時間：2022-09-08 23:52:47
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一、目的規范公司薪資福利管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利于調動全體員工的積極性，配合公司經營管理和發展需要，參照國家勞動法規和相關行業標準，制定本制度。
二、范圍
適用于本公司內總監及以下人員
三、定義
四、權責
1.管理小組負責薪資福利管理規定的制定及解釋。
2.財務部、人力資源部負責薪資福利管理規定的執行。
3.信息中心負責薪資的核算。
五、內容
5.1薪資管理原則
5.1.1業績優先
在公司薪資福利管理規定中，要貫徹“業績優先”原則。也就是注重工資的激勵作用。
（1）對于結構工資，應加強績效工資的比重，并加強績效工資的調節力度。業務部門績效工資反映為提成工資，詳見各業務部門《業務提成管理規定》；
后臺部門的績效工資反映為后部門的人力資源部、信息中心、財務部各部門的《績效考核管理辦法》
（2）對于計件工資或類似的銷售工資，應認真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護和施工崗位推行。執行細則參照業務單位的《
》
（3）對有重大貢獻者要給予重獎。如技術創新、科技進步、業績異常優秀，為公司挽回重大損失等。
5.1.2分享利益
隨著公司的發展和經濟效益的提高，員工應當分享企業發展的部分利益。最主要體現為年終獎勵，每年1月10日前，董事會制定出上年年終獎勵計劃，人力資源部、財務部負責計劃具體的執行、實施。
5.1.3合法性
合乎勞動法規，保險法規，計劃生育等法規。
5.2工資要素的內容
根據工資的基本作用，并從工資制度目標和薪酬原則的角度出發，可以將工資劃分以下要素：工作能力要素、職務要素、勞動條件要素、個人貢獻要素、生活保障要素、其他要素。
5.2.1工作能力要素：此要素是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。其具體反映形式為基本工資。
5.2.2職務要素：此要素這包括監督管理的目標和跨度、解決問題的難度和承擔的風險、工作的復雜程度和困難程度等因素。具體反映為職務工資。
5.2.3勞動條件要素：此要素主要是指工作場所的物質環境因素。此要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關福利（話費、降溫費、工傷保險費等）上。
5.2.4個人貢獻要素：該要素在薪酬體系中主要反映在績效獎金提成工資，及工齡工資等方面。績效工資及提成工資主要反映目前員工對公司的貢獻程度和工齡工資，在一定程度能反映員工過去對公司的貢獻，公司福利的一些項目，也具有對個貢獻的回報和激勵作用。
5.2.5生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。
5.2.6其他要素：如有薪假、法定作假日等。
5.3工資的基本結構
將薪資福利要素，歸納分解可分為三個部分，即固定工資、浮動工資、福利項目，個人薪酬=固定工資+浮動工資+福利項目。
基本工資
職務工資
加班工資
工齡工資
提成工資
計件工資
績效工資
浮動工資
工 資
福 利
降溫費
工傷保險
養老保險
醫療保險
節日補貼
婚育補貼
有薪假
話費補貼
車費補貼
具體實施內容為：依照公司組織結構設計的職務劃分4個職等，每一職等又劃分若干個級次（級別）依現行的各崗位起薪點為依據確定了各級次的具體標準，以保證工資改革后各崗位與薪資標準的對應關系及其一致性，并利于工資晉級和職務晉升等的實際操作。
5.3.1固定工資
5.3.1.1基本工資
基本工資即基礎工資或底薪，它是員工從事不同職別的能力要素的基本反應。
5.3.1.2職務工資
依員工所擔任的職務及其責任輕重來設定。職務不同反映在職等及職務工資中其標準也不一樣。在同一個職等內職務工資基本是相近的，即在職務未升的情況下，職務工資基本相近。是隨著級次的調整而稍作變動。
5.3.1.3加班工資
為了保障工資的合法性，本制度在設定標準時按基本工資的38%-40%設定了加班工資，具體算法：月加班工資=基本工資÷20.92*4個周六*2。具體到某一周六的具體算法為：周六工資=基本工資÷20.92*周六實際上班時間*2。
5.3.1.4工齡工資
本工資福利管理制度中設定之工齡工資依照不同的職別級次設置數額不等，祥細數據參照《薪資福利結構表》，員工入職即享受該職別第一級次的工齡工資。
5.3.2浮動工資
依照員工對公司貢獻程度的不同設置浮動工資，更明確的體現員工工作的質、工作的量等明顯的工作效果，其具體內容為反映在工資中表現為業務單位的提成工資，計件工資，不直接從事產出工作的人員體現為績效工資。
5.3.2.1提成工資
對市場開發崗位員工實行與其銷售業績直接掛溝的工資形式。
5.3.2.2計件工資
對施工等人員實行與施工數量質量直接相聯的工資形式。
5.3.2.3績效工資
對不直接從事產出單位的人員實行與該崗位工作內容直接相關的工作質、工作量的工資形式。
5.3.2.1 、5.3.2.2、5.3.2.3中的三種浮動工資由各部門擬案報公司管理小組審核經由總經理核準后實施。
5.3.3福利
為了激勵員工、滿足公司長遠的對人才的吸收作用，除了付于員工的工資外，公司為員工設了相應的福利項目，具體包括降溫費、工傷保險、養老保險、醫療保險、有薪假、節日補貼、婚育補貼、車費補貼等
5.3.3.1降溫費
依據員工從事工作場所的不同設置不同的降溫費用。
5.3.3.2工傷保險
為了給員工提供戶外工作的基本保障，參照《深圳特區工傷保險條例》規定，公司按市政府統計部門公布的本市上年底城鎮職工月平均工資的千分之三，為員工購買工傷保險。
5.3.3.3社會養老保險
為保障員工退休后的基本生活，參考《深圳特區企業員工社會養老保險條例》規定，公司綜合員工的職別，工齡及對公司的貢獻程度等因素為員工購買養老保險。企業為滿足條件的深戶員工按本市上年度城鎮職工月平均工資60%購買9%的養老保險，非深戶按本市上年度城鎮職工月平均工資60%購買8%的養老保險，另員工自己負擔上年度城鎮職工月平均工資60%的5%。
5.3.3.4醫療保險
為保障員工的基本醫療權益，參考《深圳市職工醫療保險辦法》，結合公司內員工的貢獻程度、職別、工齡等要素，為深戶籍員工購買醫療保險。按本市上年度城鎮職工月平均工資4.8%征集保險費用，其中公司付擔3.6%，員工自己承擔1.2%。
5.3.3.5有薪假
依照國家的法規：元旦一天、五一三天、國慶三天、春節三天計10天有薪假；另凡在本公司滿一年以上員工婚假10天，晚婚者增加10天的假期，喪假10天。
5.3.3.6節日補貼
為體現公司的人本政策、春節等重大民俗節假日，公司依照經營狀況由總經理現提出補貼計劃，人力資源部、財務部公共負責實施。
5.3.3.7婚育補貼
參照《廣東省人口與計劃生育條例》，同公司適齡員工女性享受一個月產假，晚育者增加15天假日。男性員工有10天看護假。
5.3.3.8其他補貼
如話費補貼、交通補貼由各部門視具體情況擬制方案，報由公司管理小組復核并報總經理審后執行。
5.4薪資福利制度的執行
5.4.1試用期工資
試用期工資按本制度薪資標準所對應的級資工資總額80%支付，轉正后按標準中相對應的級資工資額100%支付，其中各部門工作人員需求申請時應確定待聘職位的待遇職等、級次。
5.4.2假期工資
在公司規定的休假期內休息的，享受基本工資，參考《考勤管理規定》
5.4.3轉正工資
依照公司同員工間的共同協議，員工職等的人員試用期滿為一個月，組長、主管的試用期為兩個月，經理級以上員工試用期為3個月，試用期工資參照5.4.1執行。經試用考核合格期滿后由部門轉正申請，流程參照《人事異動管理規定》執行。
5.4.3員工工資晉升
依照員工的實際工作能力及其對公司所做的貢獻和公司崗位需要，由員工所在單位提出申請，經人力資源部審核并報（副）總經理核準后，可對員工進行工資晉升，詳細流程見《人事異動管理規定》，其標準為在現有工資總額與升職后相對應的工資總額最相接近的工資等級基礎上升一個等級，特別貢獻人員可調開兩個等級。
5.4.4年底調薪
（1）調薪條件：
A.在本公司連續工作滿一年以上；
B.所有請假總和不超過30天；
C.經考核合格；
（2）調薪時間：
根據社會綜合條件變化，公司經營狀況，物價上漲，行業變化等條件考慮每年三月份、九月份作兩次薪金調整。
（3）調薪程序參照《人事異動管理規定》執行
5.4.5扣除項目
（1）員工未達到預定的業績指標，未完成本職工作者，所扣除的工資數額；
（2）違反規章制度或個人原因給公司造成損失的扣發工資或罰報數額；
（3）個人收入所得稅；
（4）員工社會保險項目中個人應當交納部分；
（5）遲到、缺勤、曠工等扣除的工資數額；
（6）水電費超出規定數額的部分；
（7）公司制度規定其他應當扣除的款項。
5.4.6工資支付時間。工資于每月5日前發放上月工資。
六、參考資料：
1.《人事異動管理規定》
2.《中華人民共和國人口與計劃生育法》
3.《廣東省人口與計劃生育條例》
4.《深圳經濟特區工傷保險條例》
5.《深圳經濟特區企業員工社會養老保險條例》
6.《深圳市城鎮職工社會醫療保險辦法》
7.《中華人民工和國勞動法》
七、附件
薪
資
制
度
集團薪資體系崗位制工資，xx集團有限公司員工薪資體系方案如下：
一、為進一步適應集團公司發展的需要，充分調動各級管理人員的積極性和創造性，從而達到穩定管理人員隊伍，增強企業凝聚力的目的，本著“員工收入與企業效益、個人貢獻、崗位責任掛鉤”的原則，經研究決定，對集團現有薪資體系做適當調整和改革，制定本方案。
二、工資結構和崗位工資級別
1、工資結構
工資結構：即工資構成，按照現行薪資體系，每個管理人員的月薪均由六個部分組成，即：基本工資、滿勤工資、住房補助、伙食補助、通勤補助、獎金。工資構成中和部分所占比例詳見下表：
xx集團各崗位員工結構薪資所占比例表
所占比例
職別
基本
工資
所占
比例
滿勤
工資
所占
比例
住房
補助
所占
比例
伙食
補助
所占
比例
通勤
補助
所占
比例
獎金所占比例
工
資
標
準
集團總部各部門副經理級（含副經理）經上員工、分公司副總經理（含副總經理）以上員工
30%
6%
16%
14%
14%
20%
集團總部各部門員工、分公司部門副經理級（含副經理）以上員工
35%
6%
17%
12%
12%
18%
各分公司專業技術人員、管理人員、后勤輔助人員
40%
6%
18%
10%
10%
16%
2、崗位工資級別
不同工作崗位、不同工作職責，崗位工資標準不同，按照集團公司所屬分公司情況，將集團各級管理人員分為若干個崗位級別，每個崗位級別再分為8-1八個級次（第八級為試用期工資），每個級次均有相應的級差。
三、工資等級確定
1、崗位工資等級
按照集團及所屬公司現行機構編制、職位設定，以及職們說明書內容，參考以下幾個方面因素確定集團公司及所屬公司管理人員的工資等級：
⑴、崗位工資：一般情況下，新聘用人員應從所安排職位的初始工資級別8級（試用期）定起：
⑵、學歷水平：根據現有崗位對管理人員的基本要求，本方案所確定的崗位工資標準是大、中專學歷水平為起點，對新聘用人員初定工資等級時，大、中專學歷水平從初始級別定起，對大學本科學歷，有一定實際工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動2--3個工資等級；對于研究生學歷、有豐富工作經驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動3--5個工資等級。學歷水平以人事部門確定的學歷證書為準。
⑶、技術職稱：本方案所確定的崗位工資標準是以初級技術職稱為起點，對新聘用人員確定工資等級時，中級以下（不含中級）技術職稱從初始級別定起，對有高級技術職稱人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個工資等級。
⑷、崗位責任：以各崗位職位說明書為準（詳見各崗位職位說明書）。
⑸、工作經驗：本方案所確定的崗位工資標準是以具有二年以上本崗位工作經驗為起點，對新聘人員初定工資等級時，具有二年以上本崗位實際工作經驗人員從初始級別定起，對具有五年以上本崗位實際工作經驗人員，可在同一崗位初始工資級別的基礎上，向上浮動1個等級。
⑹、勞動貢獻：工作重要、機密，工作量較大的崗位，給公司提出合理化建議，并得到實施且已取得顯著效果或對集團生產經營做出突出貢獻，給公司帶來顯著經濟效益或社會榮譽的員工，參照人力資源管理制度有關規定，工資等級可酌情上調一級（以年度為限），以資獎勵；
⑺、地區的經濟狀況、生活水平、平均工資標準：直轄市、省會、沿海開放城市級別、同級次邊遠地區、經濟不發達地區工資等級標準上浮1--2個等級；
2、集團總經理的工資等級及人選提名由董事會成員提議，董事長批準。
3、集團副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師、各分公司總經理及相當于集團副總經理的干部的工資等級及人選提名由集團人力資源部經理提議，經集團總經理批準。
4、副總經理以下各級別干部的工資等級及人選提名，人力資源部經理提議，經集團總經理批準。
5、公司各級管理人員，每年可根據下屬人員平時工作表現、勞動貢獻及定期考核情況，在本部門工資總額之內，可酌情對下屬人員工資等級進行浮動。但需按制度規定的審批權限和程序報集團人力資源部備案。
6、員工遷晉（降）級（職）、工資等級根據調整后的崗位級別及對應級次按本制訂規定的審批權限和程序審批后確定。
四、工資等級標準的考核
集團各部門、各分公司定期對所屬人員的工作成績、工作能力、工作態度進行考核。部門副經理及以上管理人員的考核工作由集團人力資源部負責，考核成績與工資的升降掛鉤。考核成績評定為A+、A、B、C、D五個等級：
A+：（年度考核平均分數在95分或10次90分以上者）為優秀；被評為A+級的，下年度工資等級可晉升1個工資等級，持續一個年度。
A：（年度考核平均分數在90分或月度考核一年中累計8次88分以上者）為優，被評為A級的，按獎懲制度之規定給予一次性獎勵。
B：（年度考核平均分數在80--89分者）為良，被評為B級的，其工資等級不變。
C：（年度考核平均分數在70--79分者）為中，被評為C級的，按獎勵制度之規定給予處罰或經濟處罰。
D：（年度考核分數在60--69分者）為差，被評為D級的，高速崗位或待崗培訓，經培訓考核，仍達不到本崗工作需要標準的，予以辭退。
五、關于工資發放問題
1、財務部門根據人事部門每月工資標準、考勤匯總表統計情況，計發工資，考勤統計截止至每月30日或31日。
2、凡具銀行條件的地區，應通過銀行發放，盡量減少現金流通。
3、工資發放日期為每月15日。
六、公司實行月薪制，每月有效出勤天數按每周休息一日計算。
采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情況發給當月工資，發薪日為每月15日。
七、員工離職時，不滿1個月扣除滿勤獎后，按實際出勤天數計發工資。
關于加班的規定
一、各部門在工作時，利用正常休息日加班工作，則根據實際加班工作時間，按基本工資給予補助，由加班人提出申請，逐級審批，主管副經理簽字后可報財務部執行。
二、利用休息時間加班卸原料肉時的補助標準是：
從當日17：00至次日零時，10元/人；從當日17：00至次日2：00，14元/人；從當日17：00至次日6：00，20元/人。
三、加班工作不申請加班費者，可以作為假期留存，予以串休。
關于員工工作一年以上增加工薪的規定
為了調動、激勵員工的積極性、創造性，增強企業凝聚力，特對在公司滿一年以上的員工進行逐年加薪。
一、增薪范圍
xx集團所有員工。
二、增薪標準：
1、工作年限每滿一年，每月工薪增加5元工齡工資。
2、工齡年限應扣除各種原因造成的停工時間。
三、具體要求：
1、財務部將所有管理人員，到公司上班時間登記、整理存檔。
2、生產廠長把所有員工入廠時間登記整理存檔。
3、原來生產員工已經執行，管理人員從97年4月份開始執行。
關于實行職稱津貼的規定
為了鼓勵公司人員學習知識，掌握新技術，不斷獲得各級科技職務稱號，特做如下規定：
一、對獲得各級科技職務稱號的員工給予津貼。
二、對各類科技人員，集團鼓勵報考各級技術職稱，參加考試時間給假、且不影響滿勤獎。
三、在工作期間通過考試取得了相應職稱，立即執行職稱津貼，集團給予報銷參加職稱考試的考試費用。
關于新聘人員工資待遇的規定
根據新聘人員辭職、辭退的工資、補助計算等問題做如下規定：
一、公司新聘人員在到崗位七日內辭職者不計算工資、補助；
公司辭退的按基本工資計發工資，不計發補助；公司辭退者按基本工資計發工資，按日計發補助。
二、經過公司培訓的新聘人員在半年內提出辭職者應承當培訓費用；
公司辭退人員費用由公司承擔。
三、公司新聘用的銷售人員到崗后出差，在兩個月內辭職者公司只承擔往返車票和工資，不計發補助；
公司辭退者，各項費用由公司支付。
四、試用期新聘人員的通訊費（簽訂承包合同者除外）按試用職務的通訊標準50%執行。
一、薪酬管理存在的誤區
1.薪酬形式單一
多數企業員工的薪酬是低工資加少量獎金，少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善;而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、員工持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發揮。
2.薪酬的短期激勵加強而長期激勵不足
一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、員工持股等，盡管很多企業有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
3.將薪酬僅僅視為企業的成本
不少企業對廠房、設備方面的投資熱情頗高，而對員工薪酬水平的提高卻心有不甘，在薪酬管理中主要是做“減法”，其中一個重要原因就是這些企業的經營者還不是十分了解員工薪酬水平提升與員工素質提高、企業發展這三者之間存在互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這就是說，知識型員工薪酬水平如果較高，其失業率將會降低，并會導致員工培訓費用的節約，同時企業將可能從外部吸引更多知識型員工，這樣就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢，對企業與員工均是有益的。
4.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差
許多企業中，生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。
二、員工激勵與薪酬管理
現代企業組織如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。
1.建立具有公平性和競爭力的薪酬
公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。
2.實現薪酬與績效、職業發展掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效、職業發展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系，是薪酬激勵的基礎。而職業發展體現了個人成長和自我價值實現的成就感，是薪酬激勵的強化和長效機制，為員工建立職位和能力(即管理和技術)發展雙通道。
3.實行薪酬透明化
實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息:薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處;薪酬透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的，具體包括以下做法:一是讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。二是職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。三是文件詳細向員工說明工資的制定過程。四是評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。五是設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
4.固定薪酬與浮動薪酬相結合
設計績效薪酬的時候，要正確處理固定薪資與浮動薪資、當期激勵與長期激勵、個人回報與團隊回報的關系。特別要避免按照方程式來計算薪資的做法，以至于培養斤斤計較的不良風氣!一旦員工和企業斤斤計較，一切激勵手段都失效。
5.設計符合員工需要的福利薪酬
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。
薪資管理與一般薪酬的差異
一般薪酬體系,即基于人力資源理念的薪酬,其只適用于命令與控制導向性的企業管理哲學,隨著科學技術的不斷發展,企業經營的技術含量越來越高,知識型員工的作用越來越突顯,原有的管理哲學正在被靈活的、較少層級與控制的新的管理哲學所代替,原有的薪酬體系也日顯其不足。這主要表現在以下幾點: 關注于人為設定的“工作”付酬,而對企業技術集中的部門（如研發部門等）的工作專業技術要求,則未看到工作承擔者的個人“價值”的不同；企業有效的“密集而快速”的效益增長難以從薪酬中反映專業技術人員及其貢獻的差異；沒有授予經理人有效管理下屬的薪酬的責任和權利；難以對真正優秀或杰出的員工提供足夠的薪酬回報；難以對勞動力市場變化趨勢做出快速反應；在改變組織需求上表現僵化和反應遲鈍,對組建自我管理團隊或局部結構重組產生阻礙作用；需要花費過多的人員及時間來維持；層級較多的狹窄幅度的薪酬結構不利于專業技術人員的職業生涯發展。
與此相反,基于人力資本理念的薪資管理,在很大程度上能克服上述不足,該薪資管理的基本觀點包括: 用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構；以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人；在重視內部公平的同時,更強調外部市場調節；擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用；強調認可和獎勵個人成就或績效。這些基本觀點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業組織和個人績效的工具。
薪資管理的構架
依據基于人力資本理念的薪資管理的基本觀點,進一步分析和確定薪資管理的構架是:集寬帶形狀、以能力為基礎、金錢激勵的多樣化和拓展于一體。
基于人力資本理念的薪資管理結構呈寬帶型。寬帶型薪酬結構可使一個較大公司的薪酬階梯從30級或更多級減少為10級或更少。一種技術研發工作的薪酬階梯可能只擁有3 個薪酬帶。薪酬帶中崗位的重要性和價值大體相符。一個薪酬帶可能包含從非監督級到低監督級的工作,它所覆蓋的薪酬可從最低到最高。帶內的薪酬水平與個人業績及外部市場水平相關。日常薪酬決策授權予直線經理,人力資源管理經理則向直線經理提供咨詢服務。
新進人員的起始薪酬依據勞動力市場以及個人的資質,由直線經理在人力資源管理經理的協助下制定。一般員工的個人薪酬水平則根據專業技術的增長以及貢獻和勞動力市場趨勢在薪酬帶內或之間移動。任何“微”升的薪酬增長允許在薪酬帶范圍內移動。而大的晉升或工作范圍的變化,如成為一個經理或技術專家,可通過將個人薪酬移入一個更高的薪酬帶來體現。
因此,寬帶型薪酬結構具有以下幾方面優勢:靈活性,它對需求變化的反應及認可個人價值更為容易；有助于對工作的肯定和員工職業生涯的管理；授權直線經理對薪酬的控制,強化人力資源管理人員與直線經理的工作伙伴關系。
以能力為基礎的薪酬,是對人力資本的知識和能力的一種認可和激勵。這種能力通常被稱為勝任力,它是指能夠影響工作績效和行為的技能、知識、經驗、動機和價值觀。換言之,勝任力與我們一般所說的能力素質不完全相同,它的高低直接關系到員工工作績效的高低。基于勝任力的付酬與寬帶型薪酬結構相呼應,當員工個人勝任力快速提高,其績效隨之提高,薪酬也會大大提升。摩托羅拉公司采用了以勝任力為基礎的薪酬制度。此概念代表了從以工作為核心轉向以人為核心。員工由此得到的信息是“你的價值決定你能做什么,我們對你的期望越高,你的價值便越大”。
因此,以能力為基礎的薪酬具有以下幾方面的優點: 減少對“工作”的重視,而更多關注于“人”,關注于員工的工作改進和職業發展；績效評價的導向從只是接受性的“是的,你會得到提升”轉向積極的具體的提高員工個人能力的建議或方案；促使員工個人真正對自己的能力提高和職業生涯發展負責；有助于管理者與下屬進行正式的討論和指導。
在薪資管理體系中,與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。以往的薪酬主要以年度回報為主的短期激勵,薪資管理在重視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對于一般人力資源,一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性,另一方面人力資本更具有流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。
長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等,將人力資本的薪酬與企業績效相聯系,作為年度現金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的計劃參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。
基于人力資本理念的薪資管理在強調長期激勵對短期激勵補充作用的同時,也強調群體激勵對個體激勵的互補作用。對公司來說,人力資本團隊工作和團隊建設的意義深遠,尤其表現在企業知識管理、員工學習和成長方面。如何使用薪酬管理達到這些目標,這就促使企業重視對工作群體的激勵,設計以團隊為基礎的薪酬與公司戰略相一致。“收獲分享”、“目標分享”和“成功分享”是這些激勵計劃的體現。
關鍵詞：薪資；體系；構建；管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0184-02
引言
薪資體系的構建和管理是企業微觀運作中最受關注的問題之一，是人力資源管理的核心內容，而薪資體系設計是建立現代薪資管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪資體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。
1 概述
1.1 薪資的概念
狹義：是指個人獲得的工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。
廣義：包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。
經濟性的報酬：工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪資；非經濟性的報酬：指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪資。
1.2 薪資體系
薪資體系就是對職位本身的價值作出客觀評價后，根據這種評價結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪資這樣一種基本薪資決定制度。它真正意義上的同工同酬，真正的按勞分配體制，而且操作簡單，管理成本低，還能促進員工提高自身技能和能力。
2 薪資體系構建應遵循的原則
2.1 公平原則
包括外部公平和內部公平。內部公平性就是按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。外部公平性就是保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
Op/Ip=O0/I0
式中：Op：個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip：個體對自己所作投入的主觀感覺；O0：個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；L0：個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。
2.2 競爭原則
主要包括外部競爭和內部競爭。
2.3 激勵原則
薪資以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪資通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。與績效相掛鉤，獎勤罰懶。
行動=f（人?環境）
績效=f（能力?態度）經濟原則
2.4 合法原則
符合相關法律法規以及企業制度。
2.5 簡潔原則
易于理解，勞資共贏，有效溝通；便于操作。薪資管理制度和薪資結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。
3 人力資源薪資管理的問題
3.1 薪資體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間
對于中層崗位和骨干崗位，薪資變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲得，薪資體系中沒有形成規范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機制薪資定位人為化嚴重，這樣不能提供給員工一個有效的激勵預期，也不利于優秀員工的保留薪資整體缺乏可發展性，薪資設計缺乏從戰略角度上的考慮，制定的薪資政策和制度難以體現出企業發展戰略的要求薪資調整模式單一，且薪資調整缺乏透明度。
3.2 薪資結構不合理
薪資中的固定和浮動比例的設置不成系統，沒有根據業務特點的不同和部門職能特點的不同分別設置有效的固定和浮動比例，不能達到對員工的最大激勵效果。公司對核心管理人員的長期激勵機制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發揮福利的激勵作用，同時薪資福利管理的規范性有待改進和提高。
3.3 薪資與績效沒有有效掛鉤
薪資沒有和績效考核結果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內部不平衡，績效作用不明顯，激勵不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發揮。薪資與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪資和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失。
4 如何進行薪資體系的構建和管理
4.1 薪資調查
在人力資源薪資體系的構建中，薪資的調查是其中的一個重要組成部分。它解決的主要問題是薪資的公平問題，即對外公平以及對內公平問題，它是整個薪資體系構建的基礎，只有對薪資進行全面的、實事求是的調查，才能夠使得薪資體系的建立變得有的放矢，才能對企業的薪資激勵的根本問題進行解決，才能使薪資體系的構建變得有針對性和個性化。以下主要從三個方面來對薪資調查需要考慮的問題進行闡述：
4.1.1 企業薪資現狀調查
主要對科學的問卷方式進行利用，從薪資的三個方面出發，也就是自我公平、外部公平以及內部公平等三個方面，對現在人力資源薪資體系中存在的主要問題以及形成問題的原因進行全面的了解。
4.1.2 進行薪資水平調查
進行薪資水平的調查的主要內容是對地區以及同類行業的薪資情況、長效的激勵措施、獎金和福利狀況、不同級別和不同職位的薪資數據、不同的薪資結構對比以及薪資的增長情況等方面的資料進行全面的收集。
4.1.3 薪資影響因素調查
對影響薪資的外部原因進行全面綜合的考慮，比如人才供應狀況、行業競爭、行業額特點、通貨膨脹以及國家的宏觀經濟。還需要全面了解薪資的內部因素，如招聘難度、人才稀缺度、企業的發展階段、人員的素質要求以及支付能力和盈利能力。
4.2 確定薪資原則和策略
薪資體系構建的前提是薪資策略以及原則的確定。在對企業當前薪資管理的狀況進行了解的基礎上，對薪資分配的原則和依據進行確定，并且以此為前提對企業的有關分配政策與策略進行確定，比如薪資的構成和各部分的比例、不同系列人員的收入差距以及不同層次人員的收入差距。
4.3 職位分析
薪資體系構建的一個基礎性的工作就是職位分析。主要步驟如下：將企業的人員分析。業務分析以及企業的經營目標進行結合，將企業部門的職位以及職能的關系進行明確；接著對崗位職責進行調查和分析；最后一步是又人力資源管理部門、員工上級以及員工對職位的說明書的編寫進行完成。
4.4 崗位評價
崗位評級的主要作用是對企業薪資的內部的公平性進行有效的解決。將企業的各個部門的重要性相比較，列出智能等級的序號。崗位評價的主要依據是崗位說明書，方式有很多種，每個企業可以根據不同的情況以及企業自身的條件，對合適自身條件的不同方式進行采用。
4.5 薪資類別的確定
以企業的未來發展的要求以及企業發展的實際情況為依據，對企業中不同的人員類型采用不同的薪資類別，比如：企業急需的人才可以對特聘工資制度進行采用，可以采用提成制用于營銷人員，可以采用崗位節能工資制度用于技術序列人員以及管理序列人員，采用年度營業相關的年薪制用于企業高層的管理者。
4.6 薪資結構設計
薪資的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪資構成。構建合理的薪資體系，合理的薪資體系應該包括固定薪資和變動薪資，固定薪資包括固定工資和福利，變動薪資包括績效獎金、專項獎勵和長期激勵，如表1。
5 結語
薪資體系的設計對企業人才的保留、激勵、企業文化、乃至企業發展戰略都將產生重要影響。構建薪資體系，首先要對薪資的內外均衡進行分析。就內部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪資的對外競爭力，則可以通過薪資調查資料來判斷。通常在確定薪資水平時要考慮三項因素：市場、企業、員工的崗位及其績效。因此，如何制定科學的薪資體系是企業管理者關注的焦點話題。薪資體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪資的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
參考文獻
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一、影響企業薪資管理的主要因素
（一）企業員工工作能力對企業薪資管理的影響
企業的薪資管理是企業的重要工作之一。企業的薪資管理不僅影響著企業的經營成本，其還對企業員工的工作態度有一定的影響。企業的薪資管理一般都以員工為企業創造的經濟效益為薪資評判標準。企業員工所具備的文化知識水平越高，其工作能力越強，工作態度越積極，給企業制造的經濟效益越高，企業員工應該得到的薪資報酬就應該越多。企業員工的薪資高低與企業的經濟效益有著直接的聯系。企業的經濟效益增長，企業的員工薪資也會隨之提高，因此企業員工工作能力及工作素養與文化水平等其自身發展狀況對企業的薪資管理都有著直接的影響。企業員工要想獲得更加豐厚的薪資報酬，就應該積極發展自身的能力及文化水平，鍛煉自己的工作能力，以積極負責的態度認真對待工作，為企業贏取更大的經濟效益，促進企業的發展。
（二）社會經濟發展狀況影響企業的薪資管理
企業的發展與社會經濟的發展有著十分緊密的關系。企業的發展與社會經濟的發展是相互促進的。社會經濟的發展為企業的發展奠定了良好的發展基礎，而企業的發展又促進了企業經濟的發展，因此社會經濟效益與國家為促進經濟發展頒布的一系列政策等都對企業的薪資管理有著較大的影響。國家政府對于市場經濟的發展及企業有直接調控權利，國家為了促進社會經濟的可持續發展與均衡發展，其一般會頒布一些相關政策及法令來均衡企業的發展，從而促進我國經濟全面協調發展。我國實行市場經濟政策，國家與政府擁有對社會經濟市場及企業的宏觀調控權利，國家及政府是以全國廣大勞動人民的利益為出發點，通過對社會經濟市場及企業的宏觀調控來維護我國勞動人民的權益，提升我國人民的生活質量，從而促進我國經濟的協調發展。國家與政府為調控我國經濟市場及企業的發展頒布的一系列政策及法令對企業的薪資管理有著直接的影響，企業必須按照國家政策及法令的要求對企業的薪資進行管理，企業的薪資管理必須符合我國政府頒布的政策及法律的要求，科學合理地開展企業的薪資管理工作，從而控制企業經營的成本，增加企業的經濟效益。
（三）企業自身發展狀況對企業薪資管理的影響
企業的發展狀況與企業薪資管理有著直接的影響。企業的經濟效益越高、規模越大，企業的薪資管理體制就越科學。企業的經濟效益代表了企業發展狀況的好壞，企業發展成熟之前，其經濟效益一般不高，企業需要通過降低經營成本來獲取更大的經濟效益。此外，企業在形成完善的經營體制之前，其薪資管理的體制一般會存在許多缺點。企業薪資管理制度不完善等這些因素嚴重影響了企業薪資管理的效率，但隨著企業的不斷發展、經濟效益的不斷提升，企業的薪資管理也會逐漸規范化。企業的薪資管理規范程度與企業自身的發展狀況及企業的經濟效益成正比關系。企業要想得到更好的發展、獲得更大的經濟效益，就必須要規范企業薪資管理體制，而企業薪資管理的規范化也能夠促進企業經濟效益的提升與企業的長足發展。企業的薪資管理受企業自身發展狀況的影響，企業在完善其薪資管理體制時也要結合企業自身的發展狀況，根據自身的發展需求構建最適應企業發展的薪資管理體制，提升企業薪資管理工作的質量，同時又促進企業的發展。
二、企業人力資源管理中存在的問題分析
（一）企業人力資源管理人員工作能力不足
目前我國企業人力資源管理的人才較為缺乏，而企業對人力資源管理人才的培養不夠重視，因此目前我國企業人力資源管理人員的工作能力普遍較低。現代社會經濟市場越來越復雜化、多樣化，其對企業人力資源管理的要求越來越高，這就要求企業人力資源管理工作人員需要具備扎實的人力資源管理知識及較強的人力資源管理工作能力。然而目前我國企業人力資源管理人才的引進與人才的培訓工作不受重視，從而導致企業的人力資源管理人員的人力資源管理知識缺乏，人力資源管理工作能力不足，其嚴重影響了企業人力資源管理工作的質量。
（二）企業人力資源管理缺乏監督
目前我國企業人力資源管理工作缺乏行之有效的監管機制。在企業的人力資源管理工作中，一些工作人員利用工作的便利獲取私利。此外人力資源管理中憑借人際關系選拔工作人員的現象較為嚴重。企業的人力資源管理對于企業的發展十分重要，其能夠幫助企業科學合理地構建企業用人體系，其還能夠根據企業各個工作職位的需求選拔具備相應工作能力的人員進行工作，這種科學的人力資源配置與利用能夠使得企業員工的價值得到最大化的體現，其還能夠促進企業各項工作的協調開展。然而目前企業人力資源管理中存在的“用人唯親”的現象較為嚴重，其選拔的人員其工作能力一般較低，這不僅嚴重影響了企業人力資源管理的效率及質量，還嚴重影響了企業的經濟效益，阻礙了企業的發展。然而企業由于缺乏行之有效的監督管理體制，因此企業中的這種以權謀私、用人唯親的現象得不到有效的抑制，企業的人力資源管理工作質量得不到提升，其不僅嚴重阻礙了企業人力資源管理體制的完善，還限制了企業的發展。
三、對于改進我國企業人力資源管理及薪資管理的一些建議
（一）充分利用優良的社會經濟環境
目前我國的社會經濟形勢較好，國家為了促進我國社會經濟與企業的發展頒布了一系列的鼓勵措施及優惠政策，這對于企業的人力資源管理及薪資管理工作都十分有利。因此企業應該積極響應國家的政策號召，利用國家與社會創造出的良好環境構建出更加科學的企業人力資源管理及薪資管理體制，從而提升企業人力資源管理及薪資管理工作的質量，進而促進企業的發展。例如目前社會對企業人力資源管理人才培養的重視程度越來越高，企業人力資源管理已經成為了許多高校的一門專業課程。加強對企業人力資源管理及薪資管理人才的培養對于企業的人力資源管理及薪資工作十分有利。國家為了培養出更多適應社會發展的專業技術人才而頒布了一系列的政策來鼓勵高職院校的教學工作。國家及政府為企業人力資源管理及薪資管理的創造了優良的環境，企業應該積極配合國家相關政策的實施，合理利用國家及社會資源，從而提升企業人力資源管理及薪資管理工作的效率及質量，進而促進企業與社會的發展。
（二）利用企業的薪資管理提升企業人力資源管理工作的質量
企業的人力資源管理與薪資管理都是企業較為重要的工作之一。企業的人力資源管理能夠幫助企業人力資源的合理配置，而企業的薪資管理能夠有效地控制企業經營的成本，提升企業的經濟效益。目前我國企業的人力資源管理工作存在著一些問題，其嚴重影響了企業人力資源管理工作的質量。為了提升企業人力資源管理工作的質量及效率，企業可以利用薪資管理建立出一套科學合理的薪資獎懲制度，并嚴格落實該薪資獎懲制度。根據企業的工作需求建立合理的薪資獎懲制度，能夠督促企業職工更好的開展各項工作，從而提升企業人力資源管理工作的質量。此外，薪資獎懲制度還能激發企業員工的工作熱情，督促企業員工保持積極的工作態度，增加企業員工工作的責任感，進而提升企業的經濟效益，促進企業的發展。
（三）制定人性化的企業薪資管理制度，充分考慮企業員工的利益
企業的發展是通過企業全體工作人員共同努力實現的，企業只有充分考慮員工的利益，員工才會認真負責地完成企業的各項工作。企業的發展與員工的發展也是分不開的，企業的發展能夠為員工的發展帶來更大的空間，員工的發展能夠促進企業的發展，因此在企業的薪資管理中應該充分考慮員工的利益，給員工與其勞動相等的薪資報酬，從而使員工對企業更加信服，進而端正企業員工的工作態度，提升員工工作的質量，以實現企業與員工的共同發展。例如企業可以根據企業的經濟效益建立企業效益提成制度，將企業的經濟效益與企業員工的薪酬收入掛鉤，從而使企業員工保持積極的工作態度，提升其工作質量，以幫助企業獲得更高的經濟效益。此外企業還應該充分考慮員工的精神文化生活及社會福利保障等，盡可能完善企業員工的各項社會福利，為企業員工提供更加優厚的生活保障。員工的精神狀況及文化生活對于員工的工作態度影響也很大，因此企業應該豐富員工的文化生活、充盈員工的精神狀況，從而使員工以飽滿的精神和積極的態度進行企業的各項工作，進而提升企業的經濟效益。
一、我國企業薪酬管理現狀分析
自從改革開放以來,人才競爭十分激烈,但是無可否認的是我國的企業在人才競爭方面一直都處于劣勢,有著較為嚴重的人才外流現象。部分國外的跨國公司進入我國,這些企業有著十分雄厚的資金實力,并能夠提供優厚待遇,能夠吸引更多的優秀人才。這就使得國內的企業需要面臨十分嚴峻的人才競爭與挑戰。
(一)對企業的薪酬管理,政府的干預過多
在我國,企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有能夠得到確立,為了能夠實現社會公平,對于國有企業的工資總額,基本都是由政府部門所掌握。政府通過行政手段來對企業進行工效掛鉤或者是工資總額包干。對于非國有制的企業,則基本是實行的工資總額包干的方法,或者是由政府部門對工資總額進行核定。在有的地方,當地政府不僅僅是要對企業的工資總額繼續控制,并且還要對企業內部的工資比例等各種具體的管理決策進行干預,使得企業缺乏薪酬管理的自主權,干擾了企業內部分配制度的改革。
(二)有著較為嚴重的平局主義傾向
雖然改革開放,對原有的“大鍋飯”局面進行了改善,并且確立了“按勞分配,效率優先,兼顧公平”,但是在薪酬分配制度上,有很多企業仍然存在著較為嚴重的平均主義。主要有以下的幾種表現:企業的經營者平均主義傾向較為嚴重。主要有兩種表現,一種是經營者與員工的收入水平平均化問題較為嚴重,另一種現象是各個企業之間的經營者的收入差距不大。第一種現象的存在在國有企業中的表現較為嚴重。而第二種現象較為普遍。在我國,優秀企業的經營者并不一定能夠獲得高額收入,他們所獲得的收入并不一定比業績差的企業的經營者高,沒有形成差距。各個企業的員工之間的薪酬水平較為平均。在我國,很多企業中技術管理人員的工資水平與一般員工的工資水平沒有太大的差距,雖然關鍵技術和管理崗位人員的工資水平要高于普通崗位人員的工資水平,但是不會查過2倍。
(三)福利彈性不足
當前我國員工的福利沒有進行有效的改善,基本還停留在計劃經濟體制下的傳統福利上,與西方國家企業中所提供的多種多樣的福利措施相比,還差很遠。同時我國企業所提供的福利基本都是固定的,沒有進行真正的福利設計,也沒有考慮過讓員工參與到福利設計中來,沒有靈活性可言。
二、改善企業人力資源薪酬管理的措施
(一)構建“以人為本”的薪酬管理機制
企業領導所做的工作是否科學有效,主要取決于下屬的執行能力以及意愿等等。從這一點來看下屬的綜合素質就現顯得十分的重要。為此,領導就需要對下屬的能力進行分析,發現其所具備的優點,量才而用,不同的人使用不同的管理方式,進而獲得最好的領導效果。那么在進行薪酬管理設計時,也應該對每一個員工之間的差異進行考慮,對每一個員工的不同需求以及同一個員工在不同時期的不同需求都應該進行重視,對于收入較低的員工則應考慮提高他們的獎金帶來,對于收入已經較高的員工以及管理干部則應該多為他們提供培訓以及晉升的機會,尊重他們的人格,要鼓勵他們多進行創新。對于那些從事高危工作,并且工作繁重的職工,要提供切實有效的勞動保護,對他們的勞動條件進行改善,崗位津貼也必須要到位。無論如何,要想使得薪酬制度真正的發揮出作用,就必須要對員工有深入的了解,尊重員工的需求,對員工需求的多樣化進行了解,并做出積極的反應,體現出以人為本的指導思想。
(二)加強溝通與交流
很多企業都是采用的秘密工資制,對于提薪或者是獎金的發放都不進行公開,并且也不允許員工進行交流,這就讓很多員工難以對報酬與績效之間是否存在著聯系進行有效的判斷。不知道他人的報酬如何,也不知道自己對于企業的貢獻價值的傾向,這樣就會對薪酬制度的激勵和滿足功能產生嚴重的消弱作用。嚴重的時候升值是會傷害到員工的公平感。為此需要加強溝通與交流,對秘密工資制度進行取消,讓員工能夠知道提薪或者是獎金的發放,增強工資的透明度。
(三)對內在報酬進行重視
內在報酬是基于工作本身的一種報酬,主要包括了對工作的任感、成就感、責任感、受重視、富有價值的貢獻等等。對于企業的員工來講,內在報酬與他們的工作滿意度有著十分密切的聯系。因此,企業需要通過工作制度、人力資本的流動政策、員工影響力等等來執行內在報酬,使得員工能夠對工作本身產生出滿足感,增強企業的凝聚力。
(四)讓員工參與到報酬制度的設計和管理中來
從國外的企業管理經驗能夠看出,如果績效付酬制度的制定沒有讓員工參與到其中,那么很難讓員工感到滿意,也難以長期的有效。讓員工參與到薪酬制度的設計和管理中來,能夠使得薪酬制度更加的符合員工的需要,并且還能使得各項福利措施更加的靈活。在參與制度設計的過程中,針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
[關鍵詞] 薪酬管理 薪酬均衡指標 工資等級分析
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。面對未來競爭激烈且快速變遷的經營環境，人力資源管理將成為企業成敗的關鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發展與留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。
薪資均衡指標（Compa-ratio）是一個有效衡量和評估酬薪體系的指標，它被廣泛的應用在人力資源管理的薪資制度診斷和管理中，基本的計算公式有如下四種：
Compa-ratio=薪資 / 薪距中點
如果計算個體員工的compa-ratio，它反映的是單個員工的工資相對部門或者企業工資范圍中中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是個體實際工資率。
Compa-ratio=個人實際所得薪資 / 部門或企業薪距中點
如果計算部門員工的compa-ratio，它反映的是該部門成員工資與企業工資范圍中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是該部門員工的人均工資。
Compa-ratio=部門平均薪資 /企業薪距中點
如果計算的是某企業在整個行業中的compa-ratio，它反映的是該企業的工資水平在行業中的情況，在這種情況下，公式中的分子就是企業的人均工資，分母則是人才市場中行業酬薪的中點值。
Compa-ratio=企業平均薪資 /行業薪距中點
薪資均衡指標是一個相對的指標值，由于它計算簡單，即能反映個體員工在不同團體中的薪資相對位置，又能反映不同的部門和企業的薪資相對位置。在同一個企業或者部門內部，員工之間的compa-ratio可以相互比較，在不同的部門和企業之間，compa-ratio也可以進行對照，因此，它被廣泛的應用于酬薪體系的衡量與評估，成為人力資源管理中一個有力的計劃和控制工具。Compa-ratio有如下四種種用途：
1.員工工資等級分析：compa-ratio 可以用來檢查工資等級中在職員工的分布情況，并進而進行分析。當compa-ratio為1.0，表明總體上員工被支付了等于他們工資范圍中點值的工資，經過培訓和熟練的員工應該支付等于或高于中點值的薪資；當compa-ratio 低于1.0，則說明員工工資偏低，出現這種情況，要分析其原因是什么，找到解決方法，如決定是否需要培訓等。此外，也可以從其他角度分析工資的分布狀況，分析角度有崗位類別，性別，工齡，職稱和學歷等等。人力資源管理者在薪資管理的過程中，可以根據不同的分析角度，發現員工的工資分布規律，并且分析其原因，從而為人力資源管理決策服務。例如：人力資源管理者可以考察不同性別員工的compa-ratio，判斷是否存在工資的性別歧視；考察不同工齡和職稱員工的copma-ratio，判斷具有一定資歷的員工是否出現了職業倦怠等。
2.部門分析：compa-ratio可以用來衡量部門之間的薪資水平。Compa-ratio的部門分析主要用來考察不同部門之間的待遇是否公平，企業的薪資差距是否與企業的戰略相匹配。例如：可以考察不同部門之間的compa-ratio, 對薪資差距進行分析，從而判斷部門之間的薪資差距是否合理，薪資水平是否向企業重點戰略崗位傾斜。對同類性質部門之間的薪資差距，可以考察它出現的原因是什么？是考核中的人為誤差（有些部門之間考核一團和氣，人人得高分），還是由于部門業績所致。
3.績效與薪資調整相結合：在過去，企業進行工資調整和獎金分配時，更多的考慮員工的績效水平，因而員工的薪資水平取決于績效的絕對水平。員工雖然拿到了高薪和獎金，但是并不知道自己在部門薪資水平中的相對位置。一般來說，compa-ratio與績效之間存在著如下關系：
Compa-Ratio = 110%～120%表現卓越
Compa-Ratio = 90%～110% 表現優良
Compa-Ratio = 80%～90%表現較差
在引進compa-ratio后，可以根據員工在部門或者企業中已有的相對位置，結合績效水平進行薪資調整和獎金分配，有利于員工發現自己的薪資相對水平和上漲幅度，將薪酬決定推進到個人，能更好的激發工作積極性。
4.評估企業酬薪的外部競爭力：企業的compa-ratio可以用來評估企業酬薪體系的競爭力。上述compa-ratio 計算結果如果等于1.0，則說明企業的薪資體系是匹配型的，即企業薪資上漲幅度和通貨膨脹水平相當。如果超過1.0，則說明該企業在薪資競爭力上是領先型的，而小于1.0，則是落后型的。另外，也可以用compa-ratio來考察企業的酬薪體系是否達到了人力資源管理的既定目標，從而判斷企業的薪資競爭力，也可以從企業的某個崗位進行compa-ratio，得到崗位的市場競爭指標。
參考文獻：
關鍵詞：薪酬;公平性;薪酬管理問題;薪酬管理創新
1薪酬概述
薪酬是企業對員工所做貢獻,包括他們實現的績效,付出的努力、學識、技能、創造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內部公平性指要求雇主在組織內部確定不同工作所應得工資時,應使工資數額體現不同工作的內在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結果,一般實行工資級別的辦法。
2薪酬管理存在的問題
企業薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結構未體現不同崗位的業務特征,所有崗位的薪酬結構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3溝通不良:現實中企業員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位:
從目前國內人力資源管理的現狀看,人力資源管理的工作離企業戰略還很遠。許多企業仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的創新
3.1薪酬管理理念的創新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業,部分短板影響了企業整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業,我們要學習標桿企業相同位置的擋板來解決自己企業的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值”概念的提出,是薪酬內涵深化的表現。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業的薪酬管理更為靈活現實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2薪酬制度結構的創新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數,根據公司業績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創新型企業[8]。
(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業通過一些政策引導員工在較長的時期內自覺地關心企業利益,而不只是關心一時一事[9]。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(ExecutiveStockOption-ESO),資本積累項(CapitalAccumulationPrograms),股票增值權(Stockappreciationrights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業的高層管理人員和高新技術人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業管理的核心內容之一,涉及到企業的效益與員工切身利益。大多數國內企業現有的薪酬體系缺乏對優秀人才的有效激勵,束縛了企業員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業中建立起與現代企業制度相適應,遵循市場規則的薪酬分配機制,促進企業的長遠發展。
參考文獻
[1]余凱成.人力資源管理[M].大連理工大學出版社,p35
[2][美]JoanE.pynes.公共和非盈利性組織中的人力資源管理[M].清華大學出版社,p56
[3]羅納德.W.瑞布.教育人力資源管理[M].重慶大學出版社,p78
[4]范曉峰.企業薪酬管理存在的誤區及對策.marketmodernization[J].2007年4月p68
[5]楊波.淺談我國企業薪酬問題及對策.科技資訊[J].2007p231
[6]李煒.企業薪酬管理的幾個誤區.科技咨詢導報[J].2007.04p91
[7]鄭強.盤點薪酬管理六大硬傷.人力資源[J].2007.03上p59
[8]孫華.寬帶薪酬及其在中國企業的應用研究.山東社會科學[J].2007年第三期p132.133
