時間：2022-06-28 12:26:58
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在實踐中，企業推廣員工培訓時卻常常會遇到如下矛盾：一方面，員工抱怨培訓內容過于理想，浪費時間；另一方面，培訓部門抱怨員工不配合，培訓計劃執行不系統。
怎樣才能克服以上問題，提高員工培訓的效率呢？
為便于充分說明問題，筆者試通過對銷售培訓效率提高方式的闡述，反映培訓的效率提高途徑。
■ 銷售、培訓總體特點的分析：
銷售是實踐性非常強的工作，受環境、對象、時間等因素的影響較大。銷售工作多沒有標準答案。
培訓是理論性較強的工作，是對現象基本規律的集中總結和理論闡述。
因此，銷售培訓的效率問題實質上就是“理論”聯系“實踐”的效果問題。
■ 銷售培訓現有模式：
組織結構：
■ 銷售培訓執行流程：
培訓運作：
培訓發展部是銷售培訓的主要責任部門。根據總部、本公司及銷售部的要求，培訓發展部利用已有或自制的教材，通過集中培訓的方式培訓各級目標銷售人員。
主要問題：
1、所有培訓內容均由培訓發展部主要負責，造成其工作量過大，一方面延長了實際培訓的周期，另一方面使得培訓發展部的資源過多消耗于對基礎知識的培訓操作中，缺乏系統計劃和優化培訓的精力，以及應對緊急培訓要求的能力。
2、培訓發展部人員多為培訓專業人士，對于銷售缺乏充分的了解，客觀上降低了培訓對實際銷售的指導作用。通過聘請銷售專家的方式雖然解決了銷售經驗不足的問題，但是專家，由于在培訓時缺乏具體的市場背景以及對當地市場的深入了解，培訓的效果也要被大大降低。
3、由于集中培訓是對一組人員開展的培訓，而每個人的業務特點、能力狀況卻不相同，因此，通過培訓提高人員基本業務能力的作用較大程度的受到了針對性不足的抑制。
4、銷售人員工作的技能及習慣需要逐項逐步培養才能提高。但是，為保持培訓的可操作性，一次銷售培訓通常必須包含多項內容。
5、受條件的限制，培訓很難與實踐結合，使得被培訓人員不能夠很好的與其實際工作結合，降低了培訓對實踐的指導作用。
6、在培訓過程中，教員通常只能夠傳授帶有普遍性的知識，而無法逐個解決困擾每位銷售人員的實踐問題，從而降低了培訓的效果。
7、“接受培訓”與“實際工作”的不同步造成“理論”與“實踐”的脫節。培訓時，銷售人員多缺乏經驗、體會不深；而遇到問題時，他們又缺乏培訓、沒有理論指導。
現存的改進方式及問題：
為克服以上銷售培訓的問題，不同企業嘗試著不同的辦法。其中，目前使用較為普遍的兩種改進方式是：
方法1：在理論培訓時，重視運用“角色扮演”甚至“短暫市場實踐”的方式。
方法2：在實踐中，建立銷售主管必須定期向下屬傳授經驗、解答問題的制度。
總的來講，以上方式均能一定程度的優化培訓效果。但是，他們仍然都存在有明顯不足：
1、方法1增強了理論培訓的實踐功能。但是，銷售的總體特點決定僅通過“角色扮演”及“短暫市場實踐”方法很難全面體現銷售的實踐問題。
2、銷售主管對其下屬及市場較為了解，所以，方法2增強了培訓的實踐性。但是，由于這種方法的培訓效果完全取決于主管，因此，主管觀點的好壞、其對下屬及市場判斷的準確程度決定了培訓的方向。就銷售主管而言，受自身素質及工作壓力的影響，能保持全面正確的銷售觀點并能系統概括的人非常少；在此基礎上，愿意并且擅于向下屬傳授者則更少。
此外，以上方式對于提高培訓針對性的作用均不明顯。
■ 銷售培訓的系統再造
背景分析：
1、分析培訓內容，我們發現銷售技能包括基本技能與高級技能。其中，基本技能是基礎的、可標準化的工作技能，主要與銷售人員的工作習慣相聯系；高級技能則是我們需要共同探討與研究的內容，主要與銷售人員的工作技巧相關。就實際工作而言，銷售人員的態度和工作習慣比工作技巧更重要，他們是決定企業能否維持的關鍵因素。
2、分析銷售管理，我們發現合格的銷售主管總是會不斷指導下屬。其中，下屬的銷售技能正是其指導的主要內容之一。雖然，這種方式具有自發性的特點，缺乏系統和科學的引導，但是，客觀上卻是銷售人員提高業務能力的重要因素。
總體特征：
1、根據銷售技能的特點，將銷售技能分解為基本銷售技能以及高級銷售技能，針對不同技能實施不同培訓方式。
2、針對銷售管理特點，轉變銷售主管角色，規范及系統支持其成為開展銷售培訓工作的主力。
3、銷售培訓流程改造過程分兩階段運行。
第一階段：
組織結構：
執行流程：
關鍵目標：
使銷售主管正確樹立培訓觀點、了解培訓手段、培養培訓習慣，實現其由“管理者”向“管理者與培訓者的雙重角色”轉變。
培訓運作：
1、銷售主管是基本銷售技能培訓的主要責任人。根據銷售人員的業務能力特點，運用標準化的教材，結合銷售實際，在企業規定方式下，系統全面的培訓下屬，達到提高其基本技能，改善其銷售習慣的目的。
2、培訓發展部是高級技能培訓及培訓系統完善的主要責任部門。根據總部、本公司及銷售部的要求，培訓發展部利用已有或自制的教材，通過集中培訓的方式培訓各級目標銷售人員。
3、銷售培訓部是項目推廣的主要責任部門。根據本企業的特點，制定合適的銷售培訓推廣及監控計劃，啟動項目推廣行動，并負責推廣初期的項目維持及完善。
主要障礙：
1.基本銷售技能以及評估銷售人員業務能力狀況的資料的標準化建設。
2.企業內各級人員觀念的轉變，尤其是企業高層及銷售部門主管觀念的轉變。
3.科學的銷售培訓項目推廣及監控系統的設計及運行。
特別要求：
銷售培訓部主管必須既了解銷售工作的特點，又具有先進的管理思想及較強的策劃能力。
新的內容：
1、引進新培訓形式，即運用線路輔導的方式，提高培訓的實踐性及與日常工作的溶合度；
2、強化培訓與階段性考評相結合，幫助銷售人員培養銷售習慣、提高銷售技能。
3、使用銷售主管擔任培訓員，在統一標準的條件下，提高培訓的實戰性和本地化程度。
4、通過業務能力評估標準化方式，提高培訓的針對性和客觀性。
新的問題：
項目推廣后期，銷售培訓部功能弱化且多與培訓發展部重復；
第二階段：
組織結構：
執行流程：
關鍵目標：
在確保第一階段變革成果的基礎上，解決第一階段系統再造帶來的新問題。
培訓運作：
1、銷售主管仍然是基本銷售技能培訓的主要責任人。運作方式仍同第一階段。
2、培訓發展部既是高級技能培訓及完善培訓系統的主要責任部門，又是基本銷售技能培訓項目執行的監督及系統支持部門。一方面，監督已執行項目的執行狀況；另一方面，根據總部、公司及銷售部的要求，補充設計標準化資料、維護和完善項目執行系統的運行。
特別要求：
在培訓發展部設立一個熟悉銷售基本狀況的項目人主要負責銷售培訓項目的維護和發展。
主要障礙：
1、項目重新由部門內監督轉移為部門外監督后，項目監督力度的保持。
構建一個符合市場情況又符合企業需求的終端培訓模式，需要從多個方面入手進行分析，第一要分析企業的市場規模和市場占有率，這個企業是否具備引領市場的實力，是否能夠從構建強大的終端銷售隊伍入手培養終端銷售人員；第二要分析企業現有的人力資源狀況，現在的終端隊伍的情況，是否具備系統提升的潛力，現在的終端銷售隊伍的平均在公司工作的時間，從而進行分析需要進行哪方面的培訓；第三要結合市場銷售的情況，進行分析，不同的區域具有不同的特點，消費人群具有不同的特點，因此，要根據消費人群的特點進行定位和分析，從而保證每次培訓的針對性；第四要分析企業內部培訓師的情況，是否具備培訓的能力和實力，否則內耗式的內部培訓只能浪費公司的資源，不能真正起到提升終端銷售隊伍實戰能力的要求。
根據筆者多年的培訓經驗，將銷售終端的培訓進行了總結和歸納，根據不同的企業要求都可以按照下面的要求進行，只是在培訓模式的選擇上可以采取菜單的模式，哪些培訓企業能夠起到作用，哪些培訓是企業急需的，都可以根據培訓的需求來進行選擇，從而提升培訓的效果，最大程度的發揮培訓的作用，提升終端的實戰能力。
第一、調查培訓需求，構建合理的培訓內容
培訓的需求是很多企業自認為很清楚的話題，每個企業的銷售人員似乎都覺得每次培訓都應該學一些能夠立竿見影的培訓內容，總是覺得只要參加了培訓就應該馬上學會銷售的技能，馬上就應該發揮銷售的能力，但是我們都知道，一次或者幾次的培訓是不能從根本上保證一名銷售人員能夠系統的掌握公司的產品知識、銷售的技巧和客戶的特點的。這需要學員從入職開始，就進行系統的規劃，從而保證培訓的效果。
如何進行培訓需求調查是一門學問和藝術，培訓需求調查需要事實做支撐，需要根據企業實際和市場的實際進行調查，不能進行教條式的問卷調查，要問卷和訪談相結合，從而保證調查的效果，問卷的設計要根據市場和人員的特點來進行設計，例如要有工作的困難、培訓的經歷、市場的情況、產品的情況等多方面信息，根據問卷調查的信息，對集中反應的問題要進行訪談，要進行深度的訪談，根據學員的真實需求來進行訪談，但是訪談不能停留在問題的表面，要根據問題舉一反三，深度挖掘培訓的需求，例如我們的導購經常反應，客戶總是說隨便看看，而沒有很好的解決方法的時候，我們就要在產品的銷售技巧上加大培訓的力度，從銷售話述和銷售技巧方面進行培訓，并根據情況搜集主要的銷售困惑進行統一的解決。因為顧客給我們的很多的都是假象，而我們的銷售人員沒有辨別顧客真假需求的能力，結果導致只用一種銷售的方式試圖搞定所有的顧客，這是不可能的，因此要深度挖掘我們銷售人員的培訓需求，再此基礎上進行培訓和提升。
第二、建立培訓模式，根據需求發揮作用
我們都知道培訓有很多模式，有講述式、會議式、討論式等多種形式，但是哪種是我們最需要的模式呢？這個問題似乎很少有人能夠回答上來，更多的都是講述式的培訓，一個人在上面講，很多人在下面聽，如果下面人都沒有興致了，培訓的老師就會講一些笑話，讓大家開心，結果很多培訓會變成了故事會，培訓的效果可想而知，我們不能為了培訓而培訓，必須根據培訓需求進行培訓，雖然找到了培訓需求，但是沒有很好的傳達的方法，培訓需求再準確也只能是空談。我們企業需要的是實實在在能夠提升終端銷售人員銷售能力的實戰培訓，那些故事會的培訓模式是企業不需要的。因此必須根據不同企業的特點制定不同的培訓模式，筆者根據實際工作的經驗制定了以下培訓模式供各位參考。
成人的培訓不同于學校式的培訓，答疑解惑式的培訓是很多成人培訓的要求，很多人往往都是帶著這樣或者那樣的培訓需求來參加培訓的，但是我們常規的培訓模式是教導式培訓，老師總是“制定或者發明”了很多銷售技巧，但是這些銷售技巧都是培訓師自己編出來的，對我們的企業沒有很大的促動作用，結果大家聽聽樂樂，培訓就結束了，培訓的效果可想而知。為此我們要針對成人的特點來制定培訓模式。下面以三天的培訓為例運用組合的模式來進行。第一天，根據產品的情況，要設計一些產品知識的培訓，圍繞我們產品的特點，尤其是新產品的特點來制定培訓內容，哪些產品的知識是我們銷售人員所關注的，但是又經常出問題的，這都需要在培訓的時候進行解答，這個一般持續一上午的時間，下午的時間要根據上午培訓所提出的問題，設計幾個關鍵問題進行總結，最后形成三～五個培訓討論的主題，下午集中時間進行討論，最后形成討論的結果，將結果公布出來，讓結果成為我們銷售中解答顧客的銷售話述，這樣的銷售話述更有針對性，效果更好。第二天，根據產品的特點，設計一些銷售技巧方面的培訓，上午主要根據產品的特點設計銷售技巧的課程，哪些技巧是我們必須掌握的，我們必須記住的，都要經過我們的培訓，而且培訓要形成固定的結果，讓我們的學員記住我們的培訓結果，最后變成我們培訓的成果；下午是根據我們培訓的要求，做好研討工作，主要內容是根據培訓中所集中反應的問題，進行討論和研究，要分組討論，最后每個小組形成討論的結果，將結果給參加培訓的人員進行分享，最后由培訓的記錄人員記錄下培訓的總結，交給參加培訓的人員作為銷售的技巧使用。第三天，要根據培訓的效果進行總結，同事，要加入一些地板行業相關知識的培訓，例如裝修知識、色彩搭配、職業生涯發展、企業文化、公司歷史等方面的培訓，讓我們的銷售人員除了了解我們的地板知識以外，更要了解相關產品的知識，確保成為專家式的銷售人員。培訓結束一定以要進行考試，考試不是目的，目的是搜集參加培訓人員知識點的掌握情況，根據掌握的情況設計下一次的培訓內容，培訓是一個系統的過程，不是一次培訓就能解決所有的問題。
第三、結合實戰要求，發揮模擬沙盤效力
實戰是終端培訓不可回避的主題，終端永遠是實戰的天下，培訓永遠是實戰的內容，但是實戰究竟要實戰到什么程度，我們很難掌握，同時希望通過實戰表達培訓的內容也是比較困難的，通過培訓師的講述，總是不能表達出實戰的真正主題，筆者通過培訓的實踐掌握了一套實戰沙盤的培訓模式，給大家做一個參考。
模擬沙盤顧名思義就是通過模擬的方式，表現我們銷售中的所有情況，但是我們每個人都不是天才的演員，很難在眾目睽睽之下將真正的能力表現出來，這時候就要求我們的培訓師根據培訓的實際制定一套比較符合實際的沙盤模擬題目，在核心的框架下進行模擬，從而保證模擬的效果，模擬是一個互動的過程，需要參加培訓人員的積極參與，這需要對現場的氣氛要充分調動，讓每個人都積極參與到培訓活動中，沙盤模擬題目的選擇包括：如何表達我們地板的最大的三個賣點；如何讓不講話的顧客講話；如何正確的留下顧客的信息等等。
沙盤模擬由于其群體參與的特點，參與性非常強，這要求參加培訓的人員必須在掌握一定的產品知識和銷售技巧的基礎上進行參與，只有這樣才能夠保證培訓的效果，在參與的過程中，培訓秘書要記錄培訓的結果和學員參與的情況。作為評選優秀學員的依據。
第四、建立培訓檔案，確保學員培訓效果
建立培訓檔案說起來很容易，但是能夠建立一套能夠為培訓服務的檔案是比較復雜的過程，建立培訓檔案的目的是為了更好的為培訓服務，更好的實現企業培訓的目標。培訓檔案主要包括：培訓的主題、培訓的內容、培訓的簽到表、培訓的課件、培訓的試卷、培訓的記錄、培訓的總結、培訓中的其他調查問卷等等。
通過檔案的建立，我們能夠得知參加培訓人員的情況，能夠了解培訓的效果，能夠總結培訓的結果，從而為下一次培訓提供很好的依據，同時根據培訓的檔案能夠了解學員的成長情況，我們將根據學員的成長情況制定員工職業生涯規劃資料。
第五、根據員工實際，建立培訓準入制度
在以前員工培訓往往被當作員工福利來進行，認為員工的培訓只是為員工提供福利的模式，實際上員工培訓是一個企業和員工共同成長的過程，員工在培訓中受益，企業在員工成長中成長。如果我們沒有通過員工培訓來讓員工提升，那么我們的企業的競爭優勢將逐漸喪失，了解我們的團隊，同時通過員工的培訓也能夠讓我們了解員工的情況，為我們合理的用好員工提供依據。員工的培訓內容要包括：企業歷史、企業文化、產品知識、規章制度、銷售技巧等方面的內容。員工的培訓需要多次進行，然后通過后續工作的表現，讓我們來判斷新員工的銷售潛質，為我們的用人做依據。
【關鍵詞】勝任力模型；銷售人員；培訓需求分析
一、銷售人員的崗位特點
（1）銷售人員無專業素質方面的嚴格要求。相對于財務、IT、研發、質量檢驗等專業性很強的崗位，企業對于銷售人員的專業素質沒有嚴格意義上的要求，相反，更多的是對于性格特質、工作態度方面有一些特殊的要求。（2）工作環境復雜多變。絕大部分銷售人員都不是坐班制，他們的工作地點是在客戶那里。不同的客戶，工作環境自然不同，這就決定了銷售人員的工作環境也是復雜多變的。所以，銷售人員一定要有很強的適應能力來完成各種不同環境下的銷售任務。（3）工作對象復雜多樣。銷售人員的客戶來源復雜多樣，面對不同來源的客戶、消費者，銷售人員必須采取不同的銷售策略來進行推銷，這對銷售人員的情商、人際交往等素質具有較高的要求。（4）工作過程自主、獨立、靈活性強。銷售工作的特性決定了銷售人員在銷售過程中要具有很強的自主、獨立、靈活性和悟性。
二、銷售人員的分類
按照所從事銷售工作的內容，可將銷售人員分為高級銷售人員、一般銷售人員、推銷人員和兼職銷售人員。根據銷售人員在商品流通鏈上所處的位置分，銷售人員可分為面對經銷商而不直接面對消費者的廠家銷售人員和直接面對消費者的商家銷售人員。廠家銷售人員的職責主要是開發新客戶、維護老客戶、規范價格、維護市場；商家銷售人員的職責主要是直面顧客、進行店面管理和現場管理。不同類型的銷售崗位，對員工能力的要求也各有不同，培訓需求也會相應不同。
三、基于勝任力模型和銷售人員特點的培訓需求分析
如果培訓管理者沒有對基于勝任力模型的績效要求進行評估和分析，就開始進行學習需求的分析，將會把大家帶到一個很危險的境地。因此，針對銷售人員特點的培訓需求分析一定要基于銷售人員的崗位勝任力模型來開展。進行基于勝任力模型的銷售人員培訓需求分析，需要在常規調研分析的基礎上進行以下工作：（1）觀察法了解銷售人員績效及發展需求。觀察法是調查人員親自到銷售人員的工作地點，觀察實際情況，以標準格式記錄各個環節的內容、原因和方法，然后進行分析和歸納的方法。它可以系統地收集銷售人員工作的任務、責任和工作環境方面的信息。應用觀察法的要求：注意所觀察的工作應具有代表性；在適當的時候，工作分析人員應該以適當的方式將自己介紹給員工；觀察前應確定觀察計劃工作，計劃工作中應含有觀察提綱、觀察內容、觀察時刻、觀察位置等。（2）問卷法尋找銷售人員與勝任力之間的績效差距。問卷調查法比較適用于去了解和分析那些已經明確了具體的培訓方向或主題范圍的培訓需求。在設計問卷時，內容應以銷售人員的崗位勝任力模型為依據，目的是分析了解其在勝任本崗位及完成既定任務時最需要提高的方面和需要參加的培訓項目。由此，可以避免費用、時間、人力上不必要的浪費。（3）訪談法了解銷售人員所在組織的發展需求，確定培訓內容。在進行培訓需求調研的時候，訪談法是比較常用的方法之一，同時也是所有需求調研中比較難操作的方法，訪員經常會發現，在訪談過程中遇到各種突發的狀況，這些問題并非無法解決，只要操作得當，仍然能夠獲得極佳的效果。訪談法主要可應用于對銷售人員主管及所在部門負責人進行的訪談，以此來了解員工的主管站在管理者的角度，認為員工為達到勝任崗位要求、完成指定工作任務所需提升的部分和內容。訪談法是對訪員要求極高的一種調研方式，訪員的個人能力決定了最終訪談的結果，所以訪員在進行訪談的時候，要盡量遵守以下四個原則：第一，多聽少說。訪員的主要工作是收集信息，因此在整個訪談過程中，盡量避免喧賓奪主的情況，應該做到多聽少說，特別是當受訪者對工作內容或管理者不滿而訴苦時，更不要發表意見，只要認真傾聽和記錄即可。第二，提問要簡潔明了。在提問的時候，語言表達要清楚，所提的問題必須要清晰、明確，針對不同的受訪對象，在提出問題的時候要采用不同的策略。第三，不要引起受訪者的不快。訪員在提問的時候，所提的問題和內容不要涉及受訪者的個人隱私或引起對方的不滿。第四，不要偏離主題。訪員要始終成為訪談的掌控者，避免因為受訪者個人情緒導致訪談主題偏離。訪談法的優點是方法靈活、信息直接，而且比較容易得到支持。但訪談最終的結果主要體現在訪員的個人能力上，訪員決定了最終的信息是否準確、完整、客觀。所以培訓部門在選擇訪談法進行培訓需求調研時，要甄選最為合適的訪員才行。
參 考 文 獻
關鍵詞：銷售人員；培訓
中圖分類號：G718.6
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)13-0109-02
1 銷售培訓的意義
(1)銷售是龍頭，沒有銷售可能就沒有一切，銷售業績決定著企業的生存和發展。可以說，沒有銷售就沒有企業，而要提高銷售，就必須持續對銷售人員進行培訓，以持續提升銷售人員的銷售能力，從而使其業績穩步提升。
(2)推銷產品也是在推銷自己，要成功推銷產品，首先得使銷售人員學會推銷自己，對銷售人員的培訓是企業推銷工作的一個重要組成部分。
(3)可以磨練銷售人員應付市場變化及突發事件的能力，增強其銷售競爭力。企業要在激烈競爭的市場上獲得生存和發展，就必須培養銷售人員的隨機應變能力，
(4)可以克服銷售人員的孤獨感。很多情況下，銷售人員需要獨立思考、獨立作戰，因而很容易產生孤獨感，而適時的銷售訓練則有助于保持其沖勁和斗志。
(5)擺脫恐怖感和自卑感。銷售容人員經常會遭到客戶的拒絕，因而容易產生挫折感、自卑感，銷售訓練可以不斷地強化銷售人員的使命感，使其保持積極向上的精神風貌。
(6)可以培養銷售人員的營銷能力。銷售人員不應該僅僅是銷售人員，他還應該是營銷人員，需要掌握一些基本的營銷技能，這種能力將越來越重要。
2 銷售培訓的內容
(1)人格的培養。誠實、熱情與爽直是現代銷售人員所必須具備的人格特質，否則就沒有生存的空間。
(2)知識的學習。主要包括產品知識、業界知識、客戶服務知識及相關知識，銷售技巧。最終評判銷售人員的能力高低主要是銷售業績如何，所以必須提高銷售人員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企業方面的訓練。
(3)心態。指心里態度與身體狀況，是否有工作動力，沒有工作動力、工作懶散的銷售人員在激烈的商業社會中是無法生存的。
3 目前銷售培訓存在的問題
目前銷售培訓存在的問題主要是培訓太流于形式，培訓內容脫離需求，培訓方式不妥當，培訓講師選擇不對口，培訓效果不明顯。其中銷售人員反映最強烈的是培訓方式層面，培訓方式過于呆板陳舊，多是講師滔滔不絕，講個不停，偶爾夾雜些互動成分在里面。學員總是處于被動接受過程，不能體現學員的主人翁角色，學員難以收獲到永久珍藏的培訓記憶，以及積極參與的滿足感。同時培訓課件過于老套、古板，不生動，跟不上時代的發展。
究竟如何在培訓過程中體現培訓學員的主人翁態度，究竟如何制作出終端銷售人員方便學習、樂于學習的培訓課件呢?企業根據調研需求，通過發現問題、分析問題、解決問題的原則，針對以前培訓方式的弊端做出如下調整與改革：
(1)培訓講師的角色遞接轉移。
如何理解培訓講師的角色遞接轉移?因為許多培訓師都有各自的培訓風格，他們的培訓風格、培訓內容能否是終端銷售人員樂意接受的呢?這是企業培訓部門首先要考慮清楚的問題。終端銷售人員多是久經沙場，素質參差不齊，具有很強烈的英雄意識，對所謂的營銷專家略有抵觸情緒，紙上談兵。這就是為什么在許多大型培訓課堂中，臺上講師撕破喉嚨的講，臺下學員交頭接耳地講。這就造成了企業高薪聘請知名專家，卻沒有給企業創造良好的培訓效果，沒有給終端銷售人員帶來立竿見影的實戰能力提升，增添了企業對許多專家言過其實、徒有虛名的看法。為了能讓培訓專家的優秀、先進知識，最有效被終端銷售人員接受，培訓管理組先由企業內部培訓師、培訓專員不斷的參加專家的講座、培訓，提升自身能力，然后整合出適應終端銷售人員實際需求的培訓內容，增強培訓效果。
(2)培訓課堂內容活潑性增強。
為何要增強培訓課堂內容的活潑性，這里無需多言。而如何增強培訓內容的活潑性，才是問題的關鍵。為了能夠讓銷售人員留下深刻記憶，并知之如何運用和表達。我們在培訓時，把銷售人員需求培訓內容編寫成各種樣式的劇本式培訓課件，用相聲、小品、快板、朗誦等表現形式，由相聲人員或培訓師扮演各種角色進行模擬表演，形成有聲有色、生動活潑的課堂氣氛。
(3)培訓課件的多元性轉換。
做出具有終端銷售人員實戰型培訓課件，做出終端銷售人員喜聞樂見的培訓課件，做出終端銷售人員最容易記憶和使用的課件，才是最有質量、最有效的培訓課件。傳統方式的培訓課件多是WORD、PPT、EXCEL等文本格式，即使有些影音格式的課件，內容也是比較古板生硬，聽一遍便有厭煩的感覺。為了體現培訓課件的生動性，為了體現培訓課件學習的方便性，為了體現培訓課件的全面性，我們把培訓課件做成各種版本，以適應不同性格的銷售人員學習。例如：把現場培訓學習的內容，用拍攝器材進行現場拍攝，制作成DVD、MP3、MP4等影音課件，下發到各分公司、辦事處；同時也把培訓的劇本編寫成小手冊或電子文本格式的課件下發到各區域；把培訓課件根據銷售人員需求進行分類管理，有銷售人員自主選擇性地學習提升。
(4)培訓工作隨處可以進行。
由于銷售人員在接受培訓的過程中，不僅增強自身專業知識，還無形中增加了自己的幽默能力。許多銷售人員在朋友聚會等活動時搞段相聲，居然是關于自家產品知識，頓時引起笑聲一片，掌聲不斷。雖說這些沒有多大意義，但這顯露一手、既增添了笑談，又活躍氣氛。在出游活動、公司聚餐等活動中，大家都可以來一段，既是學習提升，有可以做為知識考評，還可以做娛樂項目，讓培訓工作隨時隨地進行，真是不拘一格露一手啊。
(5)配合企業進行跟進考核――鞏固效果。
①重復再重復。
成功的奧秘：復雜的事情簡單化、簡單的事情重復做。在保證銷售培訓的效果方面，這個成功的定律一樣有用，我們來看看DELL公司的例子。DELL公司培訓銷售人員是采取“太太式培訓”。所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用，培訓由培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要像培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名并通知他們)，銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元。沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度銷售額為20萬美元，經過這樣的培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美元，遠遠高于以前銷售新人20萬美元的銷售。“太太式培訓”為什么效果驚人?關鍵是“太太”每天的重復強調和跟蹤。
②考核、檢查、再考核。
通過對實踐操作經驗的提煉與分析，筆者愿在此與各位共享本人所總結的銷售培訓及發展新系統！ 一、銷售培訓總體特點分析
正如筆者上文(注1)所分析，實踐工作中，培訓與銷售集中體現了理論與實踐的關系，因此，銷售培訓的效率問題實質上就是理論聯系實際的效果問題。 二、現行銷售培訓系統分析
■ 總體特點
1、培訓與銷售分離：
多數企業的人力資源部是銷售培訓的完全責任部門，其下屬培訓發展部是銷售培訓的組織者與實施者，而銷售部通常只是培訓的客體或客戶。
2、單一采取間斷層進式的培訓模式：
對于特定銷售人員，基于培訓經濟性的要求，企業只能每隔一段時間培訓一次。在特定時段內，企業實際可操作的培訓也只局限于能夠針對性幫助當期最普遍或最緊急問題解決的方面。
3、培訓與員工發展脫節：
在實踐中，多數企業沒有員工職業發展規劃，更沒有與之相匹配的培訓計劃。即使某些先進企業也只對少數特別人才制定職業發展規劃及相應的培訓計劃。
■ 系統流程圖：
間斷層進式：
其中：
a)崗前培訓：與新進員工試用期工作相關內容的介紹。
b)入職培訓：主要是企業文化等方面的培訓
c)專項培訓：主要就對包括銷售在內的各方面特定重要內容所做的專項培訓。
d)特別培訓：針對企業當期要求及其他特別或緊急狀況所做的培訓。
e)集中培訓：主要是針對銷售相關知識的系統培訓；
■ 主要問題：
1、“培訓”與“銷售”的分離造成了“理論”與“實踐”的客觀脫節。這種脫節雖然是企業職能分工的必然結果，但同時也是產生現有銷售培訓系統七個問題(注2)的直接原因。
2、現有的單一模式造成銷售培訓時效性和針對性普遍不佳。
a)時效性就是培訓與實踐的同步程度。
它是決定企業培訓資源利用水平和績效的重要因素。
在實際工作中，經常會出現培訓內容與受訓者的實際工作狀況不相吻合的情況；此外，還會經常出現培訓內容過于陳舊或空洞，不適應于受訓者的實際工作需求。這些問題一方面會造成企業培訓資源的大量浪費；另一方面也會很大程度地削弱受訓者的興趣，降低員工的參與積極性。
b)針對性就是培訓的實用性及其對實踐的指導作用。
就企業而言，發展培訓的目標絕不是為了“培訓”本身，而是為了有利于企業實際問題的長期解決或者改善。因此，提高培訓針對性始終是企業追求的目標。
然而，實踐中，培訓模式及其他方面的共同作用決定了現有銷售培訓針對性普遍不佳的現狀。
3、與員工“發展”脫節造成銷售培訓的系統性不足。
缺乏系統員工職業發展規劃支撐的培訓只能成為企業“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的救急品。培訓在提高員工素質及忠誠度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。
就員工而言，與其職業發展不相匹配的培訓的激勵作用一定會受到極大抑制。同時，缺乏系統的員工個人培訓檔案進一步加大了企業提高銷售培訓針對性的難度。
■ 現狀分析：
在實際工作中，為了提高銷售培訓的效率，企業管理者們已經或正在嘗試著許多解決辦法(注3)。然而，事實證明這些方法均不能很好的達成以上目標，這是為什么呢？
筆者淺見，這是因為人們在看待銷售培訓時常常會犯如下三種錯誤：
第一，“銷售”與“培訓”的顯著差異使人們往往只注意到區別而忽略了聯系，從而將他們對立起來。
其實，“銷售培訓”的核心并不在于是否是“集中授課”或是否有導師，而在于是否能夠切實提高銷售人員的素質、提高他們的忠誠度，或者有助于他們解決實際工作問題。就這個角度而言，二者是彼此聯系的。
第二，在實踐中，人們通常會認為銷售主管的管理職能就是監控下屬。
事實上，這種觀點是片面的。一個合格的銷售主管不僅要擅于監控下屬，也要擅于培訓下屬。具體的說，對于銷售人員技能方面的問題，主管只采用監控的方式是很難奏效的，此時，主管應當更多的使用培訓的方式幫助他們。
第三，對于培訓，人們總是用靜態的、孤立的眼光看待它。
實際上，由于銷售是一種實踐性、時效性很強的復雜工作，因此只有與之相適應的連續的、系統的培訓才能夠最大限度的發揮效用。 三、銷售培訓新系統介紹
■ 總體特點：
1、“培訓”與“銷售”結合：
在銷售培訓新系統中，企業人力資源部與銷售部均在一定程度上成為培訓的主要責任部門。其中，一線銷售主管主要負責“崗前培訓”和“基礎培訓”的執行；人力資源部負責銷售培訓的整體規劃、執行監控并直接負責除以上兩項培訓以外部分內容的培訓執行。
2、采用間斷層進式與連續層進式相結合的培訓模式：
對基本銷售技能采用連續層進的培訓摸式，重點是通過工作實踐中的不斷指導，幫助銷售人員逐步養成良好的工作習慣。執行以主管實地線路輔導為主。對于知識傳播、高級技能培訓等仍保留現有間斷層進的培訓模式不變。
3、建立在企業員工職業規劃基礎上的培訓系統。
建立以每位員工職業發展及培訓計劃為基礎的人力資源管理系統是新銷售培訓系統能夠實現運作的一個重要條件。在此基礎上配套以其他培訓手段才能夠真正有效地提高銷售培訓的針對性。
■ 銷售培訓流程圖:
間斷層進式 + 連續層進式
其中：
a)基礎培訓：主要針對銷售人員基本銷售技能的培訓。基本技能是基礎的、可標準化的銷售工作技能，主要與銷售人員的工作習慣相關聯；
b)評估：與基礎培訓相配套的銷售人員業務能力評估。這種培訓采用階段性執行方式，是提高銷售培訓效率及針對性的重要手段。
■ 主要障礙：
由于新系統與現有系統在培訓運作、系統合成等許多方面存在著根本性區別，而且實現其運作還需要相應的人力資源變革相配合，因此，實際工作中，新系統的推廣不可避免地需要克服許多障礙。其中，最常見也是最重要的是以下兩方面障礙：
1、企業高層及相關部門主管觀念的轉變水平及支持狀況：
a)新系統能夠運作最基本的條件就是公司高層領導的全力支持。
然而，在實際工作中，這一點很難做到。公司高層往往在項目開展初期比較支持，然而隨著項目的推廣卻逐步轉向放棄。究其原因主要有以下三條：
高層主管觀念轉變的不徹底是造成此現象最重要的原因；
銷售培訓具有的績效時滯性強且難以量化的本質特點。這種特點使得高層主管因為在短時間內不能夠看到新系統所帶來的明顯效果而轉向放棄支持；
隨著項目推廣所受到阻力的增大，高層主管受到反對新系統的壓力也使他們容易產生放棄傾向。
b)人力資源部是銷售培訓系統變革的主要部門之一，因此，其主管觀念狀況及支持是新系統推廣的另一個基礎條件。
從長遠看，新系統對提高人力資源部的總體工作績效以及擴大影響圈有利，但短期內卻會在人員編制、工作績效等方面給其帶來一定程度的不利影響。
在實踐中，由于對新系統的未來作用認識不清或者出于對短期利益的考慮，多數人力資源部經理對新系統的推廣持不支持甚至是持反對態度。
c)同樣，銷售部主管的觀念狀況及支持也是新系統推廣的基礎條件。
長期看來，銷售部顯然是新系統推廣的最大收益者。然而，就短期而言，銷售部主管的支持會受以下客觀因素的影響：
伴隨從培訓客體轉變為部分主體，銷售部也將對培訓績效承擔相應的責任；
新體系間接地對部門主管本人的素質提出了新的更高的要求。
新系統的推廣要求部門主管不僅要強化對下屬主管的引導，而且必須做相應的人員優化工作，客觀上加大了其管理難度。
因此，在實際工作中，銷售部主管通常并沒有表現出應有的支持。
2、一線銷售主管的觀念狀況及能力水平
將銷售培訓溶入一線銷售主管的日常工作是新系統的一個基本特點。它對一線銷售主管的觀念及能力提出了更高的要求：一方面，他們需要樹立培訓員工的意識；另一方面，他們需要提高培訓員工的能力。
實踐中，許多一線主管很難達到這樣的要求，因此，他們通常會成為新系統推廣的直接反對者。這種現象在歷史較長的企業表現尤為突出。
■ 新系統實現的方式：
正是由于新系統的推廣存在著巨大的障礙，因此，實現問題必然會成為新系統推廣的一個重要問題。
這里，筆者愿與各位分享以下兩種實現方式：
■ 銷售培訓系統再造
1、主要內容(注5)： 通過采取對銷售培訓系統的分階段再造的方式，實現新系統推廣。
2、特別說明：
由于未開展針對一線銷售主管的培訓觀念重塑工作，并且新系統對現有一線主管素質要求高，因此在歷史較長或現有一線主管水平不理想的企業推廣新系統時需詳細計劃推廣方式；
由于在短期內會引起部門權力的重新分配問題，因此這種方式較容易引發部門爭端，因此，在缺乏團隊精神或辦公室政治發達的企業同樣需要周密計劃。
■ 銷售培訓項目推廣
1、關鍵目標：
在銷售部塑造培訓的氛圍，幫助各級主管樹立培訓意識。
2、主要內容：
在銷售部每年定期舉行大規模銷售人員的業務能力考評和全面培訓行動。
有計劃的使用一線銷售主管承擔培訓工作。
3、項目運作：
人力資源部仍是項目的主要責任部門，其下屬培訓及發展部負責組織并控制能力考評及全面培訓行動。
銷售部是項目的協助部門，并部分承擔項目的執行工作。
4、主要障礙：
企業需要承擔較高的執行費用；
這種方式是建立在企業人力資源部經理及培訓主管具有正確的銷售培訓觀念，并愿意積極推動銷售培訓實際改善的條件之上。
項目推廣方式對銷售人員的推動作用及對主管觀念的影響力會隨著執行次數的增加而降低；
項目推廣的組織工作要求較高。組織不當會轉化為企業的市場檢查行為，而不能夠達到塑造培訓氛圍的目的；
考評與培訓的內容應當與新系統的相關內容相關，否則會降低其對新系統的實現促進作用
■ 特別經驗：
隨著新年腳步的臨近，2007年的各項工作即將結束。2007年初，市場部根據公司的統一要求和銷售市場情況的變化，制定了較為系統全面的銷售培訓計劃，以“2007年是壽力培訓年”為行動指南，精心組織，積極協調，通過一年的探索實踐，順利地完成了銷售培訓計劃，有力地支持了我公司的銷售工作，達到了年初制定的銷售培訓工作目標。商銷售人員整體素質和業務水平有了較大提高，“技術行銷”深入人心，初步實現了“關系型”銷售向“專家型”銷售的轉變。
值此歲末，現將市場部一年的銷售培訓工作總結如下：
對2007年的銷售培訓工作，市場部實行多地點、多層次、封閉式的培訓辦法，始終把握"技術行銷"的宗旨，采用集中脫產培訓形式進行，并與銷售實踐相結合，力爭每一名參訓學員成為合格的專家型銷售顧問。
一、銷售培訓工作內容
市場部全年根據地域，組織進行了9次銷售培訓，具體見下表：
序號
培訓主題
培訓時間
培訓地點
人數
1
固定機內部培訓
廈門
12
2
移動機內部培訓
2007.3.20—3.21
麗江
9
3
華南商銷售培訓
2007.3.25—3.27
深圳
21
4
華中商銷售培訓
2007.4.13—4.15
武漢
21
5
西南商銷售培訓
2007.4.26—4.29
重慶
15
6
華北商銷售培訓
2007.8.13—8.15
北京
21
7
東北商銷售培訓
2007.9.07—9.09
沈陽
21
8
西北商銷售培訓
2007.10.13—10.15
西安
21
9
華東商銷售培訓
2007.11.1-11.3
無錫
31
表—1銷售培訓課程內容基本相同，具體見下表：序號
培訓內容
講師
1
UTC,HS,壽力公司及其產品介紹介紹
市場部
2
空壓機站房設計
市場部
3
24KTSULLUBE介紹
TCH
4
SSAI產品電氣及控制系統介紹
工程部
5
運行環境及常見故障分析
售后市場部
6
油分,空濾, 油濾等介紹
Donaldson
7
后處理(過濾器冷干機)介紹和選型
Parker
8
壽力產品特點及差異化行銷
銷售部
9
問題及答復
市場部
表—2
根據銷售培訓過程中的實際需求，市場部特擬定了開卷考試題，以鞏固培訓效果，具體見下表：
壽力固定式空壓機系統銷售培訓考試題
這次培訓主要是三個部分，一是銷售技巧，二是產品知識，三是CRM系統，從收獲上看，銷售技巧的收獲比較多，更加細化了銷售意識和手法，受到一些新的啟發，主要表現在從尋找客戶的需求上入手，可能會更加的有效，成功的可能性會更高；產品培訓方面，有新的產品和舊的產品，對了解公司目前的主要銷售方向有一個好的認識，另外通過結合本地實際情況，能找出一些銷售機會；CRM系統方面，這是一個新的銷售管理系統，對比原來的系統，這個系統更加人性化，操作也比較簡單，應該對銷售是個好的幫助。
二、個人的最大收獲
從這次培訓來看，最核心的內容應該是《解決方案銷售》中的各種銷售技巧，從客戶的角度去分析問題，需找客戶的“PAIN”，這種思考方式應該是比較有效的，從客戶的角度去尋找銷售機會，而不是盲目的去簡單銷售，可以避免浪費大量的人力物力時間，更加有效率的去工作，如何去分析各層面客戶的需求，是這次銷售管理培訓最核心的內容，其中有很多技巧，需要在實踐中慢慢去體會和吸收。
三、培訓意見和建議
1、這次培訓的時間比較長，內容也比較多，從學習的角度看，時間過長會影響學習的效果，每天從上午到晚上，時間安排的很密，這樣會比較疲倦，希望公司的培訓能安排的短小緊湊些；
2、這次產品培訓，缺乏書面的教材，由于講師講的很快，筆記有可能會遺漏，希望講師能把培訓教材發到個人，以便隨時的溫習，另外在以后的工作中，也需要這些資料根據客戶的需求做方案，希望公司能盡快解決。
導購員這支特殊的銷售群體，就銷售而言屬于低收入的職業類型，這決定了終端導購群體的學歷、年齡、能力。一些高學歷、高素質、有能力社會人員職業定位除非迫不得已一般不會選擇導購員這一職業類型。30-40歲左右的下崗職工、待業青年成為促銷員主要的人員構成群體。這些下崗職工、待業青年也是在生活逼迫、無路可走的情況下選擇導購這份工作的，他們對眼前的導購工作十分重視，能夠高度敬業， 知道銷量就是金錢。
既然導購員選擇了這份職業，就決定了他們是群能夠吃的苦中苦，受的罪中罪的人，企業的導購主管在培養或培訓導購新人的時候，根本不必考慮他們的感受，向軍人在練兵場上操練拿般，不過關的在一旁繼續練習，直到學以致用為止。
每個導購管理者都很清楚，對那些入職人員的培訓無非就是那些導購培訓中常見的東西。
1、 企業文化與歷史榮譽培訓
2、 導購員職責規范培訓
3、 導購員行為規范培訓
4、 導購員規章制度培訓
5、 產品知識培訓
6、 銷售技巧培訓
7、 行業知識培訓
8、 顧客服務培訓
但是這些東西對于一個新入職的導購能夠在短時間內接受、理解、運用嗎？經過調查得知，許多導購若要完全接受這些東西，并且在終端銷售中能夠靈活運用最快也需要1個月。所以在銷售行業中，評判一個導購是否能夠成長一個優秀的導購的主要是看前1個月，這是決定他們職業成長命運和銷售收入的關鍵時期。為什么這么講呢？仔細想想在導購員培訓中的那些導購員職責規范、導購員行為規范、導購員規章制度、顧客服務等，對于一個有上進心的導購而言，根本不需要進行系統培訓，把這些不具備實戰性質的東西打印成手冊，讓他們自己學習修煉去。許多導購管理人員在對新入幟導購培訓時，大部分時間浪費在條條框框的規章制度上面，而忽略了終端銷售競爭中最關鍵的東西：如何搞定顧客，如何迅速提升自己的銷售技能，如何把產品FABE賣給顧客呢？
我作為一個終端管理者中一員，走訪、取經、總結了數十位厲害角色的導購主管或培訓主管，從中得出他們讓新手導購快速入門并成才的規律和竅門。
1、 簡化培訓內容
對于一個新入職的導購來講，一股腦完全接受公司規定的培訓內容，
可以說簡直是天方夜談，可以說培訓人員在浪費自己的時間和精力，導購在身受煎熬。對于新入職導購的培訓，必須根據其接受能力，把培訓內容分清主次，簡化內容。導購主管或培訓主管親自能夠傳授的東西一般分為：企業文化和歷史榮譽，產品賣點精髓部分（先進技術和工藝、產品構成原理、與競品差異賣點等），常見的銷售技能注意點。許多人在對新入職導購培訓時，喜歡把產品知識全盤拖出：產品系列、產品型號、產品技術參數，喜歡把那些條條框框的規章制度一字不漏讀給他們聽，搞的他們暈暈忽忽。
2、 死記銷售賣點
嚴格要求新入職導購在聽完導購主管或培訓主管講解完畢，立刻進行對企業文化和歷史榮譽，先進技術和工藝，產品構成原理，與競品差異賣點的死記硬背兩個小時，導購主管或培訓主管陪同，根本不必考慮他們的感受，既然選擇了這個職業和企業，就必須按照企業的要求執行，逼迫他們在短時間內必須把這些東西強記腦海中。
3、 PK提升技能
在對企業文化和產品知識初步了解的基礎上，若當天還有充裕時間（
時間不允就推后于次日），立刻對他們對模擬PK，針對實物進行產品銷售演練。導購主管或培訓主管或其他導購充當顧客，讓他們發揮自己所學、所理解、所接受的東西來說服“顧客”把產品賣出去。PK完畢，針對他們在銷售中出現的問題即可溝通訂正，再次進行二次PK，整個過程時間大約要兩個個小時。
4、 賣場實戰摸底
對于導購主管或培訓主管講解培訓內容，新手導購死記銷售賣點、PK提升技能等必須要在一天的時間內完成。這樣能夠使新手導購能夠迅速與專業導購縮短差距，能夠讓他們感覺自己猶如脫胎換顧一般，很有成就感。如果按照常規方式，讓他們一天一點進步，猶如溫水煮青蛙一般，根本沒有多少感覺。在隨后的賣場實戰摸底培訓中，新手導購和專業導購在賣場終端搭檔銷售，學習專業導購的銷售技能以及工作流程。事后專業導購對新手導購的綜合能力進行評估，提供培訓的參考建議，為下階段導購主管或培訓主管訂制系統培訓提供參數。
5、 訂制系統培訓
多數渠道商未能重視與有效實施企業內部培訓的主要原因是：1、企業老板經營意識存在問題，認為企業沒有必要實施企業內部培訓或認為培訓費用較高——投入產出不成正比；2、企業較小，培訓預算有限，確實“無法”開展有規劃的企業內部培訓；3、在已經開展過內部培訓的企業，因為前期培訓效果較差，培訓得不到企業員工應有重視，達不到應有的效果，使得已經規劃好的“內部培訓計劃”流產；4、企業老板有進行內部培訓的計劃與想法，但考慮到培訓講師的聘任、培訓內容的具體選擇、員工的組織、時間的安排等一系列問題的存在，認為培訓的可操作性較差，致使培訓設想一直未能得已實施。
渠道商多數因為規模較小、企業運營不規范，企業內部培訓實施的難度較大；但是，中小型渠道商真的就無法實施有效的內部培訓，并且通過培訓實現企業打造精英團隊、提高企業持續競爭力的目的嗎？內部培訓，離渠道商到底有多遠？
筆者曾經有負責手機與快速消費品的區域銷售經歷，并在任職期間分別實施過對中小型零售商與商內部員工的銷售培訓，而且都取得了非常良好的培訓效果，現就以此為例，對渠道商的內部培訓機制的建立與實施的可行性進行闡述。
情景一：一次針對零售商的培訓策劃經歷
筆者在02年負責某國產手機HD市場銷售時，經常走訪區域內的手機賣場，而且與多數連鎖手機連鎖超市的零售店長都建立起了良好的私人管理，當時應區域內恒通手機超市經理的邀請，為提高其手機超市的店員素質，提升其連鎖超市的持續競爭力，為其策劃了一個系統的店員內部方案。其中培訓內容主要包括禮儀、產品知識、銷售技巧等幾個方面；培訓講師主要由各廠家的業務經理、銷售督導、連鎖超市的店理組成；培訓時間主要選擇在下班時間與周一到周四客流量較少的銷售空隙；培訓對象包括連鎖超市的所有店員，但是根據工作任務及場所容量考慮實施分批進行；培訓地點根據時間及培訓內容的不同分別選擇在總部會議室及各個賣場。
由于培訓工作規劃比較完善，恒通上下領導都比較重視，同時吸引了各個廠家區域經理、銷售督導的參與，保證培訓工作的效果；而整個培訓講師的安排均采用內部邀請（為推動本品牌的產品銷量，各品牌經理也都非常樂意參與）的方式，培訓地點采用了就地選材的方式，培訓的時間選擇了工作間隙，培訓方式采取了分批進行的形式，培訓內容涵蓋了禮儀、產品知識、銷售技巧等多個方面，培訓對象包括了所有店員，本次培訓既沒有產生任何費用，同時還得到了內部員工的普遍重視，打造了良好的培訓效果，提升了恒通手機連鎖超市內部員工的整體素質，使得恒通手機銷售在HD地區成了一支獨秀。此種培訓方式很快被業內人士仿效，并成為區域內手機零售商普遍采用的內部培訓方式。
情景二：一次針對區域的培訓策劃經歷
03年筆者到一家乳品企業S品牌就職，負責RZ地區的區域市場銷售工作，由于S品牌采取依靠區域的銷售模式，產品銷售主要依靠商，但是RZ地區商的業務素質及業務管理都存在眾多不足，S品牌在RZ地區的銷售也因此受到影響，筆者通過一個多月與商、業務人員的溝通以后，針對商的業務及管理現狀，為商設定了一套系列培訓課程（如：表一）：
培訓課程及培訓計劃確立以后，由我本人及商的的2位業務經理擔任主要講師；在進行思想意識培訓時，邀請了我們公司的大區經理進行了半天的銷售培訓；培訓時間從每周的工作中抽出半天(一般安排在周六下午)進行培訓。通過2個月的時間，我們完成了本次對商業務人員的系統培訓，通過本次培訓，商業務人員的個人素質得到了明顯的提升，日常銷售管理也進入了一個規范的狀態，整體市場銷量與狀態都得到了明顯的提高，會后我在與商及業務人員溝通的過程中，得到反饋：此次系統培訓最成功的地方在于會議內容及整體培訓計劃安排的系統性與全面性。
情景三：對一次失敗培訓案例的診斷
筆者在與當前區域經銷商樊經理進行培訓溝通的過程中，樊經理給我闡述了他公司一次苦不堪言的內部培訓的殘敗。樊經理是一位接受新鮮事物與思想都比較快的私企老板，隨著公司經營規模的不斷壯大，樊經理深刻的認識到對員工實施內部培訓的重要性，于是，樊經理在年初從市內某大學請來了營銷專業的2位教授，在市內某星級賓館對企業員工實施了為期3天的全封閉式內部培訓，培訓內容包括員工的職業生涯規劃、當前的市場營銷形勢、銷售理論及技能；培訓雖然開銷不小，但是整體培訓課程的氛圍很好，會后還被員工津津樂道了好常時間，也引來同行員工的羨慕眼光，讓樊經理很是滿意。但是好景不常，樊經理發現公司內部員工的工作越來越散漫，部分開始頂撞領導，說起話來頭頭是道，就是不見工作效果，而且還出現了從未有過的頻繁的人員流失。
