時間：2023-11-21 11:14:02
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過去的一年，上海世貿商城在紡織服裝展、禮品展、買家行活動、B-Match商貿專項配對、世貿大講堂、市場日等各類常規活動獲得業界一致肯定外，更有多個樓層項目受到業界的廣泛贊譽。4樓7000平方米的“男裝品牌區”首期匯集40余個品牌、8樓10000平方米的“國際禮品常年展示交易中心”全新亮相，既提升品質匯集人氣，又利用租戶間的橫向交流而創造商機，更吸引了知名品牌和實力企業的入駐，從而將上海世貿商城產業的整體品質提升到一個全新的高度。
而3樓“國際進口商品展示交易中心”一期的拉開帷幕，則使15個國家和地區的商貿中心的搶先入駐。這是目前在上海唯一引進海外優質商品的B2B貿易交流和B2C消費體驗兩種形式相結合的常年展示平臺，將有望成為上海最大規模、面向華東地區以及全國內銷市場的國際中高端商品多邊貿易的前沿窗口，因而特別引人注目。
展望2013年，田浩表示，常展方面世貿商城將繼續在產業整體品質提升、特色展示專區設立以及強化創意設計產業等諸多方面進行更大的投入；創新整體戰略以幫助租戶切實創造商機和擴大銷售，通過更多豐富的B2B和B2C活動，推動紡織服裝、禮品家居兩大產業在進出口雙向經營模式中取得佳績，并從以下四點出發繼續深化增值服務。
第一，即籌備VIP買家俱樂部，從細微處人手，讓客商滿意。世貿有商戶千余家，80%～90%從事貿易，世貿商城要多關心他們的貿易行為，提供有效幫助，使商戶在世貿的經營活動得以完善和有序發展，以致效益最大化。據了解，上海世貿商城正在制定相關政策措施，讓買家在世貿商城能高效完成商貿活動。諸如停車、用餐等這些看似與世貿并無多大關系的小事，實際上卻與客商的采購活動緊密相聯。田浩認為，細微之事要做精、做到位。此項工作去年已有所啟動，今年要加大力度。諸如健身、美容等針對買家需要的服務，將會以俱樂部的形式進行有效開展，使之產生較好的互動效果。
第二，調整優化租戶，辦成常年展示中心，向國際大展看齊。展會是供需雙方的橋梁，是一個雙贏的平臺，是相互交流、溝通的場所，其優勢人所共知，但不足之處亦很明顯。每個進場的展商都要搭建、裝潢展位，其建材、人工等方面的浪費很大，產生的廢棄垃圾與污染比較嚴重，油漆散發出來的有害氣體更與環保宗旨相悖。對此，世貿商城將把常駐在此的商戶規劃為常年展示的格局，租戶只須跟著世貿商城走，參展只須準備商品即可，其他工作由世貿商城負責統籌。這既省卻了展位裝潢搭建操勞的環節，更減少了重復搭建的浪費、污染，符合綠色、環保的要求，同時這也將是整個會展業的發展的方同。
第三，官網調整，全新升級。網絡作為新媒體，其作用現已廣為人知。田浩當然也深知其信息傳遞的意義。早在去年8月他就注意到世貿官網每天點擊率已達萬余次，通過數據可以發現，其中約有2000人次的點擊瀏覽來自海外，由此可以發現網絡中存在的巨大商機。然而入駐商戶的網站內容過于簡單，僅是公司簡介、聯系電話等內容，這當然不利于海外客商的尋找貨品了。因此打造暢通高效且內容充實的商務信息渠道，成為世貿商城官網的改進和提升上海世貿商城整體形象的重要工作。田浩要求建立一種機制，鼓勵商戶經常更新網頁、豐富內容、擴大影響、促進有效交易，為使上海世貿商城成為名副其實的貿易平手共進。
第四，投巨資進行商城空間升級改造。上海世貿商城將投資5000萬元，對7樓多功能廳進行重大改造，以使其更適用于時尚和奢侈品、藝術品、收藏品的展覽活動。同時，建造上海市最大的屋頂花園，以適應舉辦各類時尚活動。簡言之，就是要把上海世貿商城打造成上海浦西可與靜安香格里拉酒店相媲美的高端時尚場所。
對于展覽而言，上海世貿商城的空間確實較小，但商城根據自身實際情況，持續轉型提升，深化增值服務，卻是發揮了很大的能量。隨著周邊高檔商業項目的相繼建成，如日本大型百貨連鎖店高島屋的開業，路易?威登中國總部大樓的建成，這使上海世貿商城的區域地位更加突出，日益成為大虹橋國際高端商圈的中心，從而吸引更多的國際大牌、商家的造訪。蘭博基尼去年的大型展示，以及法國極有國際影響的著名面料PV展，幾經奔波最后還是看好世貿的運作模式及其國際化的前景，現已正式敲定入戶世貿，并舉辦一年兩次的展示活動。由此可見，升級后的上海世貿商城，必將成為上海時尚、商貿的新地標。（黃土龍）
海印繽繽打造皮草品牌孵化基地
廣州海印繽繽廣場和皮草的淵源始于改革開放的上世紀80年代末、90年代初，在華南地區極富盛名。直到今天，在華東、華北、華南、珠三角以及香港地區都具有一定的影響力。多年的經營，使海印繽繽廣場對皮草行業有著深厚的認識和獨特的管理方式。
品牌高地中高端品牌形象的集體展示空間
經過10多年的精心經營，廣州海印繽繽廣場已成為海內外中高端皮草皮衣品牌的集聚地。商場總用地面積為48000平方米，海印繽繽廣場在三四層內匯集了逾百家高檔皮草形象店，各種款式應有盡有。說起高級裘皮服裝的零售和批發聚集地，海印繽繽廣場首當其沖。裘皮時裝采購中心全新經營面積近5000平方米，會聚頂級品牌多達150家，是目前我國南方地區檔次最高、影響最廣和頂級裘皮品牌最集中的專業采購廣場，經營范圍包括進口水貂、狐貍、羊皮、獺兔等各式裘皮時裝，已進駐“第一夫人”、“卡丹奴”、“KC皮草”、“皇家雪寶”、“賽斯”、“華詩丹”等100多家優質品牌，并形成了一個特色鮮明、功能完善、影響力強、輻射全國的中、高端皮草皮衣采購中心。
品牌在市場上的實力是經受過多年的考驗而得出來的，很多外資皮草企業在這兩年嚴酷的形勢中也能夠沖出重圍，開創出一片新的天地，品牌效應就是最好的佐證。因此，品牌企業均立足于發揮自身的優勢，做好自己的品牌，建立產品高端路線，揚長避短提升自己的競爭力，圍繞著企業品牌做工作，從產品設計、選料采購、市場營銷、倉儲管理、客戶售后服務上狠下功夫，把地方名牌打造成行業內的知名品牌。原來廣東地區雖然集中大量的國外、香港、內地的皮草品牌和和工廠，但是困于缺乏一個集中展示皮草皮衣品牌形象的經營場所，海印繽繽廣場及時根據市場的形勢，把海印繽繽廣場作為皮草皮衣皮草的集中展示中心，并對商場進行精心裝修，快速而及時地滿足了皮草皮衣企業的需要。
創意硅谷打造皮草皮衣時尚設計中心
關鍵詞：伊藤忠商事；產業組織商；中國鋼鐵流通企業；轉型升級
一、 綜合商社的獨特功能
日本綜合商社產生于19世紀末，繁盛于二戰之后，是日本企業走向世界的“流通窗口”，為戰后日本經濟迅速崛起立下不可磨滅的貢獻，被稱為“世界經濟的縮影”。進入21世紀以來，日本綜合商社創造了前所未有的良好業績。2011年，三井物產、伊藤忠商事、住友商事、丸紅商事為代表的日本各大綜合商社紛紛創造出了歷史最佳業績。在2012年福布斯全球企業2 000強榜單上，17家全球貿易公司中，日本商社占有8席，前6名清一色為日本綜合商社。
日本綜合商社具有兩大獨特功能：一是提供綜合服務。作為一種大型經營綜合體，日本綜合商社經營范圍極其廣泛，無所不包。它是以貿易為主體，以產業為后盾，以金融為紐帶，具有投資、貿易、金融、情報、人才、組織協調等綜合機能于一體的國際化、集團化、實業化、多元化的跨國企業集團。二是獲取規模經濟。日本綜合商社通過建立遍及世界的銷售網點、信息網點、金融網點和生產基地，開展跨國經營，進一步強化了它所擁有的各種功能。日本綜合商社與日本產業集團（財團企業）有著密不可分的聯系，它在諸如能源開發、大型基建等重大項目中，在金融、物流、信息情報、咨詢、營銷等功能領域直接為制造業企業提供支持，是日本制造產業集團如影隨形的合作伙伴。
二、 伊藤忠商事的“產業組織商”戰略選擇
伊藤忠商事株式會社（以下簡稱伊藤忠商事，英文名稱ITOCHU），作為全球領先的貿易流通企業，以其勇于進取精神，適時變革商社業務，2011年度實現營業收入540.93億美元，凈利潤38.06億美元，“時隔9年重新登上了日本綜合商社第3位的寶座”，榮列美國《財富》雜志500強第172位。
在伊藤忠商事150余年的悠久歷史中，“挑戰精神”不僅構成其商道經營的原點，更是百年伊藤忠基業常青的DNA。1858年，公司創始人伊藤忠兵衛開始麻布“出走行商”，以纖維貿易起步的伊藤忠開始了其崎嶇的創業歷程。1918年，設立紐約辦事處，邁出布局海外的重要一步。以伊藤忠商事、丸紅商事為代表的關西系統纖維類專業商社，與日商巖井為代表的鋼鐵類專業商社，通過擴充新部門、吸收兼并擴大商業權利等方式，掀起了向綜合商社邁進的潮流。1993年，成立伊藤忠（中國）集團有限公司，大力推進中國業務。1997年以來，相繼面向21世紀的經營改革、啟動全體員工參與的“ITOCHU DNA”項目、推進“Frontier以世界企業為目標而挑戰”中期經營計劃，在深入推進實施戰略轉型的關鍵節點上，伊藤忠商事做得可圈可點。
如今的伊藤忠商事，施行“雙總部”體制（東京和大阪總公司），分別在東京、大阪等地上市，旗下擁有七大業務板塊，業務組合均衡：紡織公司；機械公司；金屬公司；能源·化學品公司；糧油食品公司；生活資材·住居·信息通信公司。截至2012年3月，共有國內營業所9家、海外營業所115家，全球員工7萬余人。
金屬板塊作為伊藤忠商事旗下的主營業務，20世紀90年代以來著力構筑貫通金屬產業上下游的價值鏈，其經營特征是立足于生產業，以“產業貿易商、投資商”為兩翼，以“產業組織商”為主體，運用貿易、投資、金融、物流、風險控制等各種功能，從而實現收益最大化，被稱作日本經濟產業的“母體”。在資源保障戰略方面，伊藤忠商事致力于資源穩定供給，經營特色鮮明。
貿易商：作為日本國家進出口戰略的忠實執行者，伊藤忠商事致力于通過占據優勢的鐵礦石進口貿易，來確保日本國家利益和國內大型鋼廠利潤。貿易作為伊藤忠商事的核心職能，負責從全球尋求、采購優質商品和服務，增加其附加價值，送至終端客戶。伊藤忠商事以黑色金屬、煤炭、有色金屬開發為重點，謀求擴大從中游到上游的業務，通過與貿易相銜接，構筑以自主開發資源為起點的價值鏈。在上游金屬和能源領域，分享資源價格暴漲所帶來的收益。在下游鋼鐵領域，通過伊藤忠丸紅鋼鐵株式會社國內外100多家分銷機構，構筑強大的鋼鐵流通網絡，努力向客戶提供鋼材采購整套解決方案。通過貿易和銷售活動，與客戶進行溝通，向上游反饋信息，快速應對急劇變化的市場需求。
投資商：運用包括并購手段在內的產業投資手段，涵蓋從原料、資源開發等上游業務生產、加工等中游業務至零售等下游業務各個環節，通過附屬子公司進軍多種制造業和服務業。在鐵礦石資源開發方面，伊藤忠商事與必和必拓等全球大型礦商在澳大利亞經營多個合資鐵礦山，年鐵礦石產量達1.4億噸，持有權益生產量約1 500萬噸/年；在煤炭開發方面，在澳大利亞以合資方式持續進行新礦區開發和擴大投資，持有權益生產量約800萬噸/年；在有色金屬方面，在西澳大利亞實施從鋁土礦開采到氧化鋁精煉的上下游一條龍生產。
組織商：最能體現伊藤忠商事“綜合商社”的商業模式特征，它與“貿易商”、“投資商”身份關系密切。它有兩個關鍵職能，一是在全球范圍內搜集情報，進入新的業務領域，二是促成貿易。獲取上游投資權益與開展貿易經營是伊藤忠商事驅動業務的兩輪，但伊藤忠商事最為擅長的優勢是，充分發揮組織功能，促使投資與貿易兩輪發揮協同作用，正是通過組織功能，從而實現伊藤忠商事向產業鏈上游延伸的目標。在組織商層面上，伊藤忠商事類似于產業投行，但它不是美國式的金融投行。其產業投行的思維是，先去跟當地人和當地政府打好交道，然后再帶領一群實業工廠共同上陣，實現綜合商社、實業工廠、金融銀行各家企業之間資源匯集、情報交匯、利益共享。這一點，不同于國內中央企業在海外收購中的單打獨斗，基本依賴投行，沒有協作單位，沒有關聯企業支持，很難長遠布局整個產業鏈條。
下面，以2008年伊藤忠商事牽頭組建日韓鋼廠聯盟，向巴西鋼鐵和鐵礦石巨頭國家黑色冶金公司CSN（Companhia Siderurgica Nacional）旗下子公司NAMISA（Nacional Minerios S.A.）注資獲取鐵礦石權益的案例，來說明伊藤忠商事如何發揮組織商功能，大幅推進貿易和投資的協同作用。
2008年鐵礦石資源價格暴漲，伊藤忠商事抓住有利時機，作為產業組織者牽頭組建了日韓企業聯盟（包括約占日本粗鋼產能80%的前五大鋼廠JFE鋼鐵、新日鐵、住友金屬、神戶制鋼、日新制鋼，以及韓國最大鋼廠浦項制鐵），舉日本高爐、商社、財團合力參加巴西鐵礦石生產、銷售商NAMISA公司的國際競標，花費約4 000億日圓（約合39億美元）成功取得NAMISA公司40%股權，實現年產2 000萬噸鐵礦石的權益。其中，伊藤忠商事僅僅投入1 130億日元，獲得日韓企業聯盟中16%的最大權益。2009年末，臺灣中國鋼鐵股份有限公司從住友金屬和伊藤忠商事手中分別收購Namisa項目0.5%股權。巧用四兩撥千斤之手法，伊藤忠商事賺的盆滿缽溢。
CSN公司位于巴西鋼鐵工業城市沃爾塔雷東達（Volta Redonda），是巴西最大鐵礦石生產商之一，鐵礦石年產量4000萬噸，在滿足自己鋼廠使用后，剩余全部出口；同時又是巴西第三大鋼鐵公司，作為巴西最早的全流程鋼材生產商，鋼鐵年產能580萬噸。2008年初，CSN公司宣布出售旗下鐵礦石子公司NAMISA 40%股權，并邀請了全球最大鋼廠安賽樂米塔爾集團、俄羅斯第二大鋼廠謝韋爾鋼鐵集團、印度艾薩鋼鐵公司（Essar）及日本財團、中國寶鋼、首鋼、沙鋼組成的聯盟和中國投資有限責任公司。世界上最大3家鍍錫板生產商之一，鍍錫板產量占拉美鍍錫鋼板總產量的22％。高盛為Namisa資產標出100億美元價碼。CSN不僅擁有礦山資產，同時擁有完善的物流系統，包括擁有鐵路股份、建設自己港口，CSN承諾收購者可以同時利用其物流系統。
歸納起來，伊藤忠商事之所以能夠做到“四兩撥千斤”，成功“組織”起遠大于自身的龐大的日韓大型鋼廠群體，原因包括：
（1）長期的貿易和投資經驗積累。在日本綜合商社中，伊藤忠商事在鐵礦石對日貿易領域處于領先水平，長期積淀的鐵礦石貿易和投資經驗受到NAMISA母公司CSN公司好評，這是伊藤忠商事成功運作NAMISA項目的重要前提條件。
（2）組建戰略聯盟。近年來中國急劇擴大鋼鐵產量導致鐵礦石供需緊張，上游鐵礦石資源權益價格暴漲，日韓各大鋼廠日益感到資源供應危機，意欲提高各自持有鐵礦石資源權益，伊藤忠商事及時抓住了這一日韓鋼廠的共同心理和利益關切點；同時，由于NAMISA項目投資額巨量，其中任何一家公司都無力也不愿單獨投資，伊藤忠商事深刻洞察到這一商機，及時抓住這一最大限度發揮綜合商社“組織商”功能的重要機遇，在獲得大型鋼廠贊同的基礎上，成功組建日韓企業聯盟，實現了綜合商社、鋼廠、礦山“三方共贏”。作為產業組織商，伊藤忠商事通過凝聚擁有共同目標的企業之間的合作關系，來實現自身“貿易和資源投資開發的協同作用”這一戰略目的，這是項目獲得成功的重要原因之二。
（3） 恰當的合作合伙。日韓大型鋼廠聯合投資NA-MISA項目增強了項目的可靠性，能與多家具有強大實力的鋼廠成為合作伙伴，穩定NAMISA公司終端銷售渠道，這是項目獲得成功的重要原因之三。
（4）風險管控到位。在有效控制了投資風險的前提下，實現了商社、鋼廠和礦山的三方共贏。海外投資礦山應該高度關注投資項目配套基礎設施建設成本和采礦成本，這是重要風險點。全面風險管理（ERM）包括投資項目風險資本管控（RCM）是伊藤忠商事運營管理的重要亮點。伊藤忠商事在考察NAMISA項目時，不只是著眼于對礦山本身投資，更把關注焦點放在了鐵路運輸、港口作業等全產業鏈資源掌控上，保證了礦石采的出來、運的出去，確保了投資效益。NAMISA公司所屬礦山基礎設施完善（包括NAMISA公司收購相關鐵路公司部分股權，確保生產規模擴大后也能長期使用鐵路基礎設施），伊藤忠商事牽頭的日韓企業聯盟與NAMISA公司簽定了長期投資合同，能夠統一運營礦場、鐵路、港口，確保了在獲取權益之后可以立即組織生產、發貨，大大縮短了投資回報周期。
（5）得到政府支持。高舉國家利益大旗，贏得日本政府相關機構的關心和支持，這是項目獲得成功的重要原因之四。
三、 伊藤忠商事是日本鋼鐵海外戰略的縮影
日本綜合商社密切配合日本鋼企海外布局戰略，積極攜手日本五大鋼廠，推動海外國家終端用鋼戰略客戶與日本鋼鐵企業開展合作，精心部署鋼鐵加工物流網絡，配合日本汽車廠商等海外生產據點采用新日鐵、JFE生產的高級鋼材，已經從單純的以貿易為主轉變為由貿易和事業組成的復合結構。日本著名鋼鐵加工分銷商美達王（Metal One）、浦安鋼鐵物流基地是日本鋼鐵供應鏈分工協作機制的典型代表，具有自主創新理念和能力強、行業管理有序、鋼材加工標準化、用戶穩定性好、營銷管理水平等特點。日本鋼廠借助中轉倉庫，將鋼材分散存放在各主要鋼材消費地，實現對訂單的快速響應；鋼材加工企業以小批量、多批次的方式，組織加工和配送，與終端用戶需求實現無縫對接，最終實現鋼材從生產到終端的全供應鏈“零庫存化”。日本鋼鐵企業依托綜合商社提高海外鋼材加工和銷售能力，綜合商社促使日本鋼鐵企業向海外轉移，從而實現本地化生產供應。日本綜合商社在鋼鐵流通整條供應鏈中，扮演著訂單組織者和信用管理者的角色，使得鋼鐵供應鏈各環節分工協作更加高效、有序，大大降低了鋼鐵流通過程中的物流成本和資金成本。以伊藤忠丸紅鐵鋼株式會社為例，它不僅與中石油合資建成了巨龍鋼管公司，還與中國鐵路物資總公司合資成立了中鐵伊紅鋼板樁公司，從事鋼板樁等產品出租銷售，全力開拓中國市場。
同時，日本綜合商社積極沿著鋼鐵產業鏈向上下游擴展，加大橫向多元化經營力度。日本各大綜合商社為了提高經營效益，不斷擴大經營范圍，產品涵蓋鐵礦石、焦煤等煉鋼原材料，以及鋼鐵制品、機械、制造、建筑等下游用鋼產業，為提高日本鋼鐵產業國際競爭力作出了很大貢獻。
四、 對中國鋼鐵流通企業經營模式的啟示
伊藤忠商事金屬板塊“產業組織商”的成功要素，對中國鋼鐵流通企業有重要借鑒意義。
1. 在上游鐵礦石資源獲取方面扮演“組織商”。現代企業競爭不再是單個企業間的競爭，而是整個產業鏈的競爭，產業鏈競爭要求上下游告別零和博弈，提倡上下游合作，打造共贏的延伸增值價值鏈。中國鋼鐵流通企業正在大力推進的圍繞重點鋼廠戰略性客戶的集成原料供應和成品采購閉環業務，可以充分借鑒伊藤忠商事“產業組織商”的經驗，聯合國內合適的鋼廠，在鐵礦石投資、生產、采購、銷售諸環節充分協同，提升行業資源“組織能力”，為其提供質優價優的穩定資源和暢通的鋼材成品銷售，讓其專注于鋼鐵生產環節，推動集成供應和閉環業務再上新臺階。
2. 在下游銷售及增值方面扮演“組織商”。
（1）大力開展行業模式創新和轉型升級。通過中國鋼鐵流通企業鋼材流通行業協作平臺，大力推進社會鋼鐵貿易商的整合，將其“組織”進入鋼材營銷網絡，增強中國鋼鐵流通企業鋼材終端服務能力和對鋼廠的議價能力，牢固樹立在流通領域的引領地位。2012年，由五礦發展股份有限公司作為主發起人，會同廣東物資集團公司等11家國內實力型鋼鐵倉儲物流、商貿流通、信息技術與服務企業共同成立的中國鋼鐵流通e聯盟成立。中國鋼鐵流通e聯盟具有高度數字化、標準化、網絡化、聯盟化、開放性的鮮明特征，是一個面向全國的鋼鐵流通公共服務平臺、資源整合平臺及業務協作平臺，通過行業“聚合”，提升“流通環節價值”。
（2）結合地方政府十二五規劃，瞄準地方政府在發展區域經濟中重點推進和扶持的特色產業集群，推進鋼材倉儲加工配送建設，配套分產業的區域物流園區建設。鋼鐵物流園具有增值服務型、集成化的流通優勢，內涵交易、倉儲、加工、配送核心功能，具有金融物流、融資擔保、綜合保稅等公共功能。物流園代表了鋼鐵貿易模式向服務盈利模式轉變，必須要根據當地需求，建成相應的物流加工基地，提升物流園對工業的支撐力。分地區、分產業（如建筑、汽車、電器、船舶等行業客戶）建立起完整的供應鏈體系，推動中國鋼鐵流通企業與地方政府主推的特色先進制造業聯動發展，在推動地方工業轉型升級過程中扮演領頭羊作用，實現十二五規劃的宏偉愿景。
中國鋼鐵流通企業需要打造集鋼鐵貿易、倉儲、加工、配送和電子商務于一體的鋼鐵流通綜合服務能力。在上游與鋼廠、銀行合作，在下游與終端用鋼客戶合作，打通鋼鐵供應鏈上下游，確保鋼材和資金供應鏈安全、高效閉環流轉，提高流通效率，降低流通成本，提高我國鋼鐵流通領域的產業綜合競爭能力。
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規模小、數量多，短期內較難形成真正意義上的連鎖經營
美國最多的一家連鎖藥店的CVS的門店數是4200家，其中96%的藥店都是銷售處方藥的。為5500萬患者提供服務，年處方量達到2.8億張。1999年銷售額18098百萬美元，毛利4861百萬美元，凈利潤達到1136百萬美元，美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售市場50％的份額。1998年美國最大的藥店CVS，其處方藥銷售額達到85億美元，高于同期我國零售藥店的總和。
而目前在我國連鎖藥店400多家，總門店數7800家，僅比CVS的門店數是4200家門多3600家，門店數達到1000家的還很少。每個連鎖店的規模都很小，年銷售收入在3億元左右的基本在200家以下，因此企業的實力不夠，經營規模太小，難以進行有效的大規模擴展因而較難形成規模競爭優勢，處于擴張期的藥店由于管理經營能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現連鎖藥店開業不久就倒閉的現象。
規模小還體現在單個店的規模也很小，大型單個藥店還不多見。
另外，很多連鎖店都是計劃開店上萬家，藥店數量將大大供過于求，按照美國的經驗，大約5000－6000人可以開一家藥店，我國城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計算，城市飽和擁有藥店數量是8萬家。而目前全國已有藥店接近12萬家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農村稀少是我國藥店的分布特征，競爭已經到了白熱化，有很多地方藥店因為數量多、大多分布在鬧市區，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競爭可用“慘烈”來形容。有些可能就想這兩年的IT企業一樣是燒錢。
規模小的原因剖析
（1）、一是資金缺乏及其它進入障礙：
一般新開一個50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬元。如果加上經營的產品，所需資金數量將更大，同時，投資回報期較長。在繁華市區，每月租金也是一大項經營成本，有時甚至比人力資源費用還要高。因此受資金限制難以很快擴張。
目前進入連鎖藥店的資金大約有三類：
藥品生產企業，尤其是實力雄厚的生產企業、上市公司；
藥品流通企業，原來就在醫藥流通領域經營；
外資及非醫藥領域的資金，包括港澳臺和外資都在大踏步進入。 國外資金也覬覦壓批零售市場，事實上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經營方式，比如美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售總額的48%，美國第五大連鎖藥店Medicineshoppe在今年初明確向國內一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國特色的中外藥店連鎖經營模式。外資進入連鎖藥店只是遲早的事。
此外各地還有一些對新開設藥店的進入規定：如數量限制，規模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規定藥店開設距離是350米，100平方米以上方可發證。
管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發展的連鎖店。最終結果是導致其“連而不鎖”。實際上只是掛同一個牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡單地“1＋1”概念，絕不是大家打著同一旗號就行了，也不是簡單的復制。每一個藥店，就是一個小型企業，都存在科學和系統的經營管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專業人才去支持。 此外個體藥店由于利益關系，可能在六統一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進貨自主權方面不愿放開。
（2）、地方保護障礙
比如江西南昌有關部門，因為地方保護或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進入。甚至包括一些地方的縣級藥品監管部門，對連鎖藥店跨區域、跨省市經營設置種種障礙，要求把當地醫藥虧損企業帶走或者接管，否則不同意開店?？上驳氖?，2001年10月，江西省藥監部門終于打破流通所有制形式限制，支持國家批準的50家具有異地經營資格的綠色藥店來江西開店，鼓勵外省有實力的企業對江西零售藥店進行資產重組，提高藥品連鎖經營檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經營，新開辦的必須連鎖店。
（3）機制陳舊。產權不清不利于快速擴張
由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，雖然實現了連鎖化經營，但在管理機制上還沒有擺脫固有的模式，經營者和管理者與企業沒有形成資產和利益共同體，企業內部沒有形成完善有效的激勵機制和約束機制。企業發展的動力不足，因而不可能持續、穩定、快速地發展。機制還決定了擴張時的靈活性，機制更影響人員的積極性。
擴大規模的對策研究
對策一：強強聯合
方式有二：
一是實現數量眾多的小藥店整合，擴大規模，連鎖藥店規模小，我國藥店總體數量并不少，只有具有全國連鎖經營資格的大型連鎖店與當地一些有一定規模的連鎖藥店實現強強聯合，才可能打造全國級連鎖藥店航母。
二是全國性大的連鎖藥店間相互聯合。這樣才可能把連鎖經營六統一的經營管理優勢發揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實現醫藥大商貿、大流通、大連鎖的構想。
對策二：商企聯合
加快制藥企業巨頭進入連鎖藥店經營的步伐，目前 我國連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業才大氣粗的不少，醫藥行業上市公司絕大多數也都是制藥企業。一些大的連鎖藥店企業聯合實力雄厚的制藥企業并肩進入流通領域，可以迅速擴大連鎖藥店企業實力和規模。盡管目前已有多家制藥企業進入連鎖領域。但一是力度不夠，二是觀念不活，體現在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認為可以直接采用聯合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。
對策三：盡快讓其他領域資金、民間資金和外資、國外品牌聯合。
比如紅塔集團、香港華潤集團的介入，可能帶來巨大的資金，此外國外連鎖藥店的介入，可以帶來先進的管理經驗和資金，何樂而不為呢？
香港上市公司香港藥業，計劃在2-3年內，把在內地的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區300家。目前正在建設其配送和物流中心。
再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經營經營狀況良好。
對策四：通過資本運作在資本市場獲取資金
資本的本質就是追逐利潤，只要前景不錯，就可能在專門為民營企業開設的籌資渠道上獲取發展必須的資金，因為現在在中國醫藥市場還是一個靠資金就可以獲勝的時代。有了資金，就可以獲得高素質的人力資源，管理就可以上檔次，經營就可以獲利。
比如在香港二版市場上獲取資金。目前深圳、廈門等一些特區有專門的企業協助中小企業進行上市的資本運作。
對策五：以特許經營、加盟店的方式擴大經營
由于目前我國藥品連鎖店以正規連鎖（即直營連鎖），這就對資金的需求很大，使得規模難以在短期內擴大，2000年同仁堂與海王星辰合作開辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬元占51%的股份，可見建一個大的藥店投入是較大的，即使一個中等藥店，也要投資34-40萬元。在美國藥品行業中，特許連鎖藥店是占絕對優勢的組織形式。國外醫藥企業進入中國市場的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營；二是藥品制造商籌組 的藥品批發商特許代營；三是藥品批發商籌組的藥品零售商特許代營。筆者認為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅持做下去：只要能輸出管理和贏利的經營模式，轉變這些小店老板的觀念，讓他們加盟是不難的。
對策六：由國家藥監部門加大監管力度、以政策、條例限制地方市場保護行為：
比如：國家藥監局還在2001年下發了《關于加強用品零售連鎖經營監督管理工作的通知》，徹底打破地方保護。《通知》要求受理部門在接到用品連鎖企業跨省開辦門店申請時，必須在二五個工作日內完成審查、做出是否批準的決定，并通知申請人。 二、政策監督管理上的滯后
目前我國也在扶持連鎖經營企業，但對連鎖藥店管理法規的制定卻重視不夠，今后應加強這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國家連鎖發展早期管理無續而出現混亂之覆轍。
藥店管理規范，有GSP標準。但對于連鎖經營管理，管理部門政策上如何控制其開辦，如何規范連鎖藥店的行為等方面，各地有關藥監局管理部門都還沒有太多的經驗和充足的人力開展這一工作，各地對于社會連鎖藥店和是否六統一的要求開展經營管理工作等還未形成科學、規范的管理體系，因為連鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規范的管理制度還要假以時日。
可喜的是，一些地方有關部門已經開展了這方面管理工作的探索，積極出臺一些政策進行規范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設置暫行規定（試點）》，省會城市每4000人可設一個藥店，市（州）、縣（市、區）城鎮每3000人可設置一家藥店，鄉鎮每2000人可設置一家藥店。已達到上述規定的區域，不再設置新的藥店?！兑幎ā诽貏e強調新開辦的藥店必須實行連鎖經營模式，新設的連鎖經營企業要有10家以上連鎖藥店。 三、跨域區連鎖藥店帶來的問題
就我國目前的國情與實際狀況而言：主要有以下四個問題
A、經營成本居高不下，制約跨區域開店
目前跨區域經營的連鎖藥店大都沒有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態，主要是管理成本、物流配送成本過高、在當地缺乏良好的公共關系和面臨本地藥店的強烈低價競爭所致。
B、物流配送將成為大連鎖快速發展的瓶頸
統一配送是連鎖基本要求之一，只有統一配送才能規模采購，才能形成競爭成本、價格優勢，物流配送應該是連鎖藥店的核心競爭力之一。在一個城市內只有及時配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷售額和顧客滿意，一個零售藥店如果一些品種經常斷貨，意味著消費者可能會永遠改換購買時選擇進入的零售藥店，因為會失去營業額。
然而物流業在中國還只是新興行業，近兩年才引起人們重視，物流業與我國連鎖超市的快速發展是不相適應的。盡管有專門的文章和會議探討藥品物流配送問題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專業化的醫藥物流公司還在萌芽階段。此外我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運輸管理、倉諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說是基本處于空白狀態。一些異地開店的連鎖藥店，采購依然是在本地進行，因而顯得混亂與無序。
此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達的發達國家標準。
解決物流問題的思路有四：
利用社會物流：目前物流業呈迅猛發展之勢，根據社會分工的原理，社會物流具有較高的服務水準、較低的運作成本、較高的工作效率。至少目前來說，利用社會物流可以解決倉諸、運輸、配送、裝卸等項工作。
批零商合作溝通建設物流系統，比如大的醫藥批發企業可以和大的全國性連鎖零售企業強強聯合，共同投資建立藥品物流系統，保證大部分品種的本地化供應和減少外地藥品配送數量。
采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統，保證統一配送?？上驳氖牵P者之一設想已經被一些企業付諸實施。2002年1月22日，四川醫藥集團、云南昆明福林堂藥業、貴州省醫藥公司、重慶植恩藥業公司等15家大藥房結盟，在四川省中藥通電子商務有限責任公司（簡稱“中藥通”）邀請下，準備聯手通過電子商務集中采購價值超過3億元的OTC藥品。結盟的核心內容個藥店、配送企業共同組成有關聯合采購體。藥店、配送企業全權委托“中藥通”進行全程義務操作，中藥通以聯合采購藥品總價的0. 5%作為其運作費用。配送企業將向藥房收取聯合采購藥品進價（中標價）的3%，作為配送費用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯合采購執行監督委員會。統一負責有關采購、協調、監控等事宜。參加這次采購的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業公司等有名的連鎖藥店。
異地開店時實行異地采購：因為對于一些價格很低的普藥來說，銷售半徑在500公里左右，否則就會因為物流成本過高而沒有利潤，而一些普藥是完全競爭的品種，價格是市場定價，廠家的供貨價相差很小，降價的空間也很小，因此異地采購也是可行的方法之一。
C、跨區連鎖經營帶來的廠家物流管理問題
由于連鎖零售企業還沒有幾家較大的可以覆蓋全國的零售終端網絡，因此絕大多數藥品生產企業選擇一個省一個或者幾個商的銷售模式，由商全盤負責當地業務，在該地區的銷售量與其銷售業績掛鉤。這樣為了銷量而產生的異地串貨問題就成為廠家管理商的“毒瘤”，沒有那個廠家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會導致價格體系混亂，產品利潤降低，最后誰都不愿買你的產品。連鎖藥店跨省設店經營，如果是全國總部統一配貨，肯定有所謂的串貨問題，銷售業績如何算。連鎖店的零售價格如何與當地商給社會藥店的價格統一等問題會出現，處理不好，可能引起廠商不合作或者廠家不同區域商的矛盾與沖突。
解決問題的思路是，通過異地連鎖異地貨物流向單，廠家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷售額，給商返利或者相應的支持。
D、跨區域的信息溝通問題
物流伴隨著信息流，國外沃爾瑪用全球衛星系統傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個主要問題。一是信息在各地藥店的收集問題；二是信息處理與傳遞的硬件建設問題；三是信息流的管理系統和管理軟件、信息處理技術軟件滯后問題。這些問題不及時解決，連鎖的優勢就不能發揮。
解決這一問題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓相應的操作人才。
E、異地連鎖的管理與監督問題
即產權界定問題引起：是法人還是非法人？稅收和開具的票據是當地還是總部？在那里完稅？GSP要求的監管由誰來完成？民事責任由誰來負責？ 四、經營管理――連鎖藥店發展的又一瓶頸及解決思路
目前我國連鎖藥店行業大多還處在圈地階段，還沒有進入內部管理運作整合，更遑論品牌建設與經營?？傮w來說筆者認為連鎖藥店在營銷和管理方面目前存在四個方面問題。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發展的最大問題之一。我國現有的大部分連鎖藥店是國有醫藥批發企業的下屬企業，其管理能力低下。體現在以下幾個方面：
體制落后
主要是產權制度、組織機構、決策機制、用人機制、完善有效的激勵機制與約束機制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國有零售藥店改革而成，大多存留計劃時期的色彩，上海財大的顧國健教授曾鮮明提出：一個連鎖藥店組織框架設置是否合理關系到連鎖藥店能否健康發展。
解決問題思路：
盡快實行現代企業制度的改革，建立產權明晰、結構簡潔、運作高效、激勵有力的現代化連鎖藥店。如果還是象原來國有藥店體制那樣經營現代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。
經營管理理念落后、手段缺乏
不懂得連鎖藥店經營管理的精髓與規律，沒有深刻了解連鎖經營的真正含義，因而管理手段缺乏。
還沒有總成本領先的經營意識，缺乏對商圈內市場容量、盈利可能性的科學理性分析、核心競爭優勢建立策略、終端促銷策略、沒有建立高效的內部運作管理體系，尤其是我國醫藥連鎖企業還沒有形成一套成熟的單店模型，企業經營的各個環節還沒有量化，總部還不夠強大，絕大部分連鎖藥店還無能力像武漢中聯大藥房那樣，將一個成功的經營模式廣泛地復制，因而規?；乃俣群苈?。在整個過程中“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，結果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來的問題也就越來越多，落得個千瘡百孔，滿目傷痕。
一些國營醫藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經營理念，甚至他們連競爭、服務的基本觀念都談不上，比如廣西某地一家具有全國連鎖經營資格的連鎖藥店，由于人員老化、門面裝修低檔、觀念落后，為了自己方便，價格標簽檔住了藥品名稱，廠家終端工作人員告知他們新產品已到總部，叫藥店進貨，店經理或者柜組長認為新產品沒人要，因而理都不理，就是說新特藥很難在其店內銷售，給消費者的印象是這是一家產品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒有把貨及時放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內必須把進入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當事人就要受到懲罰。
解決問題的思路：
借中國加入WTO之機，進行洗腦運動，徹底轉變觀念，打破觀念的國有體制上思維禁錮。觀念不轉變，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學習先進的連鎖藥店經營管理經驗，或者請專家進行系統的演講培訓工作。
引進國外的大型醫藥連鎖企業管理經驗，可以采用外聘職業經理人的方法，充分授權，以借此引入國際零售業先進營銷方式和管理模式，大力拓展我國醫藥連鎖，走集約化、低成本的擴張之路，這是我國醫藥連鎖企業規?；l展的必由之路。
盲目追求數量，低水平重復，全程失控
一哄而起，競相開辦連鎖藥店，只求數量不求質量，小而全，建立自己的采購中心、配送中心、倉庫與質檢機構。規模上沒有任何優勢，盡管沒有優勢，一些連鎖藥店企業卻以有多家藥店為條件，與廠家討價還價。
還有大量持投機心理的進入者，他們開辦連鎖藥店，只是一味用降價來招攬顧客，而獲取利潤的來源則靠鉆市場監管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進貨渠道不正等方式來降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅動下，以交納幾千到一萬元加盟費、每月交幾百元管理費的方式，大肆收編一些個體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進貨；而加盟的個體小店也因為有了連鎖的牌子，欺騙消費者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點錢也樂意。因而皆大歡喜。
有些連鎖店擴張的目的實際上是為了搶地盤，以排斥外地連鎖藥店企業進入，甚至有些只是為了圈地后等外資來收購能賣出個好價錢，須知外資決不會不考察論證就購買你的連鎖店，如果經營能力低下，不盈利，盡管門店數量多，外資也可能不購買你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購買，抑或是另建新店。
應該看到，連鎖企業看似簡單，實際都有其一套核心經營管理體系支撐其正常運營，而不是簡單的數量上的算術相加。深圳一致連鎖有限公司總經理信曉青認為：優秀的企業品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫幾張標記性的東西，編幾本宣傳冊，掛幾幅彩旗，多開些門店就可以實現的。品牌是靠要素來支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項：1．顧客認同度；2．服務；3．商品；4．完善的信息系統；5．信譽和信用；6．開發員工的潛能；7．創新和開發；8．管理。
解決問題的思路
政策的控制與引導，國家對于小型大的連鎖藥店的審批應該有所限制，對新開藥店更應該從嚴限制，嚴格控制一窩蜂的開店行為，這樣作的結果是我們的競爭能力更為低下。
連鎖藥店企業老板們也應深思，停止盲目擴張，樹立商品、品牌、服務優勢。把管理、盈利、規范經營放在首位考慮。 五、人才奇缺，制約連鎖藥店發展及盈利能力
比起制藥企業來說：連鎖藥店的人才可用奇缺來形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個方面：經營管理人才、醫藥電子商務管理、執業藥師、營銷企劃與品牌傳播、培訓人才等。
如今的連鎖藥店經營不再是等客上門，要想業績突出就需要管理規劃、經營創新、核心競爭力創建、差異化特色經營的突出、客戶服務創新、主動出擊促銷、企業內部營銷企化、品牌傳播、人才培養與貯備等整合提高。沒有這方面的人才貯備與培養，一切都無從談起。
此外人員流動較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開店，管理不到位，加上快速擴張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對企業沒有忠誠度，做事也就不對企業負責，其對消費者的服務和與對廠家合作的態度與質量很差。
連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營業員也缺乏，由于擴張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長和業務員都像走馬燈一樣變換，因而難以進行有效地大規模培訓，差距可想而知，發展談何容易？倒還不如招來一批，穩定一批，鞏固一批更來得實在。真正創造一個和諧穩定寬松的環境，注重自身建設，圖謀“百年”基業。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激勵機制不靈活，難以吸引高學歷與高素質的人才，一個大店的店長如果收入可以達到5－8萬元，肯定可以吸引很多高素質人才加入其中工作。
社會就業觀念落后，宣傳不力。人們普遍認為在一個藥店里從業降低身份，是低層次人士的工作，象個個體戶。因為早期個體戶開小店是其主要的就業方式。須知，上規模的連鎖藥店現在也是大企業。輿論應該鼓勵有志青年到連鎖藥店就業。
還有就是快速擴張帶來的人才貯備不夠、培訓工作滯后。加上我國高校還沒有開設專門培養連鎖店經營專業，培養連鎖經營管理人才的專業。人才缺乏就成為很自然的事。
解決思路：
A、機制激勵留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激勵機制，吸引有識有志年輕人進入連鎖藥店行業。筆者認為我國現在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內部人才脫穎而出的機制。
B、高薪挖掘高級人才
深圳某較大民營連鎖藥店，40％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業工作的經歷；某中型藥品連鎖企業老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業的人才流動率明顯提高，個別企業的高層管理人員也換了好幾回。
C、校企聯合
即連鎖藥業與藥科大學或者一刻大學聯合開辦藥店，解決部分專業人才問題。比如武漢天興堂主動與成都中醫藥大學聯姻在成都辦藥店，他們合作開辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫藥大學的是人才和技術，現有員工 23人，其中來自成都中醫藥大學的畢業生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，?？粕?12名。在藥品監督管理環節上，對中藥飲品及中成藥質量進行監督的是來自成都中醫藥大學泡制班的陳在榮教授，技術力量十分雄厚。
此外，社會培訓機構開發連鎖藥店經營管理培訓人才課程，這也是有潛可挖的一項事業。
D、自建培訓機構培養人才
建立連鎖藥店培訓學院，是前景廣闊的事業。
連鎖藥店自己加強人才培訓培養意識與工作，建立培養連鎖藥店各級各類人才的專門機構。 一些有能力的大型連鎖藥店設立專業的藥店經營培訓學院，國內外企業設立自己學院的比比皆是。連鎖藥店行業當然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓學院。尤其是加強在職培訓，以及再培訓、再學習提高。尤其是新藥知識，需要營業員不斷在工作中學習，最好是把學習考核成績與激勵掛鉤，這樣就可使學習提高成為制度和習慣。學習型組織、學習型企業已在全國深入人心，終身學習的觀念也必須引入連鎖藥店行業。
一致、中聯、海王等都有自己一套獨特的培訓制度。不僅如此，過去只是老總級人馬出國考察，為迎接入世，近半年來，幾家藥品連鎖企業都有意識地陸續將重點培養的人才分批送去美、日、法等連鎖業發達的國家參加培訓、學習，同時，借此與國外企業建立固定聯系或客座指導關系，為將來合作埋下伏筆。
此外，筆者見到海王星辰有專業的培訓中心，網站上還有面向社會連鎖醫藥零售企業的人員培養業務。 六、業務上不專一，核心業務定位不準
零售連鎖藥店的核心競爭力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業務究竟應該如何定位，相信許多零售店管理者并沒有認真思考和規劃過。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫藥公司下屬藥店轉換而來，往往是把零售、廠家區域藥品銷售、批發業務集于一身，一些連鎖店對自己的品種強行下達任務讓營業員完成一定銷售額指標，否則扣獎金，這樣營業員就會強行向患者推薦這些產品。這樣就損害一些同類競爭產品生產廠家利益，失去他們在當地的營銷人員的配合與支持。
盡管國外一些進入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標和品牌，那是在管理完善、服務質量競爭、價格競爭都完成后的自然競爭行為，是品牌競爭，可以理解，他們可能總一些產品打上自己的牌子，對一些不知名廠家品牌是一種提升。國內連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實力？因此，筆者對目前階段這些總一些品種和批發兼營的管理方式持否定態度。筆者以為連鎖藥店的核心業務就是藥品零售。但一些有先見之明的連鎖企業開始探索品牌營銷，是值得鼓勵和肯定的。
解決思路
進行戰略調研與規劃，確定自己的核心競爭力與核心能力。
合理分工，廠商分明、批發零售分明、與經銷分明，混在一起，令人無所適從。該是廠家的工作就是廠家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專業做連鎖零售。 七、只會運用價格競爭
一些地方的當地藥店為擠走外地連鎖藥店，往往在其周圍蜂擁設店，一齊降價，打價格戰。因跨區連鎖藥店數量少，運營成本高，在價格戰中自然沒有優勢，長此以往，關門停業就在所難免了。
價格競爭是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價格比其他藥店低很多，來招徠顧客，最終的結果只能是兩敗俱傷，因為沒有利潤，也就不可能在管理上有投入，經營始終停留在低層次。價格賣藥在成都、南京等地都引起過較大風波與媒體的廣泛關注?？傮w上來說，筆者認為第價格競爭最好不要被我國連鎖藥店繼承，更不能發揚光大，否則，應是我國連鎖藥店行業的悲哀。
山城重慶，一家曾風光一時的“十點利”連鎖超市已悄然關門，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴張，單純依靠價格競爭、管理、服務等方面跟不上有關。 八、中小連鎖藥店與個體藥店的發展趨勢與經營戰略
最后，再來談談中小社會藥店的生存之道。
社會中小個體藥店通過GSP認證可能性不大，但國家GSP認證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒有生存之道？
加盟大的連鎖藥店
以整體出售或者特許加盟的方式進入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。
小藥店抱團求生
成立小藥店聯盟，小小聯合形成規模。模仿一些連鎖大藥店的經營方法，形成信息流、物流、資金流優勢。
建立自己的核心競爭力：在市場定位、服務對象、經營方向、經營范圍、重點種類等方面提高競爭水準和形成特色經營服務項目，以小形成獨據特色的核心競爭力。主要是在服務、產品質量與選擇定位上形成差別競爭優勢。美國Horton＆Converse 藥房營運副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時，再三強調：“找到自己的核心目標市場，為顧客提供專業便利的服務是制勝之本。”
“上山下鄉”求發展：
對一些鄉鎮醫藥零售市場，開大型藥店反而因為市場小、經營成本過高而沒有競爭力，此時小藥店就獲得生存與發展壯大機會。
總之，連鎖藥店的高速發展，對于制藥企業的營銷人員和連鎖藥店的營銷從業人員，都是一種挑戰也是一次機會，每位營銷人員必須充分重視，深入研究。
特色經營求生存
診所有特色?？崎T診，連鎖藥店也可以進行特色經營：可以考慮的經營特色如下：
1、 專科藥藥店：各種較大病種的專科藥店。
2、 中藥特色藥店。
