平和綜合實力的，不僅有技術、裝備、規模等因素，還有凝聚力、創新力、發展力及員工的心智、情操、風貌等精神文化層面的東西。
企業文化植根于本企業的沃土之中，滲透于企業管理和運營的機體之內，是企業全體員工通過長期實踐共同創造的精神財富。企業文化具有強烈的原創性，它不是舶來品，不是單純靠外力和借鑒就可以形成的。企業的一切規章、制度、條例、規范、規劃、辦法等，都是企業文化發展的源泉和載體；企業文化所表現的核心價值觀、企業理念、共同愿景等，實際上是對企業管理體制、管理條例、管理標準等的提煉和升華。可以說，企業文化既是精神性的，也是物質性的。正因為如此，企業文化要隨企業的不斷發展而豐富完善，不會永遠停留于一個層面。而停滯不前，脫離企業管理實踐的企業文化必將失去生命力。
2.施工企業文化在生產經營實踐中形成體系
在長期的生產管理經營實踐中，基本形成了施工企業文化體系。尤其是改革開發后，在保持優良傳統的基礎上，施工企業文化又有了新的發展。
安全高效運作，優質規范服務，持續穩定發展是企業的發展觀。要在安全生產中促進效益提高，在競爭中謀求合作，在合作中實現有序競爭；要內強素質，外塑形象；要樹立品牌意識、一流意識，建立高效優質的服務體系。忠于職守，敬業負責，誠信待人是施工企業文化的責任意識和道德規范。這是施工企業取信于民，贏得更快發展機會和良好經濟效益的基礎，是施工企業內部強健的重要保證。
以人為本，人企合一，以科學促管理，向管理要效益是施工企業文化的管理觀念。實施嚴格、嚴明、嚴謹和有序、有據、有效的管理；實現科學化、標準化、現代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是施工企業文化的重中之重。安全生產在施工企業壓倒一切，是“重于泰山”的問題。杜絕安全隱患，必須將安全意識、安全理念滲透到企業管理的各個環節和各項規章制度、標準條文中。安全無小事，始終保持憂患意識，充分認識安全與穩定、社會效益的一致性和統一性，才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零違章”、設備上“零缺陷”，最終確保“零事故”。
3.施工企業文化助推企業管理機制變革
施工企業文化在施工企業管理制度和規范的建設過程中醞釀形成，而施工企業管理制度和規范的制定也脫離不開企業文化背景。本文由收集整理因此，施工企業的管理制度和規范除要反映本企業的業務特點、技術要求、企業屬性，考慮本企業的經營目標、發展遠景等因素外，還必須體現施工企業文化的特色。
施工企業管理制度和規范在符合當代企業管理理論發展方向和國家法律法規要求的前提下，還必須做到：能夠被企業員工認同，符合員工共同認知的核心價值取向；以人為本，能夠充分調動員工的積極性和主觀能動性；實事求是，不搞空洞無物的形式主義條文。
企業的管理制度和企業文化與企業管理者的管理思想、管理理念及員工的價值觀有著直接的關系，而后者又與企業運營和管理的客觀實際密切相連?？陀^世界的變化必將引起企業的管理理念以及員工價值觀念的改變，從而打破企業文化與企業管理制度間的平衡。為了實現新的平衡，從企業文化的視角修改和完善原有的規章制度，使之適應新的業外部環境便顯得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企業管理水平進一步提高。這就是施工企業文化推動企業管理模式和管理制度不斷完善和發展的過程。
4.完善我國施工企業戰略管理的對策
4.1企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。
4.2對企業戰略管理各要素的重新整合
將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環境。
4.3選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者
企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求企業的經營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰略管理者應經?？紤]長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業全局，考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系；第四，在戰略規劃和實施的過程中，一切都要從現實出發，具體情況具體分析，善于發揮下屬的積極性、創新性，機動靈活地處理問題。
4.4構筑動態的戰略管理系統
企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的“互動”，提高企業規避風險的系統控制能力，增強企業的核心競爭力。
4.5強化企業戰略管理創新的自主意識
企業核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到，企業改革只有適應社會發展的潮流，才能走出管理混亂的泥潭，重塑輝煌。因此，我國的企業應該自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。
關鍵詞：企業管理、經濟管理、體系、以人為本、
企業經濟管理體系，簡而言之就是要對企業經濟活動進行統一計劃、組織、監控、協調，并調動人力物力資源來保證企業經濟行為的順利完成的一系列活動整體。結合經濟管理實踐，本文對如何建立完善的企業經濟管理體系并科學實施進行探討，以期對當前各類經濟實體有所借鑒。
一細化組織機構設置，完善具體部門職能
管理，從本質上來講其核心要素是人，經濟管理也不例外，所以良好的經濟管理首先依賴于對組織機構的合理設置和部門職能的完善。經濟管理體系的組織機構，可以分為三個層面，其具體職能也各不相同，共同構成了系統的經濟管理體系。
首先，作為企業的經營者，在經濟管理體系中處于最高管理者位置，直接決定著企業經濟發展的重點和方向，負責對單位重大經濟行為進行決策。但是這并不是說企業的經營者可以不受任何限制地進行主觀選擇，作為最高管理者，在經濟管理體系內部企業的經營者所起的作用主要是負責源頭性職責、權限的制定以及對不同部門進行溝通和協調，這是最高管理者的核心職能?；谶@一需要，處于最高端的管理者就需要制定經濟管理方針和目標，向職工宣傳相關規定制度的重要性，進行經濟管理體系的合理性評估。最高管理者的職能是建立在企業經濟利益實現目標基礎上的，這就需要確保經濟管理的方針與企業宗旨相符合，以增強合作方或客戶的滿意度。
其次，要設置專門的經濟管理體系代表。當今大多具有一定規模的企業都實行股份制，董事會是實體的最高決策層，但這不代表著他們會事無巨細地面面俱到，因此需要指定一名或幾名代表來具體負責經濟管理體系的實施。作為體系代表，在權限上既要直接對最高管理者負責，同時又會保持一定的獨立性，以保證具體實施過程中的問題處理。經濟管理體系代表可以說是最高決策層的信息下達者，具體經管事務的執行者以及基層經濟管理問題的反映者。
最后，保證經濟運轉正常，僅有單向的政策執行是不夠的，體系功能的有效發揮還需要基層員工的民主參與和監督建議，雖然這一層次的體系工作缺乏計劃性和系統性，但是對于體系的完善卻有很好的作用，大量的經營案例也說明，重視一線職工的主觀體驗和看法觀念，會大大提高企業的經濟運轉效率，所以，作為一個完整的體系，企業要廣開言路，消除員工顧慮，比如開展民主評議會，設置匿名建議箱，等等。當然，為保證這種由下至上信息傳遞的客觀真實性，需要經濟管理體系代表對此進行核實和二次上報，便于決策層做出合理的政策調整。
有了三個層次的組織設置，經濟管理體系便有了大致運行框架，為接下來的體系完善提供了必要的基礎。
二 做好各項微觀控制工作。保證經濟體系的正常運行這一部分主要是對經濟行為過程中的諸多非生產與服務細節的調節和控制。
三 精心策劃經濟目標，用技術保障生產和服務
經濟效益的提高，有賴于對企業經濟目標的科學制定和生產、服務過程的技術化。經濟目標的精心策劃，包括對潛在市場需求的調查評估、驗證、檢驗和復核，對客戶或合作方相關要求的確定，并對這些經濟要求進行綜合評價，并與合作方或客戶達成一致意見以文件或合同的形式加以明確。經濟目標策劃的實現過程中還涉及到合作雙方對相關經濟目標的協商和調整，因此，企業在履行合約的過程中應該能夠與客戶或合作方進行有效的溝通，以便確定雙方合同規定的經濟管理信息，對于客戶或合作方的反饋如產品滿意度、階段性使用效果等，也是對經濟目標的有力檢驗。與目標相比，生產和服務的具體過程顯得更加復雜，首先是針對生產和服務過程的經濟核算，這需要確定經濟核算方法和具體程序，采用怎樣的核算手段，以及安排哪些人員進行這項工作，這是在高層管理者的直接決策下進行的，與企業的經濟利益息息相關；
四 制定經濟管理體系文件，保證經濟管理的制度標準化
經濟管理的政策制度需要以文件的形式制定并保存下來，以保證經濟管理體系運行過程的統一性和標準化。這些文件具體包括形成文件的背景和目標，經濟管理手冊，經濟運轉程序，確保經濟過程的有效策劃和控制所需要的文件，以及經濟管理活動中所必需的備檔記錄文件。經濟管理文件的制定，要符合一定的程序，盡量通過正式內部發文的形式加以確立，其內容涵蓋范圍要明確為經濟管理領域的，只針對單位經濟運作程序以及人與人之間的相互作用。文件的要嚴格按照標準流程，確保、更新、修訂和廢除的規范化，尤其是不同版本的文件使用，要界定好期間的使用差別和時限，保證不沖突地合理過渡。作為經濟管理過程中產生的記錄備檔，要做好明確歸類，分類保存，并建立統一的檢索方法。
五 企業管理創新要遵循以人為本原則，以確保管理有效
隨著社會經濟和文化的發展，從物本管理走向人本管理，在企業管理創新上要始終遵循以人為本的原則。傳統的勞動管理已經不再適應現代管理的要求，一個較為完整的人事管理體系逐漸建立起來，提出了系統化的人事管理思想，建立了這方面的一些模型。但這些模型主要是強調以工作為中心的管理，例如，在招錄人員的時候，強調人對工作的適應性，對員工工作績效的評價標準，取決于工作的要求，工資分配的標準根據工作特征和質量來決定。但是，科學技術的迅速發展，以微電子技術為標志的信息時代，對管理提出了進一步的要求，人在工作中的能動性、工作效率和質量具有更重要的意義。人力資源管理的思想就是基于這種要求應運而生的?！耙匀藶橹行摹笔侨肆Y源管理思想的主導思想，這種管理理念著重探求“人”與“工作”的相互適應，把人的發展和企業的發展有機聯系在一起。
人是企業的一種戰略性資源，它支撐著企業的整體經營戰略。在經營戰略的指導下，人的管理承擔著企業不同戰略發展階段，為企業提供合乎質量和數量的勞動力，從而體現出人本管理的重要性。那么，從以工作為中心的管理模式，轉變到以人為中心的管理模式，應該怎樣實現人本管理呢?
1．感情管理。感情管理是研究人的內心世界，探究人深層行為動因的一種科學。現代企業的管理者，必須善于運用各種鼓勵手段，聯絡感情，滿足員工的社會心理需要，以調動員工的積極性和創造性。首先，要使員工真正地感覺到自己是重要的，因此，企業的領導者不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發自內心地記住這一要義，并且要把這一要義處處體現在行動上。其次，要認真傾聽員工的意見，眾所周知，理解別人是一件非常困難的事情，作為管理者，理解員工就更是一件不容易的事情。因為一般人對比自己職位高的人，都有一種本能的疏遠和戒備心理。所以，要理解別人就必須通過接觸、交談。這就要求管理者主動去接近員工，與他們交談。最后，對每一位員工都要真誠相待，信而不疑。人與人之間最可貴的是真誠，只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才是經得起考驗的友誼。管理者要真正尊重員工，就必須建立起這種經得起考驗的友誼。
2．民主管理。民主管理的核心是讓員工參與管理，這也被稱作“全員參與”。因為決策的制定讓執行者參與，那么在執行過程中就會遇到較少的阻力，而由于決策執行者有著更可靠的一線經驗，他們參與決策的制定，保證了決策的可行性。在現代科學管理中，管理者與被管理者之間的界限正在模糊，越來越多的被管理者參與管理，管理已不再是少數專職管理人員的事，一種新型的管理模式一全員參與正在興起。
3．自主管理。這種管理方式主要是員工根據企業的發展戰略和目標，自主制訂計劃、實施提綱、實現目標，即所謂“自己管理自己”。它是民主管理的進一步發展，把員工的個人意志與企業的整體意志統一起來，從而使每個員工自覺自愿地積極為企業做貢獻。它具體表現在擴大了行為主體的自，增強了主動性。使每一個工作人員把需要、行為目標、行為過程內在地統一在一起，根據上級的計劃、命令、自行設定完成的行為；縮短了行為周期，每個行為主體都成為效能專家，調整了行為的結構；增強了行為人對行為結果的價值評估，促使人們的行為與自身利益掛鉤，提高行為的質量和效益。
[關鍵詞]公路施工企業 資產管理 會計
一、公路施工企業的特點
公路施工企業,工程項目的生產(工程施工)的各個環節,除了具備加工制造企業的一般特點外,它還具有其固有的、其它企業所沒有的特征.主要體現在:
1、資金流量巨大、施工周期超長
公路工程由于其本身是一個巨大的、沿自然露天建造的土建工程實體。一個公路工程施工標段少則幾百米,多則幾千米。上千萬的土石方開挖和砌筑,必然要耗費大量的人、財、物力,多數工程施工項目往往都要持續實施幾年才能建成。相對于一般加工企業來說.公路工程施工企業(以下簡稱施工企業)資金流量大、生產(施工)周期長、工程項目點多線長、技術及管理難度大、會汁賬套多、生產的產品即工程量難以準確計量是其本身所具有的特點。那么如何加快資金周轉.減少資金占用,較為及時準確的對工程實體進行準確計量結算,制定科學的獎懲激勵機制,規避財務風險是公路施工企業資產管理控制的難點和重點。
2、工程數量相同、建造成本不同
由于公路施工工程項目多露天作業,雖然工程量相當,但其受地質構造、環境和當時國家經濟環境、市場等因素的影響,不同的工程施工地點.不同的施工期間.其造價都會大相徑庭;其次,施工組織方式的不同,也可能因此產生不同的經營結果。這些不確定因素存在,增大了財務控制風險和成本控制難度。這是公路施工企業產品生產的個別性.也是公路施工企業的又一特點,那么如何認真比對各個工程項目的工程預算,制定實事求是的評價和考核指標體系,充分注重各工程項目成本控制的統一性和規范性,是我們加強成本控制的關鍵環節。
3、公路工程施工項目管理具有事先能動性
由于公路工程施工項目具有一次性特征,因而其項目管理只能在這種不再重復的過程中進行。為避免在某一項目上產生重大的失誤,這就要求施工項目管理必須是事先的、能動的管理。
4、公路工程施工項目管理具有動態跟蹤性
盡管施工項目管理的目標是明確的,但是由于公路工程施工項目影響因素的不確定性,這就要求施工項目管理必須對事先所設定的目標及相應措施的實施過程自始至終進行監督、控制、調整和修正。公路工程施工項目管理是一項綜合的系統工程。由于公路工程施工項目實施的復雜性,建設周期長,施工項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學性和程序性。
二、現行公路施工企業在資產管理存在的問題
1、財務主管人員自身素質不高
由于一些財務主管人員素質低.業務技能差。有的責任感不強、工作作風不扎實;有的財務理論水平低,不具備嫻熟的業務運用能力。有章不循,原始資料、臺賬、核算資料不全,提供的會計信息不準確.“資產不實、成本不實、盈虧不實”數出多門的現象屢屢發生,有的執行法規能力差,成了臂理者的“御用工具”.形成“站得住的頂不住,頂得住的站不住”的尷尬局面:有的甚至不知道參與工程單價制定、合同制定、分包單位選擇是重要的資產管理工作內容等等.造成財務部門在企業管理中處于被動的、從屬的地位。
2、企業領導重視不夠
公路施工企業承接工程項目,從業主項目招標、企業項目投標、企業項目中標、到標后實施,直至工程竣工工程決算.多是工程技術部門的工程技術人員編制投標標書、制定中標項目標后預算及實施。因此.不少公路施工企業的領導、項目經理只倚重工程部門.膚淺的認為公路施工企業資產管理就是“收收發票、管管現金、寫寫算算”而已,沒其他大用;加之我們一些財務人員由于缺乏一定的財務理論、會計實務技能不高.往往不能很好地從會計職能上、理論事務上有所見地、有所作為。正是這些因素的相互作用,使得公路施工企業資金長期資金流動不暢.債權債務長期積淀乃至混亂不堪,成本核算不成體系.企業財務風險此消彼長。
3、沒有做好資產管理工作的良好環境
眾所周知,長期以來.施工企業,特別是公路施工企業在精細化管理上,始終存在重工程施工管理、輕綜合業務管理的習性。所以資產管理等業務核算通常在企業領導眼中并不是舉足輕重的。有的企業領導還常常只關心有多少現金、多少利潤多?缺乏企業管理基本常識.對什么是內部控制制度、什么是激勵機制?如何科學管理等知之甚少。不注意重視發揮企業各部門綜合管理效應,對如何協同各綜合管理部門,堵塞“跑冒滴漏”,最大限度增收降耗使利潤最大化這一問題不加研究.從而給企業資產管理帶來不利的工作環境。在這樣的環境下,財務主管人員如何利用會計職能理論.嫻熟的會計技能,科學地與企業領導溝通.是做好企業資產管理工作的熏要前提。
4、項目經理在資金管理中的職能缺失
項目經理在工程項目施工中處于中心地位,對工程項目施工負有全面管理的責任,應當履行“嚴格財經制度,加強財經管理,正確處理國家、企業與個人的利益關系”這一職責。但就項目經理隊伍整體而言,素質不一,良莠不齊。從財務管理的角度來說,作為一個組織尚有可能出現差錯,而項目經理作為個人,且在缺乏監督、缺乏制度約束的情況下,其財務管理出現問題就具有一定的必然性,因此施工企業有必要幫助項目經理加強建設資金管理。然而,在大量的中小建筑施工企業中,對工程建設資金幾乎不存在有組織的監督管理,而是完全由工程項目經理個人安排使用,并承擔相應的責任。據筆者了解,目前在項目經理隊伍中出現的財務問題主要表現為以下幾方面:寅吃卯糧,提前透支工程利潤;疏于管理,出現大額虧損;大量舉債,施工成本大增。一些工程項目需要大量墊資或項目資金一時不能到位,而金融機構貸款的數量有限,造成項目經理大量舉債,有的甚至不惜借取高利貸,使融資成本大增。工程中存在的不正常墊資現象加大了對項目經理使用資金的監管難度。
三、公路施工企業如何加強資產管理
上述這些問題的存在,與施工企業放棄對建設資金使用過程中的管理、控制、監督有關,施工企業有著不可推卸的責任。項目經理負責制雖然體現了風險抵押、單獨核算、自負盈虧的本質,強調項目經理個人在承包中的主要責任,與施工企業之間也簽訂了項目承包合同,但是如果其出現的經濟損失一旦超出其本身所能承受的限度,其責任必然要由施工企業來承擔。雖然出現問題的工程項目或項目經理是少數,但其對社會、對施工企業、對項目經理本人都可能造成不可挽回的損失。為此,施工企業加強對項目建設資金的監督管理刻不容緩。
據筆者了解,施工企業并非沒有看到這一問題,但為了保住項目經理隊伍、為了保證能承接到施工項目,不得不放棄對項目經理建設資金使用過程的監督管理。其實,這是一個集權與分權的選擇、分權程度的把握問題,筆者認為實行項目經理負責制與加強工程建設資金監督管理并不完全矛盾,關鍵是如何在施工企業行使財務監督管理權與項目經理行使建設資金使用自之間尋找一個平衡點,既加強企業對建設資金的監督管理,又保證項目經理對建設資金使用權的自主行使。
筆者認為施工企業在行使財務監督管理權時應當遵循“你的錢,我看著你花;你的賬,我替你記;你的財務,我幫你管”的原則,首先承認該錢是項目經理的,施工企業不能花,也不會花;同時強調管理權上收,財務高度集中。在此基礎上推行全面預算管理,在工程項目預算確定的基礎上,按工程進度編制季度、月度的資金使用預算,做到項目有預算、月度進行平衡、每周進行安排;實行現金流量周報制度,及時反映項目的進度、資金的使用狀況;完善成本核算體制,強化目標成本管理。具體措施是:
1、設立專戶,專人核算
施工企業應當配備必要的財會人員,編制在企業,由企業財務部門直接管理,并按工程項目進行分工,每人管理幾個工程項目的財務核算;將工程建設資金按工程項目進行歸集,單獨存放,包括建設單位支付的工程款(扣除應上交的管理費和應支付的稅費后的余額)和項目經理為項目建設籌措的資金。
2、實行預算管理,加強審批使用
按照工程進度,在預算范圍內,由項目經理安排使用,即由項目經理提出資金使用申請,經企業工程管理部門按工程進度和工程預算進行審核、企業財務部門審批后,由企業財務核算員負責支付。由企業財務核算員每周編報現金流量表,每月編報預算執行情況表,按項目編報收支平衡表報企業財務部門。
3、實行有效的資金調度管理,提高使用績效
如果某項工程項目暫時有資金結余,在經該工程項目經理許可的情況下,可以進行內部融通,以提高資金使用效力。
4、考核獎勵及結余分配
工程項目竣工結算完畢后,將項目結余資金一次性支付給項目經理,完全由項目經理安排使用,即歸項目經理所有。
只要施工企業按上述原則,想項目經理所想,急項目經理所急,認真做好服務,在適當增加企業管理成本的前提下,對工程建設資金實行集中管理、監督使用是完全有可能的,也是能得到廣大項目經理的理解和支持的。
參考文獻:
[1]李明;張秀娜;.談公路施工企業項目財務管理及風險防范.交通科技.2009-06-28
【關鍵詞】石油機械 管理體系 整合研究
河北華北石油榮盛機械制造有限公司是以鉆采設備研發、制造、裝備集成配套與工程技術服務為一體的綜合性石油機械裝備制造企業。主導產品有成套井控裝備、鉆井泵及泵組、高壓采氣井口、抽油機、油管及接頭等。是中國石油天然氣集團公司井控裝備制造配套中心，是中國石油天然氣集團公司確定的鉆井防噴器和作業防噴器雙甲級生產資質企業。公司前身是始建于1976年的華北石油管理局第二機械廠，1997年取得了ISO9001質量管理體系認證，2003年取得了ISO14001環境管理體系認證，2004年公司對ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系、OHSAS18001職業健康安全管理體系以及HSE健康安全環境管理體系四個管理體系進行了整合，并通過了四個標準的認證，1997年以來，積極推行科學的現代企業管理模式，整合和優化四大管理體系，緊跟全球經濟一體化進程的步伐，大大擴展了國內市場，挺進了國際市場，全面提高了企業管理水平，提升了企業的生存和發展能力，助推企業步入了發展的快車道。主導產品防噴器年產銷量居全球之首，成為全世界最大的陸地防噴器制造商。
1 四位一體化的管理體系是現代企業的重要管理手段
科學的管理體系不是簡單的文件程序，也不是傳統的規章制度。從整體上說，單一的生產管理很難達到現代企業管理所要求的全面性和系統性，需要在標準的框架內充分結合管理體系的實施對象，形成一個結構化、文件化的管理體系。2003年公司對質量、環境、職業健康安全、HSE管理體系進行了整合，形成了四位一體化的管理體系，更具有科學性、組織性、系統性、預防性、全過程控制和持續改進等特點，成為公司全面提高管理水平的重要管理手段和工具。四位一體化的管理體系在公司多年的有效運行經驗讓我們認識到，四位一體化的管理體系是現代企業的重要管理手段。
公司一直致力于打造職責明確、標準健全、流程清晰、運營高效的管理運作體系，將四大管理體系滲透于公司技術、生產、經營的方方面面，各個環節，特別通過質量管理體系的精細運作，助推了企業基礎管理和產品品質上水平。
（1）管理范圍更加寬泛。倡導“大質量觀”和“質量控制在每個人手中”的理念，使管理范圍涉及企業生產經營的全面、全員、全方位、全過程、全時段的作業質量、管理質量和領導質量，嚴格落實體系管理目標和責任，細化監督和考核，實現了凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有據可查。
（2）管理標準更加成熟。按照“管理標準化、工作程序化、行為規范化”的管理原則，采用過程方法和管理的系統方法，應用PDCA循環理論（計劃（Plan）、做（Do）、檢查（Check）、行動（Act）），在保證管理標準的一致性和權威性的基礎上，對管理體系進行持續改進，適時對公司質量管理手冊、EOH管理手冊和程序文件進行換版修訂，使四位一體化的管理體系對技術、生產和經營更具有指導作用。
（3）四位一體化的管理體系框架更加完善。對公司所有業務流程進行梳理，將市場調研、項目立項、產品設計開發、合同評審、原材料采購、生產過程控制、產品檢驗、內外部信息反饋和處理、銷售及售后服務等過程控制都納入到四位一體化的管理體系之中，并結合產品特點，以程序文件為基礎，以產品標準和設計文件為依據，建立起完整的主導產品標準化控制體系，使每一個產品從調研、立項、設計、制造、檢驗、裝配、出廠到售后服務，都有一套規范化的控制文件和辦法，每個零件跟蹤單上都明確受控的工序和責任人，實現每個零件的每道工序都在受控狀態的目標。四）管理效果更加顯著。根據自身特點，組織開展提高程序文件運行有效性和產品質量提高改進等專項活動，項目采取滾動立項的形式，對體系運行中的不適應和產品質量問題進行整改，提升了體系運行的有效性和適宜性；定期對四位一體化的管理體系進行覆蓋全要素、全范圍的內審和管理評審，使各項管理工作更加規范。
2 四位一體化的管理體系是維護多方利益的前提保障
高度發展的經濟時代，企業對具體操作過程的要求越來越精確，因而實施管理體系時，決不能強調單一作用，必須考慮到方方面面，才能確保現代企業的成功運作。四大管理體系各有各自優點和不足，在企業管理中，一種管理體制難免會出現各種各樣的漏洞，根據實際情況只有將四者適當結合，才能建立更加完善的管理體制，滿足工業時代人類所需要的質量、環境、健康與安全。
實施四位一體化的管理體系，不僅有效提升了企業的產品品質、節能增效能力、控制職業健康安全風險的能力和基礎管理水平，而且增強了企業承擔社會責任和經濟責任的能力，有力地維護了相關方的利益。
從管理體系的內容來看，質量管理體系的要求主要站在顧客的角度提出，環境管理體系的要求主要站在社會的角度提出，職業安全健康管理體系管理體系主要站在員工的角度提出，HSE管理體系是針對石油天然氣工業的健康、安全、安全與環境管理，它結合了行業的特點，涵蓋健康、安全和環境三個方面，既關注了石油天然氣各個組織，又關注了其相關方，更具有行業的針對性、適用性和全面性。基于此，公司遵循管理科學的基本原理，結合生產經營特點和管理需求，將質量、環境、職業健康安全和HSE四大管理體系進行整合，按照系統化、程序化、標準化的要求統一規范運作，滿足顧客、員工、相方及社會的期望和要求。同時，公司積極奉行“為用戶奉獻精品，為股東提升價值，為員工搭建舞臺，為合作者拓展機會，為相關方施加影響避免環境污染，為社會創造財富，打造“常青企業”的企業使命，以服務世界石油為己任，滿足工業時代人類所需要的質量、環境、健康與安全，在企業發展進程中積極地擔當起各種角色，從而獲得了良好的經濟效益和社會效益。歷年公司產品的用戶滿意度一直保持在92%以上，榮盛公司、HBRS品牌及旗下產品多次榮獲中國石油石化設備50強企業、河北省高新技術企業、河北省用戶滿意企業、中國石油鉆采設備十大著名品牌、中國石油石化設備名牌產品、河北省著名商標、河北省和石油石化行業名牌產品等榮譽稱號，得到了社會各界的普遍認可。
3 四位一體化的管理體系是企業進入全球市場之門的金鑰匙
企業的質量、環境、職業健康和安全已逐步實施現代化科學管理，四位一體化的管理體系與國際接軌，使公司有能力參與國際競爭，是增強企業核心競爭力的動力之源，在國際競爭中發現自己的不足，從而不短提高自己，完善自己。這是公司適應世界經濟技術發展新形勢的客觀要求。四大管理體系是國際公認的標準認證體系，凝結了世界管理科學的精華。積極向這一先進的管理模式看齊，實現了管理體系與國際先進標準的全面接軌，在此基礎上，不斷拓展認證領域，在激烈的市場競爭中有效避免了貿易技術壁壘，打開了全球化市場的大門。
公司依托四位一體化的管理體系，先后陸續取得了接頭、防噴器、抽油機、油管、井口裝置、鉆井泵、液控裝置、節流壓井管匯等9項產品的API認證，并成功取得俄羅斯GOST和RTN認證，獲得了進入國內外市場的通行證，產品已遍銷國內陸上及海洋油氣田，同時進一步加快了國際化經營的步伐，主導產品成功進入國際市場，榮盛商標在美國、加拿大等15個國家通過了注冊，產品出口到40多個國家和地區，覆蓋了全球主要產油區域，相繼在印尼、阿曼等多地建立了授權服務和維修機構，并在俄羅斯和中東設立了辦事處。
4 四位一體化的管理體系是提升企業的生存和發展能力的動力之源
四位一體化的管理體系促進了企業內部管理的創新、生產技術的進步和工作效率的提高，增強了企業的核心競爭力，為企業持續健康有效發展注入了不竭的動力，提升了企業的生存和發展能力。
（1）將四位一體化的管理體系與先進的ERP系統相結合，對企業所有資源進行整合集成管理，用先進的方法操作管理流程。
（2）四位一體化的管理體系與公司發展戰略相對接，使管理體系具備了良好的適宜性、有效性和完整性。
（3）四位一體化的管理體系與硬件投入相輔相成，通過加大產品研發、技術更新和裝備投入力度，為管理體系的持續改進奠定物質基礎。
近幾年間，公司按照四位一體化的管理體系的標準要求，發揮設計研發和生產制造優勢，在先后取得40多項國家專利的基礎上，成功地開發了帶壓作業裝置、高壓高抗硫HH級采氣井口和水下防噴器等高品質、高技術含量的新產品，為公司持續發展打造了新的經濟增長點。帶壓作業裝備已經形成、輔助式、獨立式、一體式等多種結構形式的系列產品，成為國內石油工程技術服務企業轉變經濟增長方式的利器之一。為滿足國內天然氣開采需求而研發的15000psi “HH”級高壓高抗硫采氣井口用PFF78―105閘閥，通過了PR2性能鑒定，通過了挪威船級社認證，打破了國外產品技術的壟斷。863計劃課題“3000米深水井控裝備開發”，通過了國家驗收，獲得18項國家專利，成為國內海洋石油裝備領域的一項重大突破，提升了企業的生存和發展能力。
內容摘要:智力資本指的是企業所有能夠帶來利潤的知識和技能。在知識經濟下,智力資本已成為企業發展的稀缺資源,但企業管理還沒有建立起對智力資本的管理體系。本文在介紹智力資本的特性、闡述在知識經濟下智力資本管理及其重要性的基礎上,將著重研究智力資本管理體系的構成。
關鍵詞:智力資本 智力資本管理 管理體系
所謂“智力資本”最早是作為人力資本的同義詞由西尼爾于1836年提出來的。盡管目前學術界對智力資本的界定還沒有得到完全的統一(芮明杰,2002),但在智力資本是對傳統資本概念的有效擴充這一點上卻是共同的。智力資本概念的提出把傳統資本所忽略的、但卻日益成為企業重要資源的東西,諸如員工技能、組織流程、企業文化、客戶忠誠等,與企業核心能力構成要素整合在一起,揭示了企業真正有價值的東西,從而為企業管理和發展指明了方向。
眾多研究者提出,在知識經濟時代企業競爭的核心不再是土地、資金、設備等有形資源的擁有,智力資本應該是組織績效的驅動力量和價值創造的關鍵。本文認為,智力資本就是那些能夠轉化為市場價值的知識,是企業所有能夠帶來利潤的知識和技能。
智力資本的特性
綜合來看,智力資本具有高價值增值性、難以模仿性、稀缺性、不確定性、創造性(Stewart,1997; Sveiby,1997)。
第一,智力資本具有高價值增值性。任何物質資本一旦投入生產經營過程便會隨著價值轉移而消耗殆盡。與之相反,由于大部分智力資本使用的機會成本是微乎其微的(Lev,2001),同時具有規模報酬遞增的特點,能創造出“超額剩余價值”。因此對智力資本的增值和運作進行管理是很重要的。
第二,智力資本具有難以模仿性。很多智力資本只能在企業內部經過獨特的歷史路徑、通過無數的大小決策而逐步形成,企業的競爭對手要么無法復制這類資源,要么復制這類資源的成本特別高。
第三,智力資本具有稀缺性。土地和資金等物質資本都可以從市場上購得,而企業只能在企業內部通過長時間的積累逐步培育這些智力資本,因而這些某些特異的智力資本是稀缺的。所以對智力資本進行有效的配置和運作是重要的。
第四,智力資本具有高度不確定性。企業中的多數智力資本沒有固定的物質實體,會隨著員工的學習和創造經常發生變化,組織結構、市場渠道等都會因外界環境的變化而不斷地發生改變,并引起價值創造的不確定性。由此可知,識別智力資本是重要的。
第五,智力資本具有創造性。智力資本的所有者有創造意識、創新能力,還有創造性的勞動實踐。組織中的智力資本具有相互學習的特征,表現為人的主觀能動性。由此可知,對智力資本進行有效的激勵是重要的。
智力資本管理
在企業管理中對智力資本進行管理,已經成為知識型企業獲得并保持競爭力的有效手段。Bornemann等(1999)通過研究發現,那些加強自身智力資本管理的公司往往比其他公司表現更佳,智力資本管理對企業的長期經營績效有重要的作用。
本文經過研究認為,智力資本管理是指為有效地達到企業目標,對企業智力資本和相關活動有組織地進行的日常協調控制過程。有些學者和企業管理者對智力資本管理進行了研究,但目前研究成果不多,也不夠深入。
日本學者Hiroyuki Itami(1980)研究了無形資產對日本公司管理的影響,為智力資本管理做出了相當大的貢獻。Sveiby(1997)探討了如何管理沒有傳統生產,只有員工知識和創造力的知識公司。安妮•布魯金(Annie Brooking,1996)將智力資本管理的全過程劃分為7個階段。Stewart(1997)討論了在信息時代企業如何將未成型的、未編碼的組織知識轉化為企業最重要的競爭性武器,如何去實現潛在資產的價值,如何在員工、顧客忠誠和包孕在企業文化、制度和經營流程中的集體知識中發現和培育智力資本(Stewart,1997)。
智力資本管理體系構成
(一)智力資本識別管理
智力資本識別管理是指企業為了解和掌握智力資本的相關信息,采取智力資本記錄、分析、評估、審計、報告等措施和方法對智力資本進行識別,以便于進一步對智力資本進行管理以實現企業目標。
許多智力資本領域的研究者都強調智力資本評估和識別管理的重要性。研究者認為,智力資本信息將會影響投資者的投資決策和投資成本,還會影響社會資源的優化配置,影響智力資本密集型企業的健康發展。Stewart(1997)的研究表明,有人力資源會計的公司被認為是績效更佳的公司,人力資本可由個別員工或員工間互動,發揮無形資產、知識技術,為企業創造更多附加價值。
許多學者和相關機構都對智力資本評價和識別管理進行了深入地研究,提出了具體的評估模型和識別管理方法。Skandia公司推出“導航儀”的智力資本評估模型,將智力資本分為財務、客戶、業務流程、更新與發展、人力資源五個指標,使得企業智力資本在哪些方面存在缺陷就一目了然了。Stewart(1997)提出了Tobin's Q值法,該方法將市場價值與有形資產重置價值進行比較,使得智力資本價值的評估就不會受到會計政策的影響,有利于企業之間智力資本價值的比較。Guthrie等(2000)提出用智力資本來架構企業年度報告。Bornemann(1999)和Pulic(2000)認為企業業績取決于企業運用財務資本和智力資本的能力,他們開發了VAIC(Value Added Intellectual Coefficient)智力資本評價系統,評價企業有形與無形資源價值創造效率。這些評估模型和識別管理方法對企業進一步掌握智力資本信息起到了關鍵作用,也表明企業越來越對智力資本的評估與識別管理更加重視。
(二)智力資本配置管理
智力資本配置管理是指企業根據業務發展需要,從外部獲取智力資本,并與已有的及內部培育產生的企業智力資本一起,在企業內部、業務單元內部或部門內部進行有效配置和組合,以實現智力資本的最優配置,因此,智力資本配置管理也可以稱為智力資本結構管理。
資源配置問題一直是經濟學研究的重點問題,經濟學家也對與智力資本相關的要素配置表示了重視。西奧多•W•舒爾茨提出,在現代經濟中,如何有效地配置和運用資源的知識和技能,已經成為勞動者人力資本存量的一個重要的組成部分。Romer和Lucas等闡明了新興的經濟下是以思想(包括知識)而不是以實物為基礎,因而應充分地使知識得到有效配置。
對企業來說,資源配置管理對企業績效的影響很大。M•A•Peteraf(1993)提出,由于資源市場的不完全性和企業在發展和配置資源的管理決策上的差異,企業所面臨的挑戰就是辨別、開發、保護和配置企業的資源和能力以獲得競爭優勢。Black & Boal(1994)所說,單個資源及其特異性并不能自然而然地給企業帶來競爭優勢,只有把企業資源要素組合起來產生獨特的企業活動,才能真正顯示企業的競爭力。正如Penrose(1959)所言,公司要考慮通過有效配置這些無形資源形成相互促進、相互影響和互相融合。Nelson & Winter(1982)認為,企業通過智力資本與有形資源的獨特組合來形成自身卓越的管理與組織過程、特定資產位勢及演化路徑,以獲取持續的競爭優勢。
(三)智力資本增值管理
智力資本增值管理是指通過技術創新、知識創造、組織學習等各種方式從組織內部培育和增加智力資本的數量或質量。
研究者早已從相關領域提出了智力資本增值的問題。Allow(1962)提出的干中學模型認為,技術知識的進展是通過學習的過程獲得的,而學習又是來自于實踐經驗。Nonaka、Toyama等人所作的實證研究表明,有效管理知識創造過程,即提高了知識整合的效率和范圍,直接影響組織競爭績效。Barney(1991)認為,企業的競爭優勢只能來源于要素市場的不完全性,企業實施競爭型戰略的關鍵性資源是企業內部長期發展的結果,難以通過市場公開獲得。
智力資本管理的相關研究者非常關心增值管理問題。Edvinsson(1997)指出,人力資本需要通過企業智力資本中的“結構資本”的轉化才能被利用,把員工的專有知識轉化為集體擁有的財富。Ulrich(1998)提出了“5-B”模型,并通過實證研究表明,技術企業的知識創造行為越強烈,組織智力資本積累的水平越高,他認為智力資本的來源是員工的能力和承諾,只有在兩者兼備的情況下,智力資本才能成長,提高智力資本,就必須提高對員工的要求,同時提高幫助員工達到高要求的資源。
(四)智力資本運作管理
本文認為,智力資本運作管理是指在企業生產經營過程中充分運用智力資本創造價值、利用智力資本獲取外部各種資源、圍繞智力資本進行擴張并購等管理活動,以獲取企業競爭優勢和績效的提高。
智力資本是一種特殊的資本,具有高價值增值性,資源基礎論的研究對智力資本運作管理具有啟發意義。Teece(1986)提出聯合專用資產(cospecialized assets)是企業保持競爭優勢的一種“隔離機制”(isolating mechanism)。C•K• Prahalad & Gary Hamel(1990)提出核心競爭力是“組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。
學者和企業都很重視智力資本運作問題。彼得•德魯克(Peter Drucker,1985)認為管理者的任務是要使知識工作者本身和他的專長發揮效益。Bristow認為 “融智”比“融資”更重要。瑞典的斯堪的亞公司建立了“導航儀”的智力資本評估模型,特別強調了智力資本運作過程。Hans Loof和Almas Heshmati(2006)對瑞典制造業的實證研究表明,企業兼并過程中智力資本是導致企業績效異質的重要因素。根據來自外國媒體的報道,微軟董事會主席比爾•蓋茨表示,微軟之所以如此努力的想要收購雅虎,并不是因為其市場份額和產品,而是因為雅虎擁有最優秀的工程師團隊。
(五)智力資本激勵管理
本文認為,智力資本激勵管理區別于通過治理方式進行的長期激勵,是指為了促進智力資本為企業創造更大的績效而采取的非股權、期權等的短期激勵方式,包括物質激勵和非物質激勵。
有關激勵問題在企業理論的研究中進行了充分的探討,主要集中在通過治理方式的長期激勵上(Hart & Moore,1990)。但也有不少學者認為治理方式的長期激勵不能完全解決激勵問題,特別是對于人力資本在內的智力資本管理時,還需要進行有效的短期激勵。周其仁(1996)將企業看成是一個人力資本和非人力資本的特別合約。
許多研究者在研究人力資本和智力資本激勵時,探討了智力資本激勵管理與企業績效的關系。Holmstrom(1982)認為如果人是一個風險中性者,那么可以使人承受完全風險的辦法是讓他成為唯一的剩余索取者,只有這樣才能對人達到最優化的激勵效果。Edvinsson(1996)強調對智力資本的管理應該從促成企業人力資本的創新活動,并認為通過無形資產的使用可以建立一種關系和互動來激勵價值的創造。Bass(1998)認為,通過激勵機制等手段,發掘企業內部的知識,在企業內實現知識共享并引導知識創新,以此提高企業的競爭力。景莉(2006)從智力資本對公司價值貢獻的角度,設計了針對不同類型智力資本擁有者的激勵機制。
知識經濟下,作為知識經濟微觀基礎的企業,為適應全球化和知識經濟的外部環境,更加重視知識的創造、整合與利用,強調智力資本的管理。通過適應知識經濟時代劇烈的企業變化和動蕩的新挑戰,促進企業組織開發、流程重組和管理變革,發揮并提升智力資本的潛能,已經是擺在每一個企業管理者面前的重要課題。從上述論述中可以看到,重視和加強智力資本管理,需要在智力資本識別管理、配置管理、增值管理、運作管理和激勵管理等方面深入研究,不斷提高管理水平,以期獲得持續的競爭優勢和更好的績效。
參考文獻:
1.芮明杰,郭玉林.智力資本的界定及其價值度量[J].上海管理科學,2002(4)
1 企業能源管理體系構建的準備措施
所謂的企業能源管理系統，指的是借助計算機技術對企業能源消耗進行實時監測、分析以及控制的系統。一般而言，該系統在實際的構建以及運用的過程中能夠在最大程度上促進能源資源的合理配置，確保企業在運行的過程中能夠實現對于能耗的降低。事實上，企業管理部門以及人員為了進一步促進企業能源管理體系的優化發展，需要其對體系構建的前期準備工作進行合理規劃。關于企業能源管理體系構建的前期工作，筆者進行了相關總結，具體內容如下。
（一）確保設備準確齊全
作為復雜的體系，企業能源管理體系在構建的過程中往往因為實際環境的限制而出現多種問題。基于此，作業單位以及人員在構建體系的過程中，需要對企業能耗結構進行分析，并以此為基礎構建起制計劃方案。此外，為了進一步促進企業能源管理系統的優化構建，需要作業人員依據計劃方案采購交換機、服務器、、辦公設備等硬件設備。
以化工、機械生產等能源消耗較大的企業為例，這類重工業企業在進行能耗降低時，往往會為了帶動生產作業效率以及質量的提升，而開展機械設備的優化作業，進而由此促進生產能耗的降低。此外，作業人員在構建能源管理系統體系的過程中，需要對生產環節設備能耗降低的考量，隨后在進行相關系統的構建。事實上，只有通過這樣的流程進行系統的構建能夠確保企業發展能源的節約，縮減企業的經營成本，并在保障生產效率以及利潤的前提之下，實現環境保護的目標。
（二）完善監督管理制度
由于我國企業的發展狀況存在差異性，故而在開展能源管理體系工作時，往往會形成多種監督管理制度，最為常見的分為兩類：動化管理系統、能源管理監督系統。一般而言，自動化能源管理系統能夠幫助企業進行能源的綜合利用以及管理，但是其往往受到為界因素的干擾，故而無法有效的幫助企業獲得較高的效益。
基于此，為了規避這類問題的出現，實現企業能源管理體系運行效果的提升，需要企業不斷完善相關的監督制度，并由此實施對企業能源利用的全程監督，確保低碳、環保目標的實現。
（三）準備相關流程的工作人員
目前，企業能源管理體系在構建以及運行的過程中多由計算機管理系統、企業能源管理規章以及其其他文件構成，具有較強的復雜性?；诖?，為了確保該系統運行效率的提升，就需要作業人員在實際的作業過程中加強對于專業人員的引進，并對在職員工進行培訓，從而成立高素質的能源管理技術團隊，實現企業能耗降低目的。
2 企業能源管理的體系策劃過程
（一）制定策劃體系
在促進企業能源管理體系的優化發展過程中，作業人員需要依據我國現行的能源控制標準對利用、管理過程中進行完善。除此之外，作業單位還需要促進關于節能法律法規及標準數據庫的構建，確保能源節能體系的進一步優化。
最后，企業還需要科學制定能源方針。一般而言，能源方針往往影響到企業能源節約管理體系的質量以及合理性，故而企業在體系制定的過程匯總需要先立足于“節約在先，優化運行，技術創新，和諧發展”的基礎，促進相關方針的制定以及完善。
最后，企業在構建策劃體系的過程中，要開展能源節約方案的制定以及優化工作。一般而言，作業人員需要全面、科學的分析企業的能耗狀況，并依據企業的規模以及生產狀況制定針對性較強的企業產品能源消耗的方案和措施。為了保障方案能夠得到全面有效的落實，需要加大監督力度。此外，由于企業在運行發展的過程中會依據市場的變化而進行產業結構以及業務的調整。基于此，企業就需要依照現行的運行模式對能源節約方案進行定期的、適當的修正，確保方案的生命力以及可行性的提升，促進各項效益的取得。
（二）編寫企業能源管理體系文件
在進行企業能源管理體系文件編寫的過程中，需要進行體系框架的管理、優化，確保其符合企業運營發展的需要，實現編訂作業效率的提升。此外，工作人員還要對這些制度、文件進行動態管理，對運行效率較低、不合理的能源管理制度以及文件進行更改，最終實現能源管理體系的有效運行。
3 企業能源管理體系實施操作
在促進企業能源管理體系貫徹落實的過程中，需要作業人員貫徹落實體系文件。為了確保這一作業的穩步開展，需要企業將能源體系文件公布在企業的內部網絡中，并由此監督企業各單位對其貫徹落實。此外，為了確保企業的各單位員工能夠了解企業能源管理體系的具體內容，企業還需要對員工進行定期的培訓以及教育，進而促進其在工作的過程中能夠將體系內容貫徹落實到實處。
此外，企業還需要構建起體系運行考評機制，進而由此實現對于體系運行效率的管理，確保體系在運行的過程中能夠帶動各項效益的取得。
最后，作業人員還需要構建起組織能源管理體系審核制度。在實際的操作過程中不僅需要進行企業內部的審核，確保各單位將能源管理體系貫徹到實處，還需要企業促進管理評審活動的開展，促進能源管理體系能夠達到科學的改進，而相關的措施能夠落實到位，促進企業節能效率的提升。
關鍵詞：企業；綠色財務管理；模式；問題；對策
目前全球最為關注的問題是生態環境問題，其和人類生產活動等具有直接的關系，因為在生產過程中會產生各種污染，并且會耗費各種資源，因此，為有效避免這些問題，企業在安排資金的時候必須具有一定的科學性，從而誕生了綠色財務管理的模式。但是這種管理模式目前在短期使用中并不利于利潤的最大化，因此很多企業都放棄這種模式，但是，從長遠來看，這種模式對于企業的可持續發展具有重要作用。
一、綠色財務管理的內涵
綠色財務管理實際上指的是以保護環境和資源作為導向的一種財務管理模式，在管理過程中，它必須遵循低碳經濟和循環經濟的原則，做到可持續發展。另外，財務管理是在社會人的基礎上進行的，而不是將企業作為經濟人來對待。綠色財務管理強調對社會負有責任，在管理上追求可持續發展的效果，其目標效益是多層次的，而不是單一的。企業管理理念決定著其具體的管理模式，而綠色財務管理模式跟傳統的模式不一樣，其主要追求著六大理念，即對社會負責、促進經濟循環、保護生態環境、實現綠色經營、實現各個相關方利益的最大化，最終實現可持續發展這幾個核心的理念。
二、目前企業中綠色財務管理存在的不足之處
第一，管理制度不夠完善。企業的綠色管理中環境效益是一個隱形的企業財產，所以相對于實體的物品來說，環境效益難以計量，所以綠色財務管理量化很難。當涉及到企業環境問題的業務計算時，綠色財務管理就是一個模糊的概念。
第二，企業類型的局限。由于我國經歷了長期的計劃經濟時期，所以我果斷餓企業受國有政治和經濟的影響很大，很多的國有企業都會存在設備老舊以及社會責任重的局面，而且，國有企業長期的經濟發展頹勢使得這些企業財力較為薄弱，而企業的規模大又使得改造的難度大，民營和外企相對來說，社會負擔輕，設備也較為先進，有利于實現綠色管理。
第三，企業經營決策方面。企業的最高管理層是公司的決策的主要者，如果企業經理單一強調經濟效益，缺乏環保意識和社會責任感，綠色財務管理將難以實現。在某種意義上，經營管理者的能力對綠色財務管理發揮著重大的作用。
第四，行業監管方面。在制定行業發展的統一標準、規范企業行為，維護市場秩序，行業協會所起的作用比較局限，特別是在質量的監督、環保宣傳的概念給企業的長遠發展制定的幫助和支持做的還遠遠不夠。
第五，政府的支持和監督情況。政府支持企業實施綠色管理的支持和監管的力度不夠完善。實施綠色財務管理，企業得到的支持較少。還沒有試行了綠色財務管理的企業，政府監管部門在對企業的監督和處罰的力度還不夠，仍然存在許多缺失和不足。
三、實施綠色財務管理模式產生問題的因素分析
第一，綠色財務管理體系尚未建立。企業有怎樣的制度就會出現怎樣的行為，因此制度是規范和約束企業行為的根本。目前，中國雖然已經制定企業會計準則，企業財務規則，會計制度等文件，但這些制度文件都是基于規范的會計和財務行為傳統意義上的。還沒有建立在一個“綠色會計”、“綠色財務制度“規范的基礎上。由于缺乏綠色財務管理制度指導和約束。很少有公司自愿實施綠色財務管理模式。
第二，政府的支持力度不夠。西方發達國家推進企業實施綠色財務管理的經驗表明．政府不僅需要發揮其監督作用，還需要發揮其支持導向作用。例如．西方發達國家往往通過財政補貼來或制定綠色稅收來鼓勵企業實施綠色財務管理；通過政府的綠色采購來引導企業實施綠色財務管理；通過建立綠色認證標識和綠色審計來規范企業實施綠色財務管理等。對比西方發達國家的做法，我國政府對企業實施綠色財務管理的支持力度還很不夠，還有待進一步加強與完善。
第三，企業不具備實施綠色財務管理的應有實力。在綠色財務管理模式的實施過程中，必然會導致經營成本的增加，也就會使得企業的競爭力在短期內會受到一定程度的削弱。尤其是企業的技術較為落后，而產業層次相對較低的，則更為不利。一旦缺乏合適的環境，那么綠色財務的管理模式就難以真正展開和貫徹。盡管有部分企業能夠下定決心改進生產工藝，使得生產過程中國產生的各類廢棄品能夠得到科學的處置，但是基于底子薄弱，仍舊缺乏足夠的技術支持。從這一點來看，未來短期內我國仍有大部分的企業，無法實現財務管理的綠色模式。
四、企業實施綠色財務管理模式的對策
第一，企業應制定、完善相關的規定和標準，并監督執行。只有在根源上解決企業財務管理的各種陋習，才能夠起到管理的促進作用。在實施綠色財務管理的同時，加強監管部門的控制力度，對于違反規定的行為堅決嚴加懲治。
第二，構建綠色預算會計制度。在實施綠色財務管理模式的過程中，將企業生產的環境因素納入企業成本預算、會計核算的范圍中是非常有必要的。企業安排預算時，將相關規定和措施落到實處，并且進行預算會計時生產成本的核算和監督。同時，還應將企業預算活動對生產造成的影響，比如像是能源的消耗量等，都列入考核范圍內，就能準確地對預算績效進行考核與評價。
第三，貫徹落實科學發展觀，轉變發展方式。從大環境來講，我國目前正在努力改變著過去長期形成經濟增長模式，即“高能耗、高物耗、高污染”的粗放模式。在過去的十中，就十分看重資源與環境的可持續發展道路。政府是經濟制度的總設計師，既然由國家政府所主導的經濟發展模式都發生了改變，那么企業更應該抓住這一時機，把握良好的“政治環境”，落實構建綠色財務管理模式。
第四，實施綠色激勵政策。一是企業可以設立專項基金，針對落實綠色財務管理措施的部門給予一定獎勵或補貼，通過經濟激勵讓構建模式的腳步加快。二是尋求政府的幫助，比如一些政府主導的綠色信貸政策，都是支持企業、幫助企業能夠順利實施綠色財務管理模式的。三是改善企業財務管理，提高其運用綠色財務管理模式能力。
首先是樹立企業進行綠色經營與管理的意識，使得綠色以及環保成為整個企業成員的共識。其次是引入先進的技術以及相應的設備，回收廢舊資源，提高資源的利用率，降低廢物的排放量，增強企業進行綠色財務管理的能力。再者是進行企業綠色文化的建設，營造企業綠色文化以及綠色文明的氛圍，試圖建立起一個綠色財務管理的內部模式。然后是對企業內部的相關成員進行培訓，提高整個隊伍能力的整體素質，加大他相關知識的積累以及能力的提高，培訓相關知識包括環境會計、進行綠色財務管理的理論、技能以及操作方法和準則，把好人力這個關卡。接著是進行進行綠色監督的能力，各級機關要遵照相關的法律和環境法規，依據相關的環境以及會計準則，保證會計完整性、真是性、準確性以及及時性，提高會計信息以及財務信息的質量。最后是要實施相應的專門小組，采取多種方案以及計劃的監理，提高相應決策隊伍決策的能力以及科學性，保證決策與事實相符合，組織合理，水平高超等。
參考文獻：
1.吳金波，董雪艷，李婷婷.綠色財務管理探祈[J].財會通訊(學術版)，2005(12)．
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3.劉淑華.關于綠色財務管理理念的探討[J].內蒙古財經學院學報，2005(3)．
一、企業人事檔案管理存在問題
1.員工個人和企業對人事檔案意識薄弱
目前，在人事檔案管理工作中，不少企業對員工的人事檔案認識不足，認為人事檔案管理工作僅僅只是一項保管的事務性工作,只要求做到不丟失,不泄密,能應付外調、查檔就可以了。員工個人秉著對人事檔案無所謂的態度，意識不到自己也有積累和維護檔案內容安全的義務，對相關檔案材料的填寫比較簡單、隨意。更有甚者對自己人事檔案的去向漠不關心，或者是委托當地人才中心管理后就長期失去聯系，使自己的檔案變成“休眠檔案”。
2.人事檔案管理員的素質和管理水平不高
由于最初的企業不夠重視或其它原因，導致企業人事檔案管理員在素質水平和管理能力上都有所欠缺[1]。部分人事檔案管理員在工作過程中不夠細致認真，缺乏責任心，只是簡單地做好檔案接收、檔案編號、庫房防火、防蛀等倉管工作，沒有及時將人事檔案材料收集歸檔，更沒有對檔案材料內容進行標準化分類及嚴格審核，導致員工個人檔案信息不完善，檔案材料缺乏真實性。此外，由于企業員工流動性大，檔案管理員的轉檔不及時，造成原單位有檔無人，新單位有人卻無檔，就使檔案陷入了“人檔分離”狀態，從而影響了新單位的用人決策，同時又增加了原單位檔案保管的壓力。
3.人事檔案的管理手法相對落后
人事檔案管理是一項專業性、政治性、機密性的工作。人事檔案管理工作必須配備具有專業知識的人員全職管理，而在現實情況中存在部分企業把人事檔案管理工作交給了其他部門工作人員負責，這些人一是沒有經過專業培訓，不具備專業的檔案管理能力，二是由于分心其他崗位的工作，在進行檔案管理工作過程中沒有引起足夠重視，往往無法滿足人事檔案管理工作職責需要。另外大多企業人事檔案管理手法相對落后，還在采用比較傳統的老辦法進行人事檔案管理，跟不上社會發展的步伐，滿足不了企業發展的形勢需要。例如企業沒有運用專業的人事檔案管理軟件，還在采用手工編輯、檢索的手段進行管理，這種管理方式既浪費時間又不能夠保證質量，大大降低了企業管理工作的效率。人事檔案由于不能引起個人和企業的重視，衍生出人事檔案內容陳舊、利用價值不高；檔案管理人員配備不足，專業性不強；落后的管理模式難以滿足用人單位和社會的需要等等一系列的問題，這些問題制約了人事檔案對人力資源開發、配備與管理潛在作用的發揮。只有轉變觀念、加強管理，才能充分發掘人事檔案對人力資源管理工作的潛在作用。
二、企業人事檔案管理工作的應對措施
1.要正確認知檔案管理工作的意義及重要性
企業要做好人事檔案管理工作首先必須從思想上認識到檔案管理并不是簡單的資料整理、保管工作，它對員工個人和企業都有著重要的作用。主要體現在：它是人力資源部和組織部門對員工進行考察、選拔任用的基礎；它能幫助企業做好招聘、錄干、調動、出國材料、福利待遇、離退休、死亡撫恤等方面的事情；它能為員工個人或其子女提供實際生活中所需的類似親屬關系證明、入黨政審、工作證明等檔案材料。有了這樣的思想認識，才能讓人事檔案管理工作得到重視。其次，企業可通過內部報刊、知識講座等方式加強人事檔案管理的宣傳力度，讓員工認識到檔案與自身的發展有著休戚相關的作用。此外，企業在布置員工填寫相關檔案材料的時候，要告訴檔案人檔案存檔后會發揮怎樣的作用。這樣，可以樹立員工個人和企業共同參與檔案維護與管理工作的理念。
2.提高檔案管理人員的素質和管理水平
作為檔案管理員，首先必須具備基本的政治素質。即堅持四項基本原則，了解黨和國家的各項方針政策，并遵紀守法。同時，檔案工作又是一項具有一定機密性的工作，要求工作人員必須嚴守國家秘密，堅決杜絕失密、泄密現象的發生。其次，檔案管理員要有一定的專業理論知識和熟悉的業務技能。因此，企業可以通過教育培訓提高檔案管理員的專業知識或者是通過學校招聘吸引高層次檔案專業人才到檔案部門工作。再次，檔案管理工作還特別要求檔案管理員要有很強的服務意識和高度責任感。要自覺樹立為人民服務、不熱衷名利、不計個人得失的奉獻精神。工作中要細心處理每個業務環節，耐心保管每卷檔案，防止檔案損壞或丟失，特別是做好員工檔案的轉遞和接收工作，做到“檔隨人走，人檔不分離”。
3.優化檔案管理模式，實現信息化管理
實現檔案信息化管理是檔案工作適應社會信息化發展的必然要求。企業可根據本單位人事檔案管理的現實情況自行開發檔案管理信息軟件或者是對外購買專業檔案管理軟件，建立和完善人事檔案信息化管理。讓人事檔案管理從實體管理向網絡管理轉變，實現人事檔案的動態管理，實現查閱統計、檔案變更、報表處理、系統維護等多種功能的信息化管理。這種替代傳統人事檔案管理的新模式可以為企業選才、用才、育才、激才、留才發揮更大的作用。
結束語：
隨著社會發展的進步，人們對于軌道交通的需求量在不斷增加，如何在這種情況下以盡可能少的成本來滿足大眾對于軌道交通建設的需要是值得我們深入思考的。為了提高軌道交通管理的效率和效果，相應的企業采用了精益化管理的新型管理方式，對軌道交通企業的發展起到了重要的促進作用。
二、精益化管理的含義
“精益”一詞起源于日本豐田汽車工業公司的“豐田生產方式”（Toyota Production System）。日本及一些歐美企業（包括已投入生產的企業）都已普遍采用豐田生產體體系（TPS），并不斷改進、完善這一體系。精益化管理的思想強調盡可能減少甚至消除那些生產經營過程中的非增值活動所產生的一定成本損耗的行為。豐田理念在全球各個企業得以成功運用，并由此迅速傳播到世界各地。1990年，詹姆斯?沃麥克和丹尼爾?瓊斯在糅合各概念和原則的基礎上提出了“精益化生產”的理念，使得這一管理方式是從生產過程中逐步衍生到管理領域的，對于企業成本的降低和效益的提高是十分有利的。精益化管理強調以增值為核心，只有為企業帶來一定效益的行為才值得去做，對于那些沒有效益甚至有負面效益的行為要嚴格控制，防止企業管理成本的上升。信息化時代，時間和信息對于企業發展來說是至關重要的，如何在最短的時間內獲取足夠的信息，并能對其進行有效的處理，及時作出相應的決策和調整對于企業的生產和發展是有重要影響的，能夠對企業的市場占有率及占行業比例有決定性的作用。精益化管理強調企業在做相關決策和信息處理時，抓主要的問題和主要的信息，將信息進行有效的篩選和整理，這對于提高決策的效率和效果來說是非常有意義的。
作為一種管理方法，精益化管理是在實踐中總結出來的，同時也是為推動人類時間活動順利開展服務的。無論是生產型的企業還是服務型的企業，對于精益化管理方法的應用都是可行的。對于生產型企業來說，流水線式的生產能夠為企業節約大量的成本，增加企業的利潤，對于流水線實施精益化管理能夠將流水線之間的聯系加深，縮短產品生產的周期；而對于服務型企業來說，其利潤點主要在于產品或服務的設計方面，實施精益化管理能夠為企業的產品設計和工藝的改造升級提供指導，減少相應環節的成本，減少由于研發人員的流動所造成的產品或資料丟失的風險。
三、軌道交通企業實施精益化管理中存在的問題
（一）財務預算管理過程中存在一定的問題
軌道交通企業的財務預算管理是對企業管理過程中所可能開展的一些計劃、組織、協調、控制以及相關的評價過程中的資金進行事先的規劃。目前軌道交通企業的財務預算主要包括業務預算、籌資預算、資本預算、財務預算和工程建設維護預算。由于目前的軌道交通企業在預算管理方面尚處于探索和完善階段，存在企業缺乏財務預算的專門機構、預算體系不完整、預算管理意識薄弱、預算制度不完善、預算指標不健全等問題，財務預算的周期比較長、預算報告和分析不及時，不能夠滿足企業發展的真正需要。同時，財務預算的執行需要有足夠的力度來進行監督，目前軌道交通企業的預算和監督部門都不夠完善，企業預算在執行上存在一定的盲點和誤差，對于企業實行精益化管理造成了一定的影響。
（二）對于精益化管理的觀念不夠重視
精益化管理作為一種新型的管理方法，尚處于企業探索階段，沒有得到廣泛的普及和應用。一種新的管理方法如何能夠在實際的企業運營過程中被認同和接受，并轉換為自我的能力是每位企業管理者需要深入思考的問題。目前軌道交通企業的一些人員工作觀念落后，以消極的思想和行為從事工作，沒有形成良好的以精益化管理為中心的新的工作理念。同時，一些管理者和領導者自身對于精益化管理并沒有形成一個良好的認同感，在實際的管理過程中不能夠身體力行。尤其是一些項目部門，在具體的項目施工過程中沒有形成統一的行為規范，對于質量過程管理的觀念忽視，難以形成良好的精益化管理氛圍。
四、優化軌道交通企業精益化管理的路徑
（一）建立健全財務預算管理體系
財務預算管理在軌道交通企業精益化管理中承擔著重要的作用，對于企業相關項目的規劃和建設有著直接的影響。要完善企業的財務預算管理體系，首先要設立獨立的財務預算組織和機構，有專門的人員負責，提升財務預算管理的意識。其次要完善企業的內部財務管理制度，健全預算管理過程中的各項指標體系，保證預算管理工作的有效執行和運轉。再次，建立以市場為導向的企業戰略市場導向，完善財務預算執行監督體系建設，注重預算部門的自我監督和外部監督。例如，一些歐美國家的軌道交通企業基本上通過項目管理PMP方式進行成本預算控制，同時有機地與精益化管理進行結合，并使得企業財務預算管理體系立體化。
（二）提升企業人員的精益化管理理念
首先，企業的領導者和管理者要對精益化管理的理念有所了解和認同。由于軌道交通企業是實行扁平化的管理模式，在管理過程中往往是通過上下級之間直線聯系的，因此上級管理者的思想將會通過一定的方式傳遞給下級并對其行為和思想產生影響，這就是上行下效的作用。因此，要想增強企業精益化管理的意識，領導者和管理者尤其是軌道交通企業的最高處管理者應該對其有一個深入的了解、認同和適時地參與，能夠從中提煉出對于企業管理有效的信息，準確地傳遞下去，達到良好的效果。
其次，要將精細化管理與員工的日常行為和工作聯系起來。企業的效益有多半是通過一線員工來實現的，因此精益化管理的效果只有真正地融合到員工的日常工作中才能夠達到良好的效果。除了管理者的強化以外，可以通過一些企業文化的宣教、制度規范的管理等將精益化管理的成果展現在員工面前，并能夠給予這些改善改進的成果一定的獎勵，使其能夠切實體會到精益化管理給企業和員工、自己所帶來的作用。
五、結語
精益化管理作為一種新型的企業管理方式，對于軌道交通企業的運行來說是大有裨益的。一方面，能夠將成本管理的目標進行細化，從細節處控制企業在日常運行過程中可能產生的成本，提升企業的利潤；另一方面，精益化管理旨在通過最小化的資源消耗生產出附加值最大化的產品來滿足客戶的需求；在我國目前軌道交通企業都是集團化管理，最終可以通過實施精益化管理使所有集團的生產企業均采用通用的、持續的、有效的一體化管理流程來實現在安全、質量、成本和交付的承諾。但是，管理方法在實際運行過程中往往會遇到一些問題，對于這些問題，我們要深入思考其產生的原因，然后按圖索驥，拿出符合實際的解決方法。
