時間：2022-02-01 02:25:19
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇團隊管理計劃范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
（一）公司概況
四川華西集團有限公司（以下簡稱華西集團）成立于1950年5月，是四川省重要國有骨干企業、省政府重點培育的30家“迅速做強做大的大企業大集團”之一，持有國家建設部首批核準的房屋建筑施工總承包特級資質，享有外經、外貿經營權，擁有AAA企業資信等級。現集團總資產100億元，年主營業務收入超過127億元，年利稅額5億元以上。
集團在冊職工20036人，其中：在崗14309人，未在崗5727人，離退休職工29536人。現有各類專業技術（經濟）管理人員近萬名，其中享受國務院政府特殊津貼的專家9人，四川省優秀專家6人，學術技術帶頭人1人，具有高中級技術職稱、一級項目經理、注冊建造師4000余人。
集團主業為建筑工程施工、房地產開發，具備“科研-設計-施工”一體化的工程總承包能力。集團公司直屬分支機構（含境外）23家，所屬子公司（含企業、事業單位）24家。
（二）公司生產經營狀況及榮譽
目前集團公司取得了快速發展，據公司統計部門統計，截止到2006年末，集團公司總資產95.74億元，總負債84.75億元，凈資產10.99億元，資產負債率88.2%;扣除含量工資節余和應付福利費后為78.98%主營業務收入127.62億元，實現利稅總額5.25億元，實現利潤4452萬元，承擔社會職能和負擔離退休職工等各項費用9100萬元；在崗員工年人均收入25934元。
集團先后榮獲：魯班獎及創魯班工程特別榮譽獎20項，國家優質工程銀質獎10項，184項國家和省部級科技進步獎，全國五一勞動獎章，全國先進施工企業，全國工程建設質量管理優秀企業，全國建筑安全生產先進集體，全國用戶滿意施工企業，“守合同，重信用”企業。2006年列中國500強企業第297位，中國企業信息化500強78位；2007年列“四川企業100強”第9位，“ENR中國承包商企業60強”第18位。
二、四川華西集團人力資源隊伍現狀及問題分析（一）四川華西集團人力資源隊伍現狀
集團現有職工20036人，包括實際在崗職工和仍與企業保留勞動關系的非在崗人員兩部分，其中實際在崗職工4034人。總體來說，集團的人才層次偏低，技術人員和具有高級職稱專業人才比例偏小，尤其是高級專業技術人才，僅占企業專業技術人員的8.1%;集團沒有國內國際知名的項目管理人才和建筑設計人才，缺乏高層的經營管理管理團隊。同時，企業長期以來主要經營房屋建筑等基礎性施工項目，培養了一批基礎性專業技術人才和中高級技術工人隊伍，建設施工經驗豐富，現場管理能力較強，在國內外的施工企業中具有較好的聲譽。
1.人力資源隊伍變化情況。自2002年開始，集團展開對二級以下的虧損企業和附屬單位進行剝離、改制。集團改制減員后，在冊人員由改革前的2萬多人減少為7000多人，8657人下崗出中心，7000多名退休人員中已有4000余人移交社區管理。2006年到2010年間，集團在崗人員人數每年減少26.4%,26%,26.6%和17%,企業歷史包袱大大減輕，經營效益明顯提高。2006年到2010年，集團總產值的年增長率分別為12.95%,37.8%,32.8%和46%,預計2015年集團的總產值可以達到45億元，同比增長35%,可見，集團改革改制，減員增效工作取得很大成效。
目前，集團仍有3500多名非在崗人員，非在崗人員包括：內退協保人員；在冊不在崗，但在單位拿生活費人員；在冊不在崗，不拿生活費，但和集團保留勞動關系人員。集團需要承擔這些人員的退休職工工齡工資等三項費用，以及內退、協保等人員的工資費用支出。因此，與民營企業和外資企業相比，集團仍有較大的人員負擔，在崗職工工資，福利大幅提高受到一定限制。
2.在崗員工人員結構。集團實際在崗員工4034人，其中經營管理人員2190人，占54.3%,專業技術人員1943人，占45.7%.作為欠發達地區的傳統國有企業，仍存在管理人員人數較多，專業技術人員老化等弊端。
（二）四川華西集團人力資源隊伍現狀中存在的問題四川華西集團長期以來，在人力資源管理方面的缺陷比較明顯，既有客觀因素也有主觀因素，這在很大程度上嚴重制約了公司的進一步發展，主要表現在以下幾個方面：
1.待遇過低
四川華西集團人才由于待遇過低，四川華西集團經濟效益較差，一些管理干部和技術骨干為四川華西集團吃了不少苦，而他們所得到的報酬與在其它部門、地區的同行相比懸殊較大。崗位不當，個人才能難發揮。有的專業不對口，用非所學，專長得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到發揮。住房得不到解決，四川華西集團內“山頭林立”,充滿人際沖突，使人感到“環境污濁”,發展無望。標準混亂，真假“人才”難分辨。企業存在個別人大權獨攬、唯我獨尊、憑個人好惡用人才的舊觀念，一些有識之士的才能不被認同，工作不被認可，對四川華西集團心灰意冷。有的大學畢業生對自己的才能評價和要求的收入標準較高，四川華西集團難于滿足，只好“跳槽”一走了之。
2.四川華西集團人員老化，文化素質偏低
勞動用工制度改革后，由于配套政策沒有跟上，施工四川華西集團需要的人員難進來，進來后留不住，不需要的人員退不出去，造成人員老化。由于論資排輩思想的影響以及用人機制的問題，一些只有初高中技校畢業、班組長出身的施工員、質安員在施工管理第一線當主角。他們雖有豐富的施工經驗，但隨著大量新技術新工藝新材料的推廣應用，顯得力不從心，管理效率低下，也壓制了年輕人的成長進步。人才結構不盡合理。表現在層次結構上，本科以上學歷人員少，中專大專學歷居多，在職稱和項目經理資質晉升中受到了限制。論文格式因缺少項目經理不得不放棄一些投標機會。在專業結構上，存在著重工程技術人員、輕管理專業人員的傾向，在缺少高素質的工程技術人員的同時，合格的項目經理等四川華西集團經營管理方面的人員更為缺少，影響了企業整體管理水平的提高。
3.職工培訓形同虛設
企業雖然每年開展幾次培訓，但由于培訓經費缺乏及職工的不重視，培訓還沒有從開發人的能力角度制定出符合四川華西集團未來發展需要的人才培養規劃。職工培訓多為短期行為，職工不能及時接觸新知識、新技術、新經驗和新思想，職工個人的價值取向與四川華西集團的經營理念、發展戰略不易形成一致。培訓工作往往講起來重要，做起來次要，忙起來不要。
三、對創新四川華西集團人力資源管理的建議
針對四川華西集團人力資源管理存在的問題，筆者認為應該采取如下對策：
（一）制訂崗位標準，提高員工待遇
1.提供有競爭力的薪酬。提供合理的薪酬和職位是吸引高素質人才的一個重要措施。在市場經濟條件下，貨幣己成為人們生存和發展的必要條件，也成為衡量人才個人價值和社會地位的重要指標。因此，合理的薪酬是留住人才的一個重要環節。建筑施工企業應該進行有效的分配制度改革，優化薪酬制度，為關鍵人才提供合理的薪酬。針對以往存在的建筑施工企業作業人員生活條件艱苦、工作環境惡劣等問題，企業應著手改善員工在外作業的生活條件和工作環境，使員工能夠在比較舒適的環境中生活和工作，改革企業的分配制度，給予其以適當的經濟補償，以此激勵員工的工作積極性。
2.寬帶薪酬制度
由于技術人員的晉升空間有限，導致很多技術人才為了提薪而對管理崗位趨之若鶩，這使得人不能盡其才。因此，應將企業的薪酬體系轉變為以勝任素質為針對人員老化、文化素質偏低的問題，要制訂崗位準入標準，設置崗位門坎。根據崗位制訂任職資格要求。對不符合要求的在崗人員要分期分批從崗位上退下來，并給予適當安排，或經過培訓合格后重新上崗。
所謂寬帶薪酬 （Broadbanding）是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結構。實行寬帶薪酬后，員工更重視個人技能的增長和能力的提高，而不用再通過追求職位的晉升來達到加薪的目的。同時，員工也更樂于進行職位輪換。
將寬帶薪酬運用到建筑行業，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別。因此，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，也有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。以此來培育積極的團隊績效文化，可以大大地提升了企業的凝聚力和競爭力，使企業薪酬體系更具有公平性和競爭力。
3.績效考核
有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。為成功實施績效薪酬制度，許多企業采用各種量化績效評估系統，通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。由此為確定員工報酬提供基礎，為人事調整提供依據，為人員培訓提供指導。當前企業的績效考核制度存在績效考核目的不明確、體系不健全等問題，加之領導層對考核不夠重視，使得當前企業的績效考核體系流入形式，失去了激勵的作用。因此，應該根據建筑企業的項目產品特點，建立基于KPI的績效考核體系。
關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。KPI的關鍵是將企業的戰略目標經過層層分解產生可操作性的量化指標，而企業的績效考核就是建立在這些量化指標基礎上的。
（二）打造優秀企業文化，提高員工素質
企業文化是一個企業信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業的“靈魂立法”.企業文化反映了一個企業內部隱含的主流價值觀、態度和做事的方式。企業文化可以使公司形成凝聚力，增強競爭優勢，是企業可持續發展的關鍵因素之一。企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。
企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、道道規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、值觀是企業文化的核心。是員工共同的精神支柱，企業文化內增凝聚力，文化環境、外樹形象，價值觀念、企業精神、企業產品等。其中，價是企業潛在的生產力，是企業基業常青的力量。
那么，如何使企業文化成為優秀的企業文化、強勢的企業文化、可持續發展的企業文化？可以從兩方面著手：
1.全面導入企業CIS戰略系統，特別強調是建立MIS理念識別系統和BIS行為識別系統，而不僅僅是VIS視覺識別系統；2.從領導開始一切制度規范以“培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍”為目標。通過營造良好的習慣氛圍，讓企業文化深深扎根于員工心靈深處，變成企業持久的競爭優勢和永恒的發展動力、源泉。培養了員工的良好習慣和創造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續發展的企業文化，企業文化也就成為企業發展的動力。因此，一個企業的企業文化最終任務就是去培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍。
創建優秀企業文化的手段，就是把員工發展的欲望轉化成推動公司發展的動力，通過滿足市場的外需推動滿足員工內需的實現，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”.
（三）制定合理而有效的培訓與發展計劃
從公司的實際要求出發，積極探索和實踐，為公司發展和職工成長制定有效合理的培訓與發展計劃。這項工作需要做好如下幾個方面：
1.認真做好培訓與發展需要分析，這是決定培訓實施的關鍵一步。分析確定培訓與發展需求可以采取以下幾個辦法：（1）由公司領導根據公司的經營策略確定公司的人員要求，并由人事部門分析并確定相應的人員培訓與發展需求；（2）由部門和單位領導根據部門及個人的業績考評結果來分析和確定部門及個人的培訓與發展需求；（3）由人事部門對各部門各單位職工進行培訓與發展需要分析；四是由職工自己提出培訓與發展需求，并得到部門領導及人事部門認可。
【關鍵詞】 企業集團; 強化管理; 資金預算; 資金運行; 資金投資
一、強化基礎實力――切實推行以“資金預算管理”為中心的“全面預算管理”
全面預算管理,從內容上看,是一個包括現金收支預算、銷售預算、生產預算、成本費用預算等在內的完整體系;從職能上看,是對其業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合,最終使企業的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預算編制、執行與控制、考核與激勵,對預算內容進行整合并實現“預算職能”的以“資金預算管理”為中心的全方位價值監控。正如著名管理學家戴維?奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(一)預算編制過程――細化“戰略”為“戰術”
把預算編制過程當作“戰略”細化為“戰術”的過程。
1.在預算編制設計上,要體現企業集團的戰略目標和戰略規劃對當年工作的要求,大力發展核心產業、先進產業和有機遇的產業;發展有市場需求、有技術含量、有競爭優勢的產品,淘汰落后企業和落后產品,在困境中實現健康發展。2.在預算確定的經濟指標上,要體現“又好又快”,各項預算都要把提高經濟效益作為出發點和落腳點。3.在預算結構調整和項目安排上,要體現企業發展方向,服從于企業集團的產業結構和發展目標,要體現技術進步的要求,增加產品的含金量,提高產品的市場競爭力。4.在預算資金安排上,要重視科技投入,加大新產品的研發力度,增強企業的可持續發展能力。5.在預算的編制方式上,以“零基預算”為基礎,根據形勢變化和企業情況滾動編制預算以達到總體目標,分別細化銷售、成本、費用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。
(二)預算執行與控制過程――剛柔結合提高執行力度和執行效果
對預算的執行,要剛柔結合,注重促進企業“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機企業外部環境多變的情況下,不能簡單地強調每個預算目標的“剛性”實現,而是要根據變化了的形勢及時進行調整。
1.在預算分析的內容上,及時反映分析經濟活動狀況尤為重要,各企業集團要根據本企業的實際情況細化分析內容,把預算分析與滾動預測相結合,把預算分析與措施建議相結合,及時填列“預算與預測分析表”,要抓住重要特點、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據。
2.在預算的分析方法上,靈活應用各種分析法和營運資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結合的形式,各級財務總監親自修改分析,親自寫分析點評,提高預算與預測分析的質量,為管理層團隊和董事會提供有效的決策支持。
3.在預算分析手段的運用上,要繼續推進信息化管理,完善和加強會計核算的信息化系統建設,把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務預測、預算分析和財務管理的水平。
(三)預算考核過程――合理的預算指標考核體系和有效的評價激勵機制
按照職責范圍和管理層次,建立合理的預算指標考核體系,把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤,使之與企業形成責、權、利相統一的利益共同體,以有效的信息反饋機制為基礎,建立良好的約束與激勵機制。
1.根據重要性原則選擇預算考核項目指標,并使預算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業的領導層、財務部門、人力資源等管理部門實行效率和費用否決制;對生產部門實行制造成本預算、生產資金占用預算否決制;對營銷部門實行產品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質量否決制。
2.依據各責任部門對預算的執行結果,針對不同的激勵對象和激勵時機,分別采取相應的激勵方式以達到有效激勵的目的。
3.對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施,以促進企業組織內部的橫向競爭。
二、保持生存能力――在進行產業結構調整的基礎上強調企業資產的變現能力
現金流是企業的血液,“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。在金融危機的形勢下,保持企業資產的變現能力尤其重要。誰掌握了足夠的現金,誰就有抵御各種風險和保持生產經營正常運行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內需這一發展機遇的基礎,企業就可以把資金投向能產生更多利潤的地方。在很多時候,投資機會的損失是無法用資金額度來衡量的。
(一)考核應收賬款與存貨結構,降低營運資金風險
資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應收賬款與存貨結構的考核,其目的是要保持每月經營凈收益均可轉化為經營現金凈流入,保障在任何時候營運資金的風險都降到最低。
1.以企業集團層面成立專項檢查小組,對各企業應收賬款、存貨的結構進行考核,對不合理的應收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業當年利潤。
2.把應收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準備,對一般應收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業要進行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應收款,集中力量抓超期應收賬款的回籠。
3.建立貨款回收責任制并落實到部門和責任人,加大欠貨款回收率和實現銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。
(二)調整產品結構,從源頭上降低應收賬款的比例
在經濟形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產,以產促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應收賬款的比例是關鍵。
1.從調整產品結構、改變經營模式、健全規章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應收賬款和存貨居高不下的問題。
2.各單位都要在排產、投產時充分考慮可能發生的應收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達到加快資金周轉、提高變現能力的要求。
(三)發揮企業集團資金調度的優勢,全方位加強資金的集中管理和監控
由于企業集團在投資結構、產業和產品結構等內容上具有立體性的特點,在資金使用時間上具有差異性的特點,所以,企業集團具有統籌調度資金的基礎。
1.成立企業集團層面的財務公司,完善內部結算中心職能,實行資金有償使用和內部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發揮資金使用效率。
2.在財務公司的平臺上,開發運用企業銀行賬戶信息系統,即,與各開戶商業銀行的系統連接,進行全企業集團的存款管理,形成既能及時反映各企業在財務公司的資金情況,又能實時反映各企業在其他銀行的資金狀況的信息系統,將全部資金集中到財務公司,通過財務公司發揮企業集團資金調度優勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。
3.細化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業集團只要求編制年度資金計劃的方式,發揮企業集團總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調劑資金余缺,保證資金的合理流動。
4.實行跟蹤分析與考核,各企業要高度重視資金計劃的編制和執行,財務總監和經營者都要親自審核資金計劃,發現問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準確度。
三、追求發展能力――在規避投資風險的前提下把握好投資機遇
(一)控制投資規模的總量,保證企業集團的總體資金平衡
控制投資規模的總量,主要是要防止現金短缺,因為在金融危機下“現金為王”的觀念如何強調都不過分,注重現金流量的管理尤為重要。
1.控制投資規模的總量,留有保證生產經營所必需的現金。所有的新投資項目要從集團整體需要出發,由企業集團統一平衡和決策,杜絕“各自為戰”的重復建設。
2.對經過批準已經在建的項目,要把建設內容和建設費用嚴格控制在預算之內,嚴禁擅自增加建設內容和提高建造標準。
3.按照使用的順序安排資金,切實抓好資金總額的控制,扣緊主業,資金鏈一定不能繃得太緊留有回旋余地,在總體上保證企業集團的資金平衡,以增強企業集團抗御金融風險的能力。
(二)進行產業、產品結構調整,優化投資結構
產業結構調整這話喊了多年,但收效甚微,原因是經濟快速發展,大家日子都好過了,誰還顧得上合理不合理,調整不調整,何況你要調,他也不干,你根本調不動。只要市場好,優的勝不了,劣的汰不掉。如今危機一來,環境突然嚴酷,通過市場經濟的“危機機制”把該死的一定要讓他死掉,而不能人為地“輸血”讓他“茍延殘喘”活下去。正如奧地利著名經濟學家約瑟夫?熊彼特在針對經濟危機談如何治理經濟蕭條時說:“只有讓它自己治愈自己才是可取的,任何人為刺激帶來的復蘇,都會令那些在蕭條中未能完成調整的剩余問題更加嚴重,從中又會產生出新的問題,再造成另一次更嚴重的商業威脅。”所以,企業集團可利用經濟危機把正常發展時期那些“半死不活”的企業、企業集團發展戰略規劃以外的企業、屬于“雞肋”型的落后產品強制淘汰,借機通過兼并重組和股權轉讓,清理與主業無關、缺乏盈利能力的落后企業。暴風雨嘩啦啦一陣猛澆、猛打,剩下的肯定都有相當的生命力。
(三)防止產能過剩,投資項目有保有壓
雖然從宏觀上講,擴大投資是國家應對金融危機、刺激消費、拉動內需的重要舉措;從微觀上講,投資是企業集團實現戰略發展規劃、優化產業結構的有效途徑之一,但投資最終是要形成生產能力的,防止新的產能過剩和形成新的需求不足也是必須要考慮的問題。所以,在新形勢下要特別強調把有限的資金集中到符合集團發展戰略的重點項目上來,重點傾向核心產業、關鍵產業、重點產業和培育產業;嚴格控制廠房建設和非生產性建設;嚴格控制擴大一般生產能力的投資。
(四)積極進行收購項目的論證,實現低成本下的總量擴張
投資學的基本原則是:企業必須反經濟周期進行投資,才能不斷地健康成長。在由金融危機引發全球實體經濟危機的情況下,無論是收購、并購項目,還是進行資產重組,對我國企業集團、尤其是實力比較雄厚的企業集團來說都正當其時。
1.它比新建項目成本低、見效快,可以較快地增加企業集團的銷售和利潤。
2.是我國企業集團“走出去”參與國際競爭、在更廣闊的空間實施產業結構調整與產業轉移的歷史性機遇,這是競爭法則的必然使之和實現“雙贏”的最佳選擇,而決非是“乘人之危”的脅迫非仁之舉。正如財政部科研所陳新平博士所講:“這次金融危機給西方國家的傳統產業,甚至某些重要產業都帶來了重創,在全球性經濟衰退還沒有見底之前,除了自救外,無疑,他們還需要大量的外援”。過去,我們也提倡企業要走出去,可走了多少年真出去的沒幾個,原因何在?一是動力和實力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子緊緊巴巴越來越不好過,歡迎你還來不及哪顧得上推三阻四磨磨唧唧?
3.財務人員要積極參與被收購項目的可行性論證,不僅要從是否能夠對企業集團的產業結構起到優化組合的作用;是否屬于在企業集團戰略上需要重點發展而且有市場需求的產業和企業;是否能盡快產生經濟效益方面進行論證分析,而且要對被收購、并購的國外項目,從海外收購、并購環境、所在國的法律制度、所投資行業或企業的發展前景等方面進行論證分析。最終為企業集團決策提供全面分析和備選方案。該出手時就出手,趕快出擊如今正是好時機。
【主要參考文獻】
[1] 史晨生.金融危機沖擊中國實體經濟顯現端倪[DB/OL].省略.2008(10):24.
[2] .防金融危機影響實體經濟[DB/OL].省略.2008(10):24.
[3] 中國國務院總理首次與全球網民在線文字視頻交流[DB/OL].省略.2009(2):28.
[4] 常青.百年危機與百年機遇.中國證券報[N].2009(2):16.
關鍵詞：集團化；全面預算管理；現狀；對策
一、集團化全面預算
集團化全面預算是指為實現企業集團的經營目標，根據企業集團的發展戰略和年度生產經營計劃，圍繞資金流動這一核心，對其一定期間的經營活動、投資活動進行科學合理規劃、測算，形成一整套具體化和數量化的方案，從而保證既定目標的實現，為所從事的各種具體活動提供監督和評價的標準。
集團化全面預算涉及到企業的各個部門和環節，按照其涉及的業務活動領域可以分為銷售預算、生產預算和財務預算三個部分。
二、集團化全面預算管理的重要意義
集團化全面預算是本單位各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準和考核依據，實施集團化全面預算管理，對企業集團的經營具有重要意義，具體體現在：
（一）實施集團化的全面預算管理是適應現代企業制度的需要
在現代企業制度中的所有權和經營管理權相分離的管理模式下，為約束人，保護所有者的權益，必須建立有效的管理者激勵和約束機制。集團化的全面預算管理通過預算編制、執行和考評，可以促進集團內部各方利益趨同，從而有效降低企業集團的成本。因此，集團化的全面預算管理更適應現代企業制度的要求。
（二）實施集團化的全面預算管理能夠實現集團層級對本集團的經營活動的全過程管控
對于企業集團來說，實施集團化的全面預算管理，能夠幫助集團管理層實現對集團的各個分、子公司的資金和經營活動全面控制和協調，能夠更有效的提高管理效率。
（三）實施集團化的全面預算管理能夠實現企業集團資源的優化配置
集團化的全面預算管理有助于實現集團內部資金、固定資產的集中管理和使用，同時可以揭示本企業各種產品在市場競爭中所處的優劣地位，從而能夠盡快調整產品的結構，避免資源的浪費。因此，實施集團化的全面預算管理能夠有效促進企業集團資源的集中管控，優化本集團的資源配置。
三、當前我國企業集團化全面預算管理現狀
從上文分析可以看到，集團化的全面預算管理對企業集團來說具有十分重要的意義，但是在實踐中受各種因素的影響，很多企業集團并未實現集團化的預算管理，存在著各種各樣的問題，具體體現在：
（一）集團化全面預算管理沒有明晰的管理模式
當前我國企業全面預算管理模式以編制預算的出發點不同，分為三種模式：以銷售業務為出發點、以利潤為出發點和以成本為出發點。三種模式各有優劣，其中以銷售業務為出發點的模式比較適應于銷售市場比較穩定，淡旺季比較明顯的企業；以利潤為出發點的模式主要適應于以投入產出效益為主旨的企業；以成本為出發點的模式主要適應于市場占有率比較穩定的企業。
由于當前我國企業多數向集團化管理方向發展，上述三種預算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，從而使得當前我國集團企業在選擇全面預算管理模式時出現了問題，多數集團型企業沒有設立比較明晰的全面預算管理模式。
（二）在集團化全面預算管理過程中沒有遵循全員參與和全面性的原則
集團化全面預算管理模式要求在預算編制和執行過程中所有人員均要參與，只有這樣，才能將預算目標分配到每一個崗位和員工，才能保證預算的實現；同時全面預算管理必須要涉及到本集團的各個生產和管理部門和環節，任何一個部門和環節出現漏洞，都可能造成預算控制是無效的。但是，當前我國大多數企業在集團化全面預算編制、執行和考核過程中，以管理層和財務為主導，其他人員基本不參與，造成預算目標具有片面性；在預算控制中，對集團管理層和下屬分、子公司本部的經費沒有進行預算管控，造成預算管理出現漏洞，預算控制效果大打折扣。
（三）集團化全面預算編制方法缺乏科學性
當前我國企業預算編制方法主要有定期預算、滾動預算、增量預算、零基預算、固定預算和彈性預算等方法，各種方法均有一定的優缺點和適應環境。但是對于集團化的企業來說，由于其具有規模大，業務復雜等特點，大多數企業在編制預算的時候采用增量預算的方式，這種編制方法比較簡單，省時省力，但是這種方法一方面與集團化的管理模式不相適應，同時增量預算受基期不合理因素的影響，會造成預算數據不合理。
（四）沒有建立有效的預算調整和考核機制
集團化全面預算管理對預算調整提出了更高的要求，不能過分強調預算的剛性，也不能過于隨意。當前我國企業集團在預算調整方面沒有建立有效的管控機制，主要存在的問題是：不能根據環境變動而調整預算，過于強調預算的剛性，導致資源的浪費；部分企業對預算的調整隨意性較大，導致預算剛性嚴重削弱；很多企業在調整預算時，一般都是將指標調整的易于完成，這樣會削弱集團化的整體戰略目標的實現。
預算考核是集團化全面預算管理的重點。但是，當前我國企業集團在預算考核方面存在相當多的問題：考核指標比較單一，沒有建立科學的預算考核指標體系；全面預算考核缺乏有效的內部監督機制，考核的嚴肅性不夠。
四、實施集團化全面預算管理的對策
（一）設立明晰的集團化全面預算管理模式
根據上文分析，以銷售業務為出發點、以利潤為出發點和以成本為出發點三種全面預算管理模式均與當前企業集團化的發展模式出現了不相適應的地方，考慮企業集團對統一管理的要求，筆者認為，可以將權威預算編制方式與這三種預算管理模式結合起來，權威性的預算編制保證了預算的統一性，易于進行對比和考核，同時又保證了企業集團戰略管理的需求，即以銷售增長為目標、以利潤增加為目標或者以成本降低為目標。
（二）嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預算編制原則
全員參與和全面性的編制原則可以合理保證集團化全面預算管理目標的實現，同時還可以保證預算管控的有效性。因此在實踐中，必須嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預算編制原則。
（三）集團化全面預算管理宜采用彈性預算法進行預算編制
預算編制方法多種多樣，但是根據筆者自身工作實踐經驗，認為要想實施集團化的全面預算管理，應當采用彈性預算法進行預算編制，滾動預算法和零基預算法的工作量較大，管理成本較高，顯然不適合集團化的企業，而定期預算和固定預算因為時間和業務量的固定化，不適應變化快速的市場經濟環境。彈性預算法對業務量的彈性假定，既能讓集團下屬各分、子公司適應不同的經營情況的變化，又避免了頻繁調整預算，同時還能夠讓其實施更為細致的預算差異分析，為預算考核提供更為客觀合理的基礎。
（四）必須建立有效的預算調整和考核機制
有效的預算調整和考核機制是保證集團化全面預算管理有效的基礎。
1.預算調整機制的建立
預算調整機制的建立關鍵在于對預算剛性的把握和對預算調整審批程序的建立。在實踐中，我們應當對預算實施柔性管理，即不能過分強調預算的剛性，浪費企業資源，也不能隨意調整預算，削弱預算的嚴肅性，必須建立一套完整的預算調整申請、審議和批準程序。
2.預算考核機制的建立
預算考核是整個集團化全面預算管理中最重要的一環，具有承上啟下的作用。在實踐中，應當從兩方面做好集團化全面預算管理的考核工作，即考核指標體系的建立和考核過程的監督。
預算指標體系的建立應當遵循目標性、可控性、動態性、公平公開的原則，指標設置不能單一化，應當兼顧財務指標和非財務指標，可以考慮參考“平衡計分卡”和KPI關鍵指標法等績效考核方法來考核預算指標的完成情況。
考核過程的監督主要在于對預算考核的過程和數據的審議，即預算考核是否公開公平公正，對預算考核是否進行了獎懲等，以確保預算考核結果的有效性和權威性。
五、結束語
集團化全面預算管理是企業集團在當前市場經濟環境中重要的經營管理手段，在實踐中，必須要從本企業集團的實際組織環境和經營環境出發，做好全面預算編制、執行、控制和考評等環節，才能建立起有效的全面預算管理體系，才能提升本企業的經營管理水平，在當前的經濟新常態中實現可持續發展。
參考文獻：
[關鍵詞]企業集團 財務集約化管理 對策
引言
集約化財務管理要求企業在經營管理活動中,要針對各項費用開支,從立項、審批一直到資金的支付這一系列過程都要建立起一整套完整的審核制度,即把資金管理貫穿在生產經營管理全過程的各個環節。為達到這一目標,企業就需要對原有的財務管理流程進行合理優化,依托商業銀行的網絡系統,利用企業自身的資金結算系統,搭建包括組織機構、工作人員、投資立項、資金調度、資金支付、資金收入、信貸業務以及資金支付等七個環節的的資金集中管理模式從而能夠確保資金的有效管理以及財權的高度集中能夠順利實現。
一、集約化財務管理的內涵
集約化管理是現代企業集團以節儉、高效、約束為價值取向,通過對人、財、物、管理等生產要素的統一配置,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續競爭的優勢,目的在于提高企業生產效率與經營效益,因此,隨著現代信息技術的發展以及集團業務的不斷拓展,開展財務集約化管理是集團公司的必然選擇。企業集團集約型財務管理的優勢體現在以下幾個方面:一是為實現集團的整體財務戰略、財務目標和財務政策提供保證;二是促進資金的合理、高效利用和提高監督效能;三是有利于對子公司和相關分支機構進行有效監控,確保得整個企業集團的經營活動能夠得到有效的監控。與傳統財務管理模式相比,集約化財務管理的主要優勢體現在比前者更集中、精細和高效,具有務實而精煉的核心理念,這也是其先進性的具體體現。
二、集約化財務管理的主要特征
概括而言,集約化財務管理是以機構扁平化、財權集中化、業務流程化、手段網絡化、預算模型化、核算標準化、服務個性化、監控實時化為主要特征,具體可以歸結為以下三個方面。
第一,組織精干,機構規范。
從于集約化財務管理的組織方式和機構設置的角度來看,其規范和精干的特征非常明顯,并集中體現在組織機構扁平化和業務流程規范化兩個層面。
第二,工作流程集中高效,針對集約化財務管理的服務質量與工作效率而言,在充分利用現代信息技術的前提下,通過對原有業務進行流程改造,不僅能夠保證財權的集中化,還能夠實現監控實時化,從而為企業的利益各個相關方提供優質的和個性化服務。
第三,實施過程標準高效。集約化財務管理的方法與手段具有標準和高效的特征,這一特征主要通過預算模型化、核算標準化以及手段網絡化這三個方面來體現。
三、企業集團實施集約化財務管理的主要建議
1.建立合理的規章制度
企業建立的規章制度體系一般包括三個層次,即管理制度、崗位制度以及崗位分工制度。
第一,對于管理制度而言,應涵蓋以下三個主要層面:其一是會計制度,其中又包括基本規定、會計事務處理說明、會計分錄說明以及會計報表編制說明。其二是崗位制度,它可以看做是根據企業內諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內容和要求來制定的崗位操作手冊,以此明確各個崗位的職責、權限和工作程序,并建立相應的記錄。
第二,對于崗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多崗或一崗多人的現象而導致崗位制度出現不可操作性,因此,崗位分工制度的重點在于明確每一位財務人員的工作內容和工作要求,并建議相應的記錄。
2.進行企業業務流程重組
流程化重組是企業實現集團財務集約化的基礎工作。企業應在有效整合企業的財務部門、采購部門、倉儲部門、銷售部門等相關業務的前提下,精心制定系統內的核心業務流程。同時,為了使公司的全面實施流程管理提工作有一個良好的管理平臺,集團還需完成跨部門、跨單位的業務流程設置。具體操作方法如下。
第一,用流程負責制為主導代替原有的以科層制為主導,即對集團原有的會計機構進行扁平化改革,同時還要結合實際情況,對相應的管理制度進行動態修訂和不斷完善,目的在于確保每一個流程都有相應的管理制度作支撐。
第二,財務部以公司核心流程為目標流程,按照流程服從、流程負責、流程支持的原則對財務管理和會計核算工作進行業務重組。例如,為實現對生產成本的動態管理,財務部門可以根據實際情況,設置成本額度分析流程、內部結算價格管理流程、采購材料標準成本核算流程、中間產品標準成本流程以及輔助成本核算等流程。
3搭建網絡信息平臺
信息充分共享同樣也是集團公司財務集約化管理的基礎性工作。這一切都需要企業來搭建一個完善的集約化財務管理網絡運行平臺,從而確保會計核算給你哦工作以及其他具體工作實現網絡化運行。具體而言,第一步是內部局域網絡的搭建,企業要引進和實施ERP,并采用B/C結構和建立Oracle數據庫來建立企業內部局域網絡,從而實現資金流,人員流物資流和信息流能夠在局域網內實現信息傳遞和信息共享。第二步是實現外部互聯,企業可以通過網絡協議,使企業內部局域網絡連接到外部Intemet,從而更加廣泛地實現信息共享的目的。
4.建立實時監控體系
企業建立實時監控體系時,要結合自身的業務狀況。實時監控體系可以針對采購、生產、銷售以及資金管理四個過程。
第一,對于物資采購過程,財務部門一是要參與供貨商信息調查工作,并參與合格供貨商的取得定工作;二是制定符合市場需求的原材料采購標準價格以及原材料采購價格差異指標;三是開展詳細而深入的市場調查工作來,以此密切監控資源的供應渠道同應狀況、資源分布狀況以及資源的采購價格;四是積極參與大宗原料和燃料的招議標工作,并密切審視采購合同。
第二,對于生產過程,財務部門一是要組織制定中間產品和產成品的標準作業成本,再把相關信息及時向上一道工序進行反饋,以此為生產工藝的調整和優化提供快捷、可靠的信息依據;二是為了有效避免費用的超額,可以對超預算的費用嚴格實行跳閘控制制度。
第三,對于銷售方面,財務部門一是要密切關注客戶的基本信息,尤其是客戶的財務變動狀況,并以此來確定客戶的資信等級;二是對本行業產品的市場整體價格變動情況做出市場調查,并實時監控銷售部門是否在價格執行和價格調整方面能夠和市場價格變化保持同步變動;三是對駐外經營部的核算工作進行定期檢查,目的在于對駐外經營部定價是否合理進行監控。
第四,對于資金管理方面,應充分利用網絡技術,為了便于對各銀行賬戶余額及收付明細賬能夠實時查詢和監控,應在企業財務部和開戶銀行之間建立信息接口,保證各項資金支出的安全性和合理性。
5.通過現金池實現集團資金的集中統一管理
現金池(Cash Pooling)被認為是目前世界上最有效率,技術水平最高的一種現金管理方式,由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉和相應記賬規則組成。目前,外很多跨國集團公司都普遍采取現金池對資金進行管理。在現金池模式下,企業集團的賬戶可分為外部賬戶和內部賬戶。外部賬戶主要包括兩類,一類是企業集團在銀行中開設的銀行總賬戶命令一類是集團下屬的成員單位在當地所在地銀行開設的分賬戶;內部賬戶的功能在于為企業集團記錄和清算總賬戶和分賬戶之間、各下屬單位分賬戶之間的債權債務關系。
從功能角度而言,集團現金池可以幫助集團實現以下功能:可以為非獨立法人單位開立虛擬賬戶、變外源融資為內源融資,減少利息支出、實現集團的集中理財、為集團提供便捷的收付款業務、降低集團的貸款利息、可以進行實時有力的資金監控、有效規避主賬戶風險。以上特征能夠充分說明現金池對集團公司財務集約化管理的重要意義。
集團現金池是企業集團資金集中管理的高級形式,是商業銀行幫助集團公司實現集團系統內資金的有條件共享的一項服務。集團公司可以借助“集團現金池”作為實現內部成員企業資金資源共享的平臺。總體來看,集團現金池可以幫助集團實現以下主要目標:一是額度控制的個性化和多樣化,適應不同地區、不同分公司的額度控制要求。二是以分公司能自主、方便地進行額度設置為前提,實現自動化額度控制處理。三是能夠提高分公司額度控制的準確性和資金使用效率,并降低風險。
可見,集團現金池借助商業銀行現金管理服務以及現代網絡通訊技術,以集團內部資金集中管理為主導思想,由此對集團各子、分公司的資金進行實時監控、集中運作和統一調度的一種管理模式。有利于降低交易成本和融資成本,統籌配置資金,從而滿足集團公司對內部資金集權管理的要求。目前已有國內部分大型企業集團,通過設立財務公司,發揮財務公司的結算和融資功能,起到外部銀行進行現金池管理的作用。
四、結論
本文主要針對集團公司實施集約化財務管理的基本詛咒和一般程序進行了探討,實際上,對于具體企業而言,不能僅限于本文的探討,而是還應該對此開展創造性地構想和進一步的細化工作。總之,對于集團公司集約化財務管理的實施過程來說,建立合理的規章制度、進行企業業務流程重組、搭建網絡信息平臺、建立實時監控體系以及通過現金池實現集團資金的集中統一管理等步驟都是非常重要、環環相扣的環節,對于這些環節的具體實施,還需要在今后做出更加深入細致的探討。■
參考文獻:
[1]傅元略.公司財務戰略[M].中信出版社.2009年2月
關鍵詞：審計；集團公司；財務管理；優化
一、集團公司財務管理存在的不足
集團公司的財務管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。
1.資金統籌方面
(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰略的實施。
(2)資金預算。根據經驗數據可得，人工費用往往占項目總預算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統財務管理已難以有效界定不同生產項目的資金需求總量。
2.資金使用方面
(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監管，難以使財務管理主動根據生產需要進行資金配置的權變管理。②傳統資金在流量和流向上的監管模式，無法預先和過程的把控資金，而更多的則體現為事后性。
(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統財務流程管理在針對團隊生產模式下的資金使用監管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節約目標下給予過程控制。
3.利潤分配方面
眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結構劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產資金、發展基金。從財務管理的項目來看，公司在主營業務外進行各類投資活動便主要借助發展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結構。傳統財務流程在此環節時，往往根據公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現劃分偏差。
二、會計審計工作優化財務管理的功能定位
針對以上不足，并在資本循環公式G—W—G`的邏輯關系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。
1.輔助資金預算的功能
針對某項目資金預算的優劣程度，將影響到集團公司的整體戰略布局。然而，項目組在申報預算資金時往往受到自身利益驅使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規的審計工作，其在完成規定的復核、評價任務后，還可以結合公司整體發展狀況對項目資金預算提出建議，從而輔助項目組（或事業部）調整預算結構。
2.輔助資金使用的功能
財務人員對資金使用方面的監管，側重于資金流向、流量、效益發揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環境的干擾，而難以規避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結果評價的基礎上，向財務管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。
由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環節便能有效改善集團公司財務管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰略性的影響，審計工作的功能發揮相對較弱。
三、功能定位指向下的優化措施構建
結合以上所述，以下將從兩個方面進行優化措施的構建。
1.針對公司資金鏈條風險的財務審計
從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務審計將為此提供安全屏障。
2.針對公司資金優化配置的財務審計
正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。
綜上所述，以上便構成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現有財務管理技術提升措施；并挖掘審計工作的優化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業集團公司的發展。
四、小結
應把審計工作從作為財務管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態勢。在路徑構建上應突出審計工作的輔助資金預算、輔助資金使用等兩項主要功能。
參考文獻：
[1]劉 濤：關于企業財務審計問題的新思考[J].經營管理者,2011,(7).
從社會心理學的角度看，班集體的“團隊精神”是指群體成員保持在一個群體內的吸引力、向心力，于是群體的內聚力就會油然而生。群體的內聚力越高，群體的戰斗力就越強。
一、衡量一個班集體“團隊精神”強弱的四個標準
（一）班級角色標準
班級角色是班級中每個成員在班級中所處的位置對自己所要求的規范的總和。在班集體內，有團員、學生干部、一般學生，他們在班集體中所處的位置及擔當的班級角色各不相同。班級角色到位率越高，班集體的“團隊精神”越強；班級角色到位率越低，班集體的“團隊精神”就越弱。
（二）班級情感標準
所謂班級情感，包含兩層意思：一是班集體與班級成員之間的情感，二是班級成員之間的情感。“團隊精神”的強弱，取決于班集體與班級成員之間的情感深淺以及班級成員之間友情的厚薄。班集體在班級成員心中的位置越高，成員對集體的感情越深，這個班集體的內聚力就越強。班級成員之間團結友愛，關系融洽，班集體的“團隊精神”就強，反之則弱。
（三）班級互動標準
班級互動反映班級成員之間的各種關系，因為班級成員之間的互動產生千變萬化的班級現象，形成千絲萬縷的人際關系。就班級互動的形式看，主要有三點：一是合作性的班級互動；二是對抗性的班級互動；三是中性的班級互動。班級互動越健康、積極、向上，班集體的內聚力就越強；反之，班集體的內聚力就越弱。
（四）共同行為標準
班級的共同行為包括共同學習、共同生活、共同奮斗等。班級的共同行為，是實現集體奮斗目標的保證，也是衡量班級“團隊精神”的標準。一個團結一致、協同前進、為實現班級奮斗目標共同努力的班集體，其“團隊精神”就強，反之則弱。
二、強化班集體“團隊精神”的措施
（一）確立班級目標，完善班風建設
一個班集體要形成強大的“團隊精神”，首先就要設置集體的共同努力目標，完善班風建設，以此來激發班集體每個成員的良好動機，指導他們的行為。因此，在班集體“團隊精神”的形成過程中，班級目標是班集體“團隊精神”的核心，是統一班級成員意見的聚集點。班風建設是班集體“團隊精神”的關鍵，是要求班級成員控制自己行為的方向指針。
1.確定集體目標
班級要有正確的奮斗目標，作為全班學生共同努力的方向，統一全班認識和行動的綱領，激勵全班為之奮斗的動員令。提出班級和學生的奮斗目標：“班級爭創文明班級，學生爭做優秀學生”，以此目標系統激勵學生。
2.制訂準則，落實措施
沒有規矩，不成方圓。職中生的可望性大，在堅持正面教育、積極引導的同時，還必須使他們的言行受到一定制度的制約。為此，學期一開始，我就和全班學生一起制訂了有關考核制度，同時，為了強化班級管理，使學生的一言一行盡量合乎規范，根據《中學生日常行為規范》和學校管理相關要求，將其逐條進行量化，采用千分制對學生進行考核與評估（每月一次），定期檢查與不定期檢查同時進行，并及時與家長見面，形成雙向的信息反饋。
（二）組建班級核心，凝聚班團隊精神
要想在班級管理中充分發揚“團隊精神”，使班級有巨大的凝聚力，必須充分發揮班干部在班集體中的核心作用。所以班干部一定要選好，要挑選那些學習優秀、有能力、善于團結并能與人合作的學生擔任班干部。在班級管理中，班主任要發揚民主精神，加強學生自主性，滿足學生自主自立的要求，增強學生的成就感。通過班長組閣制，班干部輪換制組建的班委應為形成班級良好“團隊精神”做出表率，這對于提高班級效率，強化班集體“團隊精神”，無疑將起到重要的作用。
（三）開展集體活動，體現團隊作用
班級活動、集體活動最能體現出學生的“團隊精神”。因此，班主任在班級管理中要經常開展一些生動活潑，富有感召力的活動，讓學生在活動中經受鍛煉與熏陶，體現“團隊精神”的作用，這有利于培養良好的與人合作的精神和作風。此外，也可通過組織學生參加學校集體活動，增強學生的團隊信念。
（四）發揮集體輿論，營造良好氛圍
在一個健全的班集體中，健康、向上的輿論能扶正壓邪、鼓舞人心，成為形成班集體“團隊精神”的強大力量。健康、向上的輿論反映著班集體的利益及道德水平，有利于形成一種良好的風氣，使班集體保持一種精神飽滿、積極向上、人人爭當先進的良好氛圍。同時，由于健康、向上的輿論擁有廣泛的群眾基礎，所以在班上可形成一種控制力，對每個成員的行為進行評價和約束，使正當的行為得到支持和鼓勵，使錯誤的行為受到指責和抵制，從而起到扶正壓邪的作用。
（五）正確面對外部的挑戰和壓力
正確面對外部的挑戰和壓力能增強班集體的“團隊精神”。因為正確面對外部的挑戰和壓力，能夠使班級成員自覺地意識到自己的責任，對班集體產生強烈的責任感和義務感，外部的挑戰和壓力，還能激發班級成員為班級爭得榮譽的激情。
（六）充分發揮班主任在班級管理中的主導作用
Abstract： With the deepening reform of state-owned enterprises， the role of capital operation in strategic management is becoming more and more important. Orienting at the three major issues of equity investment of shareholding companies of large group enterprises： decision-making， operation and plan， operation and plan， relying on the advantage of the "capital tie" of large enterprise interest community， and taking the builders spirit of modern enterprise management as the core， four major measures in the reform of state owned enterprises are proposed： excellent early decision-making， fine process monitoring， strong after-effect assessment， and fine plan management， to promote large group enterprises' fine management of the participating companies.
關鍵詞： 股權管理；精細化；問題；建議
Key words： equity management；refinement；problem；suggestion
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）33-0049-03
0 引言
伴隨著國有企業深化改革的不斷推進，資本運營逐漸從財務管理層面晉升為企業戰略管理的一項重要內容。近年來，大型國有企業通過合資、兼并、收購等途徑，實現了經營網點的全球設置與布局。地理上的橫向增長、層級上的縱向延伸，使企業規模縱橫輻射快速增長。當前，央企正在實施全面深化改革開放、全面依法治企，正在全面推進由規模、速度型轉向質量、效益可持續發展型，在此情況下大型企業的集團總部如何有效控制分設各地、資本結構各不相同的子公司；如何有效參與并加強對參控股公司股權管理及其風險的識別與規避；如何應用現代國際化企業的股權管理規則，依法任免董事、監事，建立股權管理決策系統；如何進行參控股公司的重大決策，獲取資產收益，已成為國有企業增值保值、質量、效益管理的焦點。
黨的十八屆五中全會強調，以管資本為主加強國有資產監管。由此，股權管理在集團化管控中的重要地位更加凸顯。但是，目前不少集團化企業的股權管理制度仍處于起步階段，匠人精神的缺乏使管理水平“低位運行”。許多擁有多層級管理鏈條的集團化企業，或是被動的業務重組整合而來，或是主動地兼并收購而來，對參控股公司的管理和控制通常是以“人才、技術、信息”等生產要素為切入點和連接點，在一條價值鏈上進行松散地關聯，內部集成仍停留在聯合生產經營層面，“集而不團”成為這類企業的典型特點。股權關系不夠牢靠、缺少有機結合，使得資本的作用未能真正的發揮出來①。那么，大型集團化企業作為出資者（股東）應該如何凝聚力量并發揮資本的紐帶作用，規范股權管理就是其中的一項主要內容。
1 以“資本為紐帶”的股權管理
所謂“以資本為紐帶”，就是憑借投入資本金形成股權、產權連結，進而形成企業聯合體，并通過資本的運作和對股權的管理實現集團管控。集團成員之間是控股與被控股、參股與被參股之間的關系。“以資本為紐帶”相較于傳統的通過行政命令管理國有企業，主要有幾項優點：一是成員企業之間因產權連結而形成了“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，企業內部的凝聚力和向心力明顯增強，有利于集團的鞏固和發展；二是通過控股、持股，核心企業通過資本的杠桿，具備了運用有限的資產更加靈活地支配更多社會資產的能力，達到“四兩撥千斤”的功效。
一般而言，股權管理主要包括以下幾個方面②：①委派股權代表參加參控股公司的股東大會或股東會，審議和表決股東大會或股東會議議程所列的各項內容；②根據所持股份或出資比例依法推選董事、監事，或者提出罷免董事、監事的議案；③建立股權管理決策支持系統，為行使股東權利提供全面的決策支持；④對股權信息進行系統的管理，與參控股公司保持密切的溝通聯絡，以便及時準確地掌握參控股公司的經營情況；⑤研究分析參控股公司的重大決策，確保出資公司按照所持股份或出資比例行使重大決策權；⑥根據所持股份或出資比例獲取資產收益；⑦對參控股公司的股權價值進行研究和分析，并采取必要的對策貫徹執行出資公司的發展戰略。
2 股權管理存在的主要問題
目前，集團化企業在股權管理的業務流程上的各個環節都存在不同程度的問題。許多企業的股權管理具有很強的時點性，管理活動體現于出席年度股東會、董事會等；同時也具有明顯的短期性，比如投資決策、分紅政策等，往往注重短期利益，而缺乏長久打算。細究其原因，往往是“不嚴謹”、“不關注細節”、“差不多就行”等問題，但這些不僅與精細化管理格格不入，不適宜培養“精益求精”的工匠精神，以上問題所隱藏的風險也為企業日后遭受不可挽回的損失埋下伏筆。結合股權投資的全生命周期理論，我們將問題劃分為三個主要大類，按照投資決策階段、運營管理階段、以及清算/退出預案的籌劃三個階段進行分析。
2.1 投資決策階段存在的問題
目前，大多數企業均已建立起了在投資決策階段開展可行性研究分析的管理制度，通過委托獨立的第三方進行盡職調查或組織公司內部人員開展調查的方式進行前期的信息分析，但除了在形式上完成一份完整的可行性研究報告外，如何確保可行性報告的質量和可靠程度是關乎未來投資質量的一個重大問題。第三方中介機構可能出于保證自身利益的訴求，為了促進投資的成功，高估投資收益，而低估潛在風險；企業內部多部門的聯合調研團隊可能存在著缺乏專業評估水平、缺少獲取真實可靠資料途徑、以及無法保證“無傾向性”客觀中立態度的困擾。而這一階段的調查工作好比建設地基，尤其是針對在海外市場出資成立參控股公司而言，缺乏真實、可靠、完善的信息，會給決策過程帶來極大的阻力，甚至誤導決策者，使投資暴露于風險中，并最終遭受損失。
緊隨其后的是有關協議的簽署和公司章程的擬定。這一過程中，如果出資企業缺乏相應的防范和風險控制意識，在簽訂協議時沒有充分考慮企業的自身實際情況和投資決策環境下的特殊要素，生搬硬套以往的制式文件，或者在與外方企業合資的過程中，僅按照對方起草的協議與章程簽訂協議，極有可能會使企業缺少及時有效獲得財務與經營數據的途徑，導致無法全面、完整的掌握信息，進而造成信息劣勢地位，或者在日后運營管理過程中無章可循，最終導致投資權益陷于難保的困境。
2.2 運營管理階段存在的問題
在控股公司日常運營管理中，首當其沖的是“人”的問題。投資決策后，執行人員的管理能力、決策執行力、責任意識等，都在很大程度上影響著投資的成敗。諸多案例顯示，派駐在參控股公司的高級管理人員往往表現出責任意識不足、對股東權益的維護意識較弱、在促進投資雙方溝通交流方面、沒有發揮充分作用等問題③。援引中國石油化工公司天然氣分公司幾年前的一項案例④，一方股東在股東會召開前發現當時擬建的管網規格不足以滿足未來市場的發展需要，并建議提升規格修建管網，但參股公司以“提升規格會大幅增加建設成本”及“未來可根據市場需求擴建”為由駁回了該建議，參會的各方股東代表都表示了同意。四年后，參股公司擬擴建，但由于各項成本費用的上漲，擴建的建設成本比早年提升規格的投入上漲多倍。那么，當時的股東代表是否充分與參股公司溝通了股東的意見及其依據，后期擴建所增加的成本是否可以被視為股東所遭受的損失，而這些損失應該由誰來承擔責任？縱觀全球企業發展失敗案例，不止一個企業由于忽略了對管理人員/股東代表的管理和約束，導致投資效果不理想，而后造成難以挽回的損失。尤其是在一些海外參股公司，由于參股公司影響力薄弱、控制力缺乏、管控地位被動，股東權益受到損失或被侵害時，反應時差明顯滯后，待到信息反饋回股東時，追回損失的時間已經錯過。
其次是關于“錢”的問題，也就是預算管理。大多數企業現行的全面預算管理投入了大量的精力推動編制工作，卻在后續的過程控制和工作考核上力度不足，也有部分企業對預算的認知不夠嚴肅，以主觀判斷和行政意志為出發點，使得編制計劃缺少客觀量化的評估、事中執行監控的意識淡薄、事后又缺少及時的審查分析和考評，進而導致預算管理流于書面計劃，無法真正落實到具體的責任人。同樣，對偏離預算的情況是否有定期、及時的分析匯報制度，預算執行的結果是否納入到參控股公司的全面考核中，這些問題都直接決定了全面預算管理對參控股公司經營業績的引導和約束效果，以及對集團戰略目標實現的支撐作用。
第三點是績效考核水平的問題。績效考核對于絕大多數公司而言并不是一個新鮮的概念，通過每年年底的績效考核，上至企業領導班子，下到每一個員工，都知道企業將通過績效考核評估公司的經營業績和個人的工作表現，并相對應的兌現績效獎勵。然而，績效考核并不僅是考核指標和實際完成情況這樣“兩列數”的橫向對比，經營條件的變化、管理團隊的經營能力、資源的有效利用等，都需要如實、量化的融入到績效考核體系內，充分地識別判斷出經營成果和過失。比如，某子公司年度實現凈利潤1.1億人民幣，完成年初設定指標1億元的110%，是否就應該向該子公司的領導團隊兌現績效獎？但如果真實的情況是，當年同期全行業的銷售價格上漲了30%，該子公司卻由于經營效率偏低，運營成本高于同業競爭者，只實現了10%的增長。在兌現績效還是扣減績效的背后，真正的核心在于考核能否真正激勵管理團隊全力投入企業經營，并不斷改善。成熟完善的績效考核體系應該具備甄別各類影響因素的能力，真實體現公司的效益水平和管理水平，并指引管理者意識到管理中的問題，通過不斷修正完善進而提升管理水平，達標績效考核。
2.3 清算/退出預案的籌劃問題
定期的減值分析是應對復雜多變經營環境時一個預警性的管理工具，股東通過對持有參控股公司的資產定期或不定期的減值測試，不僅能夠更加及時的進行賬務處理，更重要的是可以通過一系列的預警信號在財務狀況或經營環境開始惡化初期就有所準備。常見的觸發減值測試的要素包括重大的技術突破、顯著的利率或者匯率變化、宏觀經濟不穩定性增高等，企業需要建立起“環境要素變化會影響投資回報”的反應機制。對參控股企業減值預測和分析的缺失往往使股東處于被動地位，直到減值發生以后，才意識到自身利益的損失。
在“進入”時想好“退出”也是股權管理必要的管理環節。市場環境發生怎樣的變化時我們將出售參股公司的股權？是否盈利率低于2%時股東就將轉讓其對某下屬公司的控制？在沒有提前設置“投資清算”分界線的情況下，股東及參控股公司的管理團隊對重大事件的發生無法應急處理，往往使“投資退出”處于被動，錯過了使退出成本和投資損失最小化的退出時機與方式。
此外，由于對“項目后評價”的重要性缺乏認知，不僅使追溯造成損失責任人的力度極為有限，更對投資虧損出現的前因后果缺少深度分析，最終使得經驗總結流于形式，無法為股東進行下一次的股權管理提供有效的實踐認知。
3 針對企業積極開展股權管理的幾點建議
3.1 做優早期決策，為股權管理鋪墊基礎
在戰略層面，股東企業不論是出于擴大規模、優化資源配置、或是多元化發展的考慮，對參控股企業的投資應當與自身的戰略規劃保持高度的一致性。
在經營層面，要重視法律文件的簽署，對公司章程和投資協議做足功課，全局考慮后續的股權管理工作。公司章程和投資協議是后續股權管理的最根本依據，也是公司日常管理中最具有法律約束力的文件，需要充分斟酌考慮各方利益，為日后可能發生的問題設置盡可能明確的規范條款，消除潛在的管理漏洞和隱患，避免出現管理范圍真空從而造成公司投資權益難以得到保障。同時，在人員安排和崗位設置上充分考慮連續性，參與投資決策和執行的人員應該充分考慮日后的管理問題，并且在一定程度上能夠與投資決策活動結束后開始實施投資日常管理的人員進行充分交接，將前期積累的經驗、遺留的問題、可能存在的風險等如實傳遞給接班人員，以此確保投資項目能夠遵循投資決策時的既定方向執行，提高項目信息的準確性和連續性，保障投資目標的最終實現。
3.2 做細過程監控，注重夯實管理基礎工作
股權管理的基礎工作主要體現在對股權信息的文檔管理上，這看似簡單，但隨著公司規模的擴大、管理的復雜化，其重要意義不斷凸顯。企業對其所投資的每一家參控股公司都應該建立獨立的檔案，內容包括參控股公司投資前期的盡職調查報告、股權投資可行性分析研究報告、第三方提供的證明材料、公司章程、投資協議、公司營業執照、組織機構代碼、董事會監事會及高級管理人員的背景調查等文件。檔案在建立后需要定期更新完善，對重大變更等情況要及時、準確的予以體現。尤其是針對股東會、董事會、監事會的“三會臺帳”，“三會”反映參控股公司的重大經營決策，因此，有必要系統、詳細的記錄“三會”的時間、議案內容、決議過程及結果等信息，不僅將其作為日常管理的依據，也為后續主要管理人員的績效考核提供有力依據。
同時，要充分注重日常研究工作，對國家宏觀經濟政策、行業信息實時跟蹤，對子分公司的財務經營狀況要定期分析，將動態信息及時融入到管理決策過程中，為管理層提供及時有效的信息，為可能出現的問題提供預判的資源，同時也能夠更加主動地調整完善在快速變化的經營環境中股權管理的重點區間。
3.3 做強后效評估，推進全程評價、績效考核和責任追究制度
評價和考核應該伴隨著運營貫穿于投資管理的整個周期內，尤其應該引入項目后評價的理念，對投資決策的過程及成果予以充分分析和總結，比如投資的年現金凈流量、投資回收期、分紅情況等。在績效考核方面，要充分考慮到法規、政策、市場環境等經營條件在考核期間的變化，細致的拆分出導致成本、利潤與年初預計出現重大偏差的因素，并在考核時對部分因素進行追溯調整、指標還原，從而真實地反映出參控股企業的實際經營情況。
此外，企業還應建立責任追究制度，針對投資過程中不同的工作性質，明確決策者責任與實施者責任。如果企業損失是由于重大決策失誤而造成的，那么相關決策人員將被追究責任。如果是由于操作失誤或違規操作等造成損失的，那么具體實施人員將被追究責任⑤。
3.4 做精預案管理，建立減值、股權處置預案
在激烈的市場競爭中，諸多因素威脅企業的發展乃至生存。集團化企業的總部應定期或不定期對股權投資進行減值分析，及時進行帳務處理和應急預案的籌劃。同時，要及時處置不符合企業發展戰略以及沒有繼續持有價值的股權投資，避免投資損失不可挽回時的被動退出及損失。預案的設置旨在建立預防型的管理理念，讓企業預先調整方向或及時止損，化被動為主動，時刻走在趨勢的前沿。
4 結語
德國管理大師赫曼?西蒙在《隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢》中明確指出：德國的工匠是一群“隱形冠軍”，他們的一個共同特點就是具有令人尊敬的工匠精神。工匠精神是“德國制造”成功的動力支撐。
在企業管理中，所謂“工匠精神”是指要著眼于提高企業的精細化管理水平，將“精”和“細”兩個管理要點融合。股權管理管理鏈條長、時間跨度大、涉及資金巨大，在每一個管理節點上都要注重細節、專注、嚴謹、一絲不茍。只有將工匠般的職業精神融入到管理的思維模式里，才能杜絕管理上的漏洞，消除管理上的盲點，使工作順暢銜接。在國有企業深化改革的過程中，必須做優早期決策，做細過程監控，做強后效評估，做精預案管理，將工匠精神融入股權管理的鏈條中，追求精益求精，才能推動大型集團化企業對參控股公司精細化管理。
注釋：
①郭俊松：《加強對參控股企業的股權管理及風險管理》，載《時代經貿》，2013年，第23頁。
②劉傳輝：《集團公司對控股子公司實施股權管理存在的問題及對策》，載《西部經濟管理論壇 》，2011年第3期。
③何旭穎，王妍：《企業長期股權投資積極投資策略分析》，載《中外企業家》，2015年第35期。
④張印遠：《淺議我國參股股權管理存在的問題及對策》，載《經濟師》，2012年第9期.
⑤何旭穎，王妍：《企業長期股權投資積極投資策略分析》，載《中外企業家》，2015年35期。
參考文獻：
[1]劉武.從投資管理環節談國有企業股權管理體系再構[J].商業時代，2011（28）：65-66.
[2]郭俊松.加強對參控股企業的股權管理及風險管理[J].時代經貿，2013，5（277）：23.
[3]劉傳輝.集團公司對控股子公司實施股權管理存在的問題及對策[M].西部經濟管理論壇，2011，22（3）.
[關鍵詞]團隊管理;文化;知行合一
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）22-00-01
1 概念闡述
1.1 王陽明“知行合一”學說
知行合一，指的是客體順應主體，知所代表的科學知識和行所代表的客觀實踐有效融合在一起。明武宗正德三年，王陽明率先在貴陽文明書院提出了知行合一學說，經過一段時間的悟道，王陽明慢慢理解了生命的真諦，在這個過程中，王陽明始終認為自己之所以能夠領悟，全靠自己的心靈態度，“知行合一”學說中，王陽明注重思想上的引導。“知行合一”的主要內容分為兩方面：第一，知中有行，行中有知，王陽明認為，知行兩者是歸屬于一類物體，是不能分開的;第二，以知為行，知決定行。
1.2 “知行合一”的意義
王陽明提出“知行合一”的思想，一方面是希望強調道德思想的重要性，在王陽明看來，人需要將精力放在內在精神的養成上面;另一方面則是因為道德本身具有一定的實踐性，人在社會實踐的過程中，需要做到言行一致，腳踏實地。
2 團隊管理中文化構建“知行合一”的困境
2.1 缺乏創新力
創新，是團隊管理文化構建的核心，當前大多數團隊管理的文化構建往往隨波逐流，缺乏特色。從團隊管理文化的本質而言，不同的團隊應該有不同的管理特色。但在實際情況中，很多團隊并沒有注意到這一點，經常忽視本身的文化特色，如在價值觀、團隊精神的創新上就缺乏新意。
2.2 缺乏責任執行力
對于團隊管理者而言，其發出的指令如果無法得到很好執行的話，那么這個團隊也就沒有了存在的意義。團隊的責任執行主要分為以下兩部分：第一，團隊成員的積極參與;第二，團隊的思想觀念和行為管理。優秀的團隊一定能夠獲得成員們的認可，但從現實情況來看，現實中這種優秀的團隊非常少。
2.3 缺乏卓越管理力
好的團隊不僅僅要有強大的責任執行力，還需要卓越的管理者。如果管理者缺乏對團隊文化的管理能力的話，那么這個團隊將會缺乏長遠的戰略規劃。就團隊的建設本質而言是時間的積淀，在這種沉淀中，團隊要想朝著可持續的方向發展就必須具備科學合理的規劃。可是現代很多團隊在這方面付出的努力并不夠，管理者沒有經過專業的培訓，在策劃方面也很難全面兼顧，這往往限制了整個團隊的發展。
2.4 缺乏文化凝聚力
團隊管理文化構建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，這往往會影響整個團隊的建設思路和戰略部署。在實踐過程中，許多團隊并沒有強大的文化凝聚力，對于文化的理解也不夠深入，大多數團隊的工作經常停留在表層，無法將團隊文化的真正價值發揮到實際中。
3 團隊管理中文化構建“知行合一”的對策
3.1 增強創新力，打造學習型團隊
在王陽明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引導行動。要想將團隊打造成為學習型團隊，最重要的便是要在思想上尋求突破，堅持團隊的核心理念，融合時代特色和先進的科學技術理念，創新團隊管理思想，然后將思想應用到實踐中，切實可行地打造出一支競爭能力強大的學習型團隊。
3.2 加強責任意識，打造盡責型團隊
在王陽明的“知行合一”思想中，人是實踐的主體，意識起到的作用是引導，培養團隊成員的責任意識非常重要。團隊需要切實做到“以人為本”，團隊成員是團隊文化構建的基礎，所以團隊的建設必須以成員為本，只有這樣，團隊才能朝著長遠的方向發展。營造團隊的溫馨氛圍，多一些關心，少一些埋怨，這些都能幫助管理者凝聚團隊成員的人心，最后讓團隊成為一支盡責型團隊。
3.3 提升管理能力，打造管理型團隊
管理型團隊著重強調的是管理者自身的素質，為提升管理能力，團隊管理者必須充分適應時代潮流和團隊的特色需求，堅持學習和完善現有團隊制度。好的管理必須有一套完整科學的管理制度，要想整個團隊做到有章可循、各司其職，管理者就必須創設各種管理制度，建立健全各種激勵機制，這樣，管理者的管理能力才能被眾多成員認可，整個團隊的綜合實力才能變得更強。
3.4 匯聚文化凝聚力，打造文明型團隊
文化意識引導團隊的未來走向，要想匯聚文化凝聚力，就必須堅持“以人為本”的思想，穩定團隊成員，使團隊獲得長遠發展。在一定時間段內，團隊還需要開展各種各樣的文化活動，促進團隊文化建設，促使團隊文化在活動的運轉過程中，潛移默化地影響每一位成員的思想意識，進而將成員引導到團隊實踐工作中去，真正打造一支高效的文明型團隊。
4 結 語
團隊管理的文化建設關系到團隊核心競爭力的培育，影響了團隊是否能夠健康和可持續地發展。王陽明“知行合一”的思想從意識的角度出發，強調意識對實踐活動的能動作用，團隊管理文化屬于意識的范疇，將王陽明的“知行合一”思想融入到團隊管理文化建設中來，是適應時展的需要，只有切實做到“知行合一”，團隊內部才能更加具備凝聚力，提升自身的競爭能力。
主要參考文獻
一、集團企業集中財務信息化存在的問題
（一）共性與個性信息化需求，難以統籌規劃
集團企業實施財務管理信息化是以集中財務管理信息平臺為載體，收集及處理分支機構和子公司經營情況財務信息，由于分支機構和子公司經營行業、分布、規模和職工人數存在較大差異，對于財務信息化管理有著不同的需求，集團企業財務管理信息化是基于共性財務信息需求基礎上，統一規范的集成信息平臺。目前，分支機構和子公司使用集團企業集中財務信息系統分配權限內操作，權限是既定集團財務政策，但分支機構和子公司根據實際經營情況需要增加信息化投入建設，集團企業難以加大投入的矛盾突出。
（二）單向財務信息反饋，阻礙信息管理
集中財務管理信息化打破空間與時間的阻礙，使財務信息共享實現，財務信息有效反饋得到保障，提升了集團財務管理水平。集中財務管理信息化主要是分支機構和子公司以基于帳編制合并報表形式逐級上報當期企業經營指標、預算及成本管理情況，僅為單向性反映財務狀況，集團企業對于報表內容的原始數據未能實現反向追溯，或在實現反向追溯時出現數據不符等情況[1]。單向財務信息反饋，以至于集團企業制定集團戰略或決策時提供數據不準確。
（三）財務信息化建設降低財務人員深入調研能力
集團企業實施集中財務信息化管理有效降低了財務核算成本和人員編制，而提高工作效率同時集團財務逐步脫離與支機構和子公司溝通與監督工作，降低深入業務調研能力，業務參與度減少，弱化與基層單位事前參與、事中監督職能，財務人員工作浪費在手工篩選，隨意取數的情況，影響財務基礎信息決策價值。
（四）財務人員信息化能力素質偏低
隨著實施集中財務信息化管理，對于財務人員要求提高工作效率同時保證數據準則，特別是財務部推行全面預算體系實施，集團企業運用財務信息化系統進行數據計算、收集和分析等管理，就需要財務有較強的專業知識與信息化實踐能力，而目前財務人員對于信息化操作還處于初級階段，未能達到完全使用和維護財務信息系統，以及未能實現信息資源科學判斷后根據自身經營分析。
二、集團企業集中財務信息化存在的問題的對策
（一）建立網羅式財務管理平臺解決信息化需求
集團財務管理平臺不局限于財務，需要多方協同配合，僅僅為提高財務工作效率，無法滿足集團企業經營決策和發展，就需要集團集中財務信息化平臺利用局域網和互聯網的特點，與集團企業其他經營相關的系統軟件有效集成，共同建立網羅式集團企業信息化系統，從而提供數據交換，在各業務都有監控節點等功能，全面掌握和分析經營活動，應對不同的企業經營管理需要實現查詢和深入分析，為業務發展提供準確的判斷。
（二）搭建雙向性與動態性財務管理平消除壁壘
建立財務信息雙向性與動態性的反映機制，使財務信息的查詢與反映可逆性，滿足分支機構和子公司財務信息匯總和合并報表出具，同時滿足信息系統對反映內容的追溯查詢，實現業務項目真實反映每個細節，消除信息不對稱性[2]。并根據實現財務信息追溯查詢后，利用網羅式信息模式多維度的反映相關數據，例如：業務量、應收賬款、合同管理、安全責任等方面，并且對資金和預算管理執行情況進行動態信息化管理，建立財務管理信息體系，支持企業經營分析，推進企業完成經營目標。
（三）構筑集團集中企業財務信息化監控機制
集團企業實施集中財務信息化體系，不僅掌握集團財務數據量化，更有利于集團企業資產的歸集和調度，為了更好達到資產優化配置，需要根據不同分支機構和子公司業務和規模，就需要建立財務信息化監控機制，構筑各關鍵點財務信息收集、分析及監控的資源環境，加強與分支機構和子公司重點項目考察與評估，提供集團企業多視角管控，做到監督基層單位事前參與，事中監督具體工作，降低集團企業財務風險。
（四）加強財務人員信息化能力素質提高
借助信息化經營管理集團企業，使財務人員的思維模式和行為方式有著不同程度轉變。故此，對財務人員信息化能力素質提高也需要分不同程度、不同崗位和不同層次的逐步進行培訓，使其對財務信息化增強認識，熟悉操作，明確崗位責任，提高財務信息化能力，提升了財務管理水平。
