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【關鍵詞】績效管理；現狀；優化設計
市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優化和改善。對于企業來說，想取得長遠的發展，制定正確的長期發展戰略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業強有力的執行力，才能真正促使企業的騰飛，而企業的績效管理機制就是構成執行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業銀行的績效管理現狀，提出相應的績效管理方案的優化設計，期望完善商業銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。
一、績效管理概述
（一）績效管理概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成一個完整的績效管理循環，四環節之間相輔相成，相互關聯，缺少那一部分績效循環都不完整。
（二）績效管理實施原則
1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業整體目標的快速實現，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業化心態。在績效考核中，企業員工不是抱著一種害怕的心態，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業化心態，才能更加有利于績效結果的運用。
3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數企業的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實現性。績效管理是企業的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現的。
5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業人員從上至下的高度重視。
二、我國商業銀行績效管理現狀
不難發現，近年來我國商業銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環節的良性績效管理循環，特別是對績效計劃制定這一環節給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業銀行的績效管理現狀仍然堪憂。
（一）對績效管理認知嚴重錯誤
商業銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。
1.績效管理僅僅是人力資源部門的事
對于績效管理，商業銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業銀行的其他部門諸如業務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業務部門的關聯不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。
2.績效管理僅僅是績效考核
很多商業銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業的長遠發展明顯不利。
3.績效管理僅僅追求量化指標
績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用。績效考核的目的就是為了能更好的調動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。
（二）績效管理人才匱乏
目前的情況是我國商業銀行普遍存在“重業務、輕管理”的現象，一方面，確實是因為業務人員對商業銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業銀行的職能人員相對比較匱乏，而業務人員的數量是較多的。對于商業銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環的工作也不能得到很好的執行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執行。
（三）績效管理制度不完善
績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業銀行績效管理制度的不完善和不健全體現在以下幾個方面。首先，商業銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業銀行存在的問題之一。最后，我國商業銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數銀行只把業務發展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。
（四）績效管理流于表面
雖然目前我國商業銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執行下來的還很少，很多商業銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發揮效力，需要將績效考核滲透到企業每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環節。
三、商業銀行績效管理方案的優化設計
（一）商業銀行績效管理方案優化設計原則
目前我國商業銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業銀行的長遠發展肯定是不利的；相反，先進的優秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業銀行的整體競爭力，有利于提高商業銀行的盈利性水平。鑒于此，商業銀行的績效管理制度在今后將會發揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區別對待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。
3.及時性原則
績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發現問題，及時改正。
4.區別對待原則
在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區分一般和特殊情況，不同情況不同對待。
5.前瞻性原則
績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。
要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執行和堅持。
（二）商業銀行績效管理方案優化設計內容
商業銀行績效管理方案優化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環節。
1.設置一套科學合理的績效考核指標體系
目前我國商業銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數據來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績效考核的管理環節
績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成的一個完整循環，四者之間相互作用、相互聯系，缺少哪一個環節都不能實現績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業銀行只注重績效考核評價這一環節，而對其他三個環節的重視程度不夠，造成商業銀行的績效管理效果欠佳。績效計劃的制定應當在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環節里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環節在大多數商業銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環節目前執行的還算不錯。簡言之，針對目前商業銀行的現狀，四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。
四、結語
綜上所述，績效管理作為商業銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法。績效管理對于員工、企業的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業績的標準；另一方面，也有利于商業銀行的長期可持續發展。總之，績效管理現如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業銀行的不斷改進，商業銀行的績效管理系統會逐步走向完善和成熟。
參考文獻：
[1]陳敏.我國商業銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014
[2]喬娉.我國商業銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學，2013
引言
目前，我國商業銀行的績效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題。績效是商業銀行綜合實力的體現，所以商業銀行生存競爭的實質是績效管理的競爭。績效管理是一項從總體戰略著眼，以提高整體業績為目的，針對員工個體和部門整體進行考核的業績管理制度。加強商業銀行績效管理，不僅是我國商業銀行與國際銀行業接軌的迫切需要，也是建立現代化商業銀行，完善經營管理機制的必然要求。
一、當前商業銀行績效管理現狀
商業銀行的績效管理體系與金融體制的變遷相對保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉變、規模擴張型向內涵發展型轉變，為銀行內部管理提供了方便，一定程度上促進了銀行的發展。但自從銀行業改革進入控股后，原有的績效管理體系已無法滿足銀行業的發展，績效標準缺乏科學性、應用性和合理性；績效管理的定位缺乏規范性、準確性、務實性；績效管理效果不明顯，出現了短期經營與長期經營的目標失衡，管理層與員工溝通不暢導致部門之間目標的偏離，財務指標與非財務指標的失衡，績效不能全面反映銀行整體營運情況等問題。因此，建立新型的商業銀行績效管理體系，要適應銀行業的實際發展，盡快和國際金融業接軌。
二、商業銀行績效管理體系存在問題及成因
1.風險管理人才缺乏。（1）部分商業銀行領導層風險觀念淡薄，重業務而輕管理。在人才選拔時，強調業務推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實際工作中容易出現偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責任心不強，不利于銀行的規范化操作和管理。（3）銀行的風險管理人員不足或專業知識欠缺，導致銀行風險規避不到位，沒有一支專業的管理團隊。
2.績效管理定位不明確。（1）將績效管理等同于績效評價是不正確的。績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息溝通與績效提高，績效評價是績效管理的手段，側重于判斷和評價，二者既相互聯系又有區別。（2）績效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會導致績效管理過程中人財物的大量浪費。
3.績效考核的指標制定不合理。（1）目前，銀行的考核機制主要依賴單位的財務指標體系，缺少內部系統化的管理條例，沒有根據實際建立起相對完整的考核體系，對員工的考核范圍界定不明確，內容籠統，指標較少，設計比較模糊，不能體現考核的公平性。（2）部分銀行個人績效考核的計劃和單位、部門的績效承接不默契，阻礙了單位整體性目標的實現。
4.績效考核的方式、程序缺乏科學性。（1）績效考核應包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展四個環節。但現行的績效考核主要包括任務下達、核算任務完成情況、兌現績效獎金幾個方面，這種粗放型的績效考核辦法缺乏系統性與科學性。（2）考核范圍局限在可量化的指標上，對不可量化的指標缺乏相應的考核方法，如員工的工作主動性、合作精神、溝通能力、創造性等，這些都是相當關鍵的影響因素。
三、解決商業銀行績效管理問題的相應措施
1.構建績效管理體系，完善基礎考核工作。銀行應該不斷完善整個考核流程，建立配套制度，對整體的績效考評進行評估和改進，利用科技手段，對績效信息進行歸集和分類，保證績效考核的有效性和合理性。科學完善的績效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準確的依據。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實施，保證考核過程的民主性和科學性，促進考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評小組，對員工工作情況進行調查并評價，從而確定員工的績效。
2.制定健全合理的指標體系。（1）豐富考核指標內容，增加非財務性的考核指標，包括客戶指標、員工自身發展指標、單位內部運營指標等，實現財務指標和非財務指標的平衡，促進銀行長期和短期目標的均衡發展。（2）弱化市場份額指標，禁止在績效考核規定體系之外下達相關市場份額指標。由于目前銀行產品的同質化發展，容易引起相關競爭。（3）增強內控合規發展的考核力度，把合規建設列入單位的考核中，加強內部治理模式的發展，建立符合單位發展的長效機制，把經營風險消滅在萌芽狀態。
3.建立合理的外部績效監管機制。（1）依據國家制定的績效考核法則，結合商業銀行自身實際，進一步完善商業銀行的績效考核體系和考核辦法，有效發揮監管導向作用，引導和督促各經營機構樹立科學發展觀，強化“向管理要效益”的管理理念。（2）對商業銀行發展進行全程監控，從促進單位發展的角度出發，選擇最優的方案，完善業務費用管理和監控制度，督建科學的績效管理體系，抑制盲目擴張規模和非理性的競爭行為。
4.績效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現代化科技手段進行績效考核數據采集，提高數據計量的準確性和及時性。（2）績效考核結果透明公開，避免考核指標不清晰、設計復雜以及不透明考核等問題，增強政策的指引效果。（3）將全年的經營計劃和單元價格掛鉤，把整體利益和個人貢獻緊密聯系，充分發揮績效考核的作用，促進商業銀行的發展。
5.建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。在績效管理的全過程中，建立有效的績效管理溝通機制是績效管理的核心和關鍵。通過廣泛宣傳、深入學習、會議討論等溝通方式來滲透和深化績效管理理念，通過績效的計劃、目標監控和結果評價來完成組織目標的，促進管理者與員工之間的真誠合作。同時，加強管理者對績效計劃實施情況的監控，減少失誤，逐步提高員工素質和個人技能，實現績效管理的目標。
［關鍵詞］員工敬業度；績效考核；企業文化
［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02
近年來,A銀行服務功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩步提升,各項業務快速發展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發展態勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業度與A銀行績效考核之間的關系,通過找到員工敬業度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業度培育的績效考核方案及保障措施。
1績效考核與員工敬業度的相關理論
對于員工敬業度與績效考核的內涵研究以蓋洛普的敬業度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業實際利潤增長推動股票的增長―可持續發展驅動實際利潤增長―忠實客戶驅動可持續發展―在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度。馬遷,薛文才,余荔從商業銀行分支機構經營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發,系統地介紹了企業內部績效評價的先進理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業銀行績效評價的要素、程序、標準、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應用和比較以及我國商業銀行績效評價體系的建立、協調和應用等,對商業銀行績效考核進行了全面系統的研究。
2員工敬業度與績效考核的關系研究
研究結果表明,薪酬、價值觀和職業發展機會最能影響員工的敬業精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業。企業的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業價值觀,對員工敬業度的影響作用很大。根據馬斯洛的需求層次理論,職業發展機會是又一個對員工敬業度有著深刻影響的因素。
績效考核的目標是充分發揮員工的潛能和積極性,增強企業組織的運行效率,最終使企業和員工共同受益。績效考核為企業實施有效管理提供基礎,通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設計薪酬和進行薪酬管理；運用考核結果為企業晉升、獎懲、培訓等人力資源開發與管理工作提供參考依據等。二是促進員工與企業的和諧發展。通過績效考核的結果溝通和業績反饋,發揮導向功能,幫助員工不斷發現自身問題,促進其提升績效水平和敬業度,不斷提高企業的整體效益和競爭力。
3銀行績效考核與員工敬業度的現狀分析
近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進一步提高員工敬業度和執行力。然而事實是,員工的敬業程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調查了A銀行員工對當前績效考核制度的看法、敬業度情況及涉及員工敬業度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業度與績效考核的狀況。從調查的結果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業度的績效考核觀念不強；績效兌現形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。
4基于員工敬業度提升的績效考核調整與設計
41績效考核方案改進的原則和目標
績效考核應堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內容和流程中突出提升敬業度的相關考核內容,從而強化績效考核對員工敬業度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結合的模式；分類實施是指根據不同崗位、工作性質分類制定考核指標體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業度相關影響因素的考核指標權重,涵蓋定性、定量考核指標,注重指標考核對提升敬業度的實效。
績效考核圍繞“以考核促敬業、以敬業促績效”的宗旨調整實施。通過績效考核調整了解員工對組織的業績貢獻,為員工的薪酬決策提供基礎信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規劃提供決策依據,形成員工與銀行共同發展的良性循環。
42調整和設計的具體內容
一是完善指標體系。針對目前考核的內容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標中滲透體現員工敬業度的內容和權重。二是優化薪酬結構。員工實行崗位績效工資制,薪酬結構為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現工資的保障職能,績效工資體現工資的激勵功能,主要包括業務指標、素質指標、態度(重點是敬業度)等指標。行長特別獎勵根據員工年度考核等次確定。三是完善考核內容。主要指標由工作業績考核、個人素質測評、工作(團隊)敬業度測評三部分組成,突出部門員工體現的敬業程度。工作業績考核主要考核目標任務完成情況,個人綜合測評系統主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協調、專業能力等。團隊敬業度表現測評由部門全體員工的個人敬業度表現測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區別對待。
43績效考核流程與實施步驟
根據前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設置考核結果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導支持環節。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關系,員工績效會大幅度提高。
5基于員工敬業度提升的實施保障措施
實施A銀行績效考核方案調整的保障措施,一是增強對員工敬業度培育的意識,配套做好員工敬業度提升的教育宣傳,完善適應敬業需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發展的意識。從體系設計上確保績效考核辦法緊密結合發展戰略和經營目標。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規劃職業發展方向、員工培訓管理以及政策與財力等配套保障措施。
6結論
通過對A銀行績效考核與員工敬業度之間的關系研究,探索一條通過績效考核實現敬業度提高的路徑,制訂基于敬業度提升的績效考核方案及保障措施。研究認為,A銀行應按照平衡績效考核與敬業度關系的原則,通過完善指標體系(主要是在績效考核項目指標中滲透與工作敬業表現相關的定性定量指標并給予權重)、優化薪酬結構、補充考核內容和豐富激勵形式等幾方面對現有績效考核方案進行調整設計,通過合理科學的績效考核體系調動員工工作積極性、培養員工敬業度,提高銀行的績效能力,實現共同進步發展。
當然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業度提升的績效考核細節方案設計、如何平衡業績指標和敬業度表現指標在考核中的權重關系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學習和研究。
參考文獻:
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2014 年2 月13 日，中國銀監會2013 年度監管統計數據顯示，截至2013 年12 月末，我國銀行業金融機構境內外本外幣資產總額為151.4 萬億元，同比增長13.3%；銀行業金融機構境內本外幣負債總額為141.2萬億元，同比增長13.0%。2013年全年，商業銀行全年累計實現凈利潤1.42 萬億元，同比增長14.5%；撥備覆蓋率為275%。2013 年我國銀行業交出了一份不錯的成績單，這與2013 年起，各商業銀行加強績效考評體系建設，提升銀行人力資源開發和管理能力，增強競爭力功不可沒。但是當前基層商業銀行績效考核在積極助推其業務發展的同時，實踐中過激的績效考核又成為一些不規范、不謹慎的經營行為的根源。
一、存在問題
（一）銀行幫助“倒貸”。《21世紀經濟報道》：一些企業由于資金周轉不靈等原因，暫時無法歸還銀行貸款或貸款本息，一種稱為“倒貸”或“過橋”的資金提供短期借款，待銀行發放新貸款時，再把本金、利息支付給“倒貸”方，“倒貸”資金成本可高達日息2‰，部分情況下，銀行客戶經理會主動幫助企業尋找“倒貸”幫忙，以避免成為不良資產，影響自己考核。對金融系統來說，銀行貸款可能存在潛在的壞賬，但“倒貸”暫時掩蓋了這些“不良”。
（二）銀行經營過程存在“上有政策、下有對策”的現象。內部績效考核加壓和貸款規模緊張的情況下，一些基層銀行機構鉆制度的空子，形成“上有對策、下有政策”的現象。一些銀行機構在辦理貸款業務時，通過與借款方共同簽訂《承諾業務協議》，以“經甲乙雙方協商同意”的條款約定，形式上取得了借款方對服務收費價格的認可，既符合“服務價目表”中“協議收取”的規定，也規避銀監會禁止的“不規范經營”問題。對于部分民營企業在貸款準入條件、抵押擔保等方面存在瑕疵，議價能力較差，為了獲取銀行貸款，寧愿承擔較高的融資成本。
二、成因分析
（一）銀行出現“倒貸”行為的成因。主要是因為績效考評重效益、輕管理。在各行績效考評方案中，個別機構過度強調利潤指標，不能充分體現成本控制、風險調整后收益，且未能考慮資產期限及風險延期暴露等因素。
關鍵績效指標（KPI）體系中業務指標設置具體、精細，分值比重高；管理類指標設置相對簡單，考核約束力不到位。合規經營及風險管理類指標權重低于其他類指標，在合規和風險類指標考核中多數銀行以是否受到內部處分或外部行政處罰、是否發生案件、風險事件后扣分或是一票否決等事后結果作為考核依據，而對于工作作風、工作效率、執行力等方面事前約束、規范的指標不具體，約束性不強。
（二）形成“上有政策，下有對策”經營現象的原因。主要是考核指標存在重發展、輕責任。在考核體系中，部分機構的發展轉型類指標異化成為“發展指標”，側重考核利潤、存貸款規模、新增有效客戶數等，缺乏社會責任指標，不能體現國家宏觀經濟政策、產業政策及監管導向，如對社會民生、經濟薄弱環節的“三農”、扶持小微企業（除農行對三農服務外）在考核體系中所占比重較小，有的甚至沒有。大部分機構設置了服務質量類的考評指標，但指標體系考核中對涉及銀行業提供金融服務、在支持節能減排、環境保護和提高社會公眾金融意識等方面的考評指標設置較少，部分銀行特別對服務質量和公平對待消費者、綠色信貸、公眾金融教育等社會責任指標的評價未能在考核體系中體現出來，銀行業金融機構在披露和履行社會責任報告、慈善情況等體現社會責任類指標在評價考核體系中存在較大空缺。
導致上述問題的共同原因，是績效考評監督機制不健全，銀行自我糾偏能力較弱。各家銀行制定績效考評中都成立相應的領導小組，方案設計發到各考核單位，進行情況反饋，沒有進行科學測評和審計部門的鑒定，基層績效考核方案一般側重經營崗位的指標考核，對營銷人員的激勵過度拉開高管與職工、前臺與后臺的獎勵水平，影響單位內部溝通協調，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結果，只是將考核結果與被考核員工的工資獎金等報酬收入掛鉤，形成考核激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段變成單純激效和獎金的扣減，導致短期激勵過度、長期激勵不足，客戶指標和員工發展指標在考核方案的設計上未有測重和具體的考核思路，不能夠形成完整體現和引導未來績效和引領銀行發展的重要手段。同時考評結果運用主要反饋給被考評單位和提交行領導及相關部門作為資源分配、經營獎勵的參考依據，考評體系建設中在設計、執行和對結果運用的科學性、有效性沒有相應的審計監督管理機制，一定程度上缺乏銀行自我完善、進化和糾偏的能力。
三、對策建議
（一）樹立穩健績效觀，確定穩健的發展戰略和經營計劃。促進銀行業機構切實轉變粗放經營的發展方式，進一步強化審慎經營理念，完善績效考核機制，有效防范績效考核過于激進而導致的基層銀行業金融機構合規隱患。各銀行業金融機構應樹立審慎、合規經營理念，堅持業務發展和風險防控并重，嚴防單純追求市場份額，盲目擴張和追求規模而放松信貸標準或條件。銀行業金融機構應統籌業務發展與風險防控，建立效益與風險、當期成果與可持續性發展兼顧的科學考評機制，引導各級經營機構轉變“重規模、比速度、搶市場”的經營理念。
（二）健全完善科學的績效考評體系，細化具體考評指標。一是在考核體系設計方面，建立科學完善的績效考評體系，增強評價質效，處理好銀行高管人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發展利益的關系，統籌好業務發展與風險防控。二是重視非財務的價值驅動因素，適當提高對非財務指標考核的權重，增強銀行戰略執行力，注重發展指標的長期效益和培育競爭力，如在資產負債表之外的履行社會責任、員工的積極性和創新能力，銀行信息系統的安全性等因素，要重視對戰略性指標考核的資源配置。三是短期激勵手段與長效激勵措施有機結合，建立利潤分享式的激勵機制和以經濟增加值（EVA）為核心績效考評體系，采取多樣化的分配制度，建立與考評辦法相適應的獎金延后支付、股票期權、員工持股等多樣的激勵獎勵管理。
（三）加強績效考評自我糾偏能力建設，及時完善績效考評。一是加強監管引領。從根本上強化各銀行總行頂層設計的科學性和規范性，考核制度的缺陷和弊端，表現在基層但根源在總行，各行要建立科學合理的績效考核評價體系，按照銀監2012 年出臺《銀行業金融機構績效考評監管指引》要求，梳理相關制度，加強內部的管理和審計監督職能。二是加強統籌管理。各銀行要以績效考評為載體，提升績效考評與發展戰略、經營管理的緊密度。同時加強考核執行建設，確保商業銀行的戰略目標能夠從管理部門傳導到職能部門和分支機構，并充分考慮分支機構差異性。三是加強自我糾偏能力建設。
關鍵詞：績效考核；設計原則；整體框架；ODS；ETL
隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農村信用社承擔對各級聯社的管理、指導、協調和服務職能。經過多年的發展，銀行個人金融產品種類日益豐富，處理渠道實現了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業個人金融業務市場占據相當地位做出了顯著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業務的績效考核。
1 某省商業銀行績效考核現狀分析
由于地域經濟發展不平衡，各地區規模效益差異較大。在同一個級內，網點之間也存在此類不平衡的現象。某省商業銀行績效考核現狀如下：
（1）雖然有對營業網點人員、客戶經理直接進行考核的意愿，但因數據采集統計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現。（2）考核指標相關數據的取得缺乏科學性，部分產品無法對應到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網點的考核中，因全省大部分網點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業務操作，無法準確統計區分柜員業務量。另外，對不同的業務，其工作量和復雜簡易程度也不一樣，或同一類業務金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應其工作業績。（4）在對機構進行考核時，地區差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤缺乏科技支撐，未達到全面精細化管理要求，其考核結果缺乏無說服力，難以執行。
2 績效考核系統設計分析
2.1 系統設計原則
由于省級的績效考核系統是在全省統一考核體系框架下，以機構、部門、產品、人員為考核對象，重點實現縣級對片區和網點及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數設置和自由的考核方案定制。系統采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數據；（2）對海量數據分而治之；（3）合理規劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應用查詢庫隔離；（5）充分使用數據庫的海量處理技術；（6）優化后臺處理，提升運算效率；（7）優化Web應用，提高響應速度。
2.2 系統整體框架
省級的績效考核系統是總行統一部署的。系統構建于ODS系統之上，基礎指標數據由ODS系統數據自動計算獲得。各縣級通過基礎指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關聯對應的考核對象及考核期。系統根據考核方案自動計算對應的考核結果。系統內各縣級有自己獨立的運行參數。系統將獲取考核結果的服務部署在服務總線上，供其它系統調用。
2.3 ODS處理任務及流程
此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統計、保險業務處理、中間業務數據處理和科目總賬積數和日均處理等任務。ODS處理任務流程如圖所示：
ODS基礎數據匯總主要是處理存貸款的積數和日均，初步統計柜員交易量、ATM和POS的交易統計、中間業務數據統計等工作。
2.4 ETL處理任務及流程
ODS數據至績效考核系統與績效考核系統數據至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉的方式處理。ODS匯總數據處理，是基于ODS基礎數據的加工匯總，此ETL處理的數據源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數據按規則轉換（T）后裝載（L）到ODS目標表。績效考核系統應用查詢庫數據至運算庫與績效考核運算庫數據至應用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統內部數據同步處理，可采用直接源數據表ETL到目的數據表的方式處理。
3 結論
本系統現已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩定性上都達到了要求。系統大大減輕了省級信用社管理部門及財務部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現了自動統計部門及員工業務量，并計算出部門和員工的業績價值量及其報酬。通過該系統，可對個人、機構等進行網上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數據和信息。
[參考文獻]
關鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類
管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎概念績效管理
由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業全面績效考核體系建設的意義
1.保證戰略目標的實現
全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系
建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。
（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。
（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。
2.考核結果運用
（1）構建全員評價體系
全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。
（2）構建分類管理體系
將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。
參考文獻
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關鍵詞：績效管理；價值管理；困惑與問題；對策
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-02
隨著金融改革的不斷深入，我國商業銀行已經逐步建立起了一套較為成熟的績效考評管理體系。商業銀行以價值管理為基礎的績效考評激勵約束機制也持續完善，對推動各家銀行經營戰略實施、提升市場競爭能力和持續發展能力起了重要的導向作用。但受國有大型商業銀行機構分布廣、管理層級多、行際間差異明顯等因素影響，商業銀行的績效考評對業務發展的導向能否準確傳導落實到商業銀行，真正有效地發揮績效考核機制的系統性作用，是健全完善績效管理的重點和難點。
一、商業銀行績效管理現行做法存在的困惑和問題
商業銀行在績效考評激勵約束機制方面的實踐雖然取得了豐富的經驗和較好的效果，但是，在實踐中對績效管理的理解和觀念認識方面，在具體的操作過程當中仍然存在著很多的困惑、問題和困難。
1.思想觀念上的困惑
（1）績效考評“套利”的多與少
績效考評涉及到經營管理的方方面面，過強或過弱，其負面影響都是顯而易見的。績效考評指揮棒的強與弱，本身就是一個“兩難選擇”，也難以找到平衡點。目前，考評得分作為各行績效工資和費用分配的最基本依據，考評結果作為領導班子年度評先的主要依據，并根據考評結果對財務資源配置、人力及機構配置、各項轉授權等方面，實行區別對待，有保有壓。績效考評指揮棒的強化，導致各級行為了考評增分、進位而不計成本、不擇手段，考評“套利”現象越來越普遍，而作為年度獎懲兌現遏制條件的經營業績真實性審計職能逐步弱化、虛化，使得各級行違規成本很低、違規收益很大，進而也導致財務會計核算規范程度降低、管理難度加大。這在無形當中就加大了對經營業績真實性審計、加大違規行為的處罰難度和力度。但是，依托各種業務操作和管理系統進行非現場檢查就能發現多數業績人為現象或造假情況，關鍵在于決策者的導向和決心。近期銀監會發文要求，各銀行業金融機構要將績效考評管理納入內部審計，每年至少組織開展一次，并將審計報告報送銀監會或其派出機構。通過監管部門和金融機構的共同努力，考評“套利”現象應該得到遏制。
（2）部門銀行職能的強與弱
目前，商業銀行基本上還是部門銀行。在各項管理和考核上，部門和條線都是相當重視自身的話語權，相當重視自身的地位和形象，甚至為此而不惜一切。但是，商業銀行感到最難應對的是條線各有指標、板塊分開考核，不利于商業銀行充分發揮自身優勢，做出亮點和特色，甚至可能出現“短項不強，長項不優”的現象。考評指標設置精細、數據來源復雜、計算方式繁瑣，導致商業銀行難以理解消化，極大地影響了執行效率。部門銀行職能得以強化，導致有些部門和條線工作與考核可能很好，然而整體工作與考核可能不好。從管理會計分析結果來看，工作與考核較好的部門和條線，管理會計分析結果與其并不一致，個別部門和條線甚至出現背道而馳現象。流程銀行建設、事業部制改革，目前多數還處在論證、試點、試行階段。部門銀行還將繼續存在，但是，其職能不應持續強化，而應逐步削弱，要圍繞上市公司主體目標和核心目標做好部門和條線工作。
（3）產品計價是“給工資”還是“付費用”
目前，產品計價究竟給什么，各級行的做法差異很大。有純粹給工資的，有工資、費用都給的，也有工資為主、費用為輔的，還有費用為主、工資為輔的，甚至有純粹給費用的。往往是管理行規定比較原則、理性，有文件可查，商業銀行規定具體、隨意，多數還是口頭表述，有些還是“口袋政策”。而且，商業銀行的產品計價，二次分配的多、公開透明的少。因此，對產品計價究竟是“給工資”還是“付費用”、兩者的配置比例如何，每年計價工資總額或占比多少，應該都有明確的政策規定。產品計價應該是“給工資”，特別是零售類產品計價必須全部為工資。公司類客戶的產品計價要據實確定、加強控制，有的業務或產品不能參與計價，可以單項獎勵，也可以據實列支費用，或者兩者都有。一般性公司類客戶拓展、維護費用可以明確費率據實列支，大型、重點類公司客戶涉及的費用開支應該是一事一議、據實列支。
（4）費用計劃是夠用還是必用
得益于業務快速發展和股改紅利釋放，一些行費用計劃已經從非常緊缺轉為相對寬松。但是，多數決策者和操作者的思想觀念還停留在非常緊缺時代，存在費用偏好，認為有費用計劃就該用完、不用是“苕貨”的觀念還很普遍。對專項費用計劃、年底等特殊時段，有些決策者往往默許或鼓勵找發票列支、找理由花錢，甚至不惜形成“小金庫”。近兩年，也有少數行年底退回費用計劃，除了決策者的理性自律之外，更多的還是從績效考核角度出發，而且，往往是績效先進行存在費用計劃退回。盡管費用配置辦法規定，按年清算，各級行還是不能做到費用計劃夠用就好，能用就用，不用就退。而且，費用計劃多數還是額度控制，成本收入比控制還屬于輔助手段和評價工具。因此，要做到費用計劃控制的理性自律，首先是做實、做好全面預算管理，讓預算編制與控制成為內部管理先行工具、成為上下左右博弈手段。其次，將成本收入比作為主要控制方法，每年初就以收定支確定一個合適的成本收入比，至少是一個合理的區間，真正做到有收入才能有開支，并將戰略費用作為調控手段。第三是既要明確費用按年清算，又要明確多退少補，以穩定下級行的心理預期，實現年度之間以豐補歉、調劑使用。
2.具體操作中的問題和困難
（1）現代銀行績效管理理念還沒有深入人心。一是思想認識還不到位。部分行尤其是商業銀行“唯計劃”論的思想仍然比較突出，對于提升價值創造能力的績效管理導向理解不透，還停留在過去的老思想、老方法，簡單的將業務發展等同于上級行下達的經營計劃。這也導致了部分行盡管經營指標計劃完成率較高，但效益類等指標仍然徘徊不前，績效考核排名不高。二是經營管理活動中還存在與考核導向不相符的商業銀行為。如貸款沒有做到“算了再放”，盡管近年來貸款規模較為緊張，但部分商業銀行在客戶的選擇、貸款期限選擇、利率定價以及全要素成本方面缺少充分的考慮，導致新發放的部分貸款實現的經濟增加值為負值。再如存款時點現象較為明顯，從資金效益角度分析，考慮到月末、季末“沖點時”帶來的存款使商業銀行增提的一、二級準備金，同時還要面臨高額的營銷成本，可能得不償失，與全行價值創造理念極不相符。
（2）定位和協調統一問題。商業銀行現有績效考評側重于對經營目標完成情況的考核評價工作，未真正建立基于如何保證戰略目標實現的全過程控制的績效管理體系。而且商業銀行對組織績效和個人績效的設計是分離的，兩者沒有形成協調統一，導致績效的傳導點不準確、驅動點不清晰。
（3）傳導問題。商業銀行現有績效考評體系的設計是逐級向下實施，由于環節多，容易導致傳導走樣或傳導力度減弱，偏離分行戰略目標的實現重點。并且，傳導過程中往往側重于一級、二級分行的績效實施，而容易忽視最重要的基層商業銀行的績效實施。
（4）激勵問題。商業銀行現有考評結果主要用于費用資源的配置，且是面向各級組織機構，未能從員工最關心的薪酬為切入點設計激勵機制，導致激勵效果不佳，影響全行績效提升。而且費用使用的局限性還會帶來激勵費用使用過程中的財務合規等問題。
（5）價值管理“上深下淺”。一是考核模式轉換易形成價值管理缺位。商業銀行尤其是網點間的資源稟賦差異較大，由于地理位置、金融環境、經營規模或者其他歷史性、政策性因素的差別，各分支經營機構的經營業績很難統一用EVA進行量化比較。因此，商業銀行往往將EVA考核轉換為業務指標考核，由于對價值管理理解不深、普及不廣，基層員工較少關注全面成本管理，更難運用到實際工作中。二是資本約束理念尚未牢固樹立。商業銀行尤其是商業銀行前臺部門和網點相關人員對資本約束的認識較朦朧膚淺，加上資本管理的事前手段相對匱乏，導致了一些業務條線和經營單元仍然習慣于規模競爭，粗放經營。
（6）網點考核“目標為主”。網點是業務經營的第一線，面對的是激勵的同業競爭，要處理的是各項具體業務。因此，對網點的考核辦法和考核指標更側重于行為考核，須簡明、直接、易理解，而不能太復雜和抽象，故網點考核普遍采用目標管理，或目標與BSC相結合的方式。在競爭壓力加大的環境下，上級行往往出現任務層層加碼的情況，加上預算編制方法不夠科學、逐級對實際情況研究不足等因素，網點往往承載著巨大的任務壓力，導致產生“只要有利于目標完成就做”的經營取向。
（7）員工考核“重計價、輕績效”。產品計價具有人人可算、可得的特點，是最直接的激勵手段，商業銀行普遍采用產品計價來促動業務發展，尤其是網點對員工的考核上，計價薪酬往往超過績效工資。因此，網點員工最關心的是營銷了多少計價產品，而對組織和上級行的經營管理要求漠不關心。一是易形成“計價高的多做、計價低的少做、不計價的不做”現象；二是產品計價的效益約束和風險約束不足，易形成有量低效或有量低質；三是產品計價和薪酬分配辦法設計缺陷會造成諸多負面影響。如：標準過高會造成分配結構失衡，前后臺矛盾突出；產品間計價標準不合理會造成業務引導導向偏差；員工崗位、職責和計價、績效掛鉤不當，會造成有失公平和工作質量下降等等。
（8）多元化考核追求的目標各有側重，部分目標的完成甚至是以犧牲經濟資本回報為代價的。（1）市場份額驅動。當前總、分行對轄屬單位的績效考核，將很大的權重放在存款與中間業務的市場份額考核上，經驗證明，市場份額的提高部分建立在犧牲資本回報的基礎上，為求存款和中間業務，商業銀行傾向于大量發放定價較低的貸款或者犧牲部分賬面收益。（2）部門業績驅動。由于總分行對部門的考核力度日益加強，各部門的下達的條線計劃和專項考核門類復雜、種類繁多，其目的是為了完成各部門的年初工作計劃，而多數條線經營計劃的下達基本上以量為主，很少考慮和測算業務推動需要承擔的財務成本和相應配置的經濟資本，從而導致部門業績提高了，但全行利潤增長未達到預期，成本消耗超出預期。（3）多元化目標驅動。從商業銀行的經營的目標來看，追求股東回報最大化已成為業內共識，但具體到各部門和各分支機構，經營目標呈多元化：各條線多追求布置各項業務和產品的年度目標，分行多追求綜合績效排名和主體業務市場份額，商業銀行多追求做大信貸規模和多爭取薪資和管理費用，網點則多追求計價工資。
二、加強商業銀行績效管理工作的思路
綜上分析，有效增強商業銀行的經營活力對鞏固其市場競爭地位具有重要的意義和作用。也就是要研究如何通過加強以價值管理為基礎的績效管理解決當前商業銀行經營活力差，市場競爭力不高的狀況。
1.突出經營戰略重點，精簡考評指標
一是從“要什么”出發，結合商業銀行經營戰略重點，精簡綜合績效考評指標設計。按照突出價值創造、市場競爭力和風險合規等重點類別，涵蓋經濟增加值、存款、中間業務、凈息差、客戶拓展、重要產品營銷、風險約束等關鍵要素進行指標設計，指標務必精簡和易于商業銀行直觀理解，明白工作重點，果斷決策商業銀行為。二是注重將單位目標和個人目標相結合，科學分解設計對個人的關鍵績效考核指標，達到員工個人績效和單位經營目標的統一。
2.統一績效考評政策，突出考評重點
績效考評體系不在于指標設計多復雜、體系多龐大、涵蓋多全面，而在于是否把握經營戰略主要方向和解決發展中的主要問題。因此，在指標體系上應堅持以全行綜合績效考評為主的思路進行設計，有效減少甚至消除各業務條線對商業銀行的專項考評方案，避免條線利益和全行總體利益“打架”現象發生。重要的專項考評指標可統一到綜合績效考評方案中，使商業銀行經營管理重點明確，集中精力抓好主攻方向。
3.建立績效考評結果的反饋分析機制
一是對績效考評中排名靠后的商業銀行，一級分行應利用自身專業優勢定期進行分析，找出商業銀行經營管理中的薄弱環節，并形成績效輔導提示函下發商業銀行，及時幫助商業銀行走出經營困境，改善商業銀行績效短板；二是對績效考評過程中存在的影響商業銀行業務競爭力提升的管理問題，應進行梳理分析，提交相關條線部門進行改進，做到“上下合一”，以增強商業銀行市場競爭力。
4.加強統籌管理，完善分配機制，發揮績效考核引領作用
一是提高考核政策的整體性和集約性。分、商業銀行應理順專項考核服從、服務于績效導向的關系，按照整體與部分的原則，精簡整合部門條線考核，納入綜合績效體系。并強化歸口管理，統一按照經營戰略和價值管理要求，合理確定專項考核績效權重。根據整體性和重要性原則，嚴格對專項考核內容、方法的指導和審核，避免產生重復、交叉、沖突。為把握市場機遇、最大發揮效用，而確需階段性考核的經營目標或重點業務，應激勵適度、避免長期化。
二是提高薪酬分配的公允性和銜接性。工資分配機制的公允性和合理性直接關系到廣大員工的積極性，也是考核導向能否真正發揮應有作用的決定性因素。在公允性上，應平衡協調好基本生活保障與有效激勵約束、綜合績效與產品計價的關系。上級管理行應加強對一線網點員工薪酬分配的指導和規范，區分崗位類別、工作職責合理確定薪酬構成及掛鉤要素，防止不合理收入差距擴大帶來的負效能。在銜接性上，要與績效導向和考核結果相掛鉤，體現績效考核對機構、員工激勵約束的主導作用，從而使各級、各部門、全體員工知悉和認同如何圍繞考核的“指揮棒”，通過自身努力提高績效收入。在時效性上，提高績效考核與績效兌現效率，確保層層績效掛鉤資源及時到位，降低時間機會成本。
5.深化培訓輔導，強化績效氛圍，提升價值管理運用水平
價值過程管理對被考核者的業務素質和分析能力具有很高要求，既要充分透徹理解EVA、經濟資本、利潤調整等概念，又要知曉各種業務的EVA測算過程并能作出分析判斷。商業銀行部門及員工，由于習慣、文化和能力等差異，對EVA的理解參差不齊。更應加大績效管理和價值管理的培訓和宣講，進一步統一商業銀行經營管理者的理念，提高對目標管理、BSC、KPI等績效管理方法的綜合運用水平，從而保障考核導向的銜接性和考評政策的延續性。同時，做好日常績效分析、溝通與反饋，及時了解績效管理動態、幫助診斷問題、推廣經驗做法、改進績效方法，培養商業銀行在業務經營中，從以往偏重規模和速度，轉變為對綜合收益、風險成本、資本成本等要素均保持高度敏感，從而實現發展速度、質量和效益的統一。
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邵陽寶慶農村商業銀行于今年元月成立，新組建的領導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業公司協助人力資源部建設更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協調與控制以實現績效管理，激發經營活力、激勵員工在各自崗位上創造佳績，是全行經營管理上面臨的新形勢和新挑戰。
一、績效考核制度改革前后對比
績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。
1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。
2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。
3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。
4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。
二、績效考核制度改革有待改進的要點
實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義。績效考核制度一經制定不得隨意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。
1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經常性或者定期化總結，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。
2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。
由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。
3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。
4、營業主管的考核有待公平化。營業主管的考核也可考慮主要與業務量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現象。同時，將產品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業務。
關鍵詞：商業銀行；績效考核；人力資源管理
文章編號：1003―4625(2007)08―0037―03 中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A
績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作，也是激勵約束機制得以有效運行的基礎。隨著金融體制改革的深入和同業競爭的加劇，我國商業銀行開始積極探索建立科學有效、成熟和規范的經營績效考核體系，并開始注重對盈利能力、資產風險狀況、業務發展能力進行綜合評價。但當前我國商業銀行績效考核仍然存在諸多問題，如指標體系不合理、指標分解不夠細化、考核方法和考核結果的運用也不科學等。因此，當前需要對我國商業銀行績效考核體系進行再造，本文主要針對的是銀行中除高管層以外的其他員工績效考核體系的再造，主要從崗位分析與評價、組織構架再造、管理會計應用、技術支撐以及績效指標的制定與分解幾個方面進行研究。
一、績效考核體系再造的重要前提
(一)進行崗位分析與評價
國外商業銀行結合本行經營戰略和發展目標，建立了覆蓋每一位員工的工作目標體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質要求，同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務，并且力求使指標可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國商業銀行沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確某一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應當配備何等素質的人員進行工作。通過進行細致的崗位分析與評價，衡量每個崗位對企業價值增值的貢獻度，并按照價值最大化原則，建立一套崗位等級體系是商業銀行績效考核管理的當務之急。
崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術，是人力資源管理中的最基礎性工作，是對其企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件、工作環境以及承擔職務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。第二，根據調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。第三，對崗位調查的結果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關鍵環節。第四，對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。
崗位評價，也叫職位評估、職位評價。這是崗位工資設計過程中保證內在公平的關鍵一步。它以崗位任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對職工要求進行的系統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。它是對崗位價值的判斷，是對企業所設崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。目前通用的崗位評價方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法、海氏評價法、美世國際職位評估法。以因素計點法為例介紹崗位評價，首先，在進行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎上，對崗位進行分類，如我們可將商業銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業類、支持類、營銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評價內容，作為評價指標及評價指標體系，并且確認一組評價指標體系相對應的權重。再次，確定每個崗位類別的評價分數，對結果進行排序，得到崗位的相對價值順序，并根據各個崗位的得分劃分崗位等級。
(二)組織構架的再造
在現代銀行制度下，科學的組織構架設置是維系銀行高效運轉的基礎，是商業銀行建立科學合理的績效考核的前提和保障，也是商業銀行績效考核推進的切入點。矩陣式的組織構架既是我國商業銀行組織構架再造的方向，也是我國商業銀行科學績效考核體系建立的重要前提。在當前我國商業銀行的總體管理水平和經營環境下，應該循序漸進，逐步推動矩陣式組織構架的構建：
首先，逐步推行戰略事業部制。戰略事業部制是矩陣式組織構架的重要組成部分。我國商業銀行可以先在總行內部分類設置一些如公司業務、資金業務、零售業務等事業部。一些銀行也已經開始了積極的試點工作。在此基礎上，再對分支機構相應部門實施垂直化管理，切實推進機構扁平化和運營集中化。當前的縱向層級可以逐步簡化為事業部總經理――分行分管總經理――支行經理――客戶經理，在此基礎上實施網點的撤并，從而優化機構布局。
其次，對部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點。在一些事業部制實施相對成熟的銀行，根據業務的相關性程度可以調整內設的部門職責，進行前、中、后臺的分設和銜接，有選擇的開展流程化改革試點。前臺――市場拓展系統，直接面對市場和客戶，發掘培養優質客戶，并為客戶提供優質高效的涵蓋公司和個人客戶經理管理、理財、結算等全方位金融服務。――風險控制系統，主要職責是防范和控制可能出現的金融風險，涵蓋信貸、資產、授權授信、審計稽核和法律等業務。后臺――支持保障系統，重點為前臺和以及全行經營管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發和財務等業務。在此基礎上，建立業務協作的科學評價制度和獎懲機制，在部門之間建立良好的協調和溝通機制，強化業務間的協作關系。
再次，為全面構建矩陣式組織構架創造條件。一方面，鑒于矩陣式結構管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應實現科技信息系統集中，建立良好的商業銀行數據中心和管理信息系統。另一方面，通過制定科學的內部轉移價格，使各業務部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責任不清的現象。此外，要營造科技興行、效益興行的先進經營理念，擯棄傳統的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場為導向的思想。在條件成熟后，商業銀行可以在全國范圍內開展矩陣式組織構架的統一建立。
(三)技術保障的完善
績效考核體系的建立和考核的進行離不開一個全面的信息報告系統，為管理層和決策層提供及時、準確、相關性強、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映銀行所面臨的主要風險。我國商業銀行要通過適應性與適用性相結合的開發方式，建立一個全面完善的管理信息系統，成立管理信息中心，集中統一管理各類信息，打破信息資源管理上的分
割與局部壟斷狀態，實現全行信息集中管理，統一標準，資源共享，向銀行內部各級管理人員提供有關價值管理方面的預測決策和控制考核等信息資料。管理信息系統提供的相關信息，一方面反映各部門、各業務活動和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據各部門、各業務活動和各客戶的實際經營情況與計劃情況進行比較，計劃與實際情況出現差異時，對部門、產品和客戶進行有針對性的重點分析，從而實現對銀行各分支機構、各部門和員工業績的實時監測和評價。
二、績效考核指標的科學制定與合理分解
(一)設計關鍵績效指標的一般流程
第一，確定戰略目標。戰略目標是根據企業發展狀況和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點。確定戰略目標是關鍵績效指標體系設計的靈魂，關鍵績效指標的設計是圍繞如何保證戰略規劃的實現而展開的。
第二，運用相關工具分析和確定關鍵績效領域。關鍵績效領域是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點。為了平衡企業的長期目標和短期目標，使財務指標與非財務指標更好的結合在一起，我們引入平衡計分卡工具，通過業務價值樹，結合戰略目標確定財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的關鍵績效領域，對戰略方案和計劃進行評估，并在此基礎上建立銀行的整體價值體系。
第三，設計關鍵績效指標。影響企業經營成果的因素很多，但關鍵績效指標只衡量對經營成果具有重大影響的部分。根據已確定的關鍵績效領域，初步定義關鍵業績指標，并制定整個關鍵業績指標制作流程，及統計人員的職責，設計各相關關鍵指標報表格式。
第四，各項關鍵績效指標的設置必須符合SMART原則。設計關鍵績效指標之后，需要從新回顧銀行的戰略計劃，對照SMART原則檢驗績效指標的有效性。之后，將指標層層分解到各部門或者相關人員，并不斷溝通反饋，保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。
第五，確定關鍵績效指標的權重。實施中要注意，一是分配權重要體現不同指標的重要程度，反映管理上經營上的側重點，以發揮績效考核的導向作用。二是關鍵績效指標的權重原則上一年一定。
(二)企業級績效計劃的具體制定
首先，以平衡計分卡為基礎，結合以EVA為核心的戰略管理工具，運用價植樹分析法建立銀行企業級財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的價值體系，并以此價值體系與戰略規劃、戰略目標對照，分析并確定關鍵績效領域。
其次，在確定關鍵績效領域的基礎上，找出與之相對應的關鍵績效指標，并根據重要程度分配指標權重。一般來講，四個維度可以設計如下關鍵績效指標：
財務維度可以選擇：經濟增加值、經濟資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標。
客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數等。
內部流程維度可以選擇：單筆業務辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務差錯率、客戶經理與潛在客戶的接觸次數、百筆業務稽核差錯率等。
學習與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。
各維度的權重，根據不同銀行、不同發展戰略、不同時期有所不同。
再次，確定關鍵績效指標標準。關鍵績效指標計分標準為百分制，對不同的關鍵績效指標，要根據其指標值明確相應的等級標準，等級統一分為優秀、良好、合格、不合格四級，并對應相應分值區間。在此基礎上進行關鍵績效指標分值計算。關鍵績效指標加權總分=∑關鍵績效指標得分。指標權重。
(三)績效指標的分解
企業級關鍵績效指標確定之后，根據責、權、利相結合的原則，對績效指標進行進一步的分解。以層級式組織構架為主的銀行，進行層級式的指標分解；以事業部制組織構架為主的，以指標的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級關鍵績效領域的確立，是緊緊圍繞上一級關鍵績效指標如何落實這一主題，在此基礎上形成環環相扣，因果相連的，金字塔式的整個銀行指標體系。
具體來說，第一，調整理順業務流程，明確各支行(層級式)或部門(事業部制)的工作職責，制定部門職責說明書。對照銀行戰略和內部規章制度重新梳理部門的工作職責，重點是澄清部門職責中不合理以及界定不清楚的領域，從而減少協調、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進行本級或本部門績效考核指標的具體設計。在確定本級或本部門經營職責的基礎上，圍繞企業級或上一級關鍵績效指標，運用價值樹分析法，確立本級或本部門的關鍵績效領域，進而，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，建立起如何落實企業級或上一級關鍵績效指標的本級或本部門的關鍵績效指標體系。
績效指標分解的難點在于支持保障部門指標的分解。支持保障部門不直接與市場和客戶接觸，而是服務一線分支機構和經營部門，同時兼有系統管理的職能。如辦公室、人力資源部、風險管理部、信息技術部等部門。由于不直接創造利潤，這類部門實施績效考核需要調整思路，從為內部客戶服務的角度出發，逐項梳理工作流程，運用價值樹分析，找出各部門的增值作業與非增值作業，對于增值作業，采取行動盡可能提高運作效率，對于非增值作業則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內部客戶至上”的觀念，將分支機構和前臺經營部門作為內部客戶，把支持保障部門的日常工作進行梳理和分類，找出與經營前臺相關，且能夠創造價值的職能作為增值作業，從中選取關鍵績效指標。
(四)崗位績效考核目標的制定
崗位績效考核目標的制定是一項非常關鍵的工作，其目的就是使機構或部門的績效任務具體落實到每一個崗位的員工上，因此崗位的績效目標必須因崗而設，涵蓋全行不同機構、不同部門的所有崗位，從而使全行的績效考核建立在具體可行的基礎上。
崗位績效考核目標制定的前提是機構、部門的目標要和全行的整體績效目標之間形成明確、量化的分解關系以及建立權責明確的崗位關系，評定崗位等級，確定崗位評價系數，為崗位績效考核提供更具操作性的制度基礎。
以分支機構的崗位KPI為例，從崗位性質看支行的崗位一般包括管理崗位、經辦崗位。為督促管理崗位人員完成機構的績效指標，管理崗位的KPI可以與機構的KPl考核結合在一起，可以包括：財務、客戶、內部流程、學習與成長四類指標，指標權重與計算辦法與對支行的考核一致。支行經辦崗位按工作的內容劃分，一般包括技術性崗位和操作性崗位兩個類別。從事技術性業務的員工主要是支行的客戶經理，負責支行的客戶關系管理、市場拓展等工作。從事操作性業務的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務工作的員工。下面以技術性業務崗位的KPI設計為例，進行說明。
首先，在崗位KPI指標的設定上，技術性業務崗位指標體系可以包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的指標。財務指標在設計上必須與該機構的績效目標保持一致，同時將經濟增加值指標分解為便于計量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業務收入等。客戶指標，可以包括新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數等。內部流程指標，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經理與潛在客戶的接觸次數等。學習與成長方面的指標可以包括客戶經理接受培訓的時間等。
由于基層行技術性崗位主要是面對市場和客戶，因此在四類指標中，應突出銀行價值最大化和客戶導向這兩個核心指導思想，加大財務指標和客戶指標的權重。在實際指標設計中，還可以根據客戶群的消費偏好進一步細分，確定不同的營銷重點和KPI指標。
