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第1篇

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績效考核；維度；影響效果

中圖分類號：F407.21 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一個企業(yè)要想實現(xiàn)大發(fā)展，離不開廣大員工的支持和付出。作為勞動力相對密集的煤炭企業(yè)，員工素質(zhì)對企業(yè)效益有直接的影響，因此，做好員工管理工作對現(xiàn)階段煤炭企業(yè)生存與發(fā)展大有裨益。就現(xiàn)階段而言，員工管理存在著多種理論和方法，績效考核是其中效果最為明顯、應(yīng)用最為普遍的方法，其將績效考核作為衡量員工工作效果的標(biāo)尺，能夠有效改善企業(yè)的員工管理工作。

一、績效考核目的的維度

績效考核，一般是指企業(yè)為了實現(xiàn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營目的，通過一些技術(shù)手段和管理手段設(shè)置一定的量化條件，通過這些條件對員工進(jìn)行約束，最終對員工的完成情況做出考核。該制度有利于企業(yè)實現(xiàn)開源節(jié)流，提高員工工作效率，營造良好的文化氛圍。績效考核目的的維度主要分為三個層次：第一層是管理目的，將績效考核得出的評估結(jié)果作為員工工資發(fā)放、職位升遷、轉(zhuǎn)崗調(diào)離等依據(jù)；第二層是用于信息反饋，將績效考核的評估結(jié)果及時告知有關(guān)員工，使其認(rèn)識到目前自身存在的不足，并通過評估信息及時做出改進(jìn)，最終促進(jìn)員工素質(zhì)的提高；第三層是激勵作用，在這一層中績效考核往往和經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，通過適當(dāng)?shù)慕疱X獎勵或者懲懲罰措施保證員工的工作效率，提高其業(yè)務(wù)水平。

二、我國煤炭企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

我國的煤炭企業(yè)在人員管理上觀念相對落后，而績效考核制度作為一種較為新型的管理方式并沒有在這些企業(yè)中取得預(yù)測中的效果，反而在實際生產(chǎn)管理中引發(fā)了新的問題，具體體現(xiàn)在下面幾個方面：首先，企業(yè)發(fā)展策略不明確，煤炭企業(yè)在制定發(fā)展策略時未很好地結(jié)合自身情況，導(dǎo)致策略在落實過程中舉步維艱，在這種情況下績效考核制度能發(fā)揮多大的作用就需要重新考量；其次，績效考核制度不完善，并且在實際執(zhí)行過程中存在一定的人情成分；再者，機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置不夠精簡，現(xiàn)今煤炭企業(yè)機(jī)構(gòu)與崗位附庸和重疊程度較高，特別煤炭企業(yè)正經(jīng)歷“去產(chǎn)能、去庫存”階段，部門設(shè)置冗余將降低企業(yè)的管理效率。

三、績效考核的效果

雖然在煤炭企業(yè)目前的績效考核中存在著不少不合理的情況，但自從煤炭行業(yè)引進(jìn)績效考核制度后，該制度發(fā)揮的積極作用也不容忽視。績效考核制度促進(jìn)了煤炭行業(yè)的健康發(fā)展，提升了企業(yè)整體競爭力，并在經(jīng)營過程中逐漸成為煤炭企業(yè)一項不可缺少的管理制度。

1.提高工作績效。煤炭企業(yè)根據(jù)自身實際制訂出了“以德為本，技術(shù)服人”的晉升制度。而對于“技術(shù)服人”則體現(xiàn)在績效考核上，通過建立完善透明的績效考核制度，促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才夯實專業(yè)基礎(chǔ)，及時充電學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自身技術(shù)的提高，提高工作效率，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，降低煤炭企業(yè)成本，增強(qiáng)競爭力。

2.改善工作態(tài)度，績效考核使員工心里時刻繃緊競爭上崗的弦，從而逼迫自己不斷完善自己的工作態(tài)度，摒棄消極怠工的工作態(tài)度，上班時間全身心投入工作之中。

3.增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。績效考核制度作為一種鞭策制度不斷促使所有員工奮發(fā)向上，對于企業(yè)下發(fā)的生產(chǎn)任務(wù)及時保質(zhì)保量的完成，生產(chǎn)任務(wù)的完成有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)直接提高了利潤率，使得企業(yè)有更多的財力來提高員工的待遇，最終形成一個良性循環(huán)，強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力，增員工的歸屬感。

四、目前煤炭企業(yè)的績效考核措施

煤炭企業(yè)與一般企業(yè)最大的不同在于對安全技術(shù)、生產(chǎn)效率的重視程度不同，正是由于對安全技術(shù)、生產(chǎn)效率的重視，促使煤炭企業(yè)建立與本行業(yè)相適宜的績效考核制度。結(jié)合現(xiàn)階段煤炭行業(yè)發(fā)展形勢，煤炭企業(yè)可采取的績效考核措施有以下幾種：

1.建立安全績效考核制度

由于作業(yè)環(huán)境較為惡劣，煤炭企業(yè)在作業(yè)安全上下了很大的功夫，建立了上自領(lǐng)導(dǎo)層下至作業(yè)班組的績效考核制度。每年年初，領(lǐng)導(dǎo)層以及基層的作業(yè)班組都要簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議，在協(xié)議中說明有關(guān)安全的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在年末根據(jù)協(xié)議對領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工做出相應(yīng)的考核，這種安全績效考核，有利于煤企員工牢記安全生產(chǎn)這條紅線，將安全理念落實到實際生產(chǎn)工作中，從而減少事故率，提高企業(yè)安全效益。

2.完善技術(shù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)

對于煤炭行業(yè)而言技術(shù)也是重要的一環(huán)，技術(shù)有利于降低生產(chǎn)成本和提高礦井生產(chǎn)率。目前，不少煤炭企業(yè)針對專業(yè)技術(shù)人員設(shè)置了專門的績效考核制度。如生產(chǎn)車間的技術(shù)人員帶班交底制度，帶班交底制度要求技術(shù)員人員在每個生產(chǎn)班組做到技術(shù)帶班，在生產(chǎn)過程中及時向一線工人傳達(dá)技術(shù)要求，并根據(jù)工人的實際情況做出調(diào)整。部分企業(yè)的運營管理部則組織企業(yè)內(nèi)的高級工程師和專業(yè)技術(shù)人員研究并制定了相關(guān)技術(shù)考核細(xì)則，根據(jù)細(xì)則對技術(shù)人員的圖紙、施工方案等做出考核，對于技術(shù)工作中不出現(xiàn)失誤的技術(shù)人員進(jìn)行獎勵，對于多次出現(xiàn)技術(shù)失誤而觸碰考核底線的技術(shù)員進(jìn)行懲罰。

3.強(qiáng)化一線生產(chǎn)的績效考核

現(xiàn)階段我國不少煤炭企業(yè)由于自身一線人員不足，將部分開掘、回采工程交由專業(yè)的外包隊伍執(zhí)行。但由于外包施工隊的從業(yè)人員并不與煤炭企業(yè)建立直接的勞動關(guān)系，導(dǎo)致煤炭企業(yè)對外包施工隊從業(yè)人員的管理存在漏洞，這部分生產(chǎn)人員往往又是企業(yè)一線的重要組成部分，外包施工隊的有效管理就成了企業(yè)必須重視的一環(huán)。煤炭企業(yè)在實際生產(chǎn)過程中，應(yīng)針對其建立績效考核制度，如預(yù)留安全生產(chǎn)保證金、零事故獎金、曝光制度等。尤其是曝光考核針對性強(qiáng)，效果明顯，實際生產(chǎn)中較多被煤炭企業(yè)采用。同時，煤炭企業(yè)還建立針對施工隊的安全績效考核，將其員工的不良行為直接記錄在施工隊的管理上，達(dá)到有效約束外包作業(yè)人員行為的目的。

4.加強(qiáng)后勤部門的績效考核

煤炭企業(yè)的安全運轉(zhuǎn)離不開后勤保障，但是由于過去較為粗放的管理方式，沒有建立后勤部門的績效考核制度。為提高后勤管理的工作效率和積極性，煤炭企業(yè)逐漸重視和建立后勤考核制度，包括建立采購、服務(wù)、作風(fēng)建設(shè)等系列配套的考核機(jī)制，通過考核和工資效益的掛鉤，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，服務(wù)質(zhì)量的提升。

五、結(jié)語

在社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，績效考核制度也在不斷更新完善。對于一個企業(yè)而言，績效考核制度的建立利大于弊。目前我國的煤炭企業(yè)遭遇了前所未有的寒冬期，更應(yīng)加大對績效考核制度的研究使用力度，建立完善的績效考核制度，同時積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的績效考核理念，最終將績效考核制度發(fā)展成為走出“困難”的助推力。

參考文獻(xiàn)：

[1]閆國禮.淺談煤炭企業(yè)的績效管理[J].煤質(zhì)技術(shù)，2005，01：7-8.

[2]左立武.淺談大型煤炭企業(yè)績效管理[J].法制與經(jīng)濟(jì)（下旬），2012，08：118+120.

[3]文鵬，廖建橋.不同類型績效考核對員工考核反應(yīng)的差異性研究――考核目的視角下的研究[J].南開管理評論，2010，12（2）：142-150.

第2篇

關(guān)鍵詞 績效考核 企業(yè)分配 制度 影響

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）03-000-01

對于企業(yè)來說，提高競爭力的主要方法是招攬及培養(yǎng)人才。人力資源才是企業(yè)持續(xù)獲利、發(fā)展的核心。企業(yè)對人力資源的管理中較為關(guān)鍵的是薪資管理。公平的薪資分配制度能夠提升員工的工作信心和積極性。科學(xué)的績效考核制度就是保證薪資分配能夠?qū)崿F(xiàn)公平、合理的基礎(chǔ)。

一、基本概念

（一）績效考核制度

績效考核制度是指對職工工作績效的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行評價，并根據(jù)職工完成工作任務(wù)的態(tài)度以及完成任務(wù)的程度給予獎懲的一整套科學(xué)、合理、全面的考核制度。

（二）企業(yè)分配制度

企業(yè)分配制度主要是指企業(yè)內(nèi)部工資的分配制度，是一種以按勞分配為主、多種分配方式并存的分配制度，公平是其基本的原則。績效考核制度也是企業(yè)分配中常用的方式。

二、企業(yè)績效考核制度的作用

（一）薪資管理方面的作用

在企業(yè)的薪資分配和獎勵方面，科學(xué)的績效考核制度可以為其提供必要的數(shù)據(jù)作為參考，以保證企業(yè)工資分配和員工獎勵措施的公平、合理。對員工進(jìn)行績效考核意味著在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了一個競爭機(jī)制，進(jìn)而能夠刺激員工的工作積極性，使其為了能夠提高自己的績效結(jié)果而更加努力，這是一種良性的競爭方式。其次是增加員工對企業(yè)的信任感，一共公平的工資分配環(huán)境會讓員工從內(nèi)心感覺到安全、受到保護(hù)，因而能夠留得住人才。

（二）人事管理方面的作用

績效考核制度是一個長期過程，可以累積反映一段時間內(nèi)一個員工在工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作完成度等方面的表現(xiàn)狀況。這是一份難得的人事資料，可以為企業(yè)人力資源管理部門的人員升職、降職、辭退、培訓(xùn)等人事調(diào)動提供參考依據(jù)，進(jìn)而可以提高企業(yè)工作人員整體水平。如工作態(tài)度消極、工作質(zhì)量差的職工，可以進(jìn)行辭退；工作態(tài)度端正，但是工作質(zhì)量還不到位，或者是工作完成的不夠的員工，可以組織起來進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。

三、企業(yè)分配制度存在的問題

（一）平均主義較嚴(yán)重

企業(yè)工資分配過于平均是目前很多企業(yè)遭遇到的問題，尤其是國有企業(yè)。對于工作崗位不同、工作任務(wù)不同的員工工資沒有進(jìn)行差別對待。如管理層和基層、技術(shù)工和普通員工之間，工資差別較小，這在一定程度上打擊了雙方的工作積極性。一方面，管理層或者是技術(shù)工由于工資不理想不愿全身心投入工作，精力往往有所保留；另一方面，普通員工由于薪資差別不大而對于升遷沒有過多追求，工作在同一職位時間較長就容易懈怠。這種過于保守的分配方式對于企業(yè)來說是限制了發(fā)展。

（二）工資分配不公平

企業(yè)工資分配不公平問題主要表現(xiàn)在幾個方面。一是工資差別過大，管理層和基層的基本工資呈現(xiàn)幾倍的狀態(tài)，基層員工對于自己的工資感到不滿，內(nèi)心出現(xiàn)不平衡感，表現(xiàn)在工作上就是態(tài)度懈怠、工作質(zhì)量下降。二是工資分配依據(jù)不科學(xué)，導(dǎo)致分配結(jié)果的不公平，很多企業(yè)僅是以員工的工齡，或者是職務(wù)大小來分配工資，而忽視了個人的能力和成績。這對于有能力的員工來說是不公平的。這種不公平的工資分配問題會導(dǎo)致企業(yè)人才散失，水平跌落。

四、科學(xué)的企業(yè)績效考核制度對分配制度的影響

科學(xué)的企業(yè)績效考核制度能夠完善分配制度。企業(yè)分配制度存在多樣性，往往是根據(jù)企業(yè)自身文化和特點而形成。對于企業(yè)分配制度中常見的平均主義等工資分配不公平問題，科學(xué)的績效考核制度在一定程度上可以改善。首先績效考核制度是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來評定工資的多寡，這就規(guī)避了平均主義的問題。多勞多得、少勞少得一向是企業(yè)分配制度的核心，但是傳統(tǒng)的“多”主要是指員工的工作量，而忽視了質(zhì)和工作態(tài)度等問題。績效考核制度是一個綜合考核方式，不僅考核員工的工作量，同時還要考核員工的工作態(tài)度和完成度。這就提高了工資分配的價值，可以保障真正有能力的員工的福利。

科學(xué)的企業(yè)績效考核制度能夠發(fā)展分配制度。在內(nèi)容方面，績效考核制度對于工資分配依據(jù)有所拓展，除了基本能力以外，額外的注重員工的個人素養(yǎng)以及和同事的關(guān)系，這是綜合性的考核一個人，除了保證員工的能力外，也規(guī)避了因為個人作風(fēng)問題而給企業(yè)帶來不利影響的可能。在作用方面，績效考核機(jī)制延伸了分配制度的作用，企業(yè)工資分配制度本就是人力資源管理一部分，和人事調(diào)動屬于同等關(guān)系，績效考核制度可以建立一套完整的員工工作期間的表現(xiàn)，這些信息除了用于工資分配之外，還可以作為人力資源管理中人事調(diào)動部分的重要依據(jù)。在意義方面，科學(xué)的企業(yè)績效考核制度使得分配制度更加完善，進(jìn)而為企業(yè)提供一共公平的工作環(huán)境，為企業(yè)人才的培養(yǎng)提供基礎(chǔ)，從而保證企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

績效考核制度是一種更為科學(xué)的企業(yè)工資分配方式。通過對員工個人能力的考核來評定工資的多寡不僅合理而且權(quán)威，能夠讓大多數(shù)人員信服。績效考核制度是企業(yè)分配制度的一部分，是對其的完善和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張少華.我國國有企業(yè)收入分配制度改革研究[D].廣東商學(xué)院，2011.

第3篇

關(guān)鍵詞：鐵路運輸；績效考核；問題及應(yīng)對措施

目前，世界上的很多企業(yè)在管理中，對于人力資源的考核都采用績效制，就是針對職工自身的工作數(shù)量、工作成績、工作效率進(jìn)行的一種綜合性的評價制度。通過對于考核結(jié)果的評價，最終幫助職工提升工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。鐵路運輸企業(yè)的最大責(zé)任是安全，所以一切的生產(chǎn)和經(jīng)營中的各種活動都要以安全作為導(dǎo)向，以安全運行作為核心和重點，通過績效考核制度最大限度的調(diào)動鐵路運輸企業(yè)職工的工作熱情，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。

1 鐵路運輸企業(yè)績效考核中存在的主要問題

1.1 績效管理思想落后

鐵路部門改制后，實行績效管理是提升業(yè)務(wù)能力的重要測定指標(biāo)，但是目前還有許多的領(lǐng)導(dǎo)存在思想觀念落后的問題，對于市場經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識比較淡薄，沒有認(rèn)識到績效管理的重要性，認(rèn)為績效管理的束縛對象僅僅包括職工，企業(yè)實行績效管理最主要的作用就是幫助企業(yè)進(jìn)行薪資情況的確定。因此出現(xiàn)了對于績效管理制度的強(qiáng)制套用的情況，對于績效管理的宣傳和發(fā)動沒有恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行宣傳，導(dǎo)致員工對于績效管理存在認(rèn)識不清的問題，甚至有一些職工認(rèn)為實行績效管理就是對職工揮舞大棒壓榨勞動力，所以出現(xiàn)了一些抵觸和誤解，使得制度的執(zhí)行較為困難。

1.2 考核范圍不全面

目前，在鐵路運輸企業(yè)中，很多都制定了績效考核制度，但是出現(xiàn)了考核范圍不全面的問題，一些鐵路運輸企業(yè)只考核下屬站段的生產(chǎn)車間，對于奮斗在一線的職工的工作任務(wù)、違章違紀(jì)有問題就罰，完成的好沒有獎勵。這種方式不能稱之為真正的考核管理機(jī)制。這種制度的建立，使得領(lǐng)導(dǎo)層面的人并沒能真正的注重績效考核，而一線的職工對于績效考核的認(rèn)識可以說非常的模糊，甚至沒有任何概念，僅僅是一種對職工未按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的處罰。我們說企業(yè)的安全生產(chǎn)是鐵路運輸企業(yè)的生命線，而安全生產(chǎn)的指標(biāo)與績效考核不能完全結(jié)合起來的制度，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與職工之間無法做到目標(biāo)一致，共同經(jīng)營。也有的站段只考核職工，對于領(lǐng)導(dǎo)考核較為寬松甚至沒有，同樣會造成不必要的矛盾和誤會。

1.3 考核指標(biāo)不完善

鐵路運輸企業(yè)由于轉(zhuǎn)型時間有限，市場化運作過程中對于績效考核制度的建設(shè)還存在許多的不足。對于一些管理崗位的績效考核，沒有一定的詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)集中在籠統(tǒng)概述方面，針對具體的崗位信息的考核效果很差。也有的單位將管理人員的全部工作，包括每一個細(xì)節(jié)均納入考核的標(biāo)準(zhǔn)之中，對于重點內(nèi)容缺乏突出性的表述。還存在一些單位把整體的考核和管理人員個人的考核分割的情況，沒有將整體的目標(biāo)與各部門目標(biāo)很好的結(jié)合。

1.4 考核體系欠完整

鐵路運輸企業(yè)本身具有管理部門多，站段多和人員體系復(fù)雜的情況，運輸企業(yè)中還分為車、機(jī)、供、電、輛、等多個不同系統(tǒng)，同時其各部門和各站段的生產(chǎn)經(jīng)營情況也不相同。這就出現(xiàn)了各個部門分別制定不同的考核機(jī)制，且沒有統(tǒng)一的管理和規(guī)范，存在相當(dāng)多的弊端。首先不同的部門制定的考核方式不同，影響了考核制度在同一系統(tǒng)中的有效落實；其次，同一系統(tǒng)中還存在生產(chǎn)任務(wù)量的地域性差異，工作量的屬性上的差異；另外，對于某一違規(guī)行為的處罰情況很容易出現(xiàn)重復(fù)處罰的問題，導(dǎo)致職工工作的積極性遭到嚴(yán)重挫傷。

2 完善鐵路運輸企業(yè)績效考核的有效措施

2.1 樹立科學(xué)績效理念

鐵路運輸企業(yè)的職工對于以前的管理方式已經(jīng)比較能夠接受，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應(yīng)的過程，因此，鐵路運輸企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源強(qiáng)大的優(yōu)勢，做好職工觀念的轉(zhuǎn)變，可以利用鐵路局域網(wǎng)絡(luò)、鐵道報、鐵路電視臺等媒體加大宣傳力度，讓廣大職工改變過去對績效考核的抵觸心理。績效考核是將考核結(jié)果與職工的工資體系和崗位晉升掛鉤，解決以前存在的一些不合理的分配制度和問題。對于業(yè)績好，責(zé)任大的職工給與更多的發(fā)展機(jī)會和工資福利。從而形成每個人都關(guān)注績效、重視績效的良性考核環(huán)境，實現(xiàn)雙贏。對于企業(yè)來說，績效考核可以促進(jìn)企業(yè)職工積極完成好自己本職工作，在保證安全生產(chǎn)的前提下，努力提高勞動生產(chǎn)率，運輸營銷部門拓展市場業(yè)務(wù)，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下更好的保證業(yè)績的領(lǐng)先。

2.2 考核實現(xiàn)全員覆蓋

績效考核的對象不僅要包括企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)班子，同時也要包括一線的廣大的職工。領(lǐng)導(dǎo)班子的收入也同這個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績同步考核，只有將績效考核全面的實行，各路局、各站段、各車間層層遞進(jìn)，步步落實才能最大限度的發(fā)揮考核的作用，調(diào)動職工工作的積極性。要把職工工作業(yè)績體現(xiàn)在勞動成果上，多勞多得，少勞少得，不勞不得。同是還可以建立按每個月、每個季度、每年安全效益考評獎勵制度，并且全員覆蓋，設(shè)立統(tǒng)一的考核表，統(tǒng)一考核，總體評價。

2.3 健全績效考核體系

績效考核機(jī)制的建立要有全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，建立準(zhǔn)確的依據(jù)。對于每一個崗位建立詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)工作的具體細(xì)節(jié)制定相應(yīng)的工作說明和崗位責(zé)任書，明確表述對于某一崗位需要注意的崗位職責(zé)和績效考核的具體的標(biāo)準(zhǔn)。其次，以企業(yè)的價值取向為依據(jù)。在制定績效考核指標(biāo)時要以企業(yè)自身的機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)作為考核的依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)制定不同部門、不同車間的目標(biāo)，各部門在根據(jù)所在不同部門、不同車間的目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，逐層的制定目標(biāo)，最終實現(xiàn)每一個管理人員對于自己所在的部門的責(zé)任均有明確的認(rèn)識，形成良好的績效考核體系。最后，績效考核的具體內(nèi)容要詳實，要有可執(zhí)行性和可操作性。績效考核的內(nèi)容要包括部門或個人的業(yè)績和執(zhí)行工作的能力與執(zhí)行工作的質(zhì)量、數(shù)量等。業(yè)績考評的項目應(yīng)包括：生產(chǎn)任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作效率等。能力考評的項目應(yīng)包括：知識、技能熟練程度等。態(tài)度考評的項目應(yīng)包括：積極性、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨立性和協(xié)調(diào)性等。

2.4 制定績效考核制度

鐵路運輸企業(yè)在制定績效考核體制時要找到適合自身的評價制度。首先，對于企業(yè)內(nèi)不同的崗位要進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治觯鶕?jù)企業(yè)對于這一崗位的崗位職責(zé)要求和組織對其的發(fā)展規(guī)劃，制定適合的評價制度，在此基礎(chǔ)上建立詳細(xì)的、科學(xué)的崗位說明書，形成與之相對應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的績效考核制度的實施奠定良好的基礎(chǔ)；其次，保證正確的工作定位。鐵路運輸企業(yè)中的各個階層的職工，尤其是一些領(lǐng)導(dǎo)干部，對于企業(yè)的未來發(fā)展的目標(biāo)和規(guī)劃以及策略要有明確的認(rèn)識，同時自己工作的內(nèi)容要圍繞這一目標(biāo)開展，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，更要對企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，把部門中的績效考核和個人的績效內(nèi)容結(jié)合起來；最后，績效評價指標(biāo)要具有科學(xué)性與合理性。績效考核的指標(biāo)是建立在科學(xué)的、客觀的對工作職責(zé)和工作內(nèi)容的評價的基礎(chǔ)上的，保證績效考核指標(biāo)的可參考性要具備如下幾個特點：一是指標(biāo)和職工的崗位相匹配，不會出現(xiàn)太高或者太低的情況；二是指標(biāo)的制定要具體且明確，具有相當(dāng)大的可執(zhí)行性；三是制定的指標(biāo)是可以通過一定手段測量的，具有可比性和量化性。合理的、規(guī)范的績效考核制度的制定，對于提升績效考核的應(yīng)用效果具有非常重要的作用。

3 結(jié)語

綜上所述，鐵路運輸企業(yè)的績效管理考核制度的實施受到多方面的影響，因此并沒有取得預(yù)期的目標(biāo)。所以，對于鐵路運輸企業(yè)來說，如果想要在企業(yè)內(nèi)部更好的實施績效管理，必須認(rèn)識到績效管理的重要性，同時對于企業(yè)績效管理中存在的問題要及時的改正和處理，保證企業(yè)經(jīng)過績效管理之后可以實現(xiàn)良好的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)快速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；收費窗口；績效考核

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0110-02

醫(yī)院收費窗口是醫(yī)院的形象窗口之一，是醫(yī)院服務(wù)患者的重要組成部分。醫(yī)院收費窗口員工的整體形象、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，也是患者評價醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的重要內(nèi)容。加強(qiáng)醫(yī)院收費窗口員工績效考核，對規(guī)范收費窗口員工行為，提升員工服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫(yī)院形象，具有重要意義。

一、醫(yī)院收費窗口員工績效考核中存在的問題

1.認(rèn)識上存在誤區(qū)，收費窗口員工績效考核普遍缺失。醫(yī)院認(rèn)為患者在醫(yī)院的整個治療和康復(fù)過程中，起決定作用的是大夫?qū)Σ∏樵\斷、治療是否準(zhǔn)確，護(hù)士護(hù)理是否精心這些環(huán)節(jié)。醫(yī)院為了提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫(yī)護(hù)人員，并且會對這些環(huán)節(jié)的人員進(jìn)行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費這樣的環(huán)節(jié)，醫(yī)院管理者認(rèn)為只是一些輔助環(huán)節(jié)，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費窗口員工引入績效考核這樣的精細(xì)化管理措施。久而久之，收費窗口員工也會認(rèn)為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費窗口員工共同在認(rèn)識的誤區(qū)，直接導(dǎo)致了醫(yī)院對收費窗口員工績效考核管理的普遍缺失。

2.考核制度不完善，收費窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫(yī)院對收費窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫(yī)院在嘗試將收費環(huán)節(jié)納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫(yī)院在對收費窗口員工進(jìn)行績效考核時，還是不能按照嚴(yán)格的績效考核管理程序辦事，突出表現(xiàn)為考核制度不健全。有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領(lǐng)導(dǎo)和組織機(jī)構(gòu)，使績效考核管理措施難以施行；有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應(yīng)的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚渠道、更沒有開展愛崗敬業(yè)等專題競賽等活動，導(dǎo)致績效考核因缺乏資料而難分優(yōu)劣；有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核指標(biāo)時不科學(xué)不合理，如員工一月內(nèi)因故缺勤一次，不能被評為優(yōu)秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。

3.重考核輕激勵，收費窗口員工績效考核實施效果不佳。績效考核的目的是考核與績效掛鉤，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫(yī)院在實施收費窗口員工績效考核時，出現(xiàn)了為考核而考核，甚至出現(xiàn)了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫(yī)院在實施收費窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標(biāo)，員工一下子難以適應(yīng)，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫(yī)院考核結(jié)果出來后大部分員工是合格以下，優(yōu)秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫(yī)院則直接出現(xiàn)了員工不安心工作，與患者“結(jié)盟”、制造虛假表揚信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。

二、加強(qiáng)醫(yī)院收費窗口員工績效考核管理探討

1.重視收費窗口員工績效考核，成立考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。醫(yī)院必須認(rèn)識到收費窗口員工工作的重要性，認(rèn)識到醫(yī)院收費窗口工作與“醫(yī)患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費窗口做好本職工作，才有利于提升醫(yī)院整體形象，同時，要不斷教育收費窗口員工樹立工作榮譽感、責(zé)任感和歸屬感。加強(qiáng)績效考核是提高收費窗口員工工作效果的重要途徑，應(yīng)成立收費窗口員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由主管院長擔(dān)任績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，由財務(wù)科及主要科室主任擔(dān)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。這樣既能體現(xiàn)出醫(yī)院對收費窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現(xiàn)醫(yī)院收費窗口的工作成績。

2.建立考核原則，保證績效考核的科學(xué)合理性。收費窗口員工績效考核原則與其他環(huán)節(jié)員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現(xiàn)出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質(zhì)量。在建立考核制度與進(jìn)行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調(diào)動收費窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質(zhì)量。（2）由粗到細(xì)，循序漸進(jìn)原則。對收費窗口員工進(jìn)行績效考核時，要忌一步到位，而應(yīng)是由粗略到細(xì)致，循序漸進(jìn)，以便適應(yīng)收費員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優(yōu)劣原則。與由粗到細(xì)的原則相配合，還應(yīng)堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現(xiàn)的優(yōu)劣，達(dá)到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費窗口員工進(jìn)行績效考核時，要講求經(jīng)濟(jì)性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設(shè)置考核指標(biāo)時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內(nèi)容，又要使考核工作簡單并體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性。

3.建立績效考核制度，明確考核指標(biāo)、實施周期與程序。考核制度是醫(yī)院收費窗口員工績效考核的依據(jù)和組織實施的保證。考核制度編制要規(guī)范全面，特別是要明確考核內(nèi)容、具體的考核指標(biāo)、實施周期與程序。以某醫(yī)院收費窗口員工績效考核為例，考核內(nèi)容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核三方面構(gòu)成。具體內(nèi)容（見表1）。

考核分90分以上者為優(yōu)秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。

通過開展創(chuàng)星級服務(wù)競賽活動，啟動環(huán)境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀(jì)、無醫(yī)療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內(nèi)容（見表2）。

4.組織學(xué)習(xí)績效考核制度。考核制度制定以后，要組織所有相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，使收費窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標(biāo)的實際內(nèi)容，和工作改進(jìn)的方向，從而使績效考核工作能起到應(yīng)有的作用。

5.績效考核組織實施。根據(jù)實際管理需要，考核機(jī)構(gòu)每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統(tǒng)統(tǒng)計工作量。通過信息系統(tǒng)統(tǒng)計“掛號員工作情況統(tǒng)計表”和“收款員工作情況統(tǒng)計表”，由計算機(jī)分類匯總當(dāng)月收費窗口員工接待掛號人次、預(yù)交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費、預(yù)交金額，住院收費和門診收費情況。第二步，根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療收費管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚等相關(guān)信息。第五步，統(tǒng)計匯總，形成考核結(jié)果。

6.將考核結(jié)果與績效掛鉤。將績效考核結(jié)果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據(jù)個人的績效考核分配、發(fā)放勞務(wù)費并進(jìn)行相應(yīng)獎懲。以某醫(yī)院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費窗口員工當(dāng)月的勞務(wù)費總額，然后確定勞務(wù)費分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權(quán)重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數(shù)據(jù)計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的80%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據(jù)，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補貼，掛號收費、門診收費、住院收費和預(yù)交金按提取額的10%計算獎勵補貼。第三步，按考核分值計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的15%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發(fā)獎勵補貼100%，每扣1分扣獎勵補貼1%；二等獎75～89分計發(fā)獎勵補貼90%，每扣1分扣獎勵補貼2%；三等獎60～74分計發(fā)獎勵補貼80%，每扣1分扣獎勵補貼5%；四等獎60分以下計發(fā)獎勵補貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當(dāng)月的勞務(wù)費可分配額度內(nèi)，給予每人50元～200元的獎勵。

7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費窗口員工績效考核的循序漸進(jìn)原則，考核制度與具體考核內(nèi)容及考核辦法要不斷進(jìn)行完善，以便更加全面、準(zhǔn)確評價與衡量收費窗口員工的工作績效，進(jìn)一步體現(xiàn)多勞多得的收入分配原則，最大限度地調(diào)動收費窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質(zhì)量，改善收費窗口形象。

參考文獻(xiàn)：

[1]王振宇.5S管理在醫(yī)院收費窗口中的應(yīng)用[J].醫(yī)院管理，2006，(11).

第5篇

關(guān)鍵詞：工學(xué)結(jié)合；準(zhǔn)員工；績效；學(xué)分；雙考核

作者簡介：盧勇威（1971―），壯族，廣西南寧市人，廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師/高級技師，研究方向為智能電子及教育管理。

中圖分類號：G712文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：1001－7518（2008）06－0021－03

校企合作，工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式是高職院校提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的有效途徑，從而更好地實現(xiàn)學(xué)生職業(yè)能力與崗位要求零距離的培養(yǎng)目標(biāo)。而“教、學(xué)、做、考”四位一體是工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的最重要教學(xué)模式，其中的“考”不僅對學(xué)生專業(yè)知識、技能、職業(yè)素質(zhì)等學(xué)校學(xué)分考核，還應(yīng)包括在企業(yè)工作中學(xué)生的工作業(yè)績、態(tài)度及個人素質(zhì)等企業(yè)績效考核。我們對電子類專業(yè)的工學(xué)結(jié)合進(jìn)行認(rèn)真思考和反復(fù)調(diào)研，并對學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”、特征為生產(chǎn)性實訓(xùn)的工學(xué)結(jié)合進(jìn)行了一些有益的探索與實踐。通過學(xué)校學(xué)分考核與企業(yè)績效考核有機(jī)結(jié)合，實施了學(xué)校、學(xué)生、實習(xí)企業(yè)三方均積極主動、互利互惠工學(xué)結(jié)合頂崗實習(xí)模式。

一、企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度

（一）企業(yè)績效考核制度

企業(yè)績效考核是對管理過程的一種控制，其核心目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團(tuán)隊、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。通過績效考核管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵員工，使他們的工作更加投入;激發(fā)員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度;增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，改善團(tuán)隊績效。

企業(yè)績效考核的內(nèi)容：

1.工作業(yè)績：包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、任務(wù)完成、工作速度、工作準(zhǔn)確性、安全生產(chǎn)、部門管理、科研成果、創(chuàng)造效益等。

2.工作態(tài)度：包括出勤、積極性、責(zé)任性、穩(wěn)定性等。

3.個人素質(zhì)：包括遵紀(jì)守法、個人修養(yǎng)、人際關(guān)系、團(tuán)隊精神、知識技能、判斷能力、計劃能力、指導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、體力等。

（二）學(xué)校學(xué)分考核制度

學(xué)分是衡量學(xué)生學(xué)業(yè)的基本計算單位，學(xué)生學(xué)完某一課程后通過考核，成績合格，即取得學(xué)分；學(xué)生修滿教學(xué)計劃規(guī)定的各類課程學(xué)分和總學(xué)分方能畢業(yè)，學(xué)分的計算辦法由各專業(yè)教學(xué)計劃確定。學(xué)分制是一種彈性教學(xué)管理制度，其基本特點：一是教學(xué)計劃具有彈性；二是以學(xué)分表示課程在教學(xué)計劃中的分量；三是承認(rèn)學(xué)生的個體差異，包括愛好、才能、特長、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)與勤奮程度等。以課程學(xué)分為計算單位考核制度是學(xué)校對學(xué)生學(xué)習(xí)過程中進(jìn)行有效管理的重要手段，是對學(xué)生學(xué)習(xí)惰性的約束，也是對學(xué)生勤奮程度的認(rèn)定。

二、實行“雙考核”的含義

高職學(xué)生在“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合的頂崗實習(xí)過程中，既是員工又是學(xué)員，由學(xué)校和企業(yè)共同管理，企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度是學(xué)生頂崗實習(xí)過程中進(jìn)行有效管理的重要手段，同樣的“以考核促管理”是對學(xué)生工作惰性的約束，也是對學(xué)生工作勤奮程度的認(rèn)定。

“雙考核”是采用企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度相結(jié)合的考核制度對高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合綜合成績進(jìn)行考核，它不是簡單疊加，而是針對企業(yè)對學(xué)生頂崗實習(xí)的長期性、穩(wěn)定性的要求，企業(yè)對“準(zhǔn)員工”學(xué)生要求是與員工等同，建立以企業(yè)績效考核制度督導(dǎo)、以學(xué)校學(xué)分考核制度指導(dǎo)、學(xué)生自律為目標(biāo)的考核監(jiān)控體系，從而充分發(fā)揮企業(yè)對學(xué)生的監(jiān)督作用，培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任意識，提高工學(xué)結(jié)合活動的質(zhì)量。在“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合活動中對學(xué)生考核是學(xué)校與企業(yè)為了及時、全面、準(zhǔn)確地了解學(xué)生的工作情況，對學(xué)生履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績進(jìn)行考核與評價，并納入學(xué)生學(xué)分管理，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪資調(diào)整、獎懲、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、學(xué)生能力開發(fā)等工作，科學(xué)地管理、引導(dǎo)、激勵學(xué)生。因此高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”制度是保證企業(yè)、學(xué)校、學(xué)生三方權(quán)益一致性的切入點。

三、高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”的實踐

我們電子機(jī)械工程系在學(xué)院的教學(xué)改革思想指導(dǎo)和要求下，先行一步，走自己的路，從2004年開始，在探索適合學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”、特征為生產(chǎn)性實訓(xùn)的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)過程中，率先提出實施企業(yè)績效考核與學(xué)校學(xué)分考核相結(jié)合的“雙考核”，對高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合綜合成績進(jìn)行考核。

（一）學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合的安排

我系電子類專業(yè)工學(xué)結(jié)合安排在第五、六學(xué)期，邀請企業(yè)在每年的9月至10月到我系舉行了現(xiàn)場招聘會，組建針對企業(yè)生產(chǎn)要求成立的“特訓(xùn)班”。如我系與呈威電子科技有限公司的合作，組建了廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院“呈威班”，2005年11月20日“呈威班”共計51位同學(xué)在校內(nèi)進(jìn)行企業(yè)相關(guān)課程學(xué)習(xí)后，以“準(zhǔn)員工”身分進(jìn)入呈威公司進(jìn)行頂崗實習(xí)。

學(xué)生到企業(yè)后要做到如下三點：一是企業(yè)安排經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員作為頂崗學(xué)生的指導(dǎo)教師，如在生產(chǎn)線上插件、焊接、裝配、檢測、維修和質(zhì)量檢測等工序上要有一段時間的見習(xí)，掌握了崗位技能要求后上崗；二是企業(yè)定期安排能工巧匠、技術(shù)大師針對不同的崗位進(jìn)行專題講座，采用集中實訓(xùn)一段時間、理論總結(jié)提高一段時間的學(xué)習(xí)方式。三是安排專職教師進(jìn)入企業(yè)管理指導(dǎo)學(xué)生實習(xí)，配合企業(yè)做學(xué)生的思想工作，引導(dǎo)學(xué)生養(yǎng)成良好職業(yè)道德及職業(yè)態(tài)度。

（二）找準(zhǔn)學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生三方的關(guān)切點，建立多邊合作的穩(wěn)定基礎(chǔ)

一是學(xué)校的主要關(guān)切點是實施高質(zhì)量的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，主要通過設(shè)立合理的工學(xué)結(jié)合學(xué)分來實現(xiàn)，如我系允許學(xué)生在3～6年內(nèi)修完課程，學(xué)生可在學(xué)習(xí)期內(nèi)自行延長企業(yè)實習(xí)時間，允許學(xué)校課程和企業(yè)相應(yīng)實習(xí)進(jìn)行置換，二者具有相同學(xué)分，我系與呈威公司共同開發(fā)的課程有《電子產(chǎn)品生產(chǎn)工藝管理流程》、《開關(guān)電源原理及應(yīng)用》共計4個學(xué)分；二是企業(yè)的主要關(guān)切點是企業(yè)的價值取向以經(jīng)濟(jì)效益為主導(dǎo)，通過合作來為其直接或間接地創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，主要通過績效考核來評價，如我系把學(xué)生在呈威公司工作業(yè)績、工作態(tài)度、職業(yè)技能等納入學(xué)分考核，合格者可獲4個學(xué)分。三是學(xué)生的主要關(guān)切點是能否提高自己專業(yè)知識、技能、職業(yè)素質(zhì)，同時為自己獲得一定的報酬。

（三）轉(zhuǎn)變思想觀念，充分做好師生的思想工作

把“雙考核”制度在“準(zhǔn)員工”頂崗實習(xí)中的整體思路、意義、目標(biāo)、特點等內(nèi)容剖析清楚，讓師生轉(zhuǎn)變觀念，尤其是讓學(xué)生對這種實習(xí)要有深刻認(rèn)識。如在組建了廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院“呈威班”過程中，將實習(xí)單位考察的全部內(nèi)容和簽訂工學(xué)結(jié)合的實習(xí)勞動協(xié)議給學(xué)生講明白，學(xué)生考慮清楚后，自愿寫好申請書，簽定安全協(xié)議。充分考慮相關(guān)法律法規(guī)，以確定相應(yīng)的崗位、頂崗工作時間、工作薪酬的計算與發(fā)放形式等，充分考慮到學(xué)生主體的重要性。

（四）高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”需要注意的兩個問題

一是學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生加強(qiáng)“雙考核”過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋。考核的一個核心就是溝通，而整個考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程。考核標(biāo)準(zhǔn)的確定、考核過程中的指導(dǎo)、考核指標(biāo)的調(diào)整、考核結(jié)果的反饋及運用都離不開學(xué)校、企業(yè)和學(xué)生之間的溝通。通過考核溝通和反饋，使學(xué)生了解學(xué)校、企業(yè)對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。同時，學(xué)生也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求學(xué)校、企業(yè)的指導(dǎo)及幫助。

二是企業(yè)績效考核與學(xué)校學(xué)分考核的操作要透明及公正。特別是有薪酬的實習(xí)，涉及到企業(yè)和學(xué)生的經(jīng)濟(jì)利益，在此過程中要切實保護(hù)好學(xué)生的權(quán)益，各項內(nèi)容與操作要高度透明。通過績效考核的結(jié)果公平地顯示學(xué)生對公司作出貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此決定對學(xué)生的獎懲和報酬的調(diào)整，另外根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人動，使學(xué)生能夠從事更適合自己的崗位。如我系在呈威公司設(shè)立了由學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生三方組成的實習(xí)指導(dǎo)監(jiān)督小組，起到了三方相互溝通、相互監(jiān)督的作用。

四、高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”的成效

高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”調(diào)動了企業(yè)、學(xué)生參與的主動性，提高了我系人才培養(yǎng)工作水平，特別是學(xué)生的職業(yè)技能、素質(zhì)得到了極大的提高。我系“呈威班”的同學(xué)為企業(yè)“準(zhǔn)員工”，他們有著多重身份，既是與企業(yè)合作的對象，又是教育的對象，同時又是自我約束的主體。提前給學(xué)生灌輸企業(yè)的管理模式以及制度，增強(qiáng)在實習(xí)過程中對學(xué)生管理，學(xué)生端正在實習(xí)過程中的態(tài)度，以達(dá)到實習(xí)的效果。實習(xí)期間，既是員工又是學(xué)員，由學(xué)校和企業(yè)共同管理，企業(yè)針對性培養(yǎng)學(xué)生，若學(xué)生實習(xí)后不一定留在該企業(yè)，因此企業(yè)也不可能在實習(xí)期花時間和金錢培訓(xùn)這些學(xué)生，而談不上針對這些學(xué)生做崗位規(guī)劃，實際上學(xué)生并未融入到生產(chǎn)崗位去。但學(xué)生剛進(jìn)企業(yè)就被作為“準(zhǔn)員工”看待，實習(xí)期一結(jié)束經(jīng)培訓(xùn)考核通過后就成為正式員工，這種實習(xí)方式使企業(yè)大膽用人，給予學(xué)生的實踐崗位較多，方便企業(yè)觀察、培養(yǎng)、提拔素質(zhì)好的學(xué)生。

五、結(jié)束語

目前在外部環(huán)境尚未健全，校內(nèi)管理制度跟不上，校企資源難優(yōu)化、校企合作缺機(jī)制、學(xué)生對工學(xué)結(jié)合欠理解等情況下，實行高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合“雙考核”制度，“準(zhǔn)員工”頂崗實習(xí)，是一種“以考核促管理”形式，它符合高職高專教學(xué)改革與發(fā)展的總體思路，以及人才的培養(yǎng)目標(biāo)，具有強(qiáng)大的生命力。這種考核方式，是保證企業(yè)、學(xué)校、學(xué)生三方權(quán)益一致性的最有效途徑之一，同時也是保證正常開展工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)活動及提高工學(xué)結(jié)合教學(xué)質(zhì)量最重要的制度之一，“雙考核”監(jiān)控是工學(xué)結(jié)合管理的核心內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)

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［2］王璽.最新企業(yè)績效考核實務(wù)［M］.中國紡織出版社，2004年.

第6篇

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核 績效考核 人性假設(shè) 合理整合 創(chuàng)新實踐

經(jīng)濟(jì)體制改革把企業(yè)推向市場，競爭加劇了企業(yè)興亡代謝推動著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時也促使企業(yè)內(nèi)部管理的不斷創(chuàng)新。就企業(yè)內(nèi)部考核制度而言，由計劃經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，向企業(yè)內(nèi)部績效考核轉(zhuǎn)化。許多企業(yè)通過推進(jìn)績效管理，充分調(diào)動了廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)增加了新的收益，也大大強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理，體現(xiàn)了企業(yè)在市場競爭中旺盛的生命力。然而，也有許多企業(yè)推行績效考核沒有得到預(yù)期的效果，導(dǎo)致企業(yè)管理走下坡路。

究其原因一是：社會環(huán)境和人們思想意識的影響。改革開放使人的思想意識也發(fā)生了巨大的變化，諸如襟懷坦白、公正不阿、大公無私、克己奉公此類思想觀念淡化。另一方面企業(yè)精神、文化建設(shè)得不到加強(qiáng)，使人的素質(zhì)參差不齊，員工信仰和志向不統(tǒng)一。滋生了一些投機(jī)取巧、見風(fēng)使舵、自私自利、阿諛奉承的思想意識。在這樣的思想氛圍下，推行企業(yè)績效考核，其結(jié)果只能是“負(fù)給力”。二是：傳統(tǒng)的管理觀念影響。計劃經(jīng)濟(jì)幾十年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，推動著企業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也影響了一代人的思想觀念。企業(yè)干部員工思想上責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合、經(jīng)濟(jì)與責(zé)任掛鉤、以數(shù)據(jù)說話、體現(xiàn)多勞多得的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度已經(jīng)根深蒂固。傳統(tǒng)的管理思想意識影響了人們對績效考核制度理解和接受。認(rèn)為績效考核相對缺乏實際指標(biāo)，受人的主觀因素影響。在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的基礎(chǔ)上推行績效考核是多此一舉、適得其反。三是：企業(yè)在用人上任人唯親，考核績效沒有真正作為員工調(diào)崗、薪酬待遇、獎金分配的依據(jù)，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織考核失敗。

績效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核都是企業(yè)內(nèi)部不可缺的管理制度，目的都可以對企業(yè)干部、員工工作質(zhì)量、績效進(jìn)行客觀實際的作出組織評價，為組織內(nèi)部人事任用、薪酬調(diào)整、獎金分配提供客觀事實依據(jù)，從而最大程度激發(fā)干部員工的積極性和創(chuàng)造性的管理制度。績效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核不同的是，績效考核更系統(tǒng)宏觀，更注重以人為本。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則重指標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果，相對績效考核重控制輕管理。

筆者認(rèn)為企業(yè)推行內(nèi)部考核解決上述存在問題，首先必須建立具有良好思想道德品質(zhì)的群眾基礎(chǔ)，建立高度統(tǒng)一的企業(yè)文化，才能保證績效考核結(jié)果的客觀真實性、考核結(jié)果才能作為組織內(nèi)部人事任用、薪酬調(diào)整、獎金分配的客觀事實依據(jù)，才能真正激勵廣大干部員工積極性和創(chuàng)造性。廣大干部員工良好的思想道德品質(zhì)、高度統(tǒng)一的企業(yè)文化是企業(yè)有效推行內(nèi)部考核的靈魂。

其次，企業(yè)考核制度要依據(jù)制度本身不同的管理指導(dǎo)思想，結(jié)合客觀存在的企業(yè)內(nèi)部不同群體來落實考核，最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部考核制度的效能。績效考核管理指導(dǎo)思想是美國管理學(xué)思想家麥格雷戈《企業(yè)的人性面》中提出的人性假設(shè)與管理方式理論中的“人性善” ―Y理論。認(rèn)為人們有積極的工作源動力，他們不厭惡工作，激勵在需求的每一個層次上都能起到作用。績效考核在形式上按照決策層、管理層、操作層次來劃分，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)分解每層次所從事的具體工作和目標(biāo)。在一定的階段對其各層的績效通過統(tǒng)一的方法進(jìn)行自評、互評、上下測評來評定組織內(nèi)部某人和部門的績效。關(guān)注的是組織指標(biāo)和個人的績效、努力程度和工作態(tài)度，顧客滿意度、協(xié)作、服務(wù)、創(chuàng)新等指標(biāo)（軟指標(biāo)較多）。特點是系統(tǒng)性、主觀性、可變性較強(qiáng)，側(cè)重工作過程的考察。企業(yè)干部、管理群體往往個人需求和愿景實現(xiàn)程度相比一線員工高，他們的積極性和創(chuàng)造性普遍比一線員工強(qiáng)，屬“人性善”群體。根據(jù)他們?nèi)诵在呄颉⒐ぷ餍再|(zhì)以及指標(biāo)體系分析，采用績效考核從制度本身指導(dǎo)思想上和考核形式上更切合。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指導(dǎo)思想則是麥格雷戈《企業(yè)的人性面》中提出的人性假設(shè)與管理方式理論中的“人性惡” ―Y理論：認(rèn)為人本性懶惰，厭惡工作，激勵最有效的只能是在人的經(jīng)濟(jì)需求和安全上起作用。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核是圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，按照各部門在完成總體目標(biāo)過程中的職能采用“包、保、核”的方式，確定其部門的工作、質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，在一定階段對照指標(biāo)進(jìn)行考核。指標(biāo)關(guān)注的是個人和組織的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、銷量等經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)（硬指標(biāo)較多）。特點是專業(yè)性、客觀性、指標(biāo)性較強(qiáng)，側(cè)重工作結(jié)果考核。一線員工往往認(rèn)為自己在企業(yè)需求和愿景難以實現(xiàn)，相對消極被動，屬“人性惡”群體。他們的工作性質(zhì)是執(zhí)行既定的工藝生產(chǎn)過程，控制實現(xiàn)核定成本、質(zhì)量、產(chǎn)量等指標(biāo)，追求更高的經(jīng)濟(jì)收入。根據(jù)一線員工人性趨向、工作性質(zhì)以及指標(biāo)體系分析，采用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核從制度本身指導(dǎo)思想上和考核形式上更能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。

再次，積極開展培訓(xùn)教育，對干部管理群體實施績效考核，做一線員工履行考核的榜樣。一方面要使干部管理群體首先轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念理解接受績效考核的優(yōu)勢和目的，另一方面通過培訓(xùn)讓干部管理群體掌握績效考核這系統(tǒng)工作的方法和措施，認(rèn)識自己職責(zé)任務(wù)以及與目標(biāo)的績效關(guān)系。對生產(chǎn)部門、一線員工實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，要加強(qiáng)溝通、反饋意識，加強(qiáng)過程控制方面的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)教育使全體員工認(rèn)識不同考核制度的優(yōu)勢和相對不足，明確互補途徑。使全體干部員工逐步轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念。

做好兩種制度的合理整合。企業(yè)任何一項創(chuàng)新，都需要適度考慮平衡。特別是管理制度的創(chuàng)新，關(guān)系到企業(yè)每個干部員工以及企業(yè)利益，干部員工是制度落實的主體。不但要求人的主觀上要有統(tǒng)一的認(rèn)識，在制度形式上也要切實可行。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核歷經(jīng)幾十年有它的現(xiàn)實意義，無論是在人們的思想意識還是在實際管理工作中絕不能徹底毀滅，更需要的是在逐步繼承的去建立一項新的制度實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。績效考核制度根植于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)制度，相比經(jīng)濟(jì)責(zé)任制更宏觀系統(tǒng)，注重以人為本，重視員工的發(fā)展，在組織目標(biāo)完成的同時實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)規(guī)劃，更好的解決多元目標(biāo)問題，使員工、團(tuán)隊和企業(yè)目標(biāo)一致，落實得好是員工和企業(yè)“雙贏”的強(qiáng)效制度。

按照不同的職能群體分別落實績效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實現(xiàn)合理整合，在職能科室要做好崗位優(yōu)化工作。對職能科室要建立崗位述職機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部各個職能科室通過崗位述職進(jìn)一步明確部門職責(zé)目標(biāo)任務(wù)，解決因人設(shè)崗、人浮于事現(xiàn)象，明晰崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)，做到逐級分解建立層級明確的績效責(zé)任和考核關(guān)系。

豐富績效指標(biāo)，特別需要加強(qiáng)績效考核硬性指標(biāo)的制訂，結(jié)合分解工作目標(biāo)統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)測算平均先進(jìn)指標(biāo)。諸如完成工作及時性、服務(wù)到位性、工作完成率、工作無效率等都可以運用科學(xué)的統(tǒng)計方法用數(shù)據(jù)來衡量。績效考核在指標(biāo)制訂上要借鑒經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式，盡量采取量化指標(biāo)，盡可能通過指標(biāo)反應(yīng)優(yōu)、良、中、差，有利于克服主觀因素影響績效考核結(jié)果。對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核要加強(qiáng)指標(biāo)偏差原因分析、過程控制、措施方法溝通等指導(dǎo)管理性工作，借鑒績效考核中的反饋、公布、溝通方式加強(qiáng)精神激勵。對經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核而言，要加強(qiáng)服務(wù)，以人為本的管理觀念，避免員工逆反心理，與員工建立共同目標(biāo)責(zé)任體系，逐步使經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核從重結(jié)果轉(zhuǎn)化到重過程控制方面來。通過績效考核完善指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核加強(qiáng)指標(biāo)偏差原因分析反饋、過程控制、措施方法溝通及加強(qiáng)以人為本的指導(dǎo)思想來實現(xiàn)兩種考核制度的優(yōu)勢互補。

綜合上述企業(yè)有良好的群眾基礎(chǔ)，使考核建立公正、奉公、求實的群眾基礎(chǔ)上，取得廣大干部員工的支持和信任。并通過企業(yè)內(nèi)部客觀存在的不同的群體分別采取不同管理指導(dǎo)思想的績效考核和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度，更有利于兩種考核制度的有機(jī)結(jié)合。使廣大干部員工在兩種不同制度的對比實踐中轉(zhuǎn)變觀念，同時實現(xiàn)績效考核與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核制度優(yōu)勢互補。使企業(yè)內(nèi)部考核實現(xiàn)不斷創(chuàng)新、實踐、再創(chuàng)新、再實踐的循環(huán)，從而不斷完善。真正使內(nèi)部考核成為企業(yè)競爭和發(fā)展的動力源泉。

參考文獻(xiàn)：

[1]作者邱志兵.國有企業(yè)中的績效管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制研究.山東.經(jīng)濟(jì)生活文摘.2012（8）

[2]作者鄧振偉.淺談績效管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的統(tǒng)一.《現(xiàn)代企業(yè)教育》.2008年.第13期

第7篇

安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。

1.通過安全績效管理實現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績效管理是連接員工個人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無法實現(xiàn)。

2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.通過安全績效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓(xùn)計劃，提高員工安全績效能力。

4.通過安全績效考核實現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對于安全績效考核體系的改進(jìn)。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。

二、安全績效考核的現(xiàn)狀

安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設(shè)卻是不爭的事實。主要體現(xiàn)在三個方面：

1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績效考核管理手段。

2.怕得罪人。基于安全處罰的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學(xué)的績效考核體系。安全績效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說服力，更起不到獎優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動安全工作的作用。

三、安全績效考核的方法

1.考核部門的權(quán)重如何確定

企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費力不討好”的結(jié)果，有違安全績效考核的初衷。

1.1確定安全重點部門。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個部門根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點部門都能劃列進(jìn)來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲部門、設(shè)備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。

1.2考核部門權(quán)重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設(shè)定考核部門權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點部門的重要性，又避免了“費力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。

2.考核內(nèi)容的確定。考核內(nèi)容大致可以分三部分考核

2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書，未實現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門，實行“一票否決”，相應(yīng)考核時段的安全績效考核得0分。

2.2按《考評檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。現(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

第8篇

關(guān)鍵詞：國有中小型煤礦企業(yè) 員工 績效考核

目前我國的煤礦企業(yè)由于受到各種環(huán)境因素的影響以及自身存在的問題，人力資源的管理方面也有著很多不合理的方面，例如：管理方式的缺失、人員素質(zhì)過低、缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)、績效考核以及獎勵制度的不完善等等，這也造成了我國煤礦企業(yè)中出現(xiàn)大量的人才短缺和流動快的現(xiàn)象。因此建立符合我國市場經(jīng)濟(jì)的人力資源管理制度刻不容緩。

績效考核作為企業(yè)人力資源管理中非常重要的一部分，對于調(diào)動員工的積極性、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、提高員工的工作效率具有非常大的積極意義，也在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著自己獨特的作用。那么該如何管理員工績效考核的問題，以便于提高工作效率，是我國每一個國有中小型煤礦企業(yè)面臨的問題。

一、績效考核的概念

所謂的績效考核是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，為了保證企業(yè)組織目標(biāo)的順利進(jìn)行，而制定的一整套非常全面的考核體制。績效考核是企業(yè)管理思想的具體表現(xiàn)，也是評估和鼓勵員工的具體操作方式。績效考核體系是對于企業(yè)員工工作的具體指導(dǎo)，并且告訴員工如何做工作才能夠得到員工的認(rèn)可，績效考核制度能夠極大的鼓勵員工為了企業(yè)制定的目標(biāo)而努力奮斗。這也是績效考核對于人力資源管理起到的良好作用。 國有中小型煤礦企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀

1.企業(yè)對于績效考核的認(rèn)知不足。我國的國有中小型煤礦企業(yè)在管理層次人員到普通的員工，素質(zhì)幾乎普遍比較低，幾乎沒有一個中小型企業(yè)擁有現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念。因為企業(yè)的自身發(fā)展特點，以及歷史和目前面臨的原因，很多中小型煤礦企業(yè)還處于學(xué)習(xí)管理階段，并沒有真正的進(jìn)入到科學(xué)的管理層面。所以很多企業(yè)存在為了管理而去管理的狀態(tài)，對于績效考核問題更是例行公事。即便是很多中小型煤礦企業(yè)意識到績效考核問題，這一部門也存在很多應(yīng)付的情況，并不被員工所歡迎。

2.考核制度不健全、標(biāo)準(zhǔn)不明確。目前，部分中小型煤礦企業(yè)擁有少部分的人力資源管理問題，并且建立了績效考核制度，但是在實施的過程中，對于員工的考核問題并沒有非常明確的指標(biāo)。其中有很多隨意性，很多員工認(rèn)為考核的工作非常客觀，并且在實際中部分員工受到不公平的待遇。也正是因為這種原因，在實績考核的過程中因為管理人員沒有把握到具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以在考核過程中存在一定的客觀性，考核出現(xiàn)的并不一定是員工的實際工作情況，由于這種不公平的現(xiàn)象，也導(dǎo)致員工的積極性比較低。

三、績效考核問題的解決措施

企業(yè)需要更新自身的觀念，并且要加強(qiáng)內(nèi)部的管理情況。通過對于中小型煤礦的調(diào)查，其中最主要的問題就是管理觀念非常落后，很多企業(yè)仍然是以傳統(tǒng)的方式管理人員，所以必須要梳理現(xiàn)代的管理觀念，把人力資源問題作為最重要的問題進(jìn)行管理。在選擇員工的過程中，提高管理人員的素質(zhì)，并且對于管理人員嚴(yán)格要求，重視員工的績效考核事項。對于具體崗位的工作做好詳細(xì)的編寫，保證員工工作的積極性。并且制定一個具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵守，并且對于工作優(yōu)秀、績效考核分?jǐn)?shù)較高的員工做出獎勵制度，這樣才能夠激發(fā)員工工作的積極性。

綜上所述，在一個全新的形勢下，煤礦企業(yè)想要快速發(fā)展，員工占有非常重要的位置，因此每一個國有中小型煤礦企業(yè)都需要在員工績效考核問題上找到屬于本企業(yè)的管理方式。在對煤礦員工的績效考核過程中，應(yīng)該依據(jù)具體每一位員工的工作崗位以及其崗位的特點，作出具有代表性的績效考核。運用合理的手段和方法，在不同的方面分層次進(jìn)行考核。隨著市場競爭的日益激烈，煤礦企業(yè)中人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展過程中日益凸顯出自己的位置，因此企業(yè)必須要建立一套完善的員工績效考核體系，以便能夠激勵員工對于工作的積極性，不斷改善和提高員工在工作中的個人績效，這樣才能夠提高整體績效，保證我國中小型煤礦企業(yè)處于不斷的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下。

參考文獻(xiàn)

[1]龐素花.“五型企業(yè)”中當(dāng)前績效考核制度的現(xiàn)狀及全員績效考核體系的創(chuàng)新實施[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013（21）：271-272

第9篇

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進(jìn)行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點應(yīng)該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標(biāo)及個人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊人員進(jìn)行溝通的過程。在項目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊成員及時了解項目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個人與團(tuán)隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程。績效考核完后，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費時費力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強(qiáng)對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強(qiáng)對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團(tuán)體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強(qiáng)對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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