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淺談企業戰略型財務管理:企業戰略型財務管理

企業理財戰略管理是當代企業財務管理的基本內容之一，確定正確可行的財務管理目標是成功經營企業的關鍵。隨著國際經濟——體化形勢的加劇，特別是我國加入WTO以后，企業面臨競爭形式更趨多樣復雜。因此，為能很快地適應新的經濟形勢，鞏固自己的市場地位，確立自己的競爭優勢，筆者認為，確定一個適合自身發展的戰略型財務管理目標是首要任務。

一、財務管理要適應新經濟形勢的要求

21世紀管理日趨現代化、國際化，企業為了適應經濟體制和經濟環境的要求，不僅需要合理規劃和運用自身的各項資源，還必將與自身經營活動相關的如客戶、供應商、分銷商等經營資源結合起來，以此來監控經營成本，資金流向，準確反饋信息，提高企業對市場反映的靈活性，全方位掌握市場。為此，企業必須開始重新組織管理機構，改進管理模式。因此，財務管理必須站在為企業長遠戰略目標服務的高度組織和開展活動。

1.傳統財務管理已經不能滿足戰略管理的需要

戰略型財務管理要求對全球市場信息快速反饋，而傳統的財務管理事后收集和反映會計信息已不能適應市場信息的快速反饋，戰略財務管理要求重視外部環境和各方資源，而傳統的財務管理只以企業作為一個獨立完整的主體，只對其資金流程進行管理，不能超越主體，不能以企業在降低各類經營成本和縮短產品進入市場的周期尋找平衡點來研究外部環境，忽視環境的戰略關聯。戰略財務管理要求企業適應市場競爭，而傳統的財務管理重點是資金流程管理。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標除了財務指標之外還有大量非財務指標。如產品質量、生產彈性、顧客滿意度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統的財務管理沒法提供。因此，為了適應企業戰略管理，必須對傳統財務管理進行相應的改革，那么，開展戰略型財務管理活動也就成為必然的趨勢。

2.戰略型財務管理的特征

戰略財務管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。與傳統財務管理相比，戰略財務管理的基本特征是：(1)全局性：傳統財務管理活動受舊有企業財務管理環境的影響，過多著眼于企業日常財務工作，事務性較強，很少關注帶有全局性的財務管理活動，戰略財務管理由于面臨理財環境復雜多變，因此，涉及的范圍更加廣泛，它既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。(2)外向性：現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，傳統財務管理基本上僅局限于企業內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而適應能力差。相反戰略財務管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業對外部環境的應變性，從而大大提高了企業市場競爭能力。(3)長期性：傳統財務管理多數以股東財富最大化為理財目標，短期化特征較為明顯，缺乏戰略意識，在環境發生劇烈變化時適應性較差，不利于企業可持續發展，取得長期競爭優勢。戰略財務管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭能力。

二、目前對企業財務管理目標爭論較多的幾種觀點

企業管理目標是指企業進行財務管理活動所期望達到的目的，是一項組織企業財務活動、協調企業同各方面財務關系的管理活動。一個企業的財務管理目標既要體現財務活動的客觀規律又要適應客觀經濟體制和企業經營方式的要求，具有客觀性、可比性、可操作性，并注重償債能力，營運能力和盈利能力的協調統一。目前對財務管理目標爭論較多的主要有以下四種觀點：

1.企業利潤最大化

利潤最大化是西方微觀經濟學的基礎。該觀點認為，企業要想在市場中求得生存，除了以收抵支，到期償債以外，還必須最大限度地獲得利潤，用于擴大再生產，提高自身抗風險能力，在發展中求得生存。但在實際操作過程中，企業能夠在競爭中求生存與發展，還取決于其他一些因素，如現金凈流量、投資決策和籌資結構等。若以利潤最大化作為財務管理追求目標，則會存在下列弊端：

(1)以利潤最大化為目標，會給企業帶來較大的財務風險。這是西方學者在對一些破產企業進行實證分析后得出的結論。在企業面臨破產前，為了獲得最大的利潤，往往熱衷于通過負債來獲得杠桿利益，這是以增大企業風險為代價的，結果由于舉債過多，最終陷入財務危機。(2)以利潤最大化為目標，易引發企業的短期行為。這是因為用利潤的多少考核管理人員和職工的業績會使企業管理者只顧眼前利益，人為作高當期利潤，其結果是導致企業長遠發展后勁不足。(3)以利潤最大化為目標，會使企業重投入，輕產出，從而導致社會資源的浪費和不合理配置。利潤最大化的條件是邊際成本＝邊際收入，而成本利潤率最大化的條件是邊際成本等于平均成本，但二者不可同時兼得。因此，這一理財目標會使企業管理者在邊際收入大于邊際成本時，不斷地增加投入，而不考慮供求關系，從而造成社會資源的嚴重浪費。

2.股東財富最大化

這種觀點將理財的最終目標看成是為股東增加財富。而股東的財富一般表現為擁有企業股票的數量與股票價格的乘積。在股票數量一定時，股東財富就與股票價格成正比。由此可見，股東財富最大化實質上可以看作股票價格最高化，這顯然是站不住腳的。因為股票價格的升降除受企業盈利的影響外，同時還受其他因素的影響。以股東財富最大化作為財務管理目標，最主要的優點在于它考慮了貨幣的時間價值和風險價值，并在一定程度上克服了企業在追求利潤上的短期行為。但是，這種觀點還存在下列缺陷：

(1)強調股東利益，而對企業其他關系主體的利益重視不夠，不利于處理好現代企業財務活動中產生的各種財務關系。(2)無論是在資本市場發展相對成熟的西方，還是在剛起步的中國，在全部企業中上市公司仍然只占少數的情況下，這一目標顯然不具有普遍適用性。(3)股票價格真正能反映投資者的財富是建立在完善的金融資本市場基礎之上，而目前股票價格受多種因素的影響，具有很大的不確定性。

3.現金凈流量最大化

利潤最大化目標和股東財富最大化目標主要反映了企業

獲利能力的高低，并未反映企業現實支付能力的強弱。一個利潤額和每股收益很高，并且資產總額非常龐大的企業，可能在短期內會因無法償還到期債務而導致破產。反而一個負債累累，常年虧損的企業，只要能籌集到資金，按時償還到期債務，也能繼續生存下去。這是因為企業有充足的現金凈流量的緣故，所以現金凈流量大小在一定程度上決定企業的生存和發展能力。但是，現金是一種非盈利性資產，當企業持有現金凈流量過大，表明資產處于閑置狀態，沒有得到充分利用。因此，若以現金凈流量最大化為目標，可能會使企業管理人員不顧風險地去籌集更多的資金，造成資源的浪費。

4.企業價值最大化

該觀點認為企業是眾多利益相關者之間締結一系列契約的結合體。股東和各相關利益者為了各自利益最大化必然要進行博弈，而博弈的結果必然使股東效益與其他相關利益者的效益之和達到最大值。但以企業價值最大化作為企業財務管理目標至少存在三個方面的缺點：即企業價值最大化在概念上給人們的印象比較抽象；計量上存在困難；不能直接反映出微觀企業為了盈利這個生存的動因。所以，將企業價值最大化作為企業財務管理目標的最佳選擇不太合適。

三、財務管理目標的新思考

任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。從“利潤最大化”到“股東財富最大化”，再到“企業價值最大化”，無疑是認識上的一大飛躍，但他們都存在著一個共同的缺點，即只考慮了相關財務指標對企業經營的影響，而忽略了非財務指標對企業經營活動的作用。利潤最大化側重于經營者利益，而股東財富最大化，則側重于所有者或股東利益，而忽視了其他利益相關者的正常需要，并且都帶有工業經濟時代的特征，即以耗費大量自然資源求得社會經濟的高速發展，是不符合可持續發展要求的。現今已是一個市場日益法制化、規范化，并且經濟一體化趨勢漸強的時代。人類社會已經從工業經濟時代過渡到知識經濟時代。在知識經濟時代，知識和技術已成為生產經營的主要生產要素，創造社會財富的主要源泉不再是資本、勞動力、土地、原材料等資源，而是科學技術。很顯然，從事知識創新、傳播和運用的知識勞動者是社會財富的主要創造者。在社會發展進程中，人力資源將成為企業乃至整個社會最寶貴的資源。而企業也不再是一個獨立的經濟個體，其資本也不僅僅局限于財務資本。相反，企業是一個多種關系的集合體，其財富的主要來源將轉變為知識資本。現代企業財務管理就是正確“組織財務活動”，妥善“處理財務關系”的一項經濟管理工作。如果過分強調自身利益，勢必要影響到相關主體的利益，從而不能理順各項財務關系，最終不能達到我們所期望的財務管理目標。況且，同西方普遍認同的股東財富最大化一樣，以上所分析的各種不同觀點的共同缺點，在于只考慮到企業自身和股東個人的利益。那么，在一個嶄新的經濟形勢面前，能否從更為廣泛，長遠的角度來找到一個更為合適的財務管理目標呢?筆者認為，財務管理目標應該是各項財務資本和知識資本效用最大化。

1.在知識經濟時代，財務資本雖然仍是企業生存與發展必不可少的生產要素，但知識資本在整個社會進程中特別是在可持續發展中的作用更為重要。一是知識和技術在經濟增長中的貢獻率是其他資源無法超過的；二是知識性生產要素具有非磨損性、可重復性、共享性、增值性等特點，是取之不盡，用之不竭的一項資源。可見如何充分有效合理地利用和配置知識資本是財務管理不可回避的問題。

2.在進入知識經濟時代以后，企業在激烈的市場競爭中要求得生存與發展，財務管理面臨許多挑戰。在資本運作方面，不僅要關注財務資本的取得、運用和資本收益分配等問題，更重要地是要關注知識資本：如在知識資本的取得上，財務管理要關注從什么渠道用什么方式取得知識資本；在知識資本的運用上，財務管理要關注知識資本與財務資本如何結合使用，如何有效配置企業的財務資本和知識資本，提高知識資本的利用效率；在知識資本收益分配上，財務管理要關注知識資本如何參與企業收益分配。從這個意義上看，知識資本構成了財務管理的內容，而其利用效率則成為財務管理所追求的目標。

3.隨著新經濟形勢的到來，企業的生存與發展不僅需要堅實的經營基礎，即擁有一定的財務資本，同時，財務管理的戰略趨勢要求將知識資本納入其中，并樹立“人本化”理財理念。因此，知識經濟時代的財務管理必須創新。

傳統財務的基本要素是財務資本，財務管理就是關于財務資本的運作。包括財務資本的取得、運用和收益的分配等，但知識資本的出現使得企業的價值不再體現在企業規模的大小上，更不體現在傳統財務理論堅持的“流通在外的債券和流通在外的普通股與市價之和”上，而是體現在擁有知識資本的數量和質量上。因此，在知識經濟時代，財務管理的基本要素面臨著從財務資本向知識資本的擴展。在現代企業理財中，人們已普遍意識到籌資有經營風險、財務風險，投資有投資風險，但對知識經濟會給企業帶來怎樣的風險及怎樣去衡量和防范風險卻意識淡薄。隨著知識經濟的到來，諸多因素會讓企業面臨更多風險：(1)由于經濟活動的網絡化，虛擬化，信息的傳播處理和反饋速度將會大大加快，若企業不能及時有效地選擇利用內部和外部信息，即會加大企業的決策風險；(2)由于知識更新的速度加快，要求企業及其員工要不斷調整知識結構，否則必然進一步加大企業的風險；(3)高新技術的發展，使產品壽命周期不斷縮短，這不僅加大了存貨風險，而且加大了產品設計開發風險；(4)由于“媒體空間”的無限擴展性以及“網上銀行”和“電子貨幣”的運用，使得貨幣風險進一步加劇；(5)風險投資倍受企業青睞，它們將大量資金投放在高新技術產業和無形資產上，使投資風險進一步加大。因此，如何有效防范抵御各種風險及危機使企業更好地追求創新與發展，就成為財務管理創新的重要方面。

4.知識資本與財務資本共享資本收益。知識經濟的到來，擴展企業資本范圍改變了企業資本結構，知識資本的地位將大大上升，且人力資本將成為決定企業乃至整個社會和經濟發展的最主要資源，是決定社會財富分配的最主要因素，因此，財務目標不僅要考慮財務資本所有者的資本增值最大化、債權者的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化的財務要求，更要考慮人力資本所有者（經營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業稅后利潤分配的財務要求。所以，在知識經濟條件下，樹立“人本化”理財觀念，建立多元的財務目標主體，充分協調好各相關利益者之間的財務關系，是財務管理追求的目標之一。

5.在新的經濟形勢下，特別是在日趨規范的市場環境中，對知識資本的管理要求重視并提高財務人員的素質，才能最終達到資本效用最大化的目標。

高素質的管理者應具有理性思維、創新能力和以人為本的管理理念。為此，企業財務管理人員應具有很強的專業知識能力，敏銳地處理接受信息能力，創新科學理財方法的能力。從我國目前情況看，從事財務與會計工作的人員大多數出自各高等院校，財務人員素質雖得到一定的改善和提高，但他們普遍缺乏戰略眼光，很難將自己的財務工作主動地融入企業管理系統中去。在實踐中很容易使財會部門脫離企業的其他職能部門。而新的知識經濟形勢要求企業應該是“學習型的企業”，上下協調，共同努力才能使企業長久地發

展，因此，從這方面看，企業對知識資本的管理首先要提高財務人員素質，樹立其財務管理戰略觀。面對未來經濟形勢，現代企業價值管理應堅持“以人為本”的管理理念，充分調動人才這一最積極、最活躍的生產要素潛力，形成人文管理環境。而財務管理觀念的變化與新技能的獲得并不是同步進行的，人才是最關鍵的資源，提高財務人員的素質刻不容緩。特別是我國加入WTO后，金融市場及產品都將發生很大變化，財務管理將在比如金融風險管理、保險管理、稅金管理等方面增添新的內容。同時，金融服務的多樣化、國際化，給財務管理較大的選擇面。加入WTO后，國內企業面臨的理財環境更復雜，許多企業特別是中小企業的財務管理人員如果還停留在傳統知識面上，將無法適應新環境下的理財工作。因此，財務人員必須拓展知識和技能，其內容應包括國際理財專業知識、計算機、外語水平、國際經濟法知識、稅收籌劃能力等方面，最重要的是提高公司財務人員適應新的財務環境能力。任何一家公司財務人員只有提高自身整體素質，才能適應更加激烈的市場競爭，也才能實現知識資本效用最大化。

當然，也有部分學者提出，履行社會責任也是一個理財目標。但筆者認為，社會責任是企業實現理財目標的一個基本約束條件，是企業的義務，其性質并不屬于企業理財目標。

通過以上分析，我們不難發現，企業財務管理目標的確定，財務管理活動的進行是與企業特征、經濟體制和經濟環境密切聯系的。因此，充分考慮企業內外部環境，重視知識資本對企業自身發展的影響和對企業成功經營起著至關重要的作用，是順理成章的事。那么，順應形勢以財務資本和知識資本效用最大化作為企業財務管理目標將是首選。

淺談企業戰略型財務管理:企業戰略型財務管理職能的構建研究

在現代企業管理過程中，資金管理是財務管理的核心。隨著互聯網金融等現代金融模式的推進，我們越來越需要運用現代財務理論指導企業財務的實際運行。通過全面分析研究我國大型企業集團公司的治理結構特征發現，在企業財務管理中存在集團公司的財務資金發散性等突出問題。因此，需要依據財務功能拓展的要求，全面構建企業財務部門的戰略功能，借以實現現代企業財務管理的目標。

一、企業財務管理部門功能的拓展分析

（一）傳統財務資金管理功能的限制影響

傳統的資金控制模式已不能滿足現代企業，特別是大型集團公司對公司資金的實際管理需要，主要反映在：（1）企業資金日常調度管理同銀行的電子運行系統沒有實現同步對接，致使集團公司資金管理的集中控制效應大大降低;（2）傳統企業資金管理的手工操作及其運算模式，明顯降低了財務資金信息的可靠性和及時性;（3）部分大型集團公司內部，沒有形成有效的專業監控，很多下屬企業自行支配資金，造成集團公司集中控制效應低下;（4）集團公司的所屬企業內部之間，其資金盈缺失衡無法進行互補，致使整體資金短缺及其外源融資成本過高等。

（二）業績考評數據真實性受到影響

作為國際性的大型企業集團公司，生產經營中每天都可能發生大量的資金流入和流出，這就導致了企業集團對下屬分支機構業績數據真實性的考評困難，體現在財務管理方面的反映：一是財務風險分布的全面性與業績考評中選擇對象隨意性的矛盾，可能導致重要的財務風險點被忽視，業績考評不能反映財務資金業務的重點與關鍵點，極大地降低非現場業績考評系統的有效性;二是公司業務不斷發展與業績考評的人力資源局限性形成的矛盾，導致更需要突出業績考評的針對性，因此應該通過依托現代化信息技術的自動化功能進行同步檢測，而不是僅僅依靠傳統手工操作的財務管理考評模式。

（三）資金管理功能的拓展

伴隨著現代計算機技術與網絡信息的高速發展，電子數字簽名技術的廣泛應用，可以在企業集團中設立依托企業集團、服務于企業集團的資金結算系統，通過匯集分散于分公司和子公司的資金，實施集中化管理，隨時掌握控制遍布全球的分支公司的現金流入與流出的動態狀況。這樣，現代企業的財務部門在確立了戰略管理功能的基礎上，將對傳統財務管理的功能進行極大的拓展，這些功能主要包括：

1.柜臺結算功能。集團公司要在區域中心設立結算系統，形成一個柜臺結算的子系統。

2.遠程服務功能。區域中心的結算系統能夠為企業提供遠程客戶服務，方便企業網上委托結算、查詢資金存款狀況，保證資金交易的安全，成為一個財務資金的遠程客戶服務子系統。

3.網上銀行功能。區域結算中心可以初步實現銀企互聯，可以有效驗證銀行系統和公司結算中心信息系統之間的電子數據，并減少結算中心日常操作壓力，形成一個網上銀行管理的子系統。

4.實時監控功能。通過集團內部網絡系統將集團資金數據集中管理，各區域的結算分中心工作人員可以將其所在區域的經營業務數據遠程錄入總部結算中心的服務器中，強化集團對下屬企業資金有效性的實時監控。

5.標準代碼與運維管理功能。可以建立集團內部結算中心系統標準代碼體系，為今后各類業務數據的統計和定量分析奠定基礎。建立包含身份認證、入侵檢測、加密傳輸等內容的安全體系，建立完善的運維管理制度，保障系統運行的安全。

財務管理通過由傳統的分散管理轉變到集中管理，資金的管理由分散式經營轉換成集中控制模式，實現了戰略型財務管理的功能，財務資金管理功能實現了拓展，可以有效降低企業集團資金的閑置率，減少外源融資成本及其相關財務費用，并通過實時有力的資金監控全面地規避主賬戶風險。

二、戰略型財務管理部門的構架與運行

盡管企業就戰略型財務職能部門以及“不斷增加的財務戰略需求”這―論題研究了十多年，但是大多數公司承認，它們雖然希望將精力更多地集中在決策支持和管理上，但事實上大部分時間被用在了交易處理上。有些財務組織在轉型為戰略業務合作伙伴方面已取得了相當大的進展。從整體成本的角度分析，戰略管理研究有了三個重要結論，即：規模較大的公司財務成本相對較低;營運收入大致相當的公司在成本上存在顯著差異;最大的差異在于財務組織架構（例如：是否有共享服務以及財務集中化水平）和IT組織架構（自動化水平或系統化整合的程度）的不同。因此，依據現代財務的發展理論，構建戰略型財務資金集中管理組織構架，是實現財務部門戰略管理目標的基本需要。

（一）戰略型財務功能所反映的企業管理組織架構及其運行效率

現代企業集團通過戰略財務職能的實施，構建總分結算模式組織，將財務資金管理在集團內部分層控制，實現數據集中監控，銀行與企業雙向直接聯動，以及身份安全認證，構建了以總部為中心，區域為副中心的總分結算模式（如圖1所示），充分顯示了積極的財務戰略管理作用。為了適應戰略型財務職能的發展趨勢，美國生產力與質量中心（APQC）曾經針對超過130個財務組織的績效進行了評估，以此作為其開放標準對標協作（OSBC）研究的內容。

1.充分發揮共享服務的作用

現代企業必須充分重視應用共享服務，在管理得當的狀況下，共享服務可改善流程效果，同時有助于降低成本。根據OSBC研究的結果，績效最差的公司往往沒有在任何職能部門實施共享服務，因此財務職能部門成本花掉了企業營業收入的最大一部分。比如，一家大型公用事業公司本著提高成本效率的初衷采用了共享服務，該公用事業公司服務于一大片市區，當地情況復雜多變且人口分散。共享服務中心的客戶按各自收益的比例支付費用。績效測量標準的制定則以全國其他地區的公用事業共享服務結果為基礎。靈活的薪資共享服務系統幫助公司對流程進行了優化，并且大幅降低了周期時間。業務單位能夠更快地找出問題，并在執行工資單之前進行處理。該公用事業公司又繼續與同行業其他公司進行對比，以找出可供改進之處并減少重復勞動。除了在這些改進中體現成本效率之外，共享服務還帶來了意外收獲，即薪資職能部門的員工能夠承擔具有長遠影響的其他職責。隨著承擔的戰略角色越來越多，財務部門得以提供全新的員工激勵措施，并逐步降低了過去居高不下的員工流失率。

2.全面提升財務職能部門的戰略功能

在互聯網技術的影響下，未來IT將會更多地參與職能部門的財務管理活動，增強財務部門的戰略職能。企業要為此投入許多時間進行管理，同時要求對非戰略性運營流程加大自動化力度，解放人力以進行數據采集工作。

（二）戰略型財務機構的運行方式

第一步：每天核對銀行賬戶并匯總現金，決定每天借入或投資的最終數額，加強控制以提高準確性。整合全球供應商付款與銀行付款系統，客戶收據被記錄在總分類賬中，公司可以對全球賬戶的所有信息進行每日核對。

第二步：公司CFO將國外分公司的系統整合進入主系統，這一策略確保他能看到世界各地分公司運營時的現金管理狀態。

第三步：實施直通式處理流程，避免在處理不同國家的不同付款時因出錯而支付高昂代價。降低了該公司核對其運營的多種貨幣的付款和收入的難度。

第四步：將所有外匯和商品對沖協議輸入系統，讓公司不必通過第三方處理就能自行核對，公司這么做也是為了淘汰所有衍生物協議結算中的人工處理流程。這種在全球性的消費品公司的四步法，創建了成功的戰略型財務職能部門，并產生直接的結果：全球所有分公司的財務數據完全透明，現金成為了企業品牌戰役成功與否的晴雨表，銷售顯示了品牌的力量，產生的現金讓企業得以在新的地區和產品領域開展品牌建設活動。

三、財務部門的戰略型管理目標的實現方式

（一）重視網絡科技的力量，提升實現財務戰略目標的技術可靠性

我們在審視自己的財務職能部門和強化其戰略作用的過程中，領悟到流程簡化的重要性之后，還必須重視網絡科技的力量，它能幫助我們處理非常復雜的業務內容，讓我們實現財務職能部門的戰略目標。在財務職能部門使用檢查清單，隨時可獲取正確的信息，參考不同變量做出正確的選擇。

（二）應用互聯網金融系統理論，優化全球戰略與特定運營的財務規劃流程

互聯網金融是金融生態系統在與外部力量（資源、環境等）不斷作用和影響的過程中，內部生態因子通過不斷分化、調整、變異所產生的一種新的生態物種。在金融生態系統內，互聯網金融是一個生態因子，與傳統金融形成競合態勢，如何準確定位、不斷汲取營養提升自身的生態維度，是互聯網金融未來實現可持續發展的關鍵。因此，要進行真正的系統化整合才能有助于實現戰略型財務管理部門目標：制定戰略構思、目標溝通和評估標準的閉環管理流程;使用內部和外部對標來監控關鍵戰略成功要素的績效。

（三）提升財務績效的真實性，實施非現場與現場相結合財務業績考評模式

傳統的業績考評方法由于缺乏系統性，特別是針對大型企業集團財務管理考評的復雜化，容易形成工作效率低下與考評周期較長，考評質量與考評時效性都難以保證的情況。因此，需要跟據企業集團的特殊環境，制定統一的業績數據真實性操作規程，通過非現場考評與現場考評相結合確保財務業績考評的真實性。

業績真實性非現場考評是根據績效考核方案的要求，對被考評的分支機構報送的會計報表及財務資料進行核對分析，從中發現異常情況的一種考評方式;而業績真實性現場考評則主要是根據非現場考評所列問題事項清單，有針對性的選擇重點單位、重點內容、重點項目的會計賬簿、會計報表與會計憑證及相關資料，進行核實與調查取證，形成考評報告并落實問責機制。業績真實性非現場考評的主要方法是：全面核對被考評分支機構會計報表及財務資料的真實性，收集計算相應的績效考核指標數據，對比所有分支機構的財務管理制度要求與指標體系標準，分析分支機構績效數據的合理性，確保現場考評的針對性。

財務業績非現場考評與現場考評相結合的意義在于：一是非現場考評按財務績效的固有范圍，對會計資料進行全面、綜合地考評分析，避免單一的現場考評內容上的隨機性和片面性問題;二是通過非現場考評從總體上突出財務收支業績指標與常規控制標準相背離的問題，進而突出現場考評的重點，避免單一現場考評的盲目性，讓現場考評有的放矢;三是通過非現場考評明確考評重點，現場考核只需按非現場考評列出的問題事項清單，對重點內容、重點項目與重點單位進行考評，可減輕單一現場考評對每個單位、每項內容都面面俱到的大量不必要勞動，從而提高業績考評工作效率，保證考評質量。目前，隨著會計業務處理電子科技含量的逐新提高，絕大多數企業已基本實現了會計核算電子化，而業績考評仍然是傳統的手工操作。有鑒于此，需要根據財務業績考評的固有特點，將業績考評工作中的數據匯總、績效比對、對比分析等能用計算機處理的考評內容和事項，設計開發相應的電腦程序，由計算機形成相應的考評資料，減少大量繁鎖的數據核對與指標計算工作，減少繁瑣的編制表格工作量，并增強考評數據精確度，大大提高財務管理業績考評的工作效率及質量。

作者單位：四川大學商學院

淺談企業戰略型財務管理:企業戰略型財務管理初探

摘要：戰略型財務管理是近年來企業財務管理新興的內容和發展趨勢之一，是對傳統企業財務管理手段囿于企業經營本身而與發展戰略相脫節的重大突破。本文將對戰略型財務管理的涵義、特點、內容等進行探討分析，并提出企業實施戰略型財務管理的對策措施，以資借鑒。

關鍵詞：戰略型財務管理 目標 內容 實施

一、戰略財務管理概述

（一）戰略型財務管理的內涵及意義

戰略型財務管理是以戰略思維和視角來看待和處理企業的財務管理工作，將企業的財務管理上升到集團戰略發展的高度，依據企業所處的內外部環境，在充分吸收企業發展戰略目標和方向的基礎上，制定企業的戰略財務目標，并綜合運用各種財務手段調集企業資源以完成這一戰略財務目標的實現。隨著企業進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環境使得企業在應用傳統的財務管理方法治理企業財務活動時顯得力不從心。然而多數時候企業并未將財務管理提升至應有地位，無法站在企業戰略全局的角度去規劃和處理企業的理財活動，難以適應新形勢下的企業財務管理需求。戰略型財務管理的出現，填補了企業戰略管理與財務管理之間的空缺，將財務管理以戰略視角呈現在企業管理者面前，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。

（二）戰略型財務管理與傳統財務管理的區別

1、戰略財務管理從企業戰略角度出發，目標更為長遠

在傳統的財務管理模式下，企業財務管理目標更多關注于企業如何實現以最小的成本獲取最大的利潤，即企業成本費用的最小化與經營利潤的最大化。企業的財務管理活動圍繞這一目標通過預算、計劃、控制、風險管理等多種手段去輔助實現這一財務目標。然而，在戰略型財務管理模式下，企業的財務目標由企業財務管理活動本身轉向更為宏高的層次，從企業的戰略角度出發，研究如何通過財務管理實現企業的長遠發展，增強企業的核心競爭優勢，進而實現企業價值的最大化。

2、戰略財務管理以企業獲得競爭優勢為目的，更為關注企業的外部生存環境

以往的財務管理以一種內視的角度給予企業內部財務活動更多的視野和關注，內部財務信息的搜集、整理、分析、預測是傳統財務管理模式下的主要管理活動。凈現值、現金流量等財務指標等成為傳統財務管理模式下頻率使用較高的詞匯，顯現出傳統財務管理對內活動的熟稔，然而側面卻流露出對外部環境和非財務活動的漠不關心和淡化。戰略財務管理則有效彌補了這一不足，更為審慎和詳細考察企業的外部生態環境，關注和審視企業市場占有率、客戶滿意率等非財務指標，以更為客觀、全面的視角看待和解剖企業的生產經營活動。正因如此，戰略型財務管理在剖析企業財務活動時，相較于傳統財務管理對凈現值分析、現金流量分析等微觀經濟分析的看重，將更多的精力賦予了SWOT、PEST等宏觀管理分析，顯現出二者因視角思維差異而反映在分析工具選擇上的不同。

二、企業戰略型財務管理的目標及內容

（一）戰略型財務管理的目標

財務目標是現代企業管理面臨的一個恒定問題，目前仍眾說紛紜，莫衷一是，較易被接受和流行的是產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化四種說法。而戰略型財務管理所處的企業戰略角度，在思考企業財務管理目標時，會有意識的弱化企業傳統以利潤為先的狹隘視角，而將企業利潤、相關利益人利益和企業所承擔的社會責任等融于一體，更多關注企業這個社會生命體在社會管理結構中的生存意義與價值，也就是企業的社會價值最大化。

（二）戰略型財務管理的實施內容

1、全面預算管理

全面預算管理顧名思義，是通過預算控制手段全面對企業生產運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優化資源配置，服務企業戰略發展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰略管理與財務管理融合下的優秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業戰略發展的高度和視野去分配和調度企業財務資源，服從企業生產經營大局，最終實現企業長期健康經營的發展目標。

2、戰略財務風險管理

如今的企業生態環境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業的生產經營活動面臨極大的風險。戰略型財務管理追求的是企業的長遠發展，對企業生態環境中風險因素的識別與管理，是戰略型財務管理的必備內容。戰略型財務風險管理要求企業必須依據戰略目標，建立風險識別與管理系統，加強對企業周圍風險因素的評估分析，部署風險追蹤與應急處理機制，將風險納入可控水平，減少對企業戰略目標的負面影響。

3、戰略融投資管理

融資與投資是企業重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現自我擴張的必然要求。戰略型財務管理模式下的融投資管理，其關鍵是明確戰略導向作為貫穿于企業融投資活動的主線，將企業的理財活動納入企業整體發展戰略之中，避免盲目沖動、不切實際、不計后果的融投資活動。企業在融投資過程中，應做好戰略規劃與風險控制，依據企業生產經營需要和現實環境選擇合適的融投資策略。

4、戰略營運資金管理

流動資金是企業維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業的資金使用效益，無法發揮出資本的自我增值效應。確保企業正常運營下流動資金的管理與平衡，是戰略營運資金管理必須面對和考慮的問題。戰略營運資金管理須以企業戰略目標為導向，著重加強對現金、應收賬款、存貨等的管理，科學平衡資本收益性與流動性的關系。

三、戰略型財務管理的實施策略

（一）樹立戰略型財務管理理念

如何實現企業從傳統財務管理向戰略型財務管理的轉變，首當其沖的是明確企業對戰略型財務管理的認識和理解，樹立戰略型財務管理理念，自上而下營造出一種革新財務管理模式、建立戰略型財務管理的管理氛圍。樹立戰略型財務管理理念就是要樹立以人為本的理財理念，樹立競爭與合作相統一的理財理念，重視風險管理、信息化、知識化等在企業理財活動中的應用和管理，加強企業領導者和員工的權變觀念，以戰略思維應對企業財務管理環境中的風險變量與管理問題。同時，企業應注重澆注共同的企業價值觀念，以價值模式指導員工的財務行為。

（二）搭建戰略財務管理平臺

企業在實施戰略型財務管理時，應搭建統一的戰略財務管理平臺，將企業的人力、財力和物力資源統一到財務管理平臺，實現對企業資源的有效調配和優化。企業應該充分運用網絡技術和信息技術，構建企業財務管理信息系統，實現對企業整體財務的運營監控、分析預測、決策等。財務管理信息系統應實現與企業戰略系統的對接與融合，以企業發展戰略為導向，全面控制和管理企業的財務活動。財務管理平臺應具備一定的開放性，能夠實現企業內部各部門之間的互聯互通與資源共享，促進企業知識資本的積累與有效應用。

（三）建立內部控制機制，完善預警分析

推進企業戰略型財務管理的進程中，強有力的組織機構是確保這一實施過程平穩有序的重要保障。對戰略型財務管理的組織機構必須高配，以確保財務管理能夠融入企業戰略組織層面。同時，企業應強化財務集中管理，在內部推行建立統一的會計政策和制度，加強對內部各部門的財務績效考核；對于子公司實行財務總監委派制，加強對子公司的財務控制。另外，應健全財務預警分析制度，加強對財務風險的評估與預判，及時做好預警處理。完善內部審計和外部監督機制，加強對企業財務活動的審計監督，構建多重防線。

（四）加強人力資源建設

人力資源是銜接企業戰略型財務管理從構想到實踐的主要力量。企業在建設戰略型財務管理的人力資源過程中，應突出對核心人力資源的開發和利用，將一般性人力資源與核心人力資源區分開，集中精力挖掘、吸收和培養核心人力資源。同時，在人力資源建設過程中，做好配套保障工作，通過期權獎勵、配給干股、獎金制度等財務手段提高核心人力資源的粘性和依賴，將核心人力資源的利益與企業利益捆綁。

四、結論

財務管理是現代企業管理的核心內容，如何確保財務管理順應企業戰略發展需求、推動企業長遠發展，戰略型財務管理于此做出了有益的嘗試，是現代企業財務管理的發展方向。企業應增強對戰略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動戰略型財務管理戰略在企業的管理實踐。