時間：2023-10-29 14:56:43
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1績效考核指標設計基礎
1.1SMART原則
績效考核要求工作的開展和完成必須設置量化和效化指標。量化指標基本可用數據來體現，并可對關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，因此，量化指標又稱關鍵業績指標（Key Performance Indication，KPI）。在實際考核操作中，并非所有的工作結果或成效都可以用數據指標來量化，這時就需要通過準確語言來描述工作結果或成效的效化指標（又稱重點工作目標）。實踐證明，要設計好績效考核指標，必須遵從目標管理中的SMART原則（見圖1）。
1.2集裝箱碼頭技術管理構成
按照業務板塊，集裝箱碼頭技術管理可基本劃分為集裝箱起重及運輸設備管理、供配電管理、基建設施管理、物資采購和庫存管理等；按照管理內容，可大體劃分為集裝箱起重及運輸設備技術管理，高壓供配電設備技術管理，燃油、備品備件等物資供應管理，以及碼頭基建設施技術管理等。
盡管表面上績效管理是對相關KPI和效化指標完成結果的優劣評判，但KPI和效化指標僅為考核的載體，實際上，績效管理通過這一載體的優劣差異來評判員工完成工作的質量和效果，因此考核對象為員工。由于行業內無統一標準或格式，各集裝箱碼頭技術管理崗位的設置和劃分均具有各自的特色，本文以南沙海港技術部崗位設置為例對相關問題進行闡述。南沙海港技術崗位設置如下：（1）岸橋和門機維護技術人員；（2）場橋維護技術人員；（3）流動機械維護技術人員；（4）牽引車維護技術人員；（5）設備搶修技術人員；（6）水電供配技術人員；（7）基建設施技術人員；（8）物資采購技術人員；（9）物資管理技術人員。
2集裝箱碼頭技術管理績效考核指標設計
2.1確定考核指標
2.1.1KPI的設定
集裝箱碼頭的主要任務是及時、高效、安全地完成在港船舶裝卸作業，技術管理的宗旨是通過科學的技術管理，使設備、設施為生產操作部門提供最好的服務保障，KPI的設定必須緊扣這一宗旨。
（1）船舶、堆場裝卸設備狀況直接影響碼頭生產，在一定程度上也最能體現相關崗位人員的工作成效。如表1所示，結合現有技術崗位設置，南沙海港設計了岸橋和門機完好率、場橋完好率、流動機械完好率等3個KPI。
（2）由于南沙海港的牽引車數量龐大（近150臺），且其屬于岸橋、門機和場橋的配套作業設備，南沙海港在考核岸橋和門機完好率及場橋完好率的前提下，還需考核牽引車每工班可出勤情況，由此確定第四個KPI，即牽引車可出勤率。
（3）要為操作生產部門提供良好的技術服務保障，設備故障率以及故障出現后搶修質量與時間的比值無疑也是關鍵指標。鑒于船舶裝卸作業在整個碼頭生產鏈中的重要性，南沙海港將單位吞吐量岸橋和門機故障率及岸橋和門機維修效率設置為KPI。
（4）在打造綠色港口的大趨勢下，通過管理手段（尤其是技術手段）控制生產作業成本也是集裝箱碼頭技術管理的重點工作。作業成本的技術管理不僅涉及碼頭技術創新，而且涉及供配電和燃油采購、供應等工作，因此有必要在成本控制方面設置相應的KPI。從關鍵性和基礎性角度考慮，南沙海港將單箱電耗和單箱油耗設置為KPI。
（5）集裝箱碼頭的技術安全管理亦十分重要，稍有失誤就可能給碼頭造成不可估量的損失。鑒于此，南沙海港確定技術安全責任事故為第九個KPI，其定義為：在一般及以上事故為零、人員重傷及死亡事故為零的基礎上，事故隱患及輕微事故總數。
2.1.2效化指標的確定
（1）效化指標無法采用具體數字加以量化，需要用精簡語言描述工作成效，而且必須盡量涵蓋KPI以外所有技術管理工作，因此，南沙海港提出“技術部門管理”指標（見表2）。
（2）集裝箱碼頭預算管理涉及碼頭財務融資、生產力結構調整、成本控制、設備設施折舊等，因此，南沙海港將“預算管理”列為指標之一，并給出具體定義。
（3）集裝箱碼頭從建設初期到發展成熟要經歷項目采購、項目建設、項目改造、委外維修等工程，這是碼頭調整生產力結構、創新技術及維修設備所不可少的；因此，南沙海港將“項目管理”列為技術管理效化指標之一，并根據工程項目的特點對其定義。
2.2確定考核指標評分參考標準
依據SMART原則，在KPI和效化指標及其定義得以確定的基礎上，尚需對各項考核指標的時限性和可實現性進行科學設計。
2.2.1考核周期
要實施績效考核，考核周期十分重要，且周期的設定需要綜合考慮各項考核指標的內容、定義，以及考核對象、薪資制度等。南沙海港最終確定每月由技術部門自我考評、公司分季度和年度對技術部門進行考評的考核周期，這有利于公司級、部門級、科室級根據當季度數據及時修正管理舉措，從而確保碼頭技術管理全年目標的順利實現。
2.2.2評分參考標準
在設定考核指標的可實現性時，可參考碼頭投運前期數年技術管理參數，并結合設備和設施一生管理的科學規律來綜合設計。南沙海港于2006年投產，目前正步入發展成熟期，具有設備和設施技術管理參數剛過峰值的顯著特點，碼頭績效管理工作小組在此基礎上設計出各考核指標的評分參考標準。
關鍵詞：企業 績效管理 分析
管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，促進企業戰略目標的實現。
一、績效管理的概念和作用
1.什么是績效？何謂績效管理？
績效（Performance），也稱業績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。
2.績效管理的作用
績效管理作為企業單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據；第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據；第四，是員工提升與晉級的依據；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。
二、船機公司績效管理體系運行情況分析
武漢船用機械有限責任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰略目標的實現，在運用專業咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。
1.船機公司績效管理體系簡介
績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。
第一，對部門除堅持年度經濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發放流程，公司各部門的考核內容為KPI。
第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。
2.近七年來運行情況分析
（1）取得的成績
其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環節之間形成了一個有機整體，考核的系統性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業績量化的部門激勵作用十分突出。
其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。
其三，對技術研發、銷售、生產調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創造了條件，激發了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業績提升。
（2）存在的問題
其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數據無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。
其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現象。
其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。
其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術、經營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。
其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產品研發成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。
（3）改進思路
一是建立員工業績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業績檔案的歸集匯總，如勞動態度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據。
二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F行的考核方案中，“員工連續兩個年度被評定為優秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續三年評為優秀，其上升的薪檔方能固定，連續五年被評為優秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。
三是強制分布法有其不合理成份，但現階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優化各崗位競爭排序方案，對部門人數少的可按專業崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。
四是對中層、技術、質量管理和經營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員年度業績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以年度績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。
五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創新取得實效。
三、關于改進完善企業績效管理的幾點想法
1.改變傳統的人力資源管理觀念
平常加強對績效管理理念的灌輸，實現由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業績檔案。
2.加強過程控制和過程溝通
從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會。考評結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。
3.正確合理地運用考核結果
考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。
4.對績效管理體系進行動態維護
企業建立起比較規范的績效管理系統后，要進行動態維護。應及時調整組織和個人的業績目標；在企業發展戰略或經營重心發生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。
5.以文化建設約束職工的行為
員工績效管理系統的運行過程，就是企業文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面打造有特色的企業文化。
績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業核心競爭力的重要手段。隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在面臨不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發展。
參考文獻
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[2]徐露.我國企業人力資源績效管理問題分析[J].山西財政稅務專科學校學報，2009（1）
[3]張曉彤.績效管理實務[M].清華大學出版社，2010（11）
1.
目的
為了充分體現技術人員工作能力，創新能力，工作量和管理能力，公司決定在技術部實施公開的技術人員薪酬管理體制。在原公司薪酬管理方法的基礎上制定了技術人員崗位薪酬標準。
2.
適應范圍
本公司技術部在崗員工。
3.
薪酬確定原則
個人薪酬按照其所在技術崗位確定，薪酬隨崗位變更而同步變化。
本公司技術人員崗位確定原則：根據本人的技術水平，工作能力，解決問題的能力，創新能力，成功的項目案例，工作態度，團隊精神，在本公司工作年限，對公司有特殊貢獻者經過綜合考核后確定其相應技術崗位。
4.
崗位薪酬方案
4.1
技術人員薪酬構成
技術人員的薪酬由基本薪酬和可變薪酬兩大部分構成，具體結構如下表所示：
薪酬類型
內容
基本薪酬
基本工資
工齡工資
福利津貼
可變薪酬
績效工資
項目進度獎金
項目效果獎金
技術人員月度工資總額
=
基本工資
＋
績效工資
＋
工齡工資
＋
福利津貼
項目獎單獨發放
4.2
技術人員工資標準（不含福利津貼、工齡工資、項目獎）
崗位
薪酬類別
工資等級
一級
二級
三級
四級
五級
六級
高級工程師/組長
基本工資80%
5600
6400
7200
8000
8800
9600
績效工資20%
1400
1600
1800
2000
2200
2400
小計
7000
8000
9000
10000
11000
12000
中級工程師
基本工資80%
4240
4480
4720
4960
5200
5440
績效工資20%
1060
1120
1180
1240
1300
1360
小計
5300
5600
5900
6200
6500
6800
一般工程師
基本工資80%
3200
3360
3520
3680
3840
4000
績效工資20%
800
840
880
920
960
1000
小計
4000
4200
4400
4600
4800
5000
助理工程師
基本工資80%
2400
2560
2720
2880
3040
3200
績效工資20%
600
640
680
720
760
800
小計
3000
3200
3400
3600
3800
4000
注：
各崗位職稱公司采取內聘任命的方式，國家評定的職稱只作為參考。
4.3
績效工資
實發績效工資
=
績效工資
×
個人月度績效考核得分
÷
100
4.3.1
績效工資考核
凡月度績效考核得分≥80分的員工都可以拿到100%
績效工資。
4.4
工齡工資
工齡工資根據員工為公司服務的年限來計算，具體標準為：每年200
元，按月份發放，以此類推。
4.5
項目獎
公司設立項目獎制度，項目獎由項目進度獎金和項目效果獎金兩部分組成。兩個項目獎各占總項目獎50%
。項目進度獎金在項目交付給客戶后支付尾款后兌現，項目效果獎金在客戶運營項目維護期結束后兌現。
4.5.1
項目進度獎金
公司按項目的大小、難易程度及實際可能耗用的工時，進行項目進度獎金金額的設定。
項目進度獎金在項目立項時確定其總的額度值。
個人項目進度獎金＝項目進度獎金總額×項目總的考核系數×個人負責項目內容進度的考核系數
項目總的進度考核系數及個人負責的項目內容進度考核系數確定方法
考核期內項目進度完成率（或個人工作進程）
項目進度考核系數和個人工作進度系數
完成101%以上
1.2
完成91%~100%
1
完成80%~90%
0.8
完成61%~79%
0.6
完成60%以下
注明：1、確因客觀或不可控原因延誤進度，時間進度計算向后順延；
2、項目因其他原因終止，據實際情況酌情另行界定
4.5.2
項目效果獎金
個人項目效果獎金＝項目效果實際獎金×個人負責項目工作效果考核系數值。
項目總的市場反饋效果考核系數確定的方法
項目效果狀態
效果考核系數
客戶非常的滿意，信息反饋非常好，維護期內沒出現bug反饋
1.5
客戶基本滿意，對出現的bug問題，能夠及時解決，不影響客戶使用
1
客戶經常反饋bug信息，因bug問題處理不及時或不到位，導致軟件在維護期內累計超過15天，但最終將問題解決
0.5
客戶抱怨強烈，因bug問題導致客戶拒付款或無限期拖延
客戶抱怨強烈，因bug問題導致客戶要求退款，嚴重影響公司信譽
4.5.3
項目獎額度確認
每一個項目獎勵總額的確認，根據項目成本預算、項目的技術復雜程度、以前公司是否做過類似項目、項目工作量、項目參加人數、項目周期、項目占用公司的資源等因素由公司綜合平衡后在立項時確認。
4.5.4項目獎分配原則
項目獎分配權由項目負責人負責。在項目結束后，經過按照項目考核規定考核后，由項目負責人制定項目獎分配方案。項目組獲得的項目獎比例應≥70%
，項目負責人個人獲得項目獎最高一般不得超過項目組獎勵總額的50%。
4.5.5
0 引言
A公司是一家知識密集型民營科技企業。企業員工中63%為大專以上學歷。通過調查研究，我們發現了該公司在薪酬管理中所存在的主要問題（見懷化學院學報2013年第8期：《民營科技企業知識型員工薪酬管理模式及現狀》P：54-56），由此導致知識型員工對現行薪酬體系滿意度較低，導致員工離職率較高。這就勢必影響公司的可持續性發展。鑒于這種情況，A公司亟需對現行薪酬體系進行改革，建立一套比較科學、合理、完善的薪酬體系，提升公司對知識型員工的薪酬管理水平。這里提出三項措施：一是規范薪酬體系設計程序，二是選擇薪酬策略及調整不同崗位薪酬結構，三是建立與之相關的績效評估系統。
1 規范薪酬體系設計程序
針對A公司薪酬管理中所存在的問題，尤其是知識型員工所在的采購、營銷類與專業技術類崗位所反映出的問題，我們認為有必要首先規范A公司的薪酬體系設計程序。它體現在以下幾個方面。
1.1 工作分工與崗位設計 對A公司內營銷類、采購、專業技術類這三個崗位的工作任務、性質、責任、相互關系以及任職人員的技能、知識、條件進行系統調查和研究分析，科學系統地描述并做出規范化的記錄。在工作分析的過程中需主要關注三個核心視角：①對該崗位工作內容的分析；②對該崗位任職者的分析；③對該工作崗位特定性的分析。
1.2 崗位價值評估與定位 隨著市場形勢的變化與企業戰略目標的調整，A公司應分析理順和重新界定企業所需崗位及崗位職責，這就需要公司不斷進行崗位評估。
①崗位評估的概念及其在薪酬管理中的作用。崗位價值評估又稱崗位評價，是根據組織的崗位設置，依據設定的崗位評估標準，運用科學分析方法，確定崗位之間的相對價值，為組織建立一個崗位結構的過程，它是以技能要求、工作內容、組織文化、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的（王彩霞2002）。人力資源是企業各項資源中最重要的資源，是物質資源的主宰者。但一個企業光有人力資源還是不夠的，必須對人力資源進行合理有效地配置與整合，達到個人與崗位之間的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004）。要做好人崗匹配，首先就需要對各個崗位有客觀、合理、科學的崗位評價。②實施崗位價值評估的原則。進行崗位價值評估我們必須遵循經過論證的、合乎邏輯的原則，而且這些原則要具有理性特征，它能為人們解決問題提供預先的感性認識，指導人們尋找解決問題的方法。③確立崗位價值評估方法。崗位價值評估就是評價崗位對于組織做出貢獻價值的大小，從而為價值分配奠定合理、公平的基礎。在崗位價值評估方法中，有分類法、排序法、要素比較法、要素計點法和海式評估法。以下對目前較為常見的評估方法做介紹（姚若松，凌文輇，方俐洛2003）。④崗位價值評估的基本步驟（如圖1）。A公司內現有崗位上百個。由于不同的崗位工作內容和工作要求不同，其價值和重要性也不同，可以采用CRG量化評估方法，建立崗位價值模型。再根據崗位價值模型對崗位進行價值評估，并按崗位評估所得分數的高低進行排序，從而確定這些崗位的價值及相對重要程度。
1.3 員工評估及新定薪酬構架 通過設計A公司員工能力的素質評價模型，對員工個人進行能力評估。A公司可使用現在被大多數企業所接受并廣泛使用的“三人小組法”，由員工本人、員工的直接上級和部門經理組成三人小組，一起開展評價工作。為保證公司薪酬的競爭性以及外部公平性，為薪酬系統的制定提供科學依據，A公司應當對行業公司的薪酬水平、外部勞動力市場的薪酬水平、本地區的人均收入水平進行必要的調查，調查應時應注意以下事項：①對6-8家規模基本相當的同行業公司進行部分基準崗位調查，收集調查年度基本現金收入、月基本工資、年度補貼差額、年度交通補貼、年度月薪數量、年度膳食補貼、年度銷售提成獎金、年度績效獎金、年度法定社會保險、年度住房公積金等等數據。②根據崗位價值評估情況，結合東莞市的人均收入水平、市場薪資水平、消費水平的差異等，確定不同薪酬層級工資。值得注意的是，面對目前人才市場激烈的競爭狀況，對于專業技術類人員應實行高于市場平均水平的薪酬策略。而對于需往下調的崗位工資，下調幅度不宜太大，并要向該崗位員工講明理由。
2 選擇薪酬策略及調整薪酬結構
2.1 薪酬策略的分類 企業薪酬策略的制定應以企業的發展戰略為前提，符合企業長遠的發展目標。因此，薪酬策略也應是企業發展戰略的重要組成部分。根據制定薪酬策略的出發點和企業所處的發展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型（金晉哲 2006），見表1。
2.2 適合A公司知識型員工的薪酬策略 對于A公司來說，其發展戰略就是需要不斷吸引優秀人才加盟，開發產品、擴展市場，。然而由于企業規模方面的原因導致企業在資金、知名度方面與其他企業相比還存在著一定的劣勢，優秀人才在選擇就業時，會優先選擇那些就業前景比較好的企業，從而使我們公司錯失了一些引進人才的機會。因此A公司的薪酬策略主要是以激勵為主，把在目前收益上的風險用未來的預期收益抵消掉，這樣就可以打消掉優秀人才的顧慮，會在選擇上偏向我們一點，滿足那些有冒險精神的優秀人才的偏好，讓他們感覺到冒險是值得的，在風險和收益的反復比較中覺得，公司的發展潛力是無限的，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。
當然，A公司主要考慮以激勵型薪酬策略為主，但這并不等于說是我們可以忽略其他的薪酬策略或者說是忽略薪酬策略實施的競爭性和成本性?？梢杂靡粋€公式來表示這種收入的構成，即：激勵型薪酬總收入=固定收入+風險收入×預期實現率×變現率。
①技術部門普通知識型員工薪酬策略制定。對于A公司的技術部門和后勤支持部門采用薪點制為主的組合工資制。首先，對于技術部門人員，除了職務級別、技術級別的區分外，個人績效主要看完成的項目（按流程分為4個階段）的多少及大小。對于后勤人員，績效考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務、技術部門的服務和配合情況。依此制定《薪點表》，明確崗位的責任與價值，強調員工收入與企業部門的經濟效益及個人工作業績密切聯系，建立以薪點制為主的工資體系。其次，實行季度與年終獎金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤，也可以是超額完成的產出，作用在于提高員工的努力程度。同時年終獎金還是一種中期激勵，可充分體現知識型員工對企業的價值貢獻，降低設計人員的流動率。再次，團隊獎勵和單項獎。為了強化團隊協作，對于按時按量完成達標項目的團隊給予團隊獎勵。而且團隊獎勵在項目的最后環節完成后發放，又增加了中遠期激勵的比重。單項獎用以獎勵作出特殊貢獻或者特別表率的個人，如最佳設計獎、優秀員工獎、優秀管理獎等。最后，對關鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長效激勵范疇。
②運營部門知識型員工薪酬策略制定。A公司運營部門主要是指市場部門和采購部門，其薪酬模式具體模式可采取“底薪+提成制”，有兩種策略方法可供選擇，要么選擇“低底薪，高提成”，要么選擇“中底薪，中提成”。
底薪主要依據職位或所承擔的責任來確定，當然也可以參照技術與后勤支持部門人員的基本工資構成。提成的發放則以 “按月發薪，季度考核”的方式執行，即每月不完全發放，置留一定比例的提成到季度末，進行季度考核來測評總業績是否達標，然后再發放三個月的累計提成薪酬。
表2中，薪酬構成主要由月基本工資，浮動獎金，福利補貼，及團隊獎4項組成。A 公司知識型員工，不分技術部和運營部，均可采用上表進行薪酬制定，但是不同部門的薪酬各項的比例搭配不可相同。
③A公司知識型員工獎金策略制定。在薪酬構成中，為了進一步激勵員工的工作積極性，設立個人績效獎金，個人績效獎金可用下式表達：
個人績效獎金=公司效益系數×績效獎金基數
要制定知識型員工的獎金策略，首先要確定績效獎金分配原則，下面是A公司知識型員工的獎金分配設計原則：員工年度獎金分配以崗位固定工資作為年度獎金分配的基數，與公司總體效益、員工個人績效等級掛鉤。強調業績導向，體現公司利益與員工利益的一致性。其次，設定公司效益系數，通過設定調節員工年度獎金的實發金額，體現員工年度獎金與公司整體效益完成情況的一致性。
④A公司高級知識型員工薪酬策略設計。上面的薪酬設置中，主要是針對占A公司知識型員工中的非高級員工制定的。所謂的高級知識型員工是指在A公司中擔任重要職務的核心員工。在設計這些員工的薪酬時需另外對待，對其研究超出本文的研究范圍，故不做太多討論。
2.3 建立并完善薪酬管理中的績效評估系統
①建立具有良好反饋功能的考評系統。每次考核結束之后，應當加強考評人和被考評人的溝通交流，及時地解答被考評人的疑問，讓被考評人能夠充分地了解到自己的缺點與不足，并讓其看到自己地長處，這樣就可以通過交流消除由于溝通不足而給員工造成的不公平感的負面情緒。而且，考核人及時與被考評人進行交流溝通，能使被考評人能更好地了解自己的績效和公司管理者對自己的期望，以便在今后的工作中有針對性的進行改進，從而促使員工和企業的績效在將來的發展中不斷提高，實現雙贏。
②制定規范的績效考評目標。根據目標管理原理，在符合SMART原則前提下，合理分解部門目標，制定的員工個人任務、目標計劃，建立相應的員工績效考核表。
績效考評目標制定程序如圖2所示。
③規范績效考核的程序如圖3。
④加強績效考核結果的管理。
績效考核結束后，公司人力資源部應對員工的業績情況、個人發展潛力、能力個性等方面的因素進行綜合分析，得出一個具體客觀的評價結論，建立相應的員工績效管理檔案，并把考評結果作為其日后調薪、晉級的依據。
關鍵詞：港務公司 績效考核 指標 原則
績效考核，顧名思義就是指針對企業內部職工工作業績的考評?？冃Э己酥饕峭ㄟ^相應的評價標準，并借助定性以及定量分析的方法，對企業內部不同崗位職工的工作業績、工作成效以及為企業帶來的效益收入進行科學的考核與評估。作為企業內部人力資源管理的重要組成部分，開展績效考核工作不僅可以提高企業內部職工的工作效率，同時也可以為企業的人力資源管理提供重要的參考資料，對于提高企業的整體管理水平，實現企業管理現代化與規范化也具有重要的意義。
一、港務公司績效考核體系設計原則
（一）一致性原則
一致性是指績效考核體系的設計必須與企業的戰略發展規劃相一致，績效目標是以企業的戰略發展目標作為導向的，這是構建績效考核體系的根本目的與基本原則。
（二）績效考核體系的設計必須遵循客觀公正、公開透明的原則
為了確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展，必須保證績效考核體系運轉流程的公開透明，保證各項考核指標公正公平。考核工作所使用的各項考核依據必須是基于調查而來，相關的統計分析數據必須準確真實。
（三）績效考核工作措施必須具有較好的可實施性
在績效考核體系設計過程中，必須確保各項績效考核措施的可實施性，各項考核指標的制定必須經過全面的分析，考核結果能夠準確的反映被考核主體的實際情況，考核措施可以得到有效的執行。
（四）績效考核工作能夠與考核對象進行全面的溝通交流
在績效考核體系設計過程中，應該注意確保能夠與考核對象進行有效的溝通交流，能夠全面的聽取考核對象對自身工作的說明與自我評估。在考核工作結束后，能夠及時的將考核信息傳達考核對象，考核對象對考核評估結果的意見可以直接與績效考核部門溝通協調，以便于優化考核結果。
二、港務公司績效考核指標的設定流程
（一）企業發展戰略規劃目標的確認
由于現代企業管理制度主要是采取目標管理的方式，因此在選取設定績效考核指標之前，首先應該確認企業的戰略發展目標，對于企業的長遠發展規劃、年度經營目標必須有全面的認識，進而形成具有港務公司特色的關鍵業績指標。
（二）港務公司職能部門的職責確定
港務公司的職能部門主要有生產調度部門、集裝箱部門、貨運業務部門、安全技術部門、財務部門、人力資源部門、基礎建設部門、辦公室以及黨委工會部門等組成。在開展績效考核指標的確定前，首先必須對這些部門的職責進行界定。只有充分明確港務公司的職能部門組成及其崗位責任，才能夠將績效考核指標細化分解，并形成港務公司各個部門的業績指標，開展績效考核工作。
（三）公司職工具體工作崗位業績指標的形成
在完成港務公司職能部門的關鍵業績指標確認后，結合職能部門員工不同崗位的職責以及工作環境，形成具體的有針對性的崗位考核指標。通常情況下，港務公司考核指標需要涵蓋工作業績考核指標、工作態度能力考核指標以及業務技能考核指標三大類。工作業績考評指標則包括工作任務的完成情況、工作任務的完成質量以及對于部門、公司工作目標的貢獻情況。工作態度指標則主要包括工作的責任心、對于公司規章制度的遵守情況以及與同事的關系處理。業務技能考核指標則主要包括工作方式、專業技能學習掌握情況以及崗位調動適應能力。
三、港務公司績效考核保障措施研究
（一）提高績效考核工作的重視程度，逐漸形成以績效考核管理為導向的企業管理文化
只有港務公司的領導充分重視，才能積極調動公司內部的員工積極參與績效考核工作，確保績效考核工作高效率的順利開展，因此公司領導首先必須重視績效考核工作的開展，將績效考核與企業的戰略發展相結合。由于績效考核工作的本質便是對公司員工行為以及工作業績的評估，因此在公司的管理中應該逐步的形成以績效考核作為人力資源管理重點的企業管理文化，將企業的文化與績效管理緊密結合，促進企業的長遠發展。
（二）完善績效考核工作機構的設置與責任管理
為了確保港務公司績效考核工作的順利開展，首先應該建立健全績效考核工作機構部門，并對直接參與績效考核工作的人力資源管理人員明確工作內容與崗位責任。通過完善的組織機構與責任體系劃分，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展。
（三）實現績效考核管理工作的信息化
由于開展績效考核工作需要收集、處理與總結分析大量的信息數據資料，因此，為了提高績效考核工作的效率與工作質量，應該注重績效考核管理工作的信息化建設。通過構建全面的信息數據收集平臺，形成績效考核工作查詢、交流、申訴處理于一體的處理手段，進而提高績效考核工作質量與工作水平。
（四）重視對績效考核申訴的處理
如果考核對象提出申訴要求時，績效考核部門首先應該進行全面的記錄、備案，并將申訴理由與申訴內容形成全面的報告。之后再由人力資源管理部門領導組織對申訴的審核處理，并對考核對象做出申訴答復。
四、結束語
績效考核工作作為企業人力資源管理工作的重要內容，對于完善企業經營管理機制，提高企業的經營管理水平以及經濟效益也具有重要的作用。因此，企業必須充分重視績效考核工作的重要性，通過科學的選取考核指標，確定合理的考核方法，建立完善的企業績效考核體系。
參考文獻：
關鍵詞：績效管理體系
石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業，擔負著周邊300余家工商企業供汽和河北南網供電任務，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費產品熱價、汽價漲幅嚴重滯后，造成企業生產成本嚴重倒掛，迫使企業陷入經營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內、挖潛控虧”活動，決定以再造企業績效管理體系為突破口，強化戰略引領，促進管理提升，全面提高企業效益。
1 原有績效管理體系存在幾方面問題
一是指標體系設計不盡合理，指標考核值以計劃完成值為參考，未真正體現指標先進性，考核指標為影響利潤的大指標，對小指標考核較少涉及，且考核指標多為生產指標，對財務指標和管理指標考核力度??；二是多頭管理，職責不清，考核落實難度較大。職責不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實到具體責任部門，也就失去績效管理的意義；三是機關部室被考核指標簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發揮考核激勵作用；四是考核過多注重結果，忽視過程控制，管理精細化欠缺。
2 解決措施
熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負責人任專職委員的績效管理委員會，負責審核績效考核辦法，審議、批準考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項?？己斯芾砦瘑T會下設辦公室，辦公室設在綜合部，負責績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責分工。從而為績效管理體系再造和平穩推進提供強有力的組織保障。
2.1 理順管理體制 為適應自身管理需要和外部環境變化對組織結構進行變革，是績效管理體系實施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設置管理機構，明確責任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機關后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責，進一步厘清管理界面，明晰工作職責，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。
崗位說明書是對企業崗位的任職條件、指揮關系、溝通關系、職責范圍、考核評價等內容給予的定義性說明，是績效指標設計的基礎和依據。熱電二廠針對機構重組后的各崗位進行系統調查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責、工作標準、關鍵業績指標、工作關系、任職資格七方面就各崗位進行明確定位，形成規范指導性文件。并建立崗位說明書的動態管理制度，由專人負責管理更新。
2.2 健全考核內容體系 熱電二廠結合企業實際特點，突出指標考核，兼顧職責發揮，堅持結果與過程并重，將績效考核內容分為指標績效、職能績效和過程控制績效三大部分。
2.2.1 再造績效考核指標體系 依據企業戰略，采用“目標-路徑”法，尋找企業成功要素，分別從生產技術類、財務類、管理類三個維度確定績效考核指標體系。在設計中綜合運用KPI關鍵指標法、目標管理法、標桿管理等先進管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實現）、r（實際性）、t（時限性）原則科學設立關鍵績效指標。通過對關鍵指標對標管理與考核，充分調動員工的積極性，趕超同行業同類型機組經濟運行標桿，以實現管理上的效益最大化。
生產技術層面就影響企業成本效益的七項指標列為Ⅰ類KPI指標，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發電廠用電率、供熱廠用電率、補水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標分解細化，落實到各專業、各崗位，形成可操作、可管控的小指標，即Ⅱ類KPI指標。此類指標共涉及鍋爐、汽機、燃化專業29項指標。考核以運行值為單位，實行月考核、月獎勵。指標基準值設定為標桿值，標桿一般選用歷史最好水平或行業先進水平。各項指標權重依每變化1%影響成本確定。考核時對每項指標就標桿值完成率計算分數，全部Ⅱ類關鍵指標得分加權平均后就是該值生產技術類指標考核得分。
財務層面設有10項單位成本指標。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費、供熱單位材料費、單位蒸發量修理費、單位千瓦其它費、售熱平均單位售價。指標基準值采用集團標桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當修正。考核以月度為周期，以影響成本的額度多少來進行考核。
管理層面設有26項KPI關鍵指標，分屬5個被考核部門。考核發電運行部非計劃停運、發電負荷曲線執行合格率、點火耗油量等7項指標；考核生產技術部大小修完成率、非計劃停運、煤質化驗準確率等5項指標；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標煤單價2項指標；考核設備維護分場非計劃停運、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項指標；考核綜合部辦公費、招待費、印刷費、運輸油消耗4項指標?？己税丛逻M行，被考核部門基準分100分，未完成項按考核細則規定進行扣分。
2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產技術部、安全與環境保護監察部四部室作為考核部門，在各自職權范圍內實施的專業考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進行考核。諸如對生產現場、辦公環境、勞動紀律、考勤、設備管理、習慣違章等各方面開展的專項檢查。考核依據為《熱電二廠職能檢查工作考評細則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進行監督、考核。
2.2.3 構建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標考核有益補充，是對各部門職責工作開展過程及結果進行的監督和考核。以往由于專業限制，此類考核由主管領導依平日表現進行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據崗位職責梳理管理流程，找出關鍵節點，制定相應控制措施，拿出具體考核細則，由專業相近部室進行考核。部門基礎分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業界限，促進部門間學習、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環境，對提高部門履職水平大有裨益。
2.3 強化運作程序管理 為保證考核準確和公正，建立了一套完整考核運作體系。績效每月進行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標完成情況、職責履行狀況進行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當月各項績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結果進行匯總和二次審核，于10日前完成當月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經由主管領導、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現獎懲?？己私Y果及時公開并反饋責任部門，接受職工監督。
2.4 注重績效考核結果運用
2.4.1 與業績工資密切掛鉤 部門考核結果以得分值體現，月度績效最終得分由指標、職能和過程控制各部分得分加權計算得出。根據部門性質不同，賦予各部分分值不同權重。生產一線側重于指標考核，權重給到0.7，后勤部門則側重于職能與過程控制部分，權重給到0.8-1。考慮到完成生產指標標桿值具有挑戰性，將發電運行分場考核基準分定為110分，其余部門考核基準分100分，考核最終得分與業績工資掛鉤統一按100分折算系數。
2.4.2 作為年終評比重要依據 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進集體；年內有嚴重違紀行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據。
2.5 加強績效輔導，促進績效改進 在績效考核試運期，組織全體職工對各崗位工作流程和機組對標手冊進行了系統培訓。通過培訓使職工進一步了解各部門工作職責，業務流程及關鍵控制點，更深層次掌握各對標考核指標定義、原理、發生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質；另一方面增加了員工知識、技能和經驗，為績效實施提供了必要準備。
每月考核結束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達成共識，并與專業人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進措施。使績效管理形成閉環，真正達到提高員工工作績效目的。
新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經濟效益為主線，以指標對標為切入點，強化過程控制，狠抓減虧控虧，各項工作都有明顯起色，特別是生產成本指標超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。
參考文獻：
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1.目的和適用范圍
1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現公司整體素質提升的目標，為工資、獎勵、升降、調動及教育培訓提供人力資源信息與依據。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。3.職責3.1行政人事部負責組織和監督實施績效考核制度；3.2其他職責：3.2.1總經理負責實施對部門經理/主管的具體考核；3.2.2部門經理負責實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進行評價。4.工作程序4.1考核標準4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態度）、能（能力）、績（業績）、勤（勤力）”四個方面進行考核；“業績”部分的考核根據公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標的完成情況來進行考核，具體考核標準參見附表；4.1.2公司優秀員工考核標準，詳見《優秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進行；4.2.2優秀員工考核：每年進行一次。4.3考評的權限4.3.1普通員工的評分由部門經理評定，部門經理的評分則由總經理評定；4.3.2行政人事部負責核對各部門的評分結果，并做整體匯總，匯總結果由總經理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優秀員工，行政人事部負責匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結果由總經理審批。4.4獎懲標準（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經理找其談話，連續三個月被評為e級或一年內累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經理/主管季度考核連續二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經理找其談話，連續二次被評為e級或一年內累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；（4）部門經理/主管季度考核連續二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據；4.4獎懲標準（方案2）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達標后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權重及組織架構為依據，實際獎勵金額以運營達成后部門總獎勵金額為標準。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務100%實現70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓部銷售服務部技術部行政人事部財務部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發放說明：按各部門績效考評結果進行同比例發放，多出金額由公司財務部留存，公司按其部門當月工作實際結果另行獎勵。4.4獎懲標準（方案3）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數*績效考核分數/100；4.4.3績效獎金基數：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數：s*25%新的崗位收入目標總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分數為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領導應協同行政人事部研討其他處理辦法，包括調崗、培訓、解除勞動關系等。4.5績效考核評定時間各部門應于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權對全部考核活動行使監督的權利，行政人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結果由部門經理/主管反饋，并對考核結果進行答疑。4.6.3部門經理/主管月度績效考核結果由總經理反饋，并對考核結果進行答疑。5.本制度由行政人事部負責解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
（一）招聘方面：今年的招聘壓力比較大，各行各業都在處于一個用工緊張的階段，由于今年社會工資漲幅較高，現在招聘與以往相比有一定的困難，自我入職以來，招聘入職的新員工有30人，離職員工16人，目前員工總數為75人，比二月份增加15人。
針對崗位不同，采取不同的招聘方式，以網絡招聘為主，一般銷售、銷售助理、技術人員、管理人員以51job和智聯招聘為主，生產工人采取到職介中心、熟人介紹、張貼招聘信息等方式進行。在一些免費的招聘網站也長期公司的招聘信息。
（二）績效考核方面：將銷售部績效考核與李總一起，在原基礎上做進一步的修改完善，并將銷售助理的考核標準制定，從3月份開始執行，在執行過程中發現了一些問題，經過再次修改，5月份銷售考核制度存在的問題進行解決，并嚴格執行。
將入職登記表、應聘表、離職表等入職離職表格完善，增加必要的內容，這樣對員工的個人信息登記更加完善。
（三）檔案管理方面：將員工的所有檔案分類管理，每個人建立一個檔案袋，從入職開始到離職，員工的所有資料都完整存檔，有利于對每個人的檔案進行查詢、補充。目前檔案資料包括：員工簡歷、應聘表、入職登記表、學歷證復印件、身份證復印件、其它資格證書復印件、轉正申請表、考核表、勞動合同、保密協議、社保協議、培訓協議、面談記錄、獎懲申請單、調薪單等。
（四）薪酬、勞資方面：每個月按要求將員工工資核算清楚，交由財務部進行核對，2、3月份由于剛接觸我公司的核算方法，所以出了很多錯誤，4、5月份已經對以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工資核算方法已經全部掌握。對新入職的員工及時簽訂勞動合同，并將個人那份發放到本人手中（之前有一部分員工的勞動合同個人沒有領取，不符合國家法律規定），對到期的勞動合同及時進行續簽。
（五）社保方面：到目前為止共計社保增員24人，減員6人，醫院變更1人，6月份公司上社保人員共計41人；比二月份增加17人；3月份將社保繳費基數進行了核定；每月按時打印月報；領取醫保存折4張。
（六）培訓方面：安排新入職員工進行產品知識培訓，并考試，考試結果作為試用期考核的依據，并存檔。
二、行政辦公室
2、購置綜合部辦公家具。
3、購買辦公電腦共計：10臺，分別用在銷售部和技術部。
4、增加一條寬帶，將網絡重新布置，提高了上網速度。
5、參與CRM管理軟件的購買并實施。
6、協助技術部做好老外的接待工作。
下半年工作計劃：
入職公司4個月以來，對公司的管理模式、銷售模式有了深入的了解，下半年主要是
1、將各規章制度進行完善，出臺員工手冊；
2、加強對新員工入職的培訓，包括制度及產品知識培訓；對老員工也要不定期的進行考核；安排公司管理層人員進行管理方面的培訓，但需要有一定的培訓費用；
3、開發多種招聘渠道，盡最大努力滿足公司的人員需求，與獵頭公司合作招聘公司的高管人員；
4、將各部門、各崗位的崗位說明說修改完善，并統一培訓。
5、加強對行政部門的管理，責任到人，獎懲分明；
據相關資料顯示，絕大多數醫院管理部門的績效考核，僅僅圍繞著“德、能、勤、績”這四個方面。這些考察方式很表面，多半流于形式，只是憑借記憶和直觀感覺，并沒有實現激勵員工的初衷。此外，考察方式太過單調，指標也沒有數據支撐，考察結束后僅用合格和不合格來作為對員工最終的認定，比較狹隘。同時身為高管層，也其績效考核缺乏現實、數字化的方法，沒有形成規范的機制標準。
二、醫院管理部門績效考核標準系統搭建途徑
有關績效的定義，在一九八八年著名學者闡釋:績效就是行為以及最終的結果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結果兩方面進行評價。對高管部門應該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運用單向性且互相關聯的評判方法。
(一)績效考核標準系統搭建依據。平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關系為樞紐，綜合戰略、過程、行為以及最終結果的共同體。涉及財政指數和非財政指數相互依存的框架，將財政、用戶、內部業務、進修和發展四個方面作為評判標準。
(二)績效考核標準機制的重要構架。通過平衡計分卡設計出各項標準考察的根據，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標準是由四個一級標準、九個二級標準、三十四個三級考察標準、指標權值以及評估體系構成。標準權值是指標考察系統中的重點的反饋，一個標準對應一個權值。每個權值在零到一區間，一樣的標準權值相加是一，共分五級，行為和結果的分值越高，等級越突出。
三、考察指標的途徑
依據醫院管理部門的戰略發展，選取標準的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰略開發和成本控制相融合，從而達到滿意的要求。
(一)內部業務流程標準。內部標準包含工作上的質和效兩部分。質即工作質量，通過能夠獨立的分析處理問題、各方面得當，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現出來。本季度目標完成的實際情況、階段性醫院管理部門業務完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現。這一標準包括能力和素質的反映情況，尤以評價工作方式的優質以及目標開展的切合。
(二)員工認可度。此標準包括上級認定、醫療能力認定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責任心、是否顧全大局、是否有創新意識、極致服務意識等。醫院管理部門評價體現在技術部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。
(三)精神文明層次。此標準包含精神成長與學習成長兩個部分。精神上的主要是職業操守、思想作風、精神面貌以及是否有團隊意識，是否遵紀守法，紀律性等五個地方體現。
(四)財務標準。本標準包含兩個部分，一是經濟效益，二是成本控制。經濟方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費用使用，每個人的固定資產的多少，電話消費方面的增減三個部分實現。此標準重點是禁止浪費．
四、考核標準測算途徑
(一)層次辨析法。在所有標準框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現出考核標準測量權重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。
(二)考核權重的計算。憑借醫院管理部門行政部的標準制定問卷調查，然后讓專家進行判分，最后利用層次分析法計算權值。
五、績效考核的落實及效果評斷
(一)實施考察?？疾熘耙闪⒂深I導和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負責。在分值的定位上都是百分制，分數與權值相乘就是最后得分。
(二)考察結果評價。1．標準系統評斷。從社會發展、醫院管理部門發展和管理部分來看，四個一級標準，九個二級標準和三十四個三級標準，其準確把握了三者對行政部的行為和結果，同時得到了專家的認可。。2．標準權值評價。權值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結果不滿意、員工不滿意、領導不認可的情況。
六、社會實踐
(一)強化結果管理。考核之后就要對考核結果進行管理，側重強調考核與晉升的關聯，并將此作為重要的獎勵方法之一?？己顺煽兒玫目梢詫ζ溥M行精神和物質雙方面的獎勵。
(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。即時反饋結果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進管理方式的優化。
