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關鍵詞 工業設計 產品價值 競爭 創新
一、工業設計的含義
對于大多數人來說，工業設計還是個挺陌生的詞。不少人都把它等同于產品的包裝設計或機械設計。其實，工業設計遠遠不止一般意義上所說的包裝、外觀的改進，其內涵比這大得多。現代工業設計20世紀初起源于德國，它是以產品設計為核心，將工業產品的技術功能和外觀美術設計結合成一體的一整套理論和操作體系，被稱作是企業創新與發展的靈魂。
國際工業設計協會聯合會(ICSID)自1957年成立以來，加強了各國工業設計專家的交流，并組織研究人員給工業設計下過兩次定義。該聯合會即國際工業設計協會理事會(ICSID)在1980年舉行的第十一次年會上公布的修訂后的工業設計的定義是：“就批量生產的工業產品而言，憑借訓練、技術知識、經驗及視覺感受，而賦予材料、結構、構造、形態、色彩、表面加工、裝飾以新的品質和規格，叫做工業設計。根據當時的具體情況，工業設計師應當在上述工業產品全部方面或其中幾個方面進行工作，而且，當需要工業設計師對包裝、宣傳、展示、市場開發等問題的解決付出自己的技術知識和經驗以及視覺評價能力時，這也屬于工業設計的范疇。”按照該定義，產品設計是工業設計的核心內容，視覺傳達設計是工業設計的重要內容。
工業設計是一個很系統的工作，它涉及兩個領域。一個是技術領域(生產制程；材料；結構等)，為企業產品提供應用環境的解決方案；另一個是美學領域(風格；流行趨勢)，根據人們的文化背景審美趨勢(市場定位；價格與價值；體驗行銷)，利用人體工學(認知；人機界面；安全)，圍繞技術設計產品。這時消費者直接享受的不是科技原理，而是從科技走向藝術的產品。隨著工業水平的發展，設計已經滲透在從產品研發、制造到銷售的整個產業鏈中。由于工業設計在各個國家發展經歷有別，工業設計所覆蓋的區域在各個國家也有所不同。如英國把染織服裝設計、平面設計、陶瓷與玻璃器皿設計、家具與家庭用品設計、室內設計、機械工程產品設計都歸入工業設計的領域。對于美國人來說，其內容更為廣泛，他們把所有關于人與物品發生關系的設計，都稱作工業設計。但是，較為越來越通用的工業設計的主要領域，是我們在定義中所表述的，專注于批量生產的產品之美與有用性的設計，即所謂的產品設計(product design)，這是正業設計的核心內容。有專家把工業設計的主要目標定為：良好的使用功能、簡潔美觀的造型、精湛的加工技術、特殊的表面處理、廉價的大工業生產和高額的工業利潤。
二、工業設計提升產品價值
據有關專家的研究，要想提高產品附加值，有三條道路可以選擇：靠科技進步，增加產品中的技術含量；靠工業設計，增加產品的魅力價值；靠營銷技術組合，提高市場實現價格。美國的一項權威研究表明：對工業設計每投資1美元，帶來的利潤約為1500美元。根據日本日產公司的統計，他們每千億日元產值中，工業設計所起的作用約占51%，難怪工業設計會被譽為“打開21世紀大門的鑰匙”了。據日本的相關調查顯示，在開發差異化產品、國際名牌產品、提高附加值、提高市場占有率、創造明星企業等方面，工業設計的作用占到70%以上。
500美元的時裝采用的生產技術也許不比500美元的先進，但在設計上肯定是大大超出的。一件設計超群、做工精細的時裝可以賣到天價，而一件用料考究卻毫無個性的衣服只能賺取些微的毛利；路易威登的旅行箱設計非常精致，可以說考慮到旅行者的種種細微需求，但是價格不菲，數千美元一個；在美國，科爾奧齊公司推出300多種統稱為“廚具”的商品，其中包括“天生”一副“笑臉”的意大利面條叉，長“眼睛”的冰淇淋勺和“蒂母”餐具刷，雖然價格比同類產品高出數倍，也被人們從貨架上搶購一空。
不僅在服裝、家具、皮具、燈具、首飾、塑料制品等行業，設計是創造價值的源泉，在通信產品、電腦、汽車等技術含量較高的行業，工業設計同樣是競爭的利器。
聯想從1999年推出一款外型別致的具有海洋風情“天禧”電腦，它除了漂亮的外觀，在一些功能的設計上“天禧”的表現更是卓越，還針對當時用戶上網的便利開發了“一鍵式上網”的功能，這款產品從整體上把用戶的體驗、文化、商業考慮了進來，是軟件和硬件協同幾乎完美的體現。至2000年為聯想創下37.5億元的產值，從而使聯想在1999年第三季以8.5%的市場占有率登上亞太市場個人電腦銷量榜首、，躋身全球十強。同時，良好的業績也帶動聯想在香港的股價同期飆升了100%。
三、工業設計是中國企業新的競爭利器
(一)消費者的消費需求日益個性化
我們的物質環境已經有了很大進步，這使得人們作為觀眾在鑒賞物質景觀的時候變得更加苛求，而且人們也更愿意對物質生活提出自己的意見。隨著商品經濟的發展，消費者的消費需求日益多樣化、高檔化、個性化。產品的多樣化、個性化不能只靠技術進步來實現，工業設計在其中的作用將更大。彩殼電視的誕生就很好地說明了這個問題。當電視機還是普通家庭不多見的“大件”時，人們是不大會關心它的外殼顏色的。而現在，如果每個家庭裝修得漂漂亮亮的新居里都擺著一個或幾個一模一樣的“黑盒子”，那該多掃興！用戶所期待的產品價值不僅是用產品來完成或改善某項工作，重要的是希望產品能夠豐富、增進他的生活體驗，并且能夠聯系到個人的夢想。我們已從信息時代進入感受的時代。消費者期盼被產品的體驗所感動。激情和情感將帶給普通設計一些特殊的東西。
(二)企業已經進入全方位競爭時代
由于生產力的極大發展，當今企業之間的競爭也愈益激烈。在經歷了長時間激烈的市場競爭之后，某些行業，生產技術基本上差別很小，生產的日趨集中使得每個行業內幾大“巨頭”在規模、品牌、質量方面的差距越來越小。這種同質化反映出一個關鍵的問題，那就是以顛覆性的技術手段來實現競爭的突破已經變得越來越難，同質化的競爭趨勢導致產品正在從技術導向轉入用戶需求導向。正如索尼公司前總裁盛田昭夫所說：“我們相信今后我們的競爭對手將會和我們擁有基本相同的技術，類似的產品性能，乃至市場價格，而唯有設計才能區別于我們的競爭對手。”2001年，美的推出“迷你博士”飲水機，當時在行業人士看，是整合了以往飲水機的優越功能和特點。該系列飲水機全部采用食品級材料，從塑料到不銹鋼，再到硅膠管，與水接觸的零部件全部經過國家衛生部門檢測；雙重防干燒安全保護裝置、采用高性能發熱管等等；同時以全心獨特的外觀設計，給人以時尚潮流的感覺，極具創新品味。在家電商品“同質化”日益嚴重的情況下，美的通過工業設計使那些在技術、質量和價格上相差無幾的商品拉開了檔次和差距，擴大了企業的市場占有率，同時銷售價格上拉開了與技術過時、款式陳舊的商品之間的距離，也是工業設計為美的產品創造出“高附加值”。
(三)工業設計是國內企業的比較優勢
與跨國大公司相比，國內企業在資金、人才、管理和國際營銷經驗上還相差太遠，中國企業的比較優勢絕不是技術或者技術開發能力，而是對傳統工業產品市場需求的再設計、再創造。對于中國這樣具有多元化特質的市場，適度技術加上高度設計是本土企業首先實現“本土化”的優勢。同時在服裝、皮具、玩具、塑料制品、家具、燈飾等行業，國內企業既具有生產成本優勢，工業設計也是這些產品獲得利潤的重要源泉。目前我們曾經引以為豪的也是帶給我們經濟快速增長的“全球制造工廠”的角色，現在已經差不多發展到了極致，中國經濟下一個增長點的實現只有一條出路，那就是自主創新。而面對中國龐大的制造規模，發展工業設計正是自主創新的一條重要途徑。我們應全方位使用工業設計的方法窮盡放大我們的技術。中國有非常悠久與優美的文化資產，足以為作為創造自我的設計風格的豐沛素材，適合中國市場品味的商品將隨著國際競爭力延伸而擴散。應該相信，屬于中華特色的美將會是中國設計與競爭力最大的內涵。
在德國國際設計協會“2006年國際工業設計IF(if design award)獎組委會”專家的評選下，海爾“三超雙新風”空調能夠成為唯一獲得空調類工業設計大獎的空調。她的成功主要來自于該款空調創新的外觀設計與健康功能技術的巧妙融合。德國IF獎創立于1953年，素有“國際工業設計奧斯卡”的美譽。聯想、美的和海爾的成功案例，都很好地佐證了設計對于企業發展的戰略意義。工業設計為這些中國最優秀的企業的發展立下了汗馬功勞，也成為他們不斷發展的核心競爭力，更為中國的企業增加了成功的方向與信心。工業設計所成就的價值是企業品牌和產品最顯現的價值，是企業競爭和可持續發展的利器。
參考文獻
1 企業集團面臨的突出問題
隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。
2 企業集團實施財務共享中心可行性
企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等)，提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。
國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務(處理時間超過三天以上的業務)一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩定在1%左右。
另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800 人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500 多人，將近減少財務人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。
3 財務共享中心建設
財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提。持和滿足各類部門機構的需求。
3.1 建設目標降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標;提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠;加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統)并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。
3.2 共享中心組織結構設計財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。
企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。資產費用科收入成本科總賬報表科資金結算科票據歸檔科設備租賃科薪酬核算科財務部財務共享中心財務管理部門綜合管理科3.3 財務共享中心地點選址由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。
4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值
建議大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業;根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變。可以設計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。
四川省從1996年開始推進企業技術中心建設，到目前為止，已建立省級以上認定企業技術中心145家，覆蓋了17.2%的全省大中型企業，投入了全省工業企業80%以上的研發經費，承擔了50%以上的創新項目，產出了規模以上工業70%以上的新產品和利潤，成為我省工業經濟發展和自主創新的重要支撐群體。
全省145家技術中心中，高新技術、裝備制造、優勢資源、農產品加工四大優勢產業的企業就占了95%以上，基本上每條重點產業鏈上的都有1―2戶以上的龍頭企業建立了省級以上認定技術中心。
一、將企業技術中心建設納入法制軌道
2004年11月，通過了《四川省企業技術創新條例》，明確了企業是技術創新的主體，規范了企業技術中心的建設，加大了各級政府支持企業技術創新的責任，完善了區域技術創新體系的各項規范，第一次使企業技術創新體系建設納入了法制軌道。在《條例》的規范下，不斷加大技術創新資金（產業技術研究與開發資金）的投入，近兩年，按50%的速度遞增，大大加強了省企業技術創新體系建設的引導力度。同時，不斷完善了省級認定企業技術中心的組建、認定及管理辦法，并規定新申報的中心企業規模必須達到1.5億，經費投入必須達到450萬元以上。同時，不斷加強對省級認定企業技術中心的年度考核、評價，建立了全省企業技術中心創新情況月報統計、分析制度，把全省國家和省級認定企業技術中心創新的主要活動納入每月運行分析。每年年度《技術中心建設指南》，提出了建設的重點領域與方向。經過以上措施，全省技術中心建設的規范化、制度化水平大幅提升，有力地保證了中心建設的質量。
二、抓平臺項目實施，不斷突破產業發展技術瓶頸
通過組織實施產業平臺技術創新項目專項，即在每年上百個重點項目中，選擇十個左右對優勢產業鏈關鍵共性技術有重大帶動作用的項目，加大每年資金支持力度，并連續支持二至三年，使其真正發揮技術平臺作用，實現較大規模的產業化。
（一）依托全省技術中心企業開展產業平臺技術創新攻關
以我省優勢產業為重點，近三年來共組織實施了30項產業平臺技術創新項目，產業技術水平得到大幅提升，一批產品技術達到國際國內先進水平。
（二）依托國家重大工程項目，積極開展引進技術的消化吸收創新工作
努力突破大型發電成套設備、大型冶金化工成套設備、大型工程施工成套設備、機車車輛、石油天然氣成套設備、大型環保成套設備、航空航天與空中交通管制系統成套設備、數控技術及設備等8條重裝產業鏈的技術難關，促進了省重大裝備產業的快速發展。2005年，全省裝備制造業工業總產值與銷售收入兩項指標雙雙突破1000億元大關，分別達到1270億元與1200億元，其它指標與上年同比增幅均超過30%以上。
（三）通過項目支持引導企業加大經費投入
每年省重點技術創新項目中，50%左右的項目由中心企業承擔。10年來，國家和省兩級財政無償資助我省企業技術創新資金4億多元，其中我省產業技術研發資金累計投入3億元，引導企業項目投資400多億元。2005年，四川省中心企業實現的新產品銷售收入占全省規模以上工業的70%以上。
三、抓能力建設，不斷增強技術中心企業自主創新能力
（一）大力推動技術中心科研基礎設施建設
四川省中國東方電氣集團公司、攀枝花鋼鐵（集團）公司、四川長虹電子集團公司等8家國家認定企業技術中心先后獲得國家創新能力建設專項資金支持，我省也配套支持了一批能力建設項目，帶動了一批省級中心加強基礎設施建設。
（二）大力推動技術中心的機制建設
重點推動中心企業建立與完善經費投入保障機制、人才培養與激勵機制、項目管理與運作機制等。據統計，2005年我省技術中心企業技術開發經費支出占銷售收入的比重已達到3.7%，投入總額已占全省工業企業科技活動經費支出的80%以上。
（三）抓以中心為核心的企業技術開發體系建設
指導各企業根據所處行業性質、開展業務的類型和自身組織結構特點，建立與完善戰略開發和應用開發相結合、重大技術研發和產品開發相結合、全新產品開發與產品和工藝改進相結合的企業內外高度統一的多層次技術創新體系，實現研發的合理分工與協作，并優化企業科技、經濟資源配置。
（四）大力推動中心企業的信息化建設
2002年開始，選擇東方汽輪機廠、成飛公司、成都神鋼工程三家企業分別開展了CAD/CAE/CAM、計算機集成制造、TCM（技術中心管理系統）試點，并在試點基礎上，通過項目支持形式在中心企業大力推動信息網絡建設、設計軟件優化、集成制造系統構建等，改善了企業的設計手段，提升了企業的集成制造水平和對市場的同步響應能力。
四、抓產學研聯動，形成多元化的創新發展模式
依托我省較為豐富的科教資源，以技術創新項目為依托，鼓勵企業與高校、科研院所共建聯合實驗室，開展項目合作研發、技術人員交流，組織技術創新院士行活動等方式，積極探索產學研聯合和科技與經濟結合的有效模式和運行機制，促進多元化的創新發展模式形成。
（一）推動企業技術中心探索建立產學研聯合的有效運行機制
全省145家省級以上認定企業技術中心基本上都建立了產學研合作關系。其特點是：與省內多個院校緊密合作，與國內外高校院所廣泛合作。通過產學研合作，有力地促進了高校和科研院所向企業的技術轉移，培育了企業的自主創新能力和核心競爭力。
（二）通過技術中心建設推動改制科研院所加快向企業化轉型
針對改制院所科研力量強、但產業化能力弱的特點，加強了對全省改制為企業的原科研院所的技術中心建設，推動其形成成果研發到產業化的完整鏈條，加快了自貢晨光化工研究院、炭黑研究院、中科院計算機研究所、有機化學研究所等一批改制科研院所的企業化進程，加快了科技成果的產業化。2006年全院預計實現銷售收入5.7億元，利稅7000萬元，成為全國有機氟行業中第一家通過質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系三項國際認證的企業。
（三）積極探索區域產業技術中心建設新模式
為了推動特色優勢產業集群和工業園區的快速健康發展，我們正探索建設產業（區域）技術創新服務平臺。成都市金堂縣出現了紡織服裝、印染產業集聚發展的勢頭，為提高產業集聚水平和整體競爭力，我們圍繞紡織服裝產業發展需要，依托區內龍頭企業、紡織科研院所，以市場方式共建成都紡織印染工業集中發展區技術創新中心。
（四）積極探索人才資源向人才資本轉變的機制
關鍵詞:集團財務共享;資源整合
一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗;另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔;此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。
作者:崔答 單位:遼寧大學商學院
參考文獻:
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［3］劉漢進，方陽．基于內部資源整合的企業共享服務述評［J］．管理學報，2012(10)，62－68
關鍵詞：新業務 設計 風險 管理策略
一、概述
近年來，隨時水電勘測設計企業紛紛意識到水電設計及開發高峰即將過去，未來水電勘測設計企業將何去何從，是水電勘測設計企業目前正在思考的問題，許多水電勘測設計企業已經提前涉足多個新領域，這些領域對于傳統的水電勘測設計企業來講，是個新領域，目前我們水電勘測設計企業對新業務領域項目的風險控制意識不強、水平偏低，還不能完全與市場上風險控制較為成熟的總承包企業、民用、市政設計企業相抗衡。研究如何對這些風險進行分析、控制及處理，具有重要的現實指導意義。
二、對設計風險的理解
什么是風險，一般為所有影響項目實現目標的不確定因素總和。設計單位的風險可以理解為在進行設計工作中消極的、不希望的后果發生的潛在可能性。
設計是工程實施階段的龍頭，是工程建設的靈魂。設計階段工作的好壞，對整個工程項目目標的實現，無論從工程質量，還是從投資和進度方面而言，都起著舉足輕重的作用。設計單位的責任是相當重大的。根據國外一項資料統計，民用建筑中，因設計原因而發生的質量事故，所占比重高達40.1%，居于各種原因之首。
要避免和減少損失，將風險化為機會，就必須了解和掌握設計項目風險的來源、性質和發生的規律，進而實行有效的管理避開不利條件，減少風險的發生，取得預期的效果。
三、設計的風險來源
3.1 設計內部風險
設計內部風險可分為技術風險和管理風險等。
3.1.1設計項目的技術風險
（1）采用新技術的風險
設計工作是一門應用科學，依賴先進、可靠的技術，如果在設計中采用了未經實踐檢驗的技術，或采用過于復雜的工藝流程，不現實的目標，必然為設計帶來風險。如污水處理廠設計新工藝的使用，城市水環境景觀整治中可呼吸堤防技術的應用。
（2）設計質量的風險
如設計人員疏忽導致的錯誤、紕漏、對設計方案考慮不周全，對設計任務的誤解，校審人員對產品的重視程度不夠等，均會給設計單位帶來風險。
（3）外提資料的風險
業主及上游專業提供的資料不及時、不全面必然引起設計的錯、漏；基礎資料不足，例如，地形資料不足給景觀設計埋下巨大的隱患。
3.1.2設計項目的管理風險
（1）設計進度不合理
首先是來自對設計周期樂觀估計帶來的風險。目前，設計合同很多都是由業主根據自身的要求確定設計周期，設計單位在合同中往往不能很好的保證自己對設計的周期要求。由于業主與設計單位常常不能達到一個很好的統一，給設計單位帶來一定的風險。
（2）設計人力資源的風險
設計單位的工作，并不是一個均衡的工作狀態，當人多工作少，帶來人力資源的浪費；當工作多人少，存在人力資源不足，難于滿足要求，時時存在的矛盾。特別是目前分院多個項目交叉進行工作，而人手固定且不足，往往會導致進度和質量不能完全達到業主要求。
（3）溝通中存在的風險
設計工作中需要很好的溝通，既有與業主、施工單位、上級主管部門的溝通，也有設計者之間的溝通。一旦溝通中存在問題，就會發生問題。例如，誤解業主的意圖，將帶來設計修改或大量返工；譬如建筑裝修設計中暖通設計、電氣設計與室內裝飾設計溝通不暢導致的多專業圖紙存在沖突的情況。
（4）設計項目的組織工作風險。
設計組織是一項嚴謹的工作。在設計進度編排中，邏輯關系不準確，對整個設計過程缺乏正確的、綜合的調度，工作量的估計發生錯誤，都將帶來風險。特別是負責工作組織的項目負責人、室主任對具體工作的組織協調是否得當，對項目的有序開展起至關重要的作用。
（5）費用管理中的風險
設計費用的管理是很重要的，同時也存在著很大的風險。例如，費用管理計劃不好，不能很好對費用進行控制，勢必造成入不敷出或贏利下降。特別是有的水電勘測設計企業目前處于新業務拓展階段，為了積累業績和經驗，培養人才，很多項目均在虧損狀態下開展工作。
（6）設計合同及成果管理風險
有的設計企業，為了博得業主對自己設計能力的信任，使自己的成果得到業主的認可，往往在沒有與業主簽合同的情況下開展設計工作，并將概念方案或方案設計、甚至是施工圖設計成果提交給業主。
3.2 設計外部風險
設計外部風險主要來源業主、社會各方面及項目本身。
3.2.1來源于業主的風險
設計委托方是設計單位的業主，為設計單位提供盈利的條件，同時，也把部分風險交給了設計單位。
業主有時將建設項目中的技術難題強加給設計單位，讓設計單位承擔其技術風險；為了加快建設進度，增加施工時間，要求設計單位在很短的時間內完成設計；有時由于業主的決策等原因，造成項目的停工、或終止，給設計單位帶來的風險更大。
3.2.2社會各方外部的風險
國家的產業政策、經濟形勢是否發生變化等，這些變化，往往會造成設計工作的返工、停頓，不可避免的給設計單位帶來損失。
3.2.3項目本身的風險
建設項目在立項、審批、運作過程處處存在風險。由于市場管理還存在不規范的地方，受利益的驅使，有些業主在沒有得到上一階段的批準文件的情況下，甚至只是業主有點簡單想法，就要求設計單位開展工作，有些是違反法律法規的事情，實際上是把風險轉嫁給設計單位，設計單位必須對此足夠的重視。
3.2.4 項目外部的自然風險
設計過程項目現場發生地質災害、意外事故等外部的自然風險。譬如我分院承擔的映秀灣、漁子溪水電站修復設計，幾年來，由于多次發生泥石流，現場發生一次又一次的變化，導致圖紙完成了又返工。
以上風險一旦發生，就會給業主或設計單位都將帶來一定的經濟損失。
四、如何進行設計的風險控制
設計工作的風險控制就是在設計工作進行期間識別和分析風險，建立、選擇、管理和解決風險的可選方案的組織方法。
風險分析是查明項目在哪些地方潛在著風險。在查明之后要對風險進行量化，確定各風險的大小以及輕重緩急順序，并在此基礎上提出為減少風險而供選擇的各種行動路線和方案。作為剛剛涉足新業務的水電勘測設計企業，清醒的意識到如何進行風險管理尤為重要。
4.1 風險識別
將設計任務所面臨的損失的不確定因素一一查找并列舉出來。通過觀察和掌握的有關知識，調查研究、審核自身的技術水平、聽取專家的意見，將各種可能造成風險的因素找出來，形成“潛在風險一覽表”。例如宜賓興文縣水環境景觀綜合整治項目，潛在風險有：水源問題、截污問題、設計合同未簽問題、拆遷問題等等。
4.2風險評估
風險估計主要任務是確定風險發生的概率與后果；風險評價是確定該風險的社會、經濟意義以及處理費用和效益分析。
設計工作的風險估計可以通過專家預測來實現。對于某一設計任務，可以請有經驗的專家，就已經形成的“潛在風險一覽表”，確定個風險不同情況，提出“高、低、中、小”的概率，級別來描述。
五、設計單位的風險處理及風險的監控
5.1 風險的處理
設計企業必須面對風險，合理的規避，才能合理的利用風險，將不利因素化為有利因素，取得更大的效益。規避風險，可從改變風險后果的性質、風險發生的概率和風險的后果大小三個方面，提出多種策略。
5.1.1減輕風險
減輕的目標是減低風險發生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風險可以在很大程度上加以控制。在實施減輕策略時，最好將項目每一個具體的風險多減輕到可以接受的水平。
5.1.2預防風險
預防策略通常采用有形和無形的手段。有形的手段是以工程技術為基礎，消除物質性風險的威脅。分院多次組織的安全生產會便是此種預防風險的辦法之一。
5.1.3轉移風險
轉移風險又叫合伙分擔風險，其目的是借助合同或協議，在風險事故一旦發生時將損失的一部分轉移到項目外的第三者身上。設計單位主要利用分包設計、在合同中加入開脫責任條款、設計保險等進行轉移風險。
分院的江油昌明河景觀，便是在我院與業主簽訂設計合同，但苦于人力、技術及時間不足的情況下，設計分包給其他有能力及資質的公司，幫忙分擔風險。
設計保險，設計單位向保險公司按要求交納一定的保險金，當風險一旦發生時就能獲得保險公司的一定補償。目前國內企業在該方面意識較為薄弱，特別是在國外的EPC工程中，容易出現較大外在風險，譬如利比亞戰爭。
5.1.4回避風險
當項目風險潛在威脅發生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目與行動方案，從而規避風險的一種策略。
5.2 風險的監控
風險監控是指選擇適當的戰略，執行應急計劃、采取修正行動，或重新安排計劃。監控貫穿項目周期的持續過程，隨著工作的進展，風險會發生變化，新的風險可能產生，或預期的風
Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.
關鍵詞：財務共享中心；財務人員轉型；建設
Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction
中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0023-02
0 引言
財務共享中心是將企業集團內部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業集團接收財務外包單位的某些事務（賬務處理、費用報銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進行標準化、流程化處理，克服企業集團因新開工施工項目重復投入和效率低下的弊端；提高財務信息傳遞的及時性、準確性、可靠性；增強企業集團相關的管理制度的執行力，并達到規模效應，降低運作成本。
1 企業集團面臨的突出問題
隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。
2 企業集團實施財務共享中心可行性
企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施“法人管項目”模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價值；促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值；通過整合各類軟件系統（成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等），提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務（處理時間超過三天以上的業務）一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013年21%下降并穩定在1%左右，如圖1所示。
另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500多人，將近減少財務人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。
3 財務共享中心建設
財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化；在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提，如圖2。
如果三者的流通不同步，發生明顯滯后，則會顯著影響業務質量和服務效率，因此，財務共享中心在運行上應按三流融合原則設計新的業務流程，并將原有的財務核算崗位的進行合理的合并及排列組合，確保財務信息及時、準確、完整。促使信息集成與分析、預警一體化。通過財務管理部門設置相應的崗位、和系統分析模塊，及時、準確自動生成相應的財務管理信息和內部分析資料，提供決策支持和滿足各類部門機構的需求。
3.1 建設目標
降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標；提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠；加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類信息系統（核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統）并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。
3.2 共享中心組織結構設計
財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。如圖3所示。
3.3 財務共享中心地點選址
由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。
4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值建議
大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業；根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變。可以設計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。另一種是財務共享中心仍然作為企業集團的獨立核算的單位，為企業集團創造利潤。前者獨立經營模式更考驗財務共享中心的管理水平和財務人員綜合素質。兩種模式可以將大型施工企業集團財務人員轉型并充分利用相應的財務人員專業技能以增加財務共享中心的增加值，為企業集團提升核心競爭力。
綜合上述，企業集團結合本單位實際情況，重建企業組織結構，梳理企業集團在建設中遇到的阻力和障礙，以點到面的試點，逐步在子、分公司、獨立核算單位，或者劃分不同的片區實施財務共享中心，并不斷地挖掘財務共享中心和本單位廣大財務人員的價值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉化為利潤中心，為企業創造價值。
參考文獻：
[1]石嵩.探究財務共享平臺下的企業財務管理.財經界（學術版），2014（01）.
[關鍵詞] 工作流系統 流程引擎 模板設計 表單生成器
中小企業作為最大的企業群體,在企業信息化建設方面存在迫切需求的同時,也對信息化解決方案提出了獨特的要求。一方面中小企業希望系統能靈活易用,支持快速部署。另一方面又希望信息化服務的價格比較低廉,而且大量傳統中小企業對軟件的高額開發和維護成本缺少足夠的認識,這樣在信息化解決方案中盡可能地使用一些輕量級的解決方案。
我們在長期的中小企業信息化實踐中,逐漸采用了一套微型的工作流系統,在開發和部署輕量級的前提下,為中小企業的信息化保留了足夠的靈活性和可用性。微型工作流系統同樣提供了比較完整的工作流體系結構,主要包括:數據存儲,流程引擎,表單生成器,可視化流程設計器。
一、數據存儲設計
工作流系統的數據存儲設計主要考慮流程數據存取模型,即如何組織流程模板中定義的數據,如何存取流程數據。設計的另外一個方面是設計工作流系統本身運行所需要的其他數據。
1.數據存儲設計概述
數據存儲設計中對工作流系統必不可少的數據表分為三個部分:
(1)組織機構表
(2)流程系統支撐表
流程注冊表:存放目前系統中部署的流程及其信息;
流程任務表:存放系統中所有的流程任務;
通知信息表:存放系統郵件,系統通知等;
流程角色表:存放所有流程中的角色;
角色用戶映射表:存放角色映射的具體用戶。
(3)流程數據表
流程數據表:流程數據表用來存放已部署流程的流程數據;
簽批數據表:存放所有流程簽批數據。
2.流程數據存取模型
流程支持的數據類型很多,為了增加系統的靈活性,系統通過配置文件來決定數據類型在流程數據庫創建時使用的數據字段類型。這個特性還可以規避數據庫類型對系統的限制,在部署不同數據庫時可以修改該配置文件來映射到該數據庫的自動類型定義。比如使用Oracle數據庫時可以如下定義:
text = varchar2(500)
list = varchar2(32)
其中等式左邊是模板中使用的數據類型,右邊是創建流程數據表時使用的數據庫字段類型。
二、模板系統
模板是表達流程的載體,其表達能力,擴充能力和可讀性在微型工作流應用中顯得非常重要。我們采用XML標注語言作為模板描述語言。XML目前在數據交換,配置文件等應用方面應用非常廣泛,幾乎所有的開發平臺都很好的支持XML,同時XML作為標注語言非常易于擴充,方便編輯和部署。模板系統包括兩個大的方面:流轉關系和數據描述。
為了方便說明,下面是截取的模板的DTD片段:
流程模板中定義如下關系:順序,并行,條件分支,跳轉。
Sequence:定義順序關系。
Parallel:定義并行關系。
If:定義條件分支。
任務包括兩種:task元素定義人工執行任務, agent元素定義各種自動執行的任務,而且可以通過agent元素擴展流程中的各種個性化需求。比如目前最常用的一些功能都可以通過定義不同的agent元素,引入到工作流定義中:操作外部業務數據,Email發送,短信提醒,文件操作等。
三、流程引擎
引擎作為系統運轉的核心,我們可以將引擎系統分為如下三個主要部分:模板加載器,流程管理器,流程驅動器。
1.模板加載器
模板加載器的功能是分析模板文件,將模板配置的流程變為內部模型存儲在流程管理器中。由于流程支持流轉方式的嵌套,比如并行流作為順序流的一個環節,而條件分支流又作為并行流的一個環節。引擎內部使用樹結構作為流程內部的存儲實體,下面是一個內部存儲結構的示意圖:
圖流程內部存儲結構(Inter-Structure Of Workflow Template)
從圖中可以看出,該存儲結構是一種遞歸的形式,所以模板的解析算法也采用了遞歸的方法。
2.流程管理器
流程管理器主要完成已配置流程的內部模型維護和管理。系統啟動時會有一個加載所有已配置模板的過程,在該過程中模板加載器會將所有的模板進行解析和轉換,將轉換完成的內部模型注冊到流程管理器中,流程管理器保證和維護了流程模板的最新版本在內存中的映像。
3.流程驅動器
流程驅動器的主要功能是按照流程內部模型驅動流程實例流轉。通過上述的內部模型存儲結構可以看出,流程內部模型是一個樹狀結構,所有的葉節點是可執行環節,非葉節點是邏輯控制的容器類節點。
流程驅動器也采用單體模式設計,所有操作都是線程安全的。
四、表單生成器
表單生成器解決工作任務執行時如何創建給用戶的工作表單的問題,主要包含兩個大的方面:表單布局和表單數據操作。表單布局是小型工作流系統和大型工作流系統的重要區別之一。本系統的表單布局和大型工作流系統有如下重要區別:
1.用戶不能自定義表單布局,僅僅能在模板中通過Style屬性控制控件樣式;
2.用戶不能添加自定義的圖形,圖標等內容;
3.省略平成了整個系統的開發,采用技術完成了表單生成器。整個系統的開發規模為10個人月,在實踐中取得了很好的效果,下面是實踐中的具體情況:
1.企業規模:600人
2.部署流程規模:40個
3.流程平均部署時間:3天
4.日均處理流程數:> 120個
5.日均處理任務數:> 1000個
用戶通過部署工作流系統大大縮短了流程的部署時間,同時大大降低了開發和擁有成本。
參考文獻:
一、建立科學的中小企業信用評級體系
（一）對中小企業所處的宏觀經濟環境進行分析
一是對企業所處地區經濟發展情況、地方財政收入情況、財政開支情況等經營的經濟環境進行分析。二是對企業所處的行業進行分析，主要是對企業所處行業的發展階段、該行業在國家經濟中的比重及市場結構、國家和地區的產業政策、行業景氣度、企業在行業間的競爭能力和未來的發展前景進行綜合分析，從另一方面反映企業未來的成長空間和發展能力，來印證給予企業的信用等級是否準確、合理。
（二）對中小企業自身進行分析
一是對企業的基本情況進行分析，評估企業的歷史沿革、技術水平、資產質量、規模優勢、制度建設、競爭地位、外部支持等情況。二是對企業的經營管理進行分析，通過對企業的經營管理水平、業務經營發展能力來判斷企業未來的發展前景和競爭能力，從企業發展的質量上反映其信用等級是否準確、合理。
（三）對中小企業的財務情況進行分析
通過對企業的財務信息進行定量化分析，來評估企業財務管理上的風險取向，判斷企業財務結構的穩健程度，以及各項財務指標信息的真實性，以此來量化信用等級的評定是否準確、合理。
二、建立合理的授信審查程序
授信一般意義上來說是銀行通過度量客戶信用風險，以此來決策可承受最高風險的過程，與客戶生產經營周期及信用風險變化相匹配。一般從以下方面對中小企業客戶進行授信審查：
一是要重視對企業主要負責人素質的評估。應通過實地深入細致的調查分析，對企業法定代表人（或實際控制人，主要控股、參股股東）及企業高管人員的學歷水平、家庭背景、工作經歷、個人品行、管理能力、經營理念等情況進行全面評估。通過以上分析，進一步增強對中小企業實現資本積累整個過程的認識和了解，從而有效防范可能發生的道德風險對中小企業授信的影響。
二是要考察中小企業的法人治理結構。應通過現場實地考察和相關調查了解，分析中小企業法人治理結構狀況，如企業股權結構是否合理、清晰，內控機制是否健全、完善，企業組織架構是否建立、健全，企業規章制度是否健全、完備，企業發展戰略方針是否科學、合理，企業制定的各項決策部署是否能夠得到有效貫徹執行等。
三是要加強中小企業關聯關系的審查。要深入調查分析企業的股權結構狀況，切實厘清企業的法定代表人（或實際控制人、控股股東、主要參股股東）、高級管理層之間的家族或裙帶關系，充分了解關聯企業等各關聯方的歷史發展、資產狀況、信譽程度、經營管理以及關聯交易等情況。透過企業管理、資金營運，了解資金的實際控制者，并據以制定有利于風險控制要求的授信方案。在財務分析中，應特別加強對應收應付、預收預付款項等常用關聯性科目的調查核實，充分獲取關聯交易信息，并結合關聯企業相互之間的資金往來，分析其關聯交易的公允性，嚴格把關過濾，防止掉入“關聯陷阱”。
四是要加強中小企業財務信息的審查。要重點核實企業的注冊資本或實收資本的結構和形態，確保企業實收資本真正參與到企業的生產經營活動中去。對發現人為虛假的財務信息，必須首先根據實際情況對相關科目進行還原調整后再開始分析。要深入分析企業總體的債務水平，重點包括期限結構、或有負債以及對短期債務的依賴程度等。要結合企業預期經營性現金流和資產流動性指標情況，考慮企業融資需求的真實性、可靠性以及經濟周期變化對企業長、短期償債能力的影響等。必要時，可要求由信用社認可的會計師事務所等部門對企業財務報表進行審計。
關鍵詞：某大型發電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）12-268-02
一、財務共享中心理論研究與實踐成果
財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。
在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。
總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。
二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題
無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。
（一）建設目標
建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。
自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展。基層單位核算工作重復度高、工作量大，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。
（二）實施范圍
一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。
對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。
（三）實施路徑
定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。
在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。
（四）信息系統問題
信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。
A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。
（五）人員問題
在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。
在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。
三、相關建議
我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。
參考文獻：
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