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銷售部管理方案優(yōu)選九篇

時(shí)間:2022-09-29 15:49:20

引言:易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐,為您精心挑選了九篇銷售部管理方案范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容,可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

銷售部管理方案

第1篇

1 折扣方式選擇的稅收籌劃綜合案例分析

案例分析:甲企業(yè)是增值稅一般納稅人,2008年1月為促銷擬采用8種方式:一是商品八折銷售;二是按原價(jià)銷售,但購(gòu)物滿800元,當(dāng)天贈(zèng)送價(jià)值200元的商品(購(gòu)進(jìn)價(jià)格為140元,均為含稅價(jià),下同);三是采取捆綁銷售,即“加量不加價(jià)”方式,將200元商品與800元的商品實(shí)行捆綁起來(lái)進(jìn)行銷售;四是購(gòu)物滿800元,贈(zèng)送價(jià)值200元的購(gòu)物券,且規(guī)定購(gòu)物后的下一個(gè)月內(nèi)有效,估計(jì)有效時(shí)間內(nèi)有90%的購(gòu)物券被使用,剩下的10%作廢;五是購(gòu)物滿800元,可憑800元的購(gòu)物發(fā)票領(lǐng)取價(jià)值200元的商品,且規(guī)定購(gòu)物后的下一個(gè)月內(nèi)有效,估計(jì)有效時(shí)間內(nèi)有90%的購(gòu)物發(fā)票被使用,剩下的10%作廢;六是按原價(jià)銷售,但購(gòu)物滿1 000元,返還200元的現(xiàn)金。另外,甲企業(yè)每銷售原價(jià)1 000元商品,便發(fā)生可以在企業(yè)所得稅前扣除的工資和其他費(fèi)用60元。問(wèn):對(duì)顧客和企業(yè)來(lái)說(shuō),同樣是用800元人民幣與原價(jià)1 000元的商品之間的交換,但對(duì)甲企業(yè)來(lái)說(shuō),選擇哪種方式最有利呢?(由于城建稅和教育費(fèi)附加對(duì)結(jié)果影響較小,因此計(jì)算時(shí)不予考慮)

方案一:這實(shí)際上相當(dāng)于折扣銷售,其折扣率為20%。

增值稅=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元);

應(yīng)納稅所得額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);

所得稅=25.47×25%=6.37(元);

應(yīng)納稅合計(jì)=14.53+6.37=20.9(元);

稅后利潤(rùn)額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。

方案二:銷售800元商品應(yīng)交增值稅=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

贈(zèng)送200元商品視同銷售,應(yīng)交增值稅=(200-140)÷(1+17%)×17%=8.72(元);

合計(jì)應(yīng)納增值稅為=34.87+8.72=43.59(元)。

由于消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)獲得的額外商品屬于偶然所得,應(yīng)該繳納個(gè)人所得稅,按照現(xiàn)行個(gè)人所得稅管理辦法,贈(zèng)送額外商品的企業(yè)應(yīng)該在贈(zèng)送環(huán)節(jié)代扣代交。因此公司在贈(zèng)送額外商品的時(shí)候,應(yīng)該代顧客交納個(gè)人所得稅。具體操作環(huán)節(jié)應(yīng)將其換算成含稅所得額。

其應(yīng)代扣代交個(gè)人所得稅額為=200÷(1-20%)×20%=50(元),

由于贈(zèng)送的商品成本和代交的個(gè)人所得稅不允許稅前扣除,

所以應(yīng)納稅所得額=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得稅=145.13×25%=36.28(元);

應(yīng)納稅合計(jì)=43.59+50+36.28=129.87(元);

? 稅后利潤(rùn)額為=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140÷(1+17%)-60-50-36.28=-60.81(元)。

方案三:即顧客現(xiàn)在只花800元可以買到原價(jià)值1 000元的商品。與方案二相比,因不涉及贈(zèng)送,既可以避免視同銷售征稅,又避免了代扣代交個(gè)人所得稅。

增值稅=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元); 應(yīng)納稅所得額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);

所得稅=25.47×25%=6.37(元);

應(yīng)納稅合計(jì)=14.53+6.37=20.9(元);

稅后利潤(rùn)額=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。

其結(jié)果與方案一相同,但此方案由于采取捆綁銷售,被捆綁的商品不一定是顧客所需要的,所以促銷效果會(huì)受到一定影響。

方案四:銷售800元商品應(yīng)交增值稅=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

贈(zèng)送200元購(gòu)物券視同銷售,2008年2月應(yīng)交增值稅=

[200-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=10.75(元);

合計(jì)應(yīng)納增值稅為=34.87+10.75=45.62(元);

其贈(zèng)送購(gòu)物券應(yīng)代扣代交個(gè)人所得稅額為=200÷(1-20%)×20%=50(元);

由于贈(zèng)送的購(gòu)物券換取的商品成本和代交的個(gè)人所得稅不允許稅前扣除,

所以應(yīng)納稅所得額=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得稅=145.13×25%=36.28(元);

應(yīng)納稅合計(jì)=45.62+50+36.28=131.9(元);

稅后利潤(rùn)額=

[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-50-36.28=-48.84(元)。

方案五:銷售800元商品應(yīng)交增值稅

=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

憑購(gòu)物發(fā)票領(lǐng)取商品時(shí)視同銷售,由于只有90%的購(gòu)物發(fā)票被使用,2008年2月應(yīng)交增值稅=[200×(1-10%)-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=7.85(元);

合計(jì)應(yīng)納增值稅為=34.87+7.85=42.72(元);

憑購(gòu)物發(fā)票領(lǐng)取商品應(yīng)代扣代交個(gè)人所得稅額為=

200×(1-10%)÷(1-20%)×20%=45(元);

由于贈(zèng)送的購(gòu)物券換取的商品成本和代交的個(gè)人所得稅不允許稅前扣除,

所以應(yīng)納稅所得額=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得稅=145.13×25%=36.28(元);

應(yīng)

納稅合計(jì)=42.72+45+36.28=124(元); 稅后利潤(rùn)額=

[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-45-36.28=-43.84(元)。

方案六:銷售1 000元商品應(yīng)交增值稅=1 000÷(1+17%)×17%-101.71=43.59(元);

代顧客交個(gè)人所得稅50元(同上);

應(yīng)納稅所得額=(1 000-700)÷(1+17%)-60=196.41(元);

應(yīng)交所得稅=196.41×25%=49.10(元);

應(yīng)納稅合計(jì)=43.59+50+49.10=142.69(元);

稅后利潤(rùn)額為=(1 000-700)÷(1+17%)-60-200-50-49.10=-102.69(元)。

各方案的稅收負(fù)擔(dān)比較見(jiàn)表1。

方案一實(shí)質(zhì)上屬于折扣銷售方式,即直接下調(diào)銷售價(jià)格,這既未違反稅法,又?jǐn)U大了銷售額,收到了雙重效果。

方案二實(shí)質(zhì)上屬于實(shí)物折扣銷售方式,是在發(fā)生銷售額的基礎(chǔ)上進(jìn)一步贈(zèng)送商品,稅法上屬于視同銷售行為,不僅增加了增值稅稅收負(fù)擔(dān),而且還應(yīng)對(duì)個(gè)人的偶然所得代扣代交個(gè)人所得稅,從而進(jìn)一步增加了稅收負(fù)擔(dān)。 方案三實(shí)質(zhì)上屬于折扣銷售方式。與方案二相比,因不涉及贈(zèng)送,既可以避免視同銷售征稅,又避免了代扣代交個(gè)人所得稅。與方案一相比,其結(jié)果與方案一相同;但此方案由于采取捆綁銷售,被捆綁的商品不一定是顧客所需要的,所以促銷效果會(huì)受到一定影響。

方案四實(shí)質(zhì)上屬于實(shí)物折扣銷售方式。但由于規(guī)定購(gòu)物后的下一個(gè)月內(nèi)有效,且有效時(shí)間內(nèi)有90%的購(gòu)物發(fā)票被使用,所以降低了贈(zèng)送成本。但由于贈(zèng)送未及時(shí)兌現(xiàn),會(huì)降低促銷效果。

方案五實(shí)質(zhì)上屬于實(shí)物折扣銷售方式。與方案四相比,沒(méi)有贈(zèng)送價(jià)值200元的購(gòu)物券,而是憑800元的購(gòu)物發(fā)票領(lǐng)取商品,可降低增值稅和個(gè)人所得稅。

方案六實(shí)質(zhì)上屬于返還現(xiàn)金方式。不僅需代扣代交個(gè)人所得稅,而且將自己的凈利潤(rùn)也都贈(zèng)送出去了,這種促銷行為必然會(huì)產(chǎn)生虧損。

綜上所述,假設(shè)購(gòu)貨方一般會(huì)按企業(yè)要求及時(shí)付款,著重考慮企業(yè)稅后凈利潤(rùn),同時(shí)兼顧考慮各項(xiàng)稅負(fù)及其他因素,則方案一最優(yōu),其次為方案三、方案五、方案四、方案二和方案六。

2 折扣方式選擇時(shí)須注意的問(wèn)題

第2篇

特邀嘉賓:

營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家 宋 輝

河北鄉(xiāng)謠乳業(yè)營(yíng)銷總監(jiān) 孫乃倫

黑龍江一面坡鑫城葡萄酒有限公司銷售總經(jīng)理 孫成巖

案由

華糖診所:

嘉賓大會(huì)診 溝通與協(xié)作不力在實(shí)踐中的表現(xiàn)

主持人:大家好,本期華糖診所的議題是:如何改善銷售部與市場(chǎng)部的溝通與協(xié)作?大部分企業(yè)都有自己相對(duì)完善的組織結(jié)構(gòu),都有自己的銷售部與市場(chǎng)部,不同的職能預(yù)期、不同的職責(zé)權(quán)限、不同的實(shí)踐情況。兩個(gè)部門互相依賴又互相制約,在實(shí)踐中矛盾也有不少,這可能就是讓王先生困惑的事了,揭開(kāi)兩部門溝通協(xié)作不力的面紗,讓我們對(duì)這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。請(qǐng)問(wèn):兩部門溝通協(xié)作不力在實(shí)踐中有哪些表現(xiàn)呢?

宋 輝:我認(rèn)為表現(xiàn)為以下三個(gè)方面:

1.信息溝通方面。銷售部是企業(yè)接觸市場(chǎng)的最前沿部門,對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)信息的了解通常最直接、最全面。然而,市場(chǎng)部在進(jìn)行市場(chǎng)決策時(shí)卻往往很少能夠及時(shí)從銷售部獲取有價(jià)值的市場(chǎng)信息。市場(chǎng)部是負(fù)責(zé)企業(yè)營(yíng)銷策略整合的部門,對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)、渠道及品牌策略理解深刻。但是,銷售部通常很少了解本企業(yè)各種具體方案背后的市場(chǎng)、渠道、品牌目標(biāo)及主體策略。

2.方案制定方面。在多數(shù)企業(yè)中,促銷方案(或者營(yíng)銷策略)的制訂被認(rèn)為只是市場(chǎng)部的事情。在方案制訂過(guò)程中,市場(chǎng)部不重視與銷售部討論,銷售部也極少主動(dòng)參與。市場(chǎng)部為了使方案更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力通常會(huì)全面考慮市場(chǎng)狀況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略,卻極少考慮本企業(yè)銷售運(yùn)作的實(shí)際狀況。

3.銷售執(zhí)行方面。兩部門溝通協(xié)作不力造成方案制訂與銷售執(zhí)行脫節(jié)。在銷售執(zhí)行過(guò)程中,市場(chǎng)部既不了解方案的實(shí)際可行程度,又不了解方案所造就的真實(shí)效果,甚至連方案的實(shí)際執(zhí)行狀況都不甚了解。而銷售部不了解公司方案的目標(biāo)及主體策略,使其在銷售執(zhí)行中只能夠考慮如何利用公司資源實(shí)現(xiàn)直接效益(如短期銷量)最大化,更有甚者會(huì)“活用”公司方案造成公司實(shí)際損失。

總之,市場(chǎng)部與銷售部溝通協(xié)作不力,一方面造成企業(yè)資源浪費(fèi)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力降低,另一方面也加深了部門之間的矛盾,造成在方案執(zhí)行過(guò)程中(甚至執(zhí)行前就開(kāi)始)相互指責(zé):市場(chǎng)部抱怨銷售部執(zhí)行能力低下;銷售部投訴市場(chǎng)部方案愚蠢。

孫成巖:銷售部與市場(chǎng)部溝通協(xié)作不力,主要表現(xiàn)在市場(chǎng)策劃、廣告投入與促銷力度之間的矛盾,銷售計(jì)劃與銷售實(shí)際能力之間的矛盾,兩部門工作流程接口之間的矛盾。一個(gè)是方案制定者,一個(gè)是方案執(zhí)行者,一旦出現(xiàn)有關(guān)方案的問(wèn)題,爭(zhēng)議總是無(wú)法避免的,管控不力就會(huì)形成兩部門之間的矛盾,甚至積累延續(xù)下去,損害企業(yè)利益。 溝通協(xié)作不力的原因

主持人:企業(yè)的銷售部與市場(chǎng)部溝通協(xié)作不力,表現(xiàn)在企業(yè)的日常工作和企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)等方方面面。而造成溝通協(xié)作不力的原因是什么呢?請(qǐng)各位談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

宋 輝:

1.人員方面:兩部門人員知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作閱歷等方面的差距是造成人員溝通協(xié)作不力一個(gè)因素。通常,市場(chǎng)部人員的總體文化程度比銷售部人員高,而銷售部人員的工作閱歷比市場(chǎng)部人員豐富,客觀上造成兩部門人員在溝通中的表達(dá)方式、行為特征等方面的差異明顯,一定程度上影響了兩部門的溝通。

兩部門工作內(nèi)容、方式的差異是造成人員溝通協(xié)作不力的又一個(gè)因素。銷售工作實(shí)踐性較強(qiáng)的特點(diǎn)決定了銷售部人員必須更重視行動(dòng)、更善于利用感性經(jīng)驗(yàn)處理問(wèn)題;營(yíng)銷策劃知識(shí)性較強(qiáng)的特點(diǎn)使得市場(chǎng)部人員考慮問(wèn)題更全面、更善于利用理性知識(shí)分析問(wèn)題。

2.觀念方面:兩部門都有一定程度的本位優(yōu)勢(shì)思想:銷售部通常認(rèn)為產(chǎn)品是靠“銷售人員一件一件賣出去的”;市場(chǎng)部則認(rèn)為成功的營(yíng)銷策略才是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,“策略不靈,跑死也沒(méi)用”。長(zhǎng)期的溝通協(xié)作不力客觀上使兩部門人員均產(chǎn)生了一定程度的“溝通恐懼癥”。市場(chǎng)部人員總害怕銷售人員“沒(méi)完沒(méi)了地抱怨”;銷售人員總擔(dān)心市場(chǎng)人員“給我下圈套”。

由于兩部門人員均缺乏對(duì)對(duì)方部門實(shí)際工作特點(diǎn)的認(rèn)識(shí),使得他們?cè)诠ぷ髦型鶗?huì)輕視對(duì)方的工作。市場(chǎng)部人員認(rèn)為銷售人員“不就是跑跑街嗎”,卻不了解銷售工作需要解決的種種問(wèn)題;銷售部人員認(rèn)為市場(chǎng)人員“成天只知道做報(bào)告”,卻不了解營(yíng)銷策劃工作的復(fù)雜和繁瑣。

3.制度方面:制度缺陷也是造成兩部門溝通協(xié)作不力的重要因素之一。實(shí)際中,企業(yè)往往既缺乏強(qiáng)化部門間溝通的制度,又缺乏明晰各部門職責(zé)的制度,造成兩部門長(zhǎng)期“踢皮球”,矛盾越吵越大,問(wèn)題越積越多,溝通越來(lái)越難。另外,銷售部處于各種工作流程的最后環(huán)節(jié),執(zhí)行方案,接受監(jiān)督,并且還要承擔(dān)執(zhí)行失敗的責(zé)任,這就造成銷售部對(duì)市場(chǎng)部有一定的成見(jiàn)。

總之,人員、觀點(diǎn)和制度的差異決定了兩部門之間的溝通協(xié)作比較困難,工作內(nèi)容的相關(guān)又需要他們必須保持不斷溝通,因此,如何改善市場(chǎng)部與銷售部溝通協(xié)作不力的問(wèn)題成為長(zhǎng)期困擾企業(yè)發(fā)展的突出問(wèn)題之一。

孫乃倫:企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)銷售部與市場(chǎng)部的職能沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí),造成在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)中存在漏洞,兩個(gè)部門的職責(zé)權(quán)限劃分不明確,不是出現(xiàn)交叉現(xiàn)象就是存在空白領(lǐng)域。這就為銷售部與市場(chǎng)部在市場(chǎng)運(yùn)作和銷售實(shí)踐中發(fā)生摩擦提供了溫床,有了功大家搶,有了過(guò)互相推。

說(shuō)到職責(zé)劃分,我知道這樣一個(gè)故事:在美國(guó),一個(gè)市場(chǎng)專員就相當(dāng)于一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān);而在日本,一個(gè)市場(chǎng)專員就是一個(gè)戶外廣告牌。這兩種定位可以說(shuō)有著天壤之別。我講這個(gè)故事是要說(shuō)明一點(diǎn):企業(yè)的發(fā)展階段和管理水平是影響市場(chǎng)部能力的重要因素。從理想出發(fā),市場(chǎng)部應(yīng)該更了解市場(chǎng),其能力和水平也應(yīng)該更高。但是,任何事物都有一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程,一個(gè)企業(yè)不可能在創(chuàng)建之初就擁有一個(gè)適合自身的市場(chǎng)部門,這需要一個(gè)培育的過(guò)程。成立市場(chǎng)部,讓他們先從管理產(chǎn)品的市場(chǎng)秩序做起,當(dāng)他們進(jìn)入市場(chǎng)狀況的時(shí)候,再讓他們展開(kāi)市場(chǎng)調(diào)查,制定迎合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)策略。抄襲、模仿或者急于求成也是造成兩部門溝通協(xié)作不力的一個(gè)重要原因。 改善溝通協(xié)作的方法

主持人:溝通協(xié)作不力,是一些成長(zhǎng)中的企業(yè)普遍存在的問(wèn)題,或深或淺,或輕或重,如何擺脫這一困擾,如何改善銷售部與市場(chǎng)部之間的溝通與協(xié)作呢?

宋 輝:

1.人員方面:就銷售部而言,系統(tǒng)改善各級(jí)銷售主管的知識(shí)結(jié)構(gòu),一方面有利于改善與市場(chǎng)部的溝通狀況,另一方面也有利于銷售運(yùn)作自身效率的提高。合格的銷售主管應(yīng)了解目標(biāo),更應(yīng)了解達(dá)成目標(biāo)的途徑,因此,他們不但應(yīng)具有銷售操作的能力,也應(yīng)具有一定的市場(chǎng)知識(shí)以及利用理性知識(shí)分析問(wèn)題的能力。改善其知識(shí)結(jié)構(gòu)的方式主要為培訓(xùn)和工作輪換。就市場(chǎng)部而言,提高市場(chǎng)人員對(duì)銷售工作的正確認(rèn)識(shí),豐富其銷售知識(shí)及工作閱歷,一方面有利于改善與銷售部的溝通;另一方面有利于幫助他們?cè)谥朴喺邥r(shí)更多地考慮實(shí)際,使方案更具有可執(zhí)行性,從而優(yōu)化企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。提高其銷售知識(shí)及實(shí)際操作能力的方式同樣是培訓(xùn)及工作輪換。

2.觀念方面:端正市場(chǎng)部和銷售部人員正確認(rèn)識(shí)成功的觀念,使他們了解到企業(yè)所有成績(jī)都是建立在兩個(gè)部門共同努力的基礎(chǔ)上的,任何一方都不能夠抹殺另一方的工作,任何一方離開(kāi)另一方都不能獨(dú)立取得成功。系統(tǒng)提高兩部門人員的團(tuán)隊(duì)合作精神,提高他們彼此合作的能力和意識(shí),幫助他們克服彼此的“溝通恐懼癥”。在部門主管的帶領(lǐng)下,兩部門人員要更勇于主動(dòng)了解對(duì)方的實(shí)際狀況,尊重對(duì)方的工作,持續(xù)強(qiáng)化相互的溝通。市場(chǎng)人員要主動(dòng)與銷售人員溝通、系統(tǒng)解釋公司策略、了解市場(chǎng)狀況等;銷售人員要主動(dòng)向市場(chǎng)人員反饋市場(chǎng)信息、分享市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、表達(dá)個(gè)人建議等。培養(yǎng)兩部門人員樹(shù)立正確對(duì)待工作的觀點(diǎn),幫助他們認(rèn)識(shí)到“工作爭(zhēng)論”與“個(gè)人矛盾”之間的關(guān)系,培養(yǎng)他們客觀面對(duì)“工作爭(zhēng)論”的態(tài)度,營(yíng)造人與人坦誠(chéng)相待的工作氛圍。

3.制度方面:

首先,企業(yè)必須完備方案的制訂程序:

a)對(duì)于企業(yè)的主體促銷、長(zhǎng)期策略(如全年渠道策略)等,市場(chǎng)部仍然是策劃的主要責(zé)任部門。但是,在策劃過(guò)程中必須建立與銷售部門的充分溝通制度,提高方案的可執(zhí)行性。

b)對(duì)于企業(yè)的短期策略與及時(shí)促銷的制訂流程應(yīng)該由單項(xiàng)流程改變?yōu)殡p向流程。一方面,根據(jù)公司要求及競(jìng)爭(zhēng)需求,市場(chǎng)部制訂有關(guān)方案,在制定過(guò)程中仍然必須建立與相關(guān)銷售部門的充分溝通制度,方案執(zhí)行的原則是“成熟一個(gè)執(zhí)行一個(gè)”,防止企業(yè)資源的浪費(fèi);另一方面,根據(jù)本區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的需求,銷售部也可向市場(chǎng)部提出促銷申請(qǐng),市場(chǎng)部在充分考慮市場(chǎng)狀況及企業(yè)資源的條件下審批促銷方案,方案審批的原則是“快速、準(zhǔn)確、及時(shí)”,提高企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

其次,企業(yè)必須完備銷售執(zhí)行程序:

a)在制訂方案時(shí),市場(chǎng)部必須同時(shí)制訂操作性強(qiáng)的執(zhí)行監(jiān)控與信息反饋程序。執(zhí)行監(jiān)控程序應(yīng)當(dāng)既包括市場(chǎng)部的監(jiān)督程序又包括銷售部的自控程序,同時(shí)必須建立市場(chǎng)部與銷售部監(jiān)控信息及時(shí)交換程序,執(zhí)行監(jiān)控的主要原則在于“發(fā)現(xiàn)不足、解決問(wèn)題、改善執(zhí)行”。信息反饋程序應(yīng)當(dāng)既包括執(zhí)行狀態(tài)信息反饋又包括執(zhí)行效果信息反饋,同時(shí)必須建立信息數(shù)據(jù)分享機(jī)制,信息反饋的主要原則在于“了解方案、優(yōu)化方案”。

b)在銷售執(zhí)行時(shí),銷售部必須建立完善系統(tǒng)的運(yùn)作控制系統(tǒng)及信息反饋渠道。以保證執(zhí)行力度和信息及時(shí)暢通,提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)反應(yīng)能力。

c)有條件的企業(yè)可以設(shè)計(jì)市場(chǎng)方案效果跟蹤的計(jì)算機(jī)分析系統(tǒng),提高銷售執(zhí)行跟蹤的客觀性、及時(shí)性、公開(kāi)性。

最后,企業(yè)可以在人力資源方面進(jìn)行改善:

a)在人事制度方面,為了增強(qiáng)市場(chǎng)人員對(duì)于銷售的認(rèn)識(shí),豐富其生活閱歷,市場(chǎng)部應(yīng)當(dāng)更加側(cè)重于從銷售部中選取符合條件、具有一定銷售經(jīng)驗(yàn)的人員到市場(chǎng)部工作;為了提高銷售主管的管理水平,在提拔銷售主管前,待提拔人員應(yīng)當(dāng)?shù)绞袌?chǎng)部工作(或?qū)嵙?xí))一段時(shí)期,增強(qiáng)其市場(chǎng)意識(shí)及運(yùn)用理性知識(shí)分析問(wèn)題的能力。

b) 對(duì)重要的促銷方案或市場(chǎng)策略采取項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的方式,針對(duì)每一個(gè)具體項(xiàng)目確定一個(gè)總責(zé)任人及每個(gè)項(xiàng)目的具體責(zé)任人。

c)有條件的企業(yè)可以設(shè)置市場(chǎng)銷售部,專項(xiàng)強(qiáng)化市場(chǎng)部與銷售部溝通協(xié)作關(guān)系,提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

總之,要想改變市場(chǎng)部與銷售部溝通與協(xié)作不力的狀況,必須從人員、觀點(diǎn)、制度等多方面入手,其中“人員”,尤其是企業(yè)高層及兩部門主管的觀念能否徹底改變是決定其改善程度的決定因素。

第3篇

一、兩個(gè)部門對(duì)是否應(yīng)該分離有分歧

應(yīng)該說(shuō),這是市場(chǎng)部與銷售部產(chǎn)生協(xié)作問(wèn)題的起源,至今還有眾多的國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有劃分市場(chǎng)部和銷售部,另外還有很多的企業(yè)正在分離或者分離后不久,可以說(shuō)分離前的整合工作沒(méi)有做好,就必然會(huì)面臨分離后兩個(gè)部門在協(xié)作上產(chǎn)生問(wèn)題。

市場(chǎng)部和銷售部的分離,往往是從銷售部中分離出來(lái),將原先屬于銷售部的職能、權(quán)利劃分出來(lái)單獨(dú)組成市場(chǎng)部,因此銷售部總會(huì)認(rèn)為不應(yīng)該分離,他們認(rèn)為不分也能做好該做的工作,分離反而將事情搞復(fù)雜了;帶著這種情緒,他們對(duì)組建的市場(chǎng)部一直帶著敵視的態(tài)度,從而使兩個(gè)部門之間的協(xié)作問(wèn)題從市場(chǎng)部成立開(kāi)始就存在,這種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)企業(yè)之中普遍存在,包括部分規(guī)模較大的公司。

二、兩個(gè)部門對(duì)在企業(yè)中的地位有分歧

企業(yè)自市場(chǎng)部和銷售部分離后就一直在爭(zhēng)論:到底哪個(gè)部門更重要?在國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,銷售部一開(kāi)始就存在,而市場(chǎng)部往往是后來(lái)才設(shè)立的,因此挑起這個(gè)問(wèn)題爭(zhēng)論的基本上都是銷售部門,很自然,這是對(duì)其原有權(quán)力的一種分化,那么分清誰(shuí)的地位更重要,將有助于獲得更多或者維持原有的權(quán)力。這是貫穿于兩個(gè)部門之間協(xié)作問(wèn)題的核心因素,其他因素大都是由此延伸而來(lái)。

銷售部的理由很充分,企業(yè)的江山可以說(shuō)是銷售部打下的,自然銷售部應(yīng)該占據(jù)更加重要的地位,銷售部在企業(yè)決策中應(yīng)該更有決定權(quán);而市場(chǎng)部也有理有據(jù),市場(chǎng)環(huán)境變了,企業(yè)要有更大的發(fā)展,就必須要由市場(chǎng)部做出更準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃和更專業(yè)的市場(chǎng)推廣,這關(guān)系著企業(yè)的存亡,當(dāng)然市場(chǎng)部的地位更重要。這個(gè)問(wèn)題要爭(zhēng)論清楚是不可能的,但從實(shí)際中來(lái)看,就造成兩個(gè)部門在配合上相互抵觸,在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中,不斷伴隨著這種爭(zhēng)吵聲,往往需要老總出面解決一些具體的沖突。

三、兩個(gè)部門對(duì)人員的薪酬待遇有分歧

一般而言,市場(chǎng)部人員的基本工資高于銷售人員,而銷售人員的總體收入高于市場(chǎng)部人員,因此這個(gè)問(wèn)題在很多企業(yè)成了兩頭不討好的難題。市場(chǎng)部人員認(rèn)為他們的總體收入不如銷售人員,事情做得再多也只能拿一份固定的薪水,積極性提不起來(lái);而銷售人員認(rèn)為市場(chǎng)部人員的基本工資高于他們,從一開(kāi)始就不公平,他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來(lái)的,完全是應(yīng)該的,相反還應(yīng)該增加基本工資水平。

很多企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題特別苦惱,因?yàn)檫@兩種類型的人員在薪酬上的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。市場(chǎng)部人員的薪酬往往是按照人才市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn),如果薪水不高就無(wú)法招聘到高素質(zhì)的市場(chǎng)人員;而銷售人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)往往是企業(yè)自行制定,采取的是高提成/獎(jiǎng)金形式,很難形成統(tǒng)一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協(xié)作之中的“暗礁”,往往工作效率不高還很難找到原因。

四、兩個(gè)部門對(duì)承擔(dān)的責(zé)任/壓力大小有分歧

銷售部認(rèn)為他們承擔(dān)的責(zé)任和壓力更大,因?yàn)樗麄兊氖杖敫N售指標(biāo)直接掛鉤,變動(dòng)部分的比例很大,賣一件貨得一份收入,如果無(wú)法達(dá)成銷售指標(biāo),除了收入減少之外,還面臨被辭退的風(fēng)險(xiǎn),不象市場(chǎng)部人員干好干壞都能拿到一份穩(wěn)定的薪水。

而市場(chǎng)部則認(rèn)為他們承擔(dān)的責(zé)任和壓力更大,因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)為決策層提供正確的戰(zhàn)略規(guī)劃,要直接調(diào)配使用企業(yè)大量的資源(如廣告費(fèi)),這些都是直接關(guān)系企業(yè)生存的大事,萬(wàn)一處理不好就會(huì)給企業(yè)造成致命打擊,因此他們做事都是如履薄冰,絲毫不敢松懈,這種壓力不是銷售人員能夠體會(huì)的。

造成這種差異,是由于兩個(gè)部門看問(wèn)題的角度不同,銷售部的認(rèn)識(shí)來(lái)自于自身天天奔波在外的直接感受,而市場(chǎng)部的認(rèn)識(shí)則來(lái)自于部門在企業(yè)中的重要性,但實(shí)踐中這種差異被放大了,成為造成部門協(xié)作問(wèn)題的另一層心理因素。

五、兩個(gè)部門對(duì)考核指標(biāo)有分歧

銷售部的考核指標(biāo)是銷售人員引以為豪的重要標(biāo)準(zhǔn),他們的指標(biāo)都是非常“硬”的參數(shù),比如銷售量、銷售額、回款額等,他們甚至認(rèn)為對(duì)公司最重要的指標(biāo)都?jí)涸诹怂麄兩砩希虼藢?duì)公司貢獻(xiàn)最大的是他們。在這點(diǎn)上他們認(rèn)為市場(chǎng)部很輕松。

市場(chǎng)部由于并不直接參與產(chǎn)品的銷售,在一些環(huán)節(jié)上無(wú)法直接掌控,因此企業(yè)往往感覺(jué)很難給他們?cè)O(shè)定定量的考核指標(biāo),而定性的指標(biāo)又顯得難以客觀評(píng)價(jià),比如積極性、合作性、服務(wù)質(zhì)量等,最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標(biāo),這種情況造成銷售部門認(rèn)為不公平,市場(chǎng)部在沒(méi)有壓力下的工作成效有限,對(duì)銷售部的實(shí)際工作支持不大。

六、兩個(gè)部門對(duì)了解市場(chǎng)的程度有分歧

這個(gè)問(wèn)題也是市場(chǎng)部和銷售部之間的爭(zhēng)論重點(diǎn),其尖銳之處在于銷售部認(rèn)為市場(chǎng)部所作的市場(chǎng)研究只是“花架子”,他們只知道坐在屋子里研究一堆數(shù)據(jù),對(duì)市場(chǎng)中實(shí)際發(fā)生的事情根本沒(méi)有感覺(jué),所以他們所作的結(jié)論也是沒(méi)有多大價(jià)值的。

在這個(gè)問(wèn)題上,市場(chǎng)部堅(jiān)持任何結(jié)論都必須要由可靠的數(shù)據(jù)提供支持,同時(shí)他們認(rèn)為自己可以運(yùn)用一套專業(yè)的分析工具從一堆雜亂的數(shù)據(jù)中做出可靠的結(jié)論,銷售部的指責(zé)是沒(méi)有道理的,他們只是完全憑感覺(jué)做的結(jié)論,必須要經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)的驗(yàn)證才可靠。這個(gè)爭(zhēng)論集中反映在營(yíng)銷推廣的方案制訂上。

七、兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該承擔(dān)多少職能有分歧

這個(gè)問(wèn)題涉及到權(quán)力分配,在各個(gè)企業(yè)中的具體處理不同。一般而言,銷售部總是希望能夠獲得更多的職能,包括廣告投放、促銷、推廣活動(dòng)、策略規(guī)劃等,其理由一是可以對(duì)銷售提供更加直接的支持,提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度;二是盡量減少部門間的協(xié)作環(huán)節(jié),提供工作效率。而市場(chǎng)部則更多的是從規(guī)范化和專業(yè)化的角度出發(fā),要求掌控戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理、廣告促銷、市場(chǎng)研究等職能,其理由一是市場(chǎng)部具有非常專業(yè)的人員,可以運(yùn)用專業(yè)的分析方法做出科學(xué)的結(jié)論;二是市場(chǎng)部可以從全局的角度進(jìn)行研究,有利于做到對(duì)資源的整合,這些都是銷售人員單純憑感覺(jué)無(wú)法做到的,他們應(yīng)該需要市場(chǎng)部提供更多的專業(yè)支持。

八、兩個(gè)部門對(duì)應(yīng)該使用多少費(fèi)用有分歧

這個(gè)問(wèn)題牽扯到在資源分配上集權(quán)和分權(quán)的比重,嚴(yán)格來(lái)講不是這兩個(gè)部門之間的分配,而是企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)之間的權(quán)力分配,但實(shí)際運(yùn)作中往往直接表現(xiàn)于市場(chǎng)部和銷售部的爭(zhēng)端。其爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在于,若由市場(chǎng)部使用的費(fèi)用過(guò)多,一是對(duì)市場(chǎng)部的專業(yè)能力和人員配置提出了更高的要求,往往無(wú)法滿足;二是削弱了銷售一線對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和對(duì)區(qū)域推廣的針對(duì)性,不利于把握機(jī)會(huì)。另一方面,若由銷售部使用的費(fèi)用過(guò)多,一是在專業(yè)性上有較大欠缺,不利于資金使用的效率;二則是降低了企業(yè)整體推廣的實(shí)力,在資源上無(wú)法進(jìn)行整合。

實(shí)際運(yùn)作中兩種情況都存在,由市場(chǎng)部主導(dǎo)費(fèi)用使用的企業(yè),要求所有的推廣方案都要由市場(chǎng)部制定或者審核,費(fèi)用計(jì)入銷售部各分支機(jī)構(gòu),其問(wèn)題在于市場(chǎng)部的方案往往得不到銷售部的支持,無(wú)法有效執(zhí)行下去;而由銷售部主導(dǎo)費(fèi)用使用的企業(yè),所有區(qū)域推廣方案都由分支機(jī)構(gòu)自行制定,然后交由銷售部審核并備案,其問(wèn)題在于市場(chǎng)部對(duì)銷售部分支機(jī)構(gòu)的推廣活動(dòng)不清楚,在制定整體推廣活動(dòng)時(shí)往往與區(qū)域推廣活動(dòng)重疊,造成資源浪費(fèi),也無(wú)法與區(qū)域推廣形成整合之勢(shì)。

九、兩個(gè)部門對(duì)推廣活動(dòng)的成效有分歧

銷售部總是認(rèn)為市場(chǎng)部策劃的推廣方案根本不符合市場(chǎng)的實(shí)際情況,對(duì)銷售的增長(zhǎng)作用不大,尤其是渠道促銷活動(dòng),比如在禮品的選擇上,市場(chǎng)部選擇的品種往往得不到經(jīng)銷商和批發(fā)商的青睞,使促銷效果大打折扣,從而要求將推廣方案交給他們自己制訂。

市場(chǎng)部則認(rèn)為銷售部各分支機(jī)構(gòu)總是從各自的區(qū)域來(lái)考慮,他們只對(duì)提高銷量感興趣,而對(duì)提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷網(wǎng)絡(luò)等都不重視,不利于市場(chǎng)基礎(chǔ)的建設(shè),因此市場(chǎng)部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出臺(tái)的,將更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

十、兩個(gè)部門對(duì)工作方式有分歧

銷售部的工作方式主要是以和客戶的溝通為主,直接面臨市場(chǎng),對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有最切身的感受;市場(chǎng)部的工作方式則是以分析為主,通過(guò)對(duì)大量數(shù)據(jù)的收集、整理和分析,從中發(fā)現(xiàn)最本質(zhì)的原因,并提出可靠的結(jié)論。

銷售部認(rèn)為市場(chǎng)部的工作方式過(guò)分注重了數(shù)據(jù),而忽略了市場(chǎng)本身,所作的都是與銷售沒(méi)有直接關(guān)系的事,只會(huì)坐在辦公室里搞出一些不實(shí)用的報(bào)表,不斷給銷售人員帶來(lái)麻煩;市場(chǎng)部認(rèn)為銷售部過(guò)分依賴了直覺(jué),得出的結(jié)論不可靠,而且工作的方式不規(guī)范。這種分歧反映在雙方對(duì)彼此的工作都無(wú)法互相認(rèn)同,在執(zhí)行上缺乏配合。 第二部分  市場(chǎng)部與銷售部協(xié)作問(wèn)題的淺析

一、企業(yè)文化的因素

這是影響市場(chǎng)部與銷售部之間協(xié)作的一個(gè)關(guān)鍵因素,它是潛移默化形成的,企業(yè)在由小到大的過(guò)程中,都會(huì)自然形成特定的企業(yè)文化,并深入到每個(gè)部門和員工的意識(shí)中,而“銷售部重于市場(chǎng)部”的意識(shí),就是大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成的文化,包括一些大型的企業(yè)。

這些企業(yè)在發(fā)展初期沒(méi)有龐大的組織機(jī)構(gòu),其核心部門就是銷售部,企業(yè)的生存和發(fā)展全都依賴于銷售部門將產(chǎn)品順利地銷售出去并收回貨款,長(zhǎng)此以往銷售部門就建立了在企業(yè)中的核心地位,銷售人員的收入最高,說(shuō)話的分量也最重。

而隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹,銷售部門無(wú)法承擔(dān)更多的職能,市場(chǎng)部門的組建逐漸成為必然,此時(shí)就正是兩個(gè)部門之間產(chǎn)生矛盾的起點(diǎn),因?yàn)殇N售部的職能和權(quán)力受到了削弱。國(guó)內(nèi)一家著名食品企業(yè)在營(yíng)業(yè)額達(dá)到6、7億元時(shí)才組建市場(chǎng)部,剛成立時(shí)受到了銷售部的極大排斥,協(xié)作問(wèn)題的產(chǎn)生大都基于這種情緒上的抵觸。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的因素

很多企業(yè)在戰(zhàn)略上沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)部和銷售部的地位進(jìn)行合理的定位,盡管在形式上劃分了兩個(gè)部門,但企業(yè)的管理重心并沒(méi)有確定,兩個(gè)部門不明確公司的整體運(yùn)作思想,只是一味地爭(zhēng)奪企業(yè)的資源和說(shuō)話權(quán),因此在企業(yè)內(nèi)部造成了一定程度的混亂,相互之間的協(xié)作問(wèn)題層出不窮,扯皮現(xiàn)象成為企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的常態(tài),極大地降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

三、領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的因素

國(guó)內(nèi)一家著名洗滌企業(yè)的老總講過(guò),洗滌行業(yè)不是高新技術(shù),同質(zhì)產(chǎn)品在市場(chǎng)上決戰(zhàn),銷售是最關(guān)鍵的,就中國(guó)當(dāng)前所處市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段,銷售職能只許加強(qiáng)不能削弱。這就決定了市場(chǎng)部不可能成為該企業(yè)的核心,其工作都是圍繞銷售部而開(kāi)展的,從而造成應(yīng)該由市場(chǎng)部主導(dǎo)的職能得不到充分發(fā)揮。國(guó)內(nèi)還有眾多的大小企業(yè)都存在這樣的情況,領(lǐng)導(dǎo)本身就只重視銷售部,在實(shí)際運(yùn)作中就不可避免地使市場(chǎng)部和銷售部之間在協(xié)作上產(chǎn)生問(wèn)題。

四、行業(yè)特點(diǎn)的因素

由于銷售部門職能和權(quán)力被削弱而產(chǎn)生的協(xié)作問(wèn)題主要發(fā)生于食品、飲料等行業(yè),其特點(diǎn)是產(chǎn)品同質(zhì)性較大,市場(chǎng)中模仿行為嚴(yán)重,企業(yè)在市場(chǎng)拓展中可以不必開(kāi)展系統(tǒng)地推廣,只需要做好鋪貨和經(jīng)銷商促銷就行了,頂多在電視臺(tái)投放一定的廣告,然后銷售額可以達(dá)到2、3億元。在這樣的企業(yè)中,自然銷售部門一直處于核心地位,一旦成立了市場(chǎng)部,就會(huì)引發(fā)兩個(gè)部門之間的沖突。

而對(duì)于保健品、化妝品等行業(yè),其特點(diǎn)是屬于功能性產(chǎn)品,差異性較大,能夠制造出不同的概念,而這些都必須要依靠一個(gè)強(qiáng)大而專業(yè)的市場(chǎng)部才能做到,因此市場(chǎng)部在這些企業(yè)中占據(jù)了核心地位,在與銷售部協(xié)作過(guò)程中處于強(qiáng)勢(shì)地位,反過(guò)來(lái)會(huì)在加強(qiáng)銷售職能時(shí)引發(fā)市場(chǎng)部的不滿,從而產(chǎn)生沖突。

五、市場(chǎng)發(fā)展階段的因素

市場(chǎng)部和銷售部之間產(chǎn)生協(xié)作問(wèn)題,往往發(fā)生在企業(yè)由小變大的轉(zhuǎn)型過(guò)程期間,原有部門的實(shí)力還很強(qiáng)大,新型部門還沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái),而企業(yè)也不清楚各部門應(yīng)該承擔(dān)的正確職能,因此特別容易在兩個(gè)部門之間引發(fā)沖突。而在一段比較穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期,無(wú)論以銷售部為主還是以市場(chǎng)部為主,或者兩個(gè)部門同等重要,都會(huì)形成一種比較平衡的狀態(tài),那么此時(shí)協(xié)作上的問(wèn)題就會(huì)相對(duì)少一些。

六、組織架構(gòu)的因素

組織架構(gòu)對(duì)部門協(xié)作的影響是基礎(chǔ)性的,一般而言在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中,是按照獨(dú)立的銷售部、銷售部中增加市場(chǎng)職能、市場(chǎng)職能分離單獨(dú)成立市場(chǎng)部、在市場(chǎng)部和銷售部之上設(shè)立營(yíng)銷總部等幾個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)施的,其關(guān)鍵不在于采取何種架構(gòu),而是應(yīng)該在什么時(shí)候采取相適應(yīng)的架構(gòu),很多企業(yè)都無(wú)法準(zhǔn)確判斷,從而使組織架構(gòu)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展,各部門之間缺乏整合,協(xié)作上的問(wèn)題頻頻發(fā)生。

七、職能、責(zé)權(quán)劃分的因素

不少企業(yè)將應(yīng)該由市場(chǎng)部承擔(dān)的職能劃給了銷售部,使?fàn)I銷工作的專業(yè)性不高;有的企業(yè)則將應(yīng)該由銷售部承擔(dān)得職能劃給了銷售部,使市場(chǎng)部承擔(dān)了過(guò)多的事務(wù)性職能,無(wú)法將精力專注于策略研究;有的企業(yè)賦予了市場(chǎng)部很大的責(zé)權(quán),造成銷售部的積極性下降,對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低;有的企業(yè)賦予了銷售部很大的責(zé)權(quán),造成區(qū)域各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重,資源缺乏整合,專業(yè)性也比較欠缺;另外還有企業(yè)賦予兩個(gè)部門平等的責(zé)權(quán),一個(gè)方案需要同時(shí)經(jīng)過(guò)兩個(gè)部門的認(rèn)可,造成溝通環(huán)節(jié)過(guò)長(zhǎng),雙方意見(jiàn)難以統(tǒng)一,拖延了決策的速度。以上種種現(xiàn)象都是企業(yè)對(duì)兩個(gè)部門在職能和責(zé)權(quán)上的劃分不合理而造成的。

八、業(yè)務(wù)流程的因素

有的企業(yè)從形式上看,兩個(gè)部門的架構(gòu)都搭好了,職能也劃分了,責(zé)權(quán)也分配了,但是卻沒(méi)有理順一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,使各部門在協(xié)作時(shí)陷入混亂之中。比如一個(gè)產(chǎn)供銷計(jì)劃制訂的業(yè)務(wù)流程,市場(chǎng)部應(yīng)該做最后的總體綜合平衡,但有的企業(yè)將其放在了銷售部,從而造成市場(chǎng)部對(duì)最終的產(chǎn)供銷計(jì)劃沒(méi)有決定權(quán),而銷售部由于不清楚整體戰(zhàn)略思路而無(wú)法準(zhǔn)確地確定總體產(chǎn)供銷計(jì)劃,使斷貨或者積壓的情況屢有發(fā)生。這些其實(shí)并不是部門之間協(xié)作本身的問(wèn)題,而是在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)上有問(wèn)題。

九、考核機(jī)制的因素

國(guó)內(nèi)一家著名乳品企業(yè)的事業(yè)部向我們提出了這樣的困惑:他們市場(chǎng)部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認(rèn)同和支持。他們的解決辦法是加強(qiáng)對(duì)銷售部在營(yíng)銷整體運(yùn)作方面的培訓(xùn),希望能讓銷售部的人員了解市場(chǎng)部的運(yùn)作方式,從而能主動(dòng)與市場(chǎng)部的工作進(jìn)行對(duì)接。我們對(duì)此情況經(jīng)過(guò)診斷后卻發(fā)現(xiàn),這種方法并不能解決他們的根本問(wèn)題,因?yàn)槠涓丛谟谠撌聵I(yè)部的考核機(jī)制。該事業(yè)部對(duì)銷售部有兩個(gè)重要考核指標(biāo):銷售額和費(fèi)用率,在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中,推廣方案都是由市場(chǎng)部制定,銷售部只是負(fù)責(zé)執(zhí)行;問(wèn)題就出在費(fèi)用率是考核銷售部門而不是市場(chǎng)部,銷售部注重的是方案對(duì)銷售的直接促進(jìn)作用,而市場(chǎng)部則往往考慮的是品牌形象的塑造,這就造成了銷售部門的抵觸。要解決這個(gè)問(wèn)題,就必須調(diào)整事業(yè)部的考核政策。除此例以外,根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的分析研究,銷售部門和市場(chǎng)部門之間的沖突不會(huì)只是缺乏理解和意識(shí)不夠的問(wèn)題,更多的是考核政策影響了各個(gè)部門的行為模式。

十、工作成效的因素

在市場(chǎng)部和銷售部的實(shí)際工作中,會(huì)因?yàn)椴块T人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業(yè)市場(chǎng)部人員專業(yè)技能不強(qiáng),對(duì)銷售一線不了解,在制定推廣方案時(shí)往往根據(jù)自己的想象,根本不符合市場(chǎng)的實(shí)際狀況,效果很差,反而不如銷售部門自行制定的方案有效,因此往往受到銷售部門的嘲弄;而市場(chǎng)部則認(rèn)為銷售人員不具備專業(yè)技能制定出合理的方案,而且不能理解公司的戰(zhàn)略意圖,因此不能按照方案的要求開(kāi)展工作,在很多環(huán)節(jié)沒(méi)有做到位,自然效果大打折扣,他們認(rèn)為只要銷售人員嚴(yán)格按照既定方案執(zhí)行,就一定有效果。

十一、認(rèn)識(shí)角度的因素

市場(chǎng)部和銷售部由于各自工作角色的不同,以及日常工作的重點(diǎn)不同,在看待問(wèn)題時(shí)往往不由自主地站在自己的角度,比如銷售人員總是埋怨市場(chǎng)部制定方案的效率低下,但他們并不了解市場(chǎng)部人員的工作特點(diǎn)是一定要有足夠的數(shù)據(jù)支持;另一方面,市場(chǎng)部人員也埋怨銷售人員不按照他們制定的方案執(zhí)行,那是他們不清楚銷售人員要應(yīng)付太多的銷售事務(wù),在方案的操作上過(guò)于復(fù)雜。這種認(rèn)識(shí)問(wèn)題的不同角度,使兩個(gè)部門的人員都產(chǎn)生了本位主義思想,使沖突的產(chǎn)生不可避免,這種情況下需要換位思考。 第三部分  解決市場(chǎng)部與銷售部協(xié)作問(wèn)題的層次

銷售部門和市場(chǎng)部門之間的沖突,是由其本身的運(yùn)作特點(diǎn)、思維方式所決定的,因此要從根本上解決問(wèn)題,就必須要使用綜合的手段,具體而言,需要從結(jié)構(gòu)、管理和操作等三大層面,涵蓋戰(zhàn)略、組織、職能、責(zé)權(quán)、考核、流程、制度、技能、意識(shí)等八個(gè)方面統(tǒng)一進(jìn)行整合。

·結(jié)構(gòu)層面

一、明確戰(zhàn)略重點(diǎn)

企業(yè)文化不是短期內(nèi)可以改變的,但企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)部和銷售部的地位予以明確,在企業(yè)不同的發(fā)展階段根據(jù)相應(yīng)的戰(zhàn)略來(lái)確定市場(chǎng)部和銷售部的作用,使兩個(gè)部門對(duì)各自在企業(yè)中的角色有清楚的認(rèn)識(shí),尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變自己的意識(shí),在總體上對(duì)兩個(gè)部門的運(yùn)作進(jìn)行綜合平衡,使他們發(fā)揮出協(xié)同作戰(zhàn)的作用。

二、重組組織架構(gòu)

組織架構(gòu)必須反映戰(zhàn)略的意圖,其關(guān)鍵是市場(chǎng)部和銷售部的具體組織形式,小企業(yè)可以將市場(chǎng)部和銷售部合并為一個(gè)營(yíng)銷部,統(tǒng)一整個(gè)營(yíng)銷職能;中型企業(yè)可以由老總直接管理市場(chǎng)部和銷售部,減少組織管理的層次;而大企業(yè)則可以設(shè)立營(yíng)銷總部對(duì)市場(chǎng)部和銷售部進(jìn)行整合,減少企業(yè)內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)。另外在實(shí)際運(yùn)作中還要考慮二級(jí)部門的合理設(shè)置,使其能夠按照戰(zhàn)略的要求來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的職能,其關(guān)鍵是要把握企業(yè)當(dāng)時(shí)的核心業(yè)務(wù),圍繞核心業(yè)務(wù)的差異性和同質(zhì)性,并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的人力資源來(lái)組建部門。

三、理順部門職能和責(zé)權(quán)

市場(chǎng)部和銷售部就像兩個(gè)不同性格的人,要完全消除之間的摩擦不可能也沒(méi)有必要,關(guān)鍵之處在于應(yīng)該如何控制這種摩擦,什么范圍內(nèi)應(yīng)該讓兩個(gè)部門分開(kāi),什么范圍內(nèi)又該讓兩個(gè)部門進(jìn)行協(xié)作,不要讓這種沖突成為內(nèi)耗,影響企業(yè)運(yùn)作的效率,這就需要從職能上和責(zé)權(quán)上進(jìn)行合理分配。

市場(chǎng)部是企業(yè)內(nèi)部的策略規(guī)劃部門,應(yīng)該具有產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)研究、品牌管理、整合傳播、營(yíng)銷推廣等職能,負(fù)責(zé)整體性戰(zhàn)略的制定和整體推廣的執(zhí)行;而銷售部是企業(yè)內(nèi)部的策略執(zhí)行部門,負(fù)責(zé)執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍完成銷售目標(biāo)。在實(shí)際運(yùn)作中,必須要協(xié)調(diào)好市場(chǎng)部和銷售部之間集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系,其實(shí)也就是總部和分部之間的權(quán)力分配關(guān)系,核心是關(guān)于費(fèi)用的使用比例,是市場(chǎng)部多還是銷售部多,需要根據(jù)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行明確的規(guī)定,以免造成兩個(gè)部門為爭(zhēng)奪資源而產(chǎn)生沖突。

四、合理制訂考核政策

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為市場(chǎng)部和銷售部制訂合理的考核政策,其關(guān)鍵在于要符合各部門的責(zé)權(quán)范圍,比如以上提到的銷售部不支持市場(chǎng)部制定的推廣方案,如果對(duì)銷售部考核銷售額和費(fèi)用率,那么推廣方案就由銷售部自行制定;而如果要由市場(chǎng)部制定,則對(duì)銷售部的考核指標(biāo)就不應(yīng)只是銷售額和費(fèi)用率,或者就只應(yīng)該考核市場(chǎng)部,這樣才能與各部門所承擔(dān)的責(zé)權(quán)相對(duì)等,不至于出現(xiàn)彼此不配合的情況。

·管理層面

一、理清業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程是市場(chǎng)部與銷售部之間協(xié)作的規(guī)范和保障,國(guó)內(nèi)很多企業(yè)內(nèi)部缺乏規(guī)范和順暢的業(yè)務(wù)流程,企業(yè)的運(yùn)作很大程度上是依靠企業(yè)內(nèi)部文化、領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理的個(gè)人推動(dòng)來(lái)完成的,因此變動(dòng)性特別大,兩個(gè)部門之間的協(xié)作也沒(méi)有一種規(guī)范來(lái)約束,只是依靠個(gè)人的責(zé)任心來(lái)開(kāi)展工作,需要不斷地跟進(jìn)、督促、協(xié)調(diào)甚至爭(zhēng)吵才能將一件事情做好,整個(gè)業(yè)務(wù)流程非常混亂和不合理。因此要著重理順市場(chǎng)部和銷售部之間的幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,如營(yíng)銷計(jì)劃制定、推廣方案制定、產(chǎn)供銷計(jì)劃制定、銷售信息傳遞等,使部門間的協(xié)作建立一種規(guī)范。

二、調(diào)整管理制度

主要包括兩類,一類是基礎(chǔ)性的管理制度,比如目標(biāo)管理制度和績(jī)效考核制度;另一類是部門間協(xié)作的管理制度。前者是從基本政策方面對(duì)市場(chǎng)部和銷售部的行為進(jìn)行整合,消除一些根本性的沖突隱患;后者則是從執(zhí)行方面來(lái)規(guī)范兩個(gè)部門之間協(xié)作的效率。我們?cè)跒槠髽I(yè)提供的咨詢項(xiàng)目中,提供了部門間合作必須采用工作協(xié)調(diào)書的形式,包括協(xié)作的工作要求、完成時(shí)間、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任人,而且必須由雙方負(fù)責(zé)人簽字,其中最重要的一條是關(guān)于對(duì)協(xié)作問(wèn)題責(zé)任人的直接處理方式,可以不經(jīng)過(guò)正常的上下級(jí)程序,直接按照工作協(xié)調(diào)書中的規(guī)定交由公司相關(guān)部門直接處理。通過(guò)這種制度的建設(shè),可以逐步規(guī)范各部門的行為方式,然后逐漸從制度演變到固定的行為模式,成為企業(yè)文化的重要組成部分。

·操作層面

一、營(yíng)銷技能培訓(xùn)

對(duì)市場(chǎng)部而言,需要不斷提高內(nèi)部人員的專業(yè)技能,包括分析、策劃、管理、執(zhí)行等綜合能力,而且還要不斷深入市場(chǎng),了解銷售系統(tǒng)的詳細(xì)運(yùn)作方式和特點(diǎn),增加對(duì)市場(chǎng)的感性認(rèn)識(shí),這樣才能制定出符合實(shí)際而且又富有創(chuàng)意的推廣方案,對(duì)銷售產(chǎn)生較大的促進(jìn)作用,從而贏得銷售部門的尊重。而對(duì)銷售部而言,則需要強(qiáng)化銷售人員對(duì)市場(chǎng)和信息的分析能力,使他們提高拓展市場(chǎng)的專業(yè)技能,并且能夠準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)公司整體戰(zhàn)略的意圖,有效利用市場(chǎng)部提供的專業(yè)資源來(lái)提升銷售業(yè)績(jī)。

第4篇

M企業(yè)的市場(chǎng)部李經(jīng)理和銷售部張經(jīng)理,表面上和和氣氣,暗地里卻誰(shuí)也不服誰(shuí),還互相拆臺(tái),導(dǎo)致公司多項(xiàng)推廣計(jì)劃無(wú)法落實(shí)。2005年上半年,市場(chǎng)部提議的“春雷行動(dòng)”之建店計(jì)劃、搶占有價(jià)值的戶外廣告計(jì)劃,因銷售部的拖沓,已延期到7月底,市場(chǎng)部與公司營(yíng)銷總經(jīng)理很是不滿。銷售部推動(dòng)的“調(diào)色中心方案”,也因市場(chǎng)部的設(shè)計(jì)方案遲遲未能出臺(tái),試點(diǎn)客戶怨聲載道,整個(gè)行動(dòng)也要推遲。究其根源,主要是李、張兩位經(jīng)理互不賣帳,在執(zhí)行層面不配合、不支持造成行動(dòng)滯后。這令該企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理十分頭痛。按照當(dāng)初的規(guī)劃,市場(chǎng)部負(fù)責(zé)策略企劃、執(zhí)行檢查,銷售部負(fù)責(zé)方案執(zhí)行、信息反饋,是一個(gè)十分完美的組合,怎會(huì)出現(xiàn)當(dāng)下這種局面呢?

這種狀況出現(xiàn)在很大一部分企業(yè)當(dāng)中。市場(chǎng)部與銷售部,本應(yīng)是營(yíng)銷系統(tǒng)中的“左膀右臂”,在有些企業(yè)內(nèi)部,這兩個(gè)部門卻成了“生死冤家”,互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。

市場(chǎng)部與銷售部最常見(jiàn)的沖突與抱怨主要有:

沖突1 市場(chǎng)部:為什么這么好的方案銷售部落實(shí)不下去?

這句話經(jīng)常出現(xiàn)在市場(chǎng)部與銷售部的協(xié)調(diào)會(huì)議上。當(dāng)新品推廣計(jì)劃、促銷方案實(shí)施效果不理想,雙方時(shí)常會(huì)有爭(zhēng)執(zhí),銷售部說(shuō)是方案本身無(wú)新意,吊不動(dòng)經(jīng)銷商、消費(fèi)者的積極性,市場(chǎng)部會(huì)說(shuō)完全是執(zhí)行不力,要不怎么會(huì)華南區(qū)、西南區(qū)賣得好,而其他市場(chǎng)就不行呢?經(jīng)過(guò)市場(chǎng)部的檢查發(fā)現(xiàn),在某些區(qū)域,店內(nèi)看不到單張、吊旗,也見(jiàn)不到促銷禮品展示,效果怎會(huì)好?

剖析

市場(chǎng)部很多時(shí)候?qū)⒎桨感Ч缓玫脑驓w咎于執(zhí)行不力,很多銷售人員覺(jué)得甚是冤枉,一項(xiàng)計(jì)劃的成效不佳,方案本身的可行性、區(qū)域的差異、不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境,都可能是影響因素。

沖突2 市場(chǎng)部:銷售人員素質(zhì)差,拿的工資卻不比我們少。

銷售人員素質(zhì)太差,缺乏企劃思維,到了經(jīng)銷商那里,就知道催款、發(fā)貨、喝酒、聊天,而對(duì)經(jīng)銷商所需要的管理輔導(dǎo)、營(yíng)銷培訓(xùn)、活動(dòng)策劃,“一問(wèn)三不知”。這樣的銷售人員拿的工資還比我們高。

剖析:

市場(chǎng)部對(duì)銷售人員定位、工作方式的不認(rèn)同其實(shí)是源于其對(duì)銷售人員的肩負(fù)的壓力的不了解。

沖突3 銷售部:市場(chǎng)部“閉門造車”,太不了解市場(chǎng)和客戶了。

在很多企業(yè)里面,市場(chǎng)部?jī)叭灰粋€(gè)內(nèi)務(wù)部,基本不下市場(chǎng),也不搞市場(chǎng)調(diào)研,不了解經(jīng)銷商,也不了解地區(qū)差異,更不了解真正的目標(biāo)消費(fèi)者,憑空設(shè)想,就搞出一個(gè)方案出來(lái),完全脫離實(shí)際,叫銷售部和經(jīng)銷商如何執(zhí)行呢?

剖析:

銷售部在說(shuō)這些話的時(shí)候,應(yīng)該反問(wèn)一下自己,你天天在市場(chǎng)上跑,為什么你沒(méi)有一些更具實(shí)操性的方案呢?為什么你事前不講出你的意見(jiàn)呢?事后諸葛亮,誰(shuí)都會(huì)當(dāng)。

沖突4 銷售部:市場(chǎng)部做的這些有什么用?

市場(chǎng)部不多做一些促銷方案、經(jīng)銷商激勵(lì)方案,卻搞什么品牌文化、終端建設(shè)、形象升級(jí)、培訓(xùn)、內(nèi)刊,這些對(duì)銷售有什么用?

剖析:

市場(chǎng)部的工作大多不是著眼當(dāng)下,更是遠(yuǎn)瞻未來(lái),這是很多銷售人員不能理解的。

從以上的典型沖突不難看出,兩個(gè)部門的不了解、不認(rèn)同、不配合,是造成諸多沖突與矛盾的根源所在。

不了解-- 市場(chǎng)部與銷售部在評(píng)價(jià)對(duì)方的工作業(yè)績(jī)多使用“聽(tīng)說(shuō)”、“應(yīng)該是”,而不是實(shí)地的考察、面對(duì)面交流,很多的市場(chǎng)部與銷售部經(jīng)理都各自設(shè)限,極少交流,理解從何談起。

不認(rèn)同-- 因?yàn)殡p方的不了解,所以非常欠缺認(rèn)同感。

不配合-- 我們是平級(jí),憑什么讓你們來(lái)指揮我。很多人在接到配合或支持的請(qǐng)示時(shí),大多表現(xiàn)出如前的態(tài)度,從心底里不愿意合作。不配合是典型的“部門本位主義”的作派,必須根決。

“本是同恨生,相煎何太急”,這兩個(gè)部門的矛盾真不可調(diào)和嗎?

市場(chǎng)部與銷售部確實(shí)是長(zhǎng)著兩個(gè)不同腦袋的“機(jī)器”,市場(chǎng)部與銷售部在價(jià)值取向、思維視角、工作方式等方面存在著很大的分歧。作為營(yíng)銷負(fù)責(zé)人,在保持兩個(gè)部門獨(dú)立性的同時(shí),如何促使他們的融合,是一個(gè)需重視的問(wèn)題。

分歧之下,其實(shí)兩個(gè)部門也有不少的“共同利益”:如對(duì)銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)回報(bào)等指標(biāo)的關(guān)注、對(duì)推廣效果的重視等。在很多方面也需要展開(kāi)合作:如推廣活動(dòng)、市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷培訓(xùn)等。

既然有著共同利益,其實(shí)兩個(gè)部門也是完全可以合作的。市場(chǎng)部與銷售部之間的很多沖突,主要原因就是雙方的溝通不暢,有些企業(yè),兩個(gè)部門大鬧“山頭”,無(wú)形之中關(guān)閉了溝通的大門,改善之策就是“互動(dòng)”— 互相培訓(xùn)、互相調(diào)動(dòng)、互相交流、互相融合。

市場(chǎng)部與銷售部互相培訓(xùn)

首先要打破的是兩個(gè)部門的“老死不相往來(lái)”,加深了解。怎么做呢?從新人做起,每個(gè)新人都必須到對(duì)方部門去培訓(xùn)、實(shí)習(xí)一段時(shí)間,這樣了解自然增多,派生的諸多問(wèn)題也就迎刃而解了。

A、 新進(jìn)銷售人員先到市場(chǎng)部培訓(xùn)。招聘的銷售人員下市場(chǎng)前,先到市場(chǎng)部熟悉市場(chǎng)部的架構(gòu)、崗位、人員、工作流程、工作內(nèi)容,時(shí)間安排7-10天。這樣做的好處有:

1) 銷售人員熟悉市場(chǎng)部各種工作原則、工作流程,他們對(duì)市場(chǎng)部的工作會(huì)更有認(rèn)同感,大大減少因隔閡產(chǎn)生的誤會(huì)。例如銷售部某大區(qū)向市場(chǎng)部申請(qǐng)廣告費(fèi)用,銷售人員清楚市場(chǎng)部的審批的原則、程序與時(shí)間,就不會(huì)像以前那樣不問(wèn)青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。

2) 私人感情將起到工作的效用,這些在市場(chǎng)部培訓(xùn)的銷售人員將成為市場(chǎng)部很重要的“情報(bào)員”。市場(chǎng)部與銷售部的很多同事不曾謀面,以前很難取得合作。市場(chǎng)部與培訓(xùn)過(guò)的銷售人員保持頻繁的聯(lián)系,就如在市場(chǎng)上安插了“臥底”,信息來(lái)源將寬廣很多。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō),也將使市場(chǎng)部人員更了解銷售人員的工作狀況,而不是像以前那樣一味的抱怨與埋怨。

如何培訓(xùn)呢?

B、 市場(chǎng)部新人入職也要到銷售部培訓(xùn)。同理,市場(chǎng)部的新人也要下市場(chǎng)培訓(xùn),了解銷售人員的日常工作、市場(chǎng)實(shí)況、經(jīng)銷商需求,時(shí)間7-10天。市場(chǎng)部新人銷售培訓(xùn)計(jì)劃: 市場(chǎng)部與銷售部人員互調(diào)

當(dāng)市場(chǎng)部與銷售部關(guān)系很僵,不可化解的情況,不妨互換一下兩個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo),往往會(huì)出現(xiàn)柳暗花明的效果。市場(chǎng)部經(jīng)理去了銷售部,他不好對(duì)市場(chǎng)部說(shuō)三道四,惟有拼命做好業(yè)績(jī),來(lái)證明自己;銷售部經(jīng)理去了市場(chǎng)部,他了解市場(chǎng),方案就會(huì)更有實(shí)戰(zhàn)性,反應(yīng)速度也將更快。而且他們換位之后,會(huì)爭(zhēng)相指出對(duì)方在管理部門時(shí)存在的不足,很多“冰山下的問(wèn)題”也將終浮出水面,最終得到解決。

對(duì)于市場(chǎng)部與銷售部的其他崗位,也應(yīng)有一個(gè)輪換的機(jī)制。兩個(gè)部門通過(guò)輪換,做到你中有我,我中有你,部門互融,信息互通。

輪換還有一個(gè)很重要的目的是能培養(yǎng)一批“既能埋頭拉車又能抬頭看路”、既了解市場(chǎng)又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營(yíng)銷多面手。這樣的人無(wú)疑是營(yíng)銷隊(duì)伍中的生力軍,是未來(lái)發(fā)展的中堅(jiān)力量。 經(jīng)銷商/客戶來(lái)訪,需由市場(chǎng)部派人作陪

一般企業(yè)的經(jīng)銷商來(lái)工廠,都是由銷售人員全程陪同,有的甚至都不到其他部門去看。而市場(chǎng)部的人出差較少,對(duì)經(jīng)銷商/客戶不是很了解。“客戶不是銷售的客戶,是全公司的客戶”,若有客戶來(lái)公司,可從制度上規(guī)定需由至少一名的市場(chǎng)部人員接待。

這樣做的益處:

1) 市場(chǎng)部人員可熟悉客戶,從與客戶的溝通過(guò)程中,了解市場(chǎng)信息、客戶的需求;

2) 向客戶和銷售人員推銷公司的營(yíng)銷理念、政策、方案;

3) 同時(shí)也加深對(duì)銷售人員的了解;

4) 足不出門的市場(chǎng)深度調(diào)研。

市場(chǎng)部在接待人員安排上,應(yīng)該讓市場(chǎng)部更多的同事參與接待,可編制一個(gè)接待輪值安排表,讓更多的人有機(jī)會(huì)傾聽(tīng)市場(chǎng)一線的聲音。接待的場(chǎng)合最好安排在公司的餐廳,時(shí)間最好是中午,通過(guò)制度化的安排,起到既讓市場(chǎng)部熟悉了市場(chǎng),加深與銷售部的溝通,又節(jié)約了走訪市場(chǎng)的差旅費(fèi)的“一箭雙雕”的作用。 月度市銷溝通會(huì)

第5篇

一、概述

銷售中心擔(dān)負(fù)著實(shí)施公司銷售戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)的責(zé)任,對(duì)我公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),對(duì)公司形象的塑造負(fù)有重大責(zé)任,我們必須有一個(gè)良好的機(jī)制來(lái)保證我們的工作目標(biāo)的小實(shí)現(xiàn)。因此,建立此項(xiàng)制度,建立一個(gè)合乎職業(yè)要求的行為規(guī)范,樹(shù)立良好的個(gè)人形象,進(jìn)而有效地促進(jìn)建立客戶關(guān)系,最終達(dá)到公司的銷[文秘站網(wǎng)-]售目標(biāo),其管理人員具備相應(yīng)的敬業(yè)精神,事業(yè)心和組織業(yè)務(wù)能力,業(yè)務(wù)人員必須具備足夠的業(yè)務(wù)能力和責(zé)任心。

二、部門職能

1.收集市場(chǎng)信息,提出分析報(bào)告;

2.擬定銷售方案和工作計(jì)劃,組織計(jì)劃實(shí)施;

3.擬定價(jià)格方案,合同條件條款;

4.組織項(xiàng)目洽談;

5.接受客戶投訴,商洽有關(guān)部門處理;

6.積極發(fā)展與開(kāi)發(fā)商及中介機(jī)構(gòu)的合作;

三、組織結(jié)構(gòu)

第二節(jié)崗位職責(zé)

一、項(xiàng)目銷售部經(jīng)理

直接上級(jí):銷售中心經(jīng)理

崗位職責(zé):

1.組織完成銷售日常經(jīng)營(yíng)工作;

2.根據(jù)公司銷售日?qǐng)?bào),擬定長(zhǎng)短期工作目標(biāo)和規(guī)劃;

3.與銷售主管商議制定銷售策劃方案,指導(dǎo)主管工作;

4.組織重要項(xiàng)目洽談,審核銷售條件和條款;

5.負(fù)責(zé)與中介機(jī)構(gòu)關(guān)系;

6.向上級(jí)報(bào)告工作,負(fù)責(zé)主管及人員組織報(bào)審;

7.制定銷售部管理制度報(bào)審

二、市場(chǎng)策劃部經(jīng)理

直接上級(jí):銷售中心經(jīng)理

崗位職責(zé):

1.根據(jù)銷售中心擬定市場(chǎng)策劃方案;

2.擬定銷售形象設(shè)計(jì)方案;

3.組織方案實(shí)施,包括廣告策劃、執(zhí)行、公關(guān)宣傳等工作;

4.收集市場(chǎng)信息,提出分析報(bào)告;

5.負(fù)責(zé)與有關(guān)每體部門的關(guān)系;

三、銷售主管

直接上級(jí):銷售經(jīng)理

崗位職責(zé):

1.負(fù)責(zé)銷售人員的管理,銷售,定計(jì)劃上報(bào);

2.制定員工培訓(xùn)計(jì)劃;

3.培訓(xùn)組織實(shí)施;

4.依據(jù)經(jīng)理下達(dá)本組任務(wù),制定方案,保證完成;

5.調(diào)動(dòng)員工工作熱情,保證計(jì)劃的實(shí)施,并不斷提高員工的業(yè)務(wù)水平;

6.指導(dǎo)銷售工作,復(fù)核銷售條件、條款;

7.及時(shí)解決本組工作困難,解決不了的及時(shí)上報(bào);

四、銷售代表

直接上級(jí):銷售部主管

崗位職責(zé):

1.團(tuán)結(jié)互助,努力完成自身銷售任務(wù),餅干最大程度地協(xié)助其他同事完成銷售任務(wù);

2.熱情接待客戶,對(duì)待工作善始善終;

3.嚴(yán)格按照銷售程序辦理接待、認(rèn)購(gòu)、管理、服務(wù)等銷售任務(wù);

4.洽談銷售條件,草擬合同條款;

五、銷售助理(文員)

直接上級(jí):銷售部經(jīng)理

崗位職責(zé):

1.辦公用品領(lǐng)取、分配;

2.記錄傳達(dá)上級(jí)各項(xiàng)指示;

3.統(tǒng)計(jì)信息、報(bào)告(市調(diào)、媒體反饋等)匯總;

4.統(tǒng)計(jì)銷售;

5.文件備案、存檔;

第三節(jié)銷售業(yè)務(wù)管理

一、客戶渠道

1.上門客戶---電話、來(lái)訪;

2.掃樓客戶---外來(lái)尋找的客戶;

3.關(guān)系客戶---各種關(guān)系介紹來(lái)的客戶;

二、客戶管理

1.無(wú)論哪種渠道的客戶,必須盡快填寫《客戶登記表》上報(bào)銷售部經(jīng)理,并得到其確認(rèn);

2.客戶的確認(rèn)以遞交《客戶登記表》的時(shí)間為準(zhǔn);

3.銷售人員不得對(duì)未確認(rèn)的客戶繼續(xù)跟進(jìn)(善意協(xié)助者除外);

三、跟蹤和反饋

1.銷售人員必須及時(shí)跟跟進(jìn)已確認(rèn)的客戶,并及時(shí)將跟進(jìn)記錄(電話、談話)填入《客戶跟進(jìn)記錄》;

2.每周一10:00以前銷售人員須將前一周的客戶跟進(jìn)記錄匯總上報(bào)銷售部經(jīng)理;

四、合同洽定

1.報(bào)價(jià)前,銷售人員須充分了解客戶的要求,評(píng)估客戶的承受能力后,根據(jù)報(bào)價(jià)方案及價(jià)格權(quán)限,酌情做出報(bào)價(jià)單,報(bào)價(jià)以書面形式做成,有部門經(jīng)理簽發(fā);

2.價(jià)格談到以自己的權(quán)限為限,銷售人員可決定其權(quán)限范圍之內(nèi)的價(jià)格,超過(guò)的必須事先上報(bào)銷售部經(jīng)理,經(jīng)批準(zhǔn)后方可對(duì)外承諾;

3.對(duì)于客戶堅(jiān)持要修改的合同條款,需將客戶的修改意見(jiàn)以書面形式報(bào)于發(fā)展商協(xié)調(diào)人或合約部

,由合約部出面與客戶洽談達(dá)成最后約定,以補(bǔ)充協(xié)議的形式成為合同的附件;4.銷售人員談成后,填寫《合同報(bào)簽單》,寫明價(jià)格條件和相關(guān)內(nèi)容,轉(zhuǎn)交發(fā)展商合約部;

五、對(duì)未成交的客戶的管理

對(duì)未成交客戶的管理是我們客戶積累主要途徑之一,必須十分認(rèn)真地對(duì)待,銷售人員必須每個(gè)月對(duì)未成交客戶作一整理,填寫好《未成交客戶登記表》的主要內(nèi)容,有客戶名稱,需求面積,入住大廈名稱,成交價(jià)格,期限,未入住原因等。

第四節(jié)公司管理

一、總則

公司是銷售組織機(jī)制的一部分,由于公司具有固定的客戶資源和信息資源,在寫字樓的租賃業(yè)務(wù)中,發(fā)揮著重要的作用,因此,公司將賦予其與本公司銷售人員同等的權(quán)限,也承擔(dān)著與相稱的責(zé)任和義務(wù)。

但是,目前的物業(yè)中介行業(yè)尚缺的約束,行為自律不足,行為規(guī)范丞待建立,本制度旨在建立一種規(guī)范的行為機(jī)制,保障發(fā)展商和公司雙方的共同利益。

具備法律核準(zhǔn)的房地人經(jīng)紀(jì)人資格,是雙方合作的法律基礎(chǔ),簽署協(xié)議,明確雙方的權(quán)利和義務(wù),是雙方合作的法律保障。

確定諸如客戶確認(rèn),價(jià)格權(quán)限等一整套較為完整的管理辦法是建立業(yè)務(wù)操作規(guī)范的必要途徑。

二、資格認(rèn)定

公司應(yīng)具備以下條件:

1.必須是按照中國(guó)法律注冊(cè)的合法公司,并具有房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人資質(zhì);

2.不具備房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人資質(zhì)的公司和個(gè)人,不能取得資格,但其業(yè)務(wù)將予承認(rèn),并按正常比例的60支付傭金。

三、協(xié)議書

符合條件的,本公司將與其洽定協(xié)議書,以確定雙方的權(quán)利義務(wù),客戶確認(rèn)辦法,傭金提取辦法等事項(xiàng)。

四、客戶確認(rèn)

1.由公司帶領(lǐng)有效客戶看房,有效客戶是指客戶代表必須是其寫字樓租賃的決策人員或主管人員,如:總裁(總經(jīng)理),行政總監(jiān)(經(jīng)理),或其他有授權(quán)的人員;

2.客戶認(rèn)定后,本公司將與公司一簽定客戶確認(rèn)書,客戶確認(rèn)書將包括客戶的基本情況,如名稱、聯(lián)系人及聯(lián)系方法、初步需求意向、確認(rèn)書有效期等;

3.公司應(yīng)在簽訂客戶確認(rèn)書后,盡快以書面形式向本公司遞交

客戶意向書,其內(nèi)容包括:面積、朝向、樓層及客戶需要了解的

其他情況和要求;

五、授權(quán)

公司作為本公司銷售組織機(jī)制的一部分,將被授予一定的業(yè)物權(quán)限,在權(quán)限范圍內(nèi),有權(quán)處理租賃事宜,包括給客戶作報(bào)價(jià)方案,洽談價(jià)格條件以及合同條款,直至交易成功。

1.價(jià)格權(quán)限:

作為協(xié)議的一部分,本公司將提供價(jià)格單,符合價(jià)格單規(guī)定的價(jià)格條件的,公司有權(quán)決定,超過(guò)規(guī)定條件的,必須報(bào)本公司,經(jīng)書面認(rèn)可執(zhí)行;

2.合同條款:

合同正式文本原則上不可改動(dòng),如客戶提出的修改意見(jiàn)確有理由,須報(bào)本公司與發(fā)展商合約部門,洽定后簽訂補(bǔ)充協(xié)議。

六、傭金的核算以雙方的共同利益為基本點(diǎn),其比例與租金水平

第6篇

1市場(chǎng)部職能

2市場(chǎng)部組織架構(gòu)

3市場(chǎng)部年度工作計(jì)劃

4市場(chǎng)部11年度銷售工作計(jì)劃

實(shí)行精兵簡(jiǎn)政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu)

實(shí)行嚴(yán)格培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力

科學(xué)市場(chǎng)調(diào)研、督促協(xié)助市場(chǎng)銷售

協(xié)調(diào)職能部門、樹(shù)立良好企業(yè)文化

把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、制定實(shí)施銷售推廣

信息收集反饋、及時(shí)修正銷售方案

一市場(chǎng)部職能:

市場(chǎng)部直接對(duì)銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé),是企業(yè)的靈魂,其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要,是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分,作為市場(chǎng)部,重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場(chǎng)部工作的標(biāo)準(zhǔn)是:銷售政策、推廣計(jì)劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。

1.市場(chǎng)部作用:

直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé),協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)策劃、銷售計(jì)劃的制定和實(shí)施。

督促銷售部年度工作計(jì)劃的進(jìn)行事實(shí)。

全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。

是企業(yè)的靈魂。

2.市場(chǎng)部工作標(biāo)準(zhǔn):

準(zhǔn)確性

及時(shí)性

協(xié)調(diào)性

規(guī)劃力

計(jì)劃性

執(zhí)行力

3市場(chǎng)部工作職能:

制定年度、季度銷售計(jì)劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。

協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。

組織銷售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。

監(jiān)控銷售成本、對(duì)銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控

制定、督促、實(shí)施必要的銷售推廣。

專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購(gòu)、督導(dǎo)的培訓(xùn)。

銷售客戶檔案統(tǒng)計(jì)、歸納、整理。

全面收集銷售、市場(chǎng)信息,篩選整理形成方案上交相關(guān)部門

二市場(chǎng)部工作計(jì)劃

1制定11年銷售工作計(jì)劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場(chǎng)狀況和銷售狀況,揚(yáng)長(zhǎng)避短、尋求機(jī)會(huì)、制定年市場(chǎng)部和銷售部工作任務(wù)和工作計(jì)劃。

2實(shí)行精兵簡(jiǎn)政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場(chǎng)情況合理性、在市場(chǎng)精耕的前提下,精兵簡(jiǎn)政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場(chǎng)銷售工作。

3嚴(yán)格實(shí)行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力:

集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識(shí)、應(yīng)用技術(shù)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí),形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。

品知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)

銷知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)

業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)

“從優(yōu)秀到左卓越”--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)

銷售人員職業(yè)道德培訓(xùn)

銷售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)

應(yīng)用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)(應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn))

4科學(xué)市場(chǎng)調(diào)研、督促協(xié)助市場(chǎng)銷售:

市場(chǎng)部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此,市場(chǎng)部只有不斷的了解市場(chǎng)、拜訪市場(chǎng)、調(diào)研競(jìng)品、分析原因、找出差距、并針對(duì)各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報(bào)總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式,各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成

5協(xié)調(diào)部門職能、樹(shù)立良好企業(yè)文化:

行政人事部:行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案,制定科學(xué)的人才競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)懲機(jī)制,考察各部人員工作情況,在市場(chǎng)部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場(chǎng)情況下,不斷為企業(yè)儲(chǔ)備人才,挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場(chǎng)的發(fā)展。

研發(fā)部生產(chǎn)部:研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,通過(guò)市場(chǎng)需求,不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO-2000質(zhì)量體系,向市場(chǎng)推出競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品。因此,市場(chǎng)部每月都會(huì)給出市場(chǎng)信息、競(jìng)品信息、銷售情況信息,使該部門能及時(shí)、客觀、科學(xué)把握市場(chǎng)新動(dòng)態(tài)、航標(biāo),在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時(shí),并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場(chǎng)需求的好產(chǎn)品來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶。

銷售部:銷售部是企業(yè)的先鋒部隊(duì)、是貼近市場(chǎng)的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開(kāi)拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴,不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)、同時(shí)向市場(chǎng)提供科學(xué)的前沿信息,而市場(chǎng)部在捕捉市場(chǎng)信息的前提下,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,制定強(qiáng)有力的市場(chǎng)方案和銷售策略,最有力的樹(shù)立企業(yè)“靈魂”的作用。

財(cái)務(wù)部:直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé),如果說(shuō)市場(chǎng)部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機(jī)”,那財(cái)務(wù)部則是企業(yè)的“大閘”、是企業(yè)運(yùn)作、健康發(fā)展的“動(dòng)脈”,它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算,把屋企業(yè)的贏利,及時(shí)的為總經(jīng)理提供合理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場(chǎng)推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和利益的客觀評(píng)估。作為市場(chǎng)部,在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況、市場(chǎng)的實(shí)際情況、客戶的實(shí)際情況、制定合理的推廣方案和費(fèi)用,上交總經(jīng)理或與財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通,使之切實(shí)可行,使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。

市場(chǎng)留守、物流部:直接對(duì)銷售部負(fù)責(zé),他們的職責(zé)就是及時(shí)了解定單信息,并及時(shí)轉(zhuǎn)交生產(chǎn)步,以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產(chǎn)品送到目的地和客戶的手中,為銷售部作好最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為市場(chǎng)部,更應(yīng)該建議、指導(dǎo)、督促、協(xié)助他們的工作。

第7篇

必須要指出的是:超市賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)管理是一項(xiàng)非常細(xì)致和繁瑣的工作,它要求管理人員和一線業(yè)務(wù)員必須具備優(yōu)秀的業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)道德。它更要求供應(yīng)商有正規(guī)的運(yùn)作管理機(jī)制和一整套的終端管理體系,從最專業(yè)的角度出發(fā)來(lái)進(jìn)行與超市賣場(chǎng)等重點(diǎn)終端客戶的合作。

本手冊(cè)將從超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的合作洽談、公共關(guān)系、商品管理、結(jié)算(回款)四大項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。 超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的合作洽談工作

一、 新客戶的資信調(diào)查與評(píng)估

在與新客戶準(zhǔn)備進(jìn)行合作洽談之前,各分公司銷售業(yè)務(wù)員應(yīng)先將對(duì)方的各方面情況進(jìn)行調(diào)查匯總,對(duì)合作對(duì)象之調(diào)查結(jié)果進(jìn)行資信評(píng)估,最后,根據(jù)評(píng)估結(jié)果,在得到總公司總經(jīng)理的批示之下,方可確定與對(duì)方進(jìn)行較深層次的合作洽談工作。具體的操作流程是:

1、 資信調(diào)查

1) 由業(yè)務(wù)員與對(duì)方(最好是總部)的商品部進(jìn)行初步的接觸;

2) 對(duì)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)規(guī)模進(jìn)行調(diào)查并匯總;

3) 對(duì)對(duì)方的資信狀況(客戶回款情況)進(jìn)行調(diào)查并匯總;

4) 對(duì)對(duì)方各家分店的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)查并匯總;

5) 對(duì)對(duì)方各家分店的價(jià)格體系進(jìn)行調(diào)查并匯總;

6) 對(duì)對(duì)方各家分店的商品結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行調(diào)查并匯總;

7) 對(duì)對(duì)方各家分店中辦公文具商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查并匯總;

8) 對(duì)對(duì)方的物流配送體系進(jìn)行調(diào)查并匯總;

9) 對(duì)對(duì)方的倉(cāng)庫(kù)管理和收貨管理流程進(jìn)行調(diào)查并匯總;

10) 將對(duì)方各部門(各分店)之管理人員名單和聯(lián)系方式進(jìn)行歸類并匯總;

2、 競(jìng)品調(diào)查

1) 各家分店中競(jìng)品的品種結(jié)構(gòu);

2) 各家分店中競(jìng)品的價(jià)格;

3) 各家分店中競(jìng)品的銷售情況;

4) 各家分店中競(jìng)品的促銷狀況;

5) 各家分店中競(jìng)品的包裝結(jié)構(gòu)(有無(wú)超市裝或特色包裝);

6) 各家分店中競(jìng)品的排面陳列情況;

7) 各家分店中競(jìng)品的新產(chǎn)品銷售情況;

8) 競(jìng)品公司的物流配送管理情況;

3、 評(píng)  估

1) 以上調(diào)查結(jié)果的第一手資料應(yīng)毫無(wú)保留地上交至總公司銷售部、分公司經(jīng)理手中,業(yè)務(wù)員自己留底一份備案;

2) 業(yè)務(wù)員與分公司經(jīng)理應(yīng)根據(jù)調(diào)查資料顯示的情況進(jìn)行初步的評(píng)估,并將評(píng)估結(jié)果上報(bào)總公司銷售部;

3) 總公司銷售部將根據(jù)調(diào)查結(jié)果和分公司經(jīng)理及業(yè)務(wù)員的評(píng)估報(bào)告,對(duì)其展開(kāi)第二輪評(píng)估;

4) 根據(jù)第二輪評(píng)估結(jié)果,總公司銷售部將會(huì)同分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員對(duì)其展開(kāi)第三輪的綜合評(píng)估,評(píng)估結(jié)果將由總公司銷售部上報(bào)總經(jīng)理;

5) 根據(jù)總經(jīng)理意見(jiàn)對(duì)合作對(duì)象展開(kāi)復(fù)查,并將復(fù)查結(jié)果上報(bào)總經(jīng)理;

6) 最后確定,并建立合作對(duì)象的管理檔案;

7) 評(píng)估的內(nèi)容包括:

·對(duì)方的經(jīng)營(yíng)能力;

·對(duì)方的管理能力;

·對(duì)方的擴(kuò)張能力;

·對(duì)方的信用狀況;

·對(duì)方的物流配送能力;

·預(yù)估合作成本;

·預(yù)估合作效益;

·預(yù)估合作潛力;

·預(yù)估合作風(fēng)險(xiǎn);

8) 評(píng)估等級(jí)為:

·優(yōu)

·次優(yōu)

·差

二、 洽談與合同簽訂

1、 洽談工作

1) 初步洽談

·銷售業(yè)務(wù)員在評(píng)估工作結(jié)束之后,立即著手與對(duì)方取得聯(lián)系,提出合作意向;

·與對(duì)方商品部負(fù)責(zé)人約定洽談時(shí)間;

·洽談前應(yīng)帶齊本公司各種產(chǎn)品資料、公司簡(jiǎn)介、報(bào)價(jià)單、產(chǎn)品目錄等;

·業(yè)務(wù)員的著裝應(yīng)端正、干凈、整潔,并應(yīng)守時(shí);

·使用專業(yè)業(yè)務(wù)語(yǔ)言,少粗語(yǔ)、多禮貌;

·初步洽談僅交換彼此合作意向和部分合作方案,滯留時(shí)間控制在30分鐘以內(nèi);

·洽談完畢,返回時(shí)應(yīng)帶回對(duì)方有關(guān)合作方面的資料,如部分合同條款、價(jià)格傾向、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用等;

·回來(lái)后,應(yīng)及時(shí)向分公司經(jīng)理和總公司銷售部匯報(bào),并將資料信息反饋給以上兩部門;

·整理資料,并準(zhǔn)備下一輪洽談工作;

2) 第二輪洽談

·由銷售業(yè)務(wù)員與對(duì)方商品部負(fù)責(zé)人預(yù)約洽談時(shí)間,并同時(shí)告知對(duì)方:我方分公司經(jīng)理將與對(duì)方見(jiàn)面;

·洽談地點(diǎn)選擇,一般在對(duì)方(超市、賣場(chǎng))會(huì)客室或辦公室;

·分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)員準(zhǔn)時(shí)赴約;

·帶齊本輪洽談所需的資料;

·將第一次洽談的內(nèi)容進(jìn)行回顧;

·傾聽(tīng)對(duì)方的合作要求、合作方式,觀察對(duì)方的合作態(tài)度;

·傾聽(tīng)對(duì)方的價(jià)格回饋;

·傾聽(tīng)對(duì)方的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用及銷售返傭方案;

·傾聽(tīng)對(duì)方的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整措施和商品配備方案;

·由分公司經(jīng)理對(duì)部分內(nèi)容進(jìn)行作答;

·由銷售業(yè)務(wù)員對(duì)部分內(nèi)容進(jìn)行作答;

·由分公司經(jīng)理對(duì)全程洽談內(nèi)容進(jìn)行綜合作答;

·傾聽(tīng)對(duì)方對(duì)我方作答的反饋;

·傾聽(tīng)對(duì)方對(duì)雙方合作之保留意見(jiàn);

·洽談時(shí)間應(yīng)控制在一小時(shí)以內(nèi);

·洽談結(jié)束時(shí)應(yīng)取回對(duì)方的全部合同條款(原件),勤懇致辭,并保留真誠(chéng)合作意愿;

·返回公司后,分公司經(jīng)理應(yīng)及時(shí)將本次洽談內(nèi)容進(jìn)行整理,以文件方式向總公司銷售部匯報(bào),并將全部合同條款傳真至總公司;

·總公司銷售部將迅速對(duì)合同條款和洽談情況進(jìn)行分析,并對(duì)部分合同條款進(jìn)行修改、調(diào)整,并提出合作意見(jiàn)和方案;

·銷售部將合作意見(jiàn)、方案、分公司經(jīng)理意見(jiàn)以及原合同上報(bào)總經(jīng)理,由總經(jīng)理出具審批意見(jiàn);

·銷售部迅速將總經(jīng)理批示下傳給分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)員,并通知作好第三輪洽談準(zhǔn)備;

·由業(yè)務(wù)員將我方對(duì)合作合同條款的修正案反饋給對(duì)方,并向?qū)Ψ筋A(yù)約第三輪洽談時(shí)間;

3) 進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用(略)

或可參考本人拙作:《包費(fèi)制--進(jìn)軍超市營(yíng)銷新策略》一文所述。

4) 第三輪洽談

·洽談之前,應(yīng)由業(yè)務(wù)員向?qū)Ψ搅私馄鋵?duì)我方修正案的保留意見(jiàn),確定本次洽談方案,并告知對(duì)方:我方總公司銷售部將派員參加;

·選擇洽談地點(diǎn);

·我方洽談代表為:總公司銷售部經(jīng)理(或K/A經(jīng)理)、分公司經(jīng)理和專職超市業(yè)務(wù)員;

·洽談時(shí),先傾聽(tīng)對(duì)方對(duì)上次洽談內(nèi)容的復(fù)述;

·傾聽(tīng)對(duì)方對(duì)修正案的反饋;

·傾聽(tīng)對(duì)方對(duì)合同重點(diǎn)部分如:進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、店慶費(fèi)用、促銷費(fèi)用、銷售返利、供貨價(jià)格的回饋意見(jiàn);

·由總公司銷售部經(jīng)理申明我方的合作立場(chǎng)、態(tài)度和費(fèi)用承受底線;

·由分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)員分別就原合同條款及修正案提出具體解決意見(jiàn);

·雙方協(xié)商具體合作條款;

·協(xié)商供貨價(jià)格;

·協(xié)商供貨方式;

·協(xié)商結(jié)算方式;

·協(xié)商付款條件;

·協(xié)商完畢;洽談時(shí)間應(yīng)控制在兩小時(shí)以內(nèi);

2、 合同簽訂

·洽談完畢后,將原合同條款按雙方協(xié)商結(jié)果進(jìn)行修訂,修訂后的合同由銷售部經(jīng)理帶回總公司交總經(jīng)理進(jìn)行審核;

·總經(jīng)理蓋章簽字;

·提供合同附件(包括已議定的物流方案、供貨價(jià)格-報(bào)價(jià)單);

·銷售部將已簽字蓋章的合同以快遞方式郵寄給分公司,并由業(yè)務(wù)員將其交與對(duì)方商品部,在對(duì)方簽字蓋章后,將合同取回交總公司銷售部和財(cái)務(wù)室備案; 超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的公共關(guān)系

三、 客情維護(hù)與公關(guān)技巧

1、 拜訪制度

1) 設(shè)計(jì)拜訪計(jì)劃

·初步劃分區(qū)域:分公司經(jīng)理和銷售主管根據(jù)各個(gè)城市的分布、規(guī)模、銷售員的人數(shù)、拜訪頻率等因素把城市劃分成塊,每一個(gè)區(qū)塊代表一位銷售員不同的工作范圍。

·設(shè)定目標(biāo)超市:主要是指銷售員管理片區(qū)內(nèi)的已合作的超市或賣場(chǎng)。

·片區(qū)細(xì)分:分公司經(jīng)理和銷售主管設(shè)計(jì)每一片區(qū)的管理計(jì)劃書。每一片區(qū)由專職的超市業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。

·月覆蓋計(jì)劃:月覆蓋計(jì)劃是在一個(gè)月的拜訪周期里,超市業(yè)務(wù)員對(duì)片區(qū)內(nèi)所有超市賣場(chǎng)分店進(jìn)行全面、周密、有效的形式拜訪及服務(wù)計(jì)劃。這樣做的好處是:

全面計(jì)劃節(jié)省時(shí)間;

增加業(yè)務(wù)員的信心;

贏得客戶的信心;

確保目標(biāo)達(dá)到;

2) 設(shè)計(jì)拜訪頻度

·拜訪頻率:對(duì)不同級(jí)別(重點(diǎn)零售客戶)的超市、賣場(chǎng)采取不同的拜訪頻率。

大賣場(chǎng)/特大型超市為每周二次;

中型賣場(chǎng)/超市為每周一次;

普通賣場(chǎng)/小型超市/連鎖店為每三周二次;

拜訪層次:分公司經(jīng)理主要拜訪K/A場(chǎng)經(jīng)理;業(yè)務(wù)主管主要拜訪K/A門店部門經(jīng)理;業(yè)務(wù)員主要拜訪門店?duì)I業(yè)員、柜組長(zhǎng)、庫(kù)管、會(huì)計(jì)、采購(gòu)主管;

·行程安排技巧:

通過(guò)地圖,徹底了解本片區(qū)的地理情況。包括:地理范圍、街道界限、交通路線及設(shè)施等。

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和客戶檔案,徹底了解本片區(qū)的客戶情況。包括:客戶數(shù)量、客戶類型、客戶級(jí)別等。

通過(guò)上述措施,正確設(shè)計(jì)行程。

3) 銷售人員每日工作流程管理

·上午9:00分進(jìn)入公司;

·9:00-9:30分為晨會(huì)時(shí)間,內(nèi)容有:

回顧前日工作,問(wèn)題討論;

當(dāng)日工作安排,問(wèn)題解決;

根據(jù)拜訪計(jì)劃選擇客戶卡;

客戶拜訪內(nèi)容設(shè)計(jì);

根據(jù)預(yù)計(jì)銷售、開(kāi)發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)計(jì)劃;

攜帶銷售包,銷售包應(yīng)攜帶物品準(zhǔn)備;

·9:30-12:00分,拜訪客戶。按日計(jì)劃拜訪客戶。

·12:00-13:00分,午餐。

·13:00-17:00分,拜訪客戶。按日計(jì)劃進(jìn)行客戶拜訪。

·17:00-17:30分,結(jié)束。整理拜訪卡,填寫每日?qǐng)?bào)告。

·附注:銷售包應(yīng)攜帶物品的清單:

客戶拜訪卡;

產(chǎn)品資料;

報(bào)價(jià)表;

訂單;

地圖;

名片;

計(jì)算器;

筆;

工具刀;

雙面膠;

POP海報(bào);

2、 關(guān)系建立與客情維護(hù)

·分公司經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常定期與對(duì)方商品部經(jīng)理進(jìn)行溝通;

·業(yè)務(wù)主管應(yīng)經(jīng)常定期與對(duì)方商品采購(gòu)主管、主管助理進(jìn)行溝通;

·業(yè)務(wù)員應(yīng)經(jīng)常定期與對(duì)方商品采購(gòu)主管、主管助理、收貨主管、財(cái)務(wù)、營(yíng)業(yè)員進(jìn)行溝通;

·溝通方式如下:

定期電話拜訪;

定期實(shí)地拜訪;

定期銷售回顧;

不定期小規(guī)模聚會(huì);

·客情維護(hù)技巧

營(yíng)業(yè)員的客情維護(hù)(男性以香煙或小禮品為主,女性以小禮品為主;)

商品采購(gòu)主管、主管助理、收貨主管的客情維護(hù)(男性以香煙、小禮品或其他信用額;女性以小禮品或其他信用額或不定期小規(guī)模酒會(huì);)

商品部經(jīng)理的客情維護(hù)(男女性均以禮品或其他信用額為主或不定期小規(guī)模小范圍內(nèi)的酒會(huì);)

·注:客情維護(hù)應(yīng)根據(jù)超市、賣場(chǎng)的銷量、評(píng)估等級(jí)和市場(chǎng)地位而定,切忌盲目花費(fèi),導(dǎo)致成本上升;各分公司經(jīng)理和主管應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。

3、 客情回顧

·業(yè)務(wù)員應(yīng)定期對(duì)客情維護(hù)結(jié)果進(jìn)行匯總,并出具客情維護(hù)報(bào)告;

·各分公司經(jīng)理和主管應(yīng)定期對(duì)客情維護(hù)結(jié)果進(jìn)行匯總,并出具客情維護(hù)報(bào)告;

·以上兩份報(bào)告每季度向總公司銷售部匯報(bào)一次;

·總公司銷售部將根據(jù)客情報(bào)告、銷售狀況等資料信息反饋對(duì)合作對(duì)象展開(kāi)績(jī)效評(píng)估;

· 銷售部根據(jù)評(píng)估結(jié)果調(diào)整對(duì)超市賣場(chǎng)的銷售政策;

四、 訂單管理

1、 訂單促進(jìn)

·根據(jù)健康的客情維護(hù)和良好的合作關(guān)系的建立,應(yīng)積極策應(yīng)老產(chǎn)品的銷售量提升和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上市進(jìn)程;

·訂單不能靠“等”而得,應(yīng)積極向?qū)Ψ教岢錾唐蜂N售建議,促使對(duì)方下訂單的頻度提高;

·出具適時(shí)的促銷方案,促使對(duì)方下訂單,(比如提供年度促銷計(jì)劃、季度促銷計(jì)劃、月度促銷計(jì)劃及每周特價(jià)等);

2、 訂單維護(hù)

·對(duì)方總部或各分店下訂單至總公司銷售部;

·銷售部在收到訂單后,立即將訂單備案,并下發(fā)到相對(duì)應(yīng)的各分公司;

·分公司在收到訂單后,立即由業(yè)務(wù)員將訂單復(fù)印備案;

·同一超市其下屬各分店的訂單應(yīng)單獨(dú)建立文件夾存檔;

·不同超市、賣場(chǎng)的訂單應(yīng)區(qū)別開(kāi)來(lái),分別建立文件夾存檔;

·所有的訂單應(yīng)按年月日的順序進(jìn)行存檔;

·所有訂單應(yīng)定期進(jìn)行整理;

·訂單不得隨意丟失和遺漏;

3、 訂單管理

·定期對(duì)各超市、分店的訂單數(shù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì);

·定期對(duì)各超市、分店的訂單數(shù)和訂貨金額進(jìn)行排行;

·通過(guò)統(tǒng)計(jì)和排行找出問(wèn)題進(jìn)行分析并解決之;

·通過(guò)統(tǒng)計(jì)和排行找出優(yōu)勢(shì)及優(yōu)秀者,將經(jīng)驗(yàn)匯總樹(shù)立榜樣、并獎(jiǎng)勵(lì)之;

4、 其

·地區(qū)型、中小型超市賣場(chǎng)的訂單由對(duì)方總部直接向所屬區(qū)域的分公司下訂單;

·各分公司在收到訂單后,應(yīng)將訂單向總公司銷售部傳真?zhèn)浒福黄渌鞒毯筒僮鞴芾矸绞讲蛔儯?/p>

·大型或超大型的超市、賣場(chǎng)(即重點(diǎn)客戶)的訂單由對(duì)方總部直接向總公司下訂單;其他流程和操作管理方式不變;

·作為銷售數(shù)據(jù)和歷史檔案,所有訂單均不得隨意銷毀和棄檔;

·如需銷毀或棄檔,須經(jīng)過(guò)總公司銷售部的批準(zhǔn); 超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的商品管理

五、 商品管理

1、 商品包裝

·常規(guī)包裝(彩盒或紙箱);

·透明包裝(PVC材料);

·超市專用裝;

·促銷裝;

·促銷捆綁式包裝;

·吊掛式包裝;

2、 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和條形碼

·國(guó)家執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);

·國(guó)際執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);

·行業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);

·企業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);

·國(guó)際條形碼;

·大包裝貨號(hào)(統(tǒng)一);

·中包裝貨號(hào)(統(tǒng)一);

·小包裝貨號(hào)(統(tǒng)一);

·大包裝條形碼;

·中包裝條形碼;

·小包裝條形碼;

·合格證(合格標(biāo)識(shí)、符號(hào)等);

·品牌(中英文)標(biāo)識(shí);

3、 理貨員制度

1) 理貨目的

·促進(jìn)銷量;

·強(qiáng)化管理;

·擴(kuò)大排面;

·維護(hù)產(chǎn)品形象;

·監(jiān)察競(jìng)品動(dòng)態(tài);

2) 理貨原則

·滯銷破損原則;

·生動(dòng)化原則;

·混亂原則;

·有序原則;

·結(jié)構(gòu)失衡原則;

3) 理貨技巧

·移花接木。(解釋:理貨員將同一貨架上的其他競(jìng)品混亂陳列于貨架一側(cè),而將本公司產(chǎn)品統(tǒng)一陳列于“黃金陳列位”,將價(jià)格牌取出按產(chǎn)品規(guī)格單品分類重新擺放。陳列結(jié)果顯示本公司產(chǎn)品整齊劃一,所占貨架排面寬闊醒目。)

·偷梁換柱。(解釋:理貨員將本公司產(chǎn)品按統(tǒng)一陳列順序擺放于貨架之“黃金陳列位”,無(wú)須將競(jìng)品之價(jià)格牌取出,而致人誤購(gòu)。另將其他競(jìng)品全部混亂陳列于貨架一側(cè)。)

·生動(dòng)化陳列原則

排面設(shè)計(jì)要最大

品項(xiàng)種類要齊全

集中展示在一處

陳列排面要飽滿

主流產(chǎn)品要突出

陳列色彩要美觀

產(chǎn)品清潔更整齊

價(jià)格(特價(jià))要醒目

4) 理貨程序

·進(jìn)入超市時(shí)應(yīng)主動(dòng)與在崗營(yíng)業(yè)員打好招呼;

·詢問(wèn)當(dāng)日或最近銷售狀況;

·詢問(wèn)最近競(jìng)品公司業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài);

·詢問(wèn)競(jìng)品銷售情況;

·觀察商品陳列情況;

·觀察本品排面上架情況;

·檢查價(jià)格牌和產(chǎn)品標(biāo)識(shí);

·檢查產(chǎn)品包裝整潔度和破損情況;

·檢查產(chǎn)品破舊、生銹情況;

·統(tǒng)計(jì)不良產(chǎn)品成因和產(chǎn)品數(shù);

·快速有序陳列產(chǎn)品;

·將本公司產(chǎn)品陳列于同一貨架層面;

·清潔產(chǎn)品表面的灰塵和污

·吊裝產(chǎn)品應(yīng)整齊掛裝于吊式貨架;

·理貨完畢,應(yīng)重新檢查一次理貨效果;

·記錄理貨情況;

·再次與營(yíng)業(yè)員打招呼,友好、禮貌離去;

六、 倉(cāng)庫(kù)管理

1、 訂單處理

·業(yè)務(wù)員接到訂單并按管理流程備案之后,應(yīng)立即將訂單送達(dá)倉(cāng)庫(kù);

·倉(cāng)庫(kù)管理員接手訂單;

·倉(cāng)庫(kù)管理員亦根據(jù)訂單管理流程將訂單備案;

·倉(cāng)庫(kù)管理員抽調(diào)訂單產(chǎn)品庫(kù)存情況;

·業(yè)務(wù)員了解庫(kù)存情況;

·確認(rèn)安全庫(kù)存;

·出具訂單產(chǎn)品庫(kù)存清單;

2、 訂單確認(rèn)

·業(yè)務(wù)員將庫(kù)存產(chǎn)品清單備案;

·檢查庫(kù)存產(chǎn)品質(zhì)量;

·檢查庫(kù)存產(chǎn)品包裝;

·確認(rèn)訂單;

·業(yè)務(wù)員將訂單產(chǎn)品庫(kù)存狀況及庫(kù)存清單上報(bào)總公司銷售部備案;

3、 庫(kù)存管理

·安全庫(kù)存原則;

·合理庫(kù)存原則;

·暢銷庫(kù)存原則;

·滯銷庫(kù)存原則;

4、 包

·大包裝原則

·中包裝原則

·小包裝原則

·特殊包裝原則

5、 出

庫(kù)

·訂單檢查

·產(chǎn)品數(shù)配備檢查

·包裝檢查

·執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與合格證檢查

·貨號(hào)與條形碼檢查

·調(diào)撥單

·出庫(kù)清單

·銷貨清單

·搬運(yùn)人員安排

·出庫(kù)

·裝車

七、 物流配送業(yè)務(wù)管理

1、 物流管理

1) 指定物流

·在與超市簽訂合同時(shí)于合同附件內(nèi)由超市指定的第三方物流公司;

·在與超市簽訂合同時(shí)于合同附件內(nèi)由公司指定的第三方物流公司;

·在與超市簽訂合同時(shí)于合同附件內(nèi)由雙方共同指定的第三方物流公司;

2) 自有物流

3) 臨時(shí)物流

·郵政托運(yùn)

·鐵路托運(yùn)

·公路托運(yùn)

·航空托運(yùn)

·其他托運(yùn)物流公司

·以上物流必須是本地區(qū)最具實(shí)力、聲譽(yù)最好、服務(wù)最優(yōu)的物流公司;

2、 車輛調(diào)度

1) 程序一:業(yè)務(wù)員在訂單確認(rèn)后第一時(shí)間通知指定物流公司;

·物流公司確認(rèn)訂單;

·物流公司確認(rèn)訂單送貨日期和送貨量;

·物流公司確定指定車輛和送貨司機(jī)、送貨人員;

·物流公司按訂單規(guī)定之送貨日期調(diào)度車輛;

2) 程序二:業(yè)務(wù)員在訂單確認(rèn)后應(yīng)第一時(shí)間通知自有物流車隊(duì);

·車隊(duì)管理員確認(rèn)訂單;

·車隊(duì)管理員登記訂單號(hào)和送貨日期;

·車隊(duì)管理員指定送貨車輛、送貨司機(jī)、送貨人員;

·按訂單規(guī)定之送貨日期調(diào)度車輛;

3) 程序三:業(yè)務(wù)員在訂單確認(rèn)后應(yīng)第一時(shí)間通知臨時(shí)物流公司或車隊(duì);

·臨時(shí)物流公司或車隊(duì)確認(rèn)訂單(送貨日期、送貨量);

·簽訂臨時(shí)物流配送協(xié)議;

·指定送貨車輛、送貨司機(jī)、送貨人員;

·按規(guī)定送貨日期調(diào)度車輛送貨;

·以上所有程序中,如果地方偏遠(yuǎn),應(yīng)預(yù)算好運(yùn)輸時(shí)間,提前送貨;

3、 配送業(yè)務(wù)

·按規(guī)定日期送貨;

·最后一次檢查商品數(shù)量、包裝等;

·準(zhǔn)備好訂單、銷貨清單、銷貨發(fā)票等;

·送貨;

·如果對(duì)方是中央統(tǒng)購(gòu)物流,則將貨物送達(dá)對(duì)方總部指定的中央統(tǒng)購(gòu)物流集散點(diǎn);

·如果對(duì)方是地方采購(gòu)系統(tǒng),則需將貨物送達(dá)訂單指定門店收貨部;

·在對(duì)方接收訂單貨物之后,應(yīng)收回對(duì)方的驗(yàn)收單;

·將銷貨清單和發(fā)票交與對(duì)方財(cái)務(wù);

·如果是由經(jīng)銷商送貨,應(yīng)在送貨之后,督促經(jīng)銷商將驗(yàn)收單及時(shí)傳回;

八、 退換貨

1、 退貨程序

·對(duì)方出具退貨通知書;

·調(diào)查退貨原因;

·退貨理由確認(rèn);

·退貨確認(rèn);

·對(duì)方出具退貨清單;

·各分公司銷售業(yè)務(wù)員出具退貨接收單;

·退貨沖單;

·接收退貨;

2、 換貨程序

·對(duì)方出具換貨申請(qǐng)書;

·換貨理由;

·換貨理由調(diào)查;

·換貨理由確認(rèn);

·出具換出、換入貨品清單;

·換貨;

3、 退換貨管理

·由產(chǎn)品本身引發(fā)的問(wèn)題可退換貨;

·由超市、賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理引發(fā)的問(wèn)題一般不接受退換貨;

·退換貨接收之后應(yīng)及時(shí)入庫(kù)管理;

·退換貨工作完成之后應(yīng)由業(yè)務(wù)員出具報(bào)告書,向分公司經(jīng)理匯報(bào)處理結(jié)果和客情關(guān)系變化; 超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的結(jié)算流程管理

九、 對(duì)帳結(jié)算業(yè)務(wù)管理

1、 對(duì)帳程序

·每筆訂單完成之后,業(yè)務(wù)員將相應(yīng)的驗(yàn)收單和銷貨清單復(fù)印備案;

·銷貨清單上必須注明該筆銷貨業(yè)務(wù)的訂單號(hào)碼;

·業(yè)務(wù)員向客戶(超市、賣場(chǎng))財(cái)務(wù)室索取本次交易貨款明細(xì)(發(fā)票金額);

·將貨款明細(xì)清單復(fù)印存檔備案;

·業(yè)務(wù)員將驗(yàn)收單、銷貨清單和貨款明細(xì)清單分別傳真給總公司銷售部和財(cái)務(wù)室;

·銷售部將以上三份清單存檔備案;

·財(cái)務(wù)室對(duì)三單進(jìn)行復(fù)查確認(rèn)并存檔備案;

·財(cái)務(wù)室開(kāi)具相應(yīng)的銷貨(增值稅)發(fā)票;

·財(cái)務(wù)室將發(fā)票交寄給相應(yīng)的分公司業(yè)務(wù)員;

·業(yè)務(wù)員將發(fā)票復(fù)印存檔備案;

·業(yè)務(wù)員將發(fā)票交付相應(yīng)的超市、賣場(chǎng)門店財(cái)務(wù)室;

2、 結(jié)算程序

·財(cái)務(wù)室對(duì)當(dāng)月(實(shí)際)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì);

·財(cái)務(wù)室對(duì)當(dāng)月發(fā)票金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì);

·財(cái)務(wù)室對(duì)上月未付款項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì);

·財(cái)務(wù)室綜合本次回款金額;

·業(yè)務(wù)員對(duì)當(dāng)月(實(shí)際)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì);

·業(yè)務(wù)員對(duì)當(dāng)月發(fā)票金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì);

·業(yè)務(wù)員對(duì)上月未付款項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì);

·業(yè)務(wù)員綜合本次回款金額;

·業(yè)務(wù)員和財(cái)務(wù)室核對(duì)本次回款金額;

·核對(duì)無(wú)誤和問(wèn)題復(fù)查;

·業(yè)務(wù)員對(duì)當(dāng)月訂單數(shù)和訂單金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì);

·業(yè)務(wù)員將確認(rèn)金額數(shù)備案;

·業(yè)務(wù)員協(xié)助財(cái)務(wù)室與客戶(超市、賣場(chǎng))財(cái)務(wù)室進(jìn)行回款金額核對(duì);

·核對(duì)無(wú)誤和問(wèn)題復(fù)查;

·業(yè)務(wù)員對(duì)以上工作出具報(bào)告書,向分公司經(jīng)理和總公司銷售部進(jìn)行匯報(bào);

3、 回款程序

·對(duì)方通知回款日期(合同規(guī)定結(jié)算回款日期);

·對(duì)方通知回款金額;

·對(duì)方通知回款扣款情況;

·對(duì)方出具付款清單明細(xì);

·對(duì)方出具扣款清單和發(fā)票;

·業(yè)務(wù)員在回款到帳后立即去對(duì)方分店財(cái)務(wù)索取付款清單和扣款發(fā)票;

·業(yè)務(wù)員將付款清單和扣款發(fā)票復(fù)印存檔備案;

·業(yè)務(wù)員將付款清單和扣款發(fā)票交寄總公司財(cái)務(wù)室;

·財(cái)務(wù)室對(duì)付款清單和扣款發(fā)票進(jìn)行復(fù)查確認(rèn)并存檔入帳備案;

4、 其  他

·結(jié)算、對(duì)帳和回款工作是超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)最為重要關(guān)鍵的環(huán)節(jié);

·回款順利與否是考核業(yè)務(wù)員工作能力和成績(jī)的重要組成部分;

·對(duì)以上程序中出現(xiàn)的問(wèn)題,業(yè)務(wù)員應(yīng)積極地進(jìn)行協(xié)調(diào)雙方的財(cái)務(wù)進(jìn)行復(fù)查和對(duì)帳工作;

·當(dāng)期回款結(jié)束之后,業(yè)務(wù)員應(yīng)必須向?qū)Ψ截?cái)務(wù)索取付款清單明細(xì)和扣款發(fā)票;

·當(dāng)月如果出現(xiàn)退貨情況,業(yè)務(wù)員應(yīng)必須即時(shí)與對(duì)方?jīng)_單對(duì)帳,以避免在到期結(jié)算時(shí)因金額數(shù)不符而引發(fā)不必要的麻煩;

·當(dāng)月如果有出現(xiàn)未送貨(未履行訂單)情況:

因物流方面原因未及時(shí)送貨;

因產(chǎn)品(缺貨、斷檔)方面原因未能送貨;

因業(yè)務(wù)員方面原因未按時(shí)送貨;

·因有上述三種原因或其他各種原因未完成送貨工作而致訂單失效,但銷貨清單已經(jīng)開(kāi)出,則應(yīng)及時(shí)將銷貨清單退回倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、銷售部備案,而不得進(jìn)入銷貨帳目;銷貨清單上應(yīng)注明未送貨和未送貨理由;

附注:《超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)手冊(cè)》后綴文件:

1) 《供應(yīng)商如何回避超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)》;

2) 《超市賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力的市調(diào)技巧》;

3) 《超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)合作談判技巧》;

4) 《理貨》;

5) 《零售終端的維護(hù)技巧》;

6) 《超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)管理辦法》;

7) 《超市賣場(chǎng)業(yè)務(wù)年度、季度、月度促銷管理方案》

第8篇

1 市場(chǎng)部職能

2 市場(chǎng)部組織架構(gòu)

3 市場(chǎng)部年度工作計(jì)劃

4 市場(chǎng)部09年度銷售工作計(jì)劃

實(shí)行精兵簡(jiǎn)政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu)

實(shí)行嚴(yán)格培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力

科學(xué)市場(chǎng)調(diào)研、督促協(xié)助市場(chǎng)銷售

協(xié)調(diào)職能部門、樹(shù)立良好企業(yè)文化

把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、制定實(shí)施銷售推廣

信息收集反饋、及時(shí)修正銷售方案

一 市場(chǎng)部職能:

市場(chǎng)部直接對(duì)銷售總經(jīng)理負(fù)責(zé),是企業(yè)的靈魂,其工作職能在生產(chǎn)、銷售、服務(wù)中的作用十分重要,是銷售環(huán)節(jié)核心的組成部分,作為市場(chǎng)部,重要的工作是協(xié)助總經(jīng)理收集、制訂、執(zhí)行。衡量市場(chǎng)部工作的標(biāo)準(zhǔn)是:銷售政策、推廣計(jì)劃是否科學(xué)、執(zhí)行力度是否嚴(yán)謹(jǐn)。

1.市場(chǎng)部作用:

直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé),協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)策劃、銷售計(jì)劃的制定和實(shí)施。

督促銷售部年度工作計(jì)劃的進(jìn)行事實(shí)。

全面協(xié)調(diào)各部門工作職能。

是企業(yè)的靈魂。

2.市場(chǎng)部工作標(biāo)準(zhǔn):

準(zhǔn)確性

及時(shí)性

協(xié)調(diào)性

規(guī)劃力

計(jì)劃性

執(zhí)行力

3 市場(chǎng)部工作職能:

制定年度、季度銷售計(jì)劃、協(xié)助銷售部執(zhí)行。

協(xié)調(diào)各部門特別是研發(fā)生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作。

組織銷售部進(jìn)行系列培訓(xùn)。

監(jiān)控銷售成本、對(duì)銷售區(qū)域人員指導(dǎo)性的增減、調(diào)控

制定、督促、實(shí)施必要的銷售推廣。

專賣店形象的管理、建設(shè)、導(dǎo)購(gòu)、督導(dǎo)的培訓(xùn)。

銷售客戶檔案統(tǒng)計(jì)、歸納、整理。

全面收集銷售、市場(chǎng)信息,篩選整理形成方案上交相關(guān)部門

三 市場(chǎng)部工作計(jì)劃

1 制定09年銷售工作計(jì)劃:科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠饰霈F(xiàn)有市場(chǎng)狀況和銷售狀況,揚(yáng)長(zhǎng)避短、尋求機(jī)會(huì)、制定2009年 市場(chǎng)部和銷售部工作任務(wù)和工作計(jì)劃。

2 實(shí)行精兵簡(jiǎn)政、優(yōu)化銷售組織架構(gòu):認(rèn)真分析了解目前銷售部組織架構(gòu)、根據(jù)市場(chǎng)情況合理性、在市場(chǎng)精耕的前提下,精兵簡(jiǎn)政、調(diào)整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發(fā)工作熱情、感受工作壓力、努力作好各自市場(chǎng)銷售工作。

3 嚴(yán)格實(shí)行培訓(xùn)、提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力:

集中培訓(xùn)、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產(chǎn)品知識(shí)、應(yīng)用技術(shù)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí),形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。

品知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)

銷知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)

業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)

“從優(yōu)秀到左卓越”--企業(yè)人在企業(yè)自律守則培訓(xùn)

售人員職業(yè)道德培訓(xùn)

售人員必備素質(zhì)培訓(xùn)

用技術(shù)及公司產(chǎn)品培訓(xùn)(應(yīng)用中心或工程師培訓(xùn))

4 科學(xué)市場(chǎng)調(diào)研、督促協(xié)助市場(chǎng)銷售:

市場(chǎng)部的核心工作就是協(xié)助、指導(dǎo)銷售部和各區(qū)域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此,市場(chǎng)部只有不斷的了解市場(chǎng)、拜訪市場(chǎng)、調(diào)研競(jìng)品、分析原因、找出差距、并針對(duì)各區(qū)域?qū)嶋H情況匯報(bào)總經(jīng)理、并給予各區(qū)域給予明確的指導(dǎo)銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式,各區(qū)域經(jīng)理必須按月完成

5 協(xié)調(diào)部門職能、樹(shù)立良好企業(yè)文化:

行政人事部:行政人事部門的功能和職責(zé)就是直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)各部門工作、建立完整的人事檔案,制定科學(xué)的人才競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)懲機(jī)制,考察各部人員工作情況,在市場(chǎng)部的建議和科學(xué)的數(shù)字、事件、和市場(chǎng)情況下,不斷為企業(yè)儲(chǔ)備人才,挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場(chǎng)的發(fā)展。

研發(fā)部生產(chǎn)部:研發(fā)生產(chǎn)部門的職責(zé)是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,通過(guò)市場(chǎng)需求,不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品功能、把握產(chǎn)品質(zhì)量、嚴(yán)格推行ISO-2000質(zhì)量體系,向市場(chǎng)推出競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品。因此,市場(chǎng)部每月都會(huì)給出市場(chǎng)信息、競(jìng)品信息、銷售情況信息,使該部門能及時(shí)、客觀、科學(xué)把握市場(chǎng)新動(dòng)態(tài)、航標(biāo),在不斷調(diào)整自身產(chǎn)品不足之處的同時(shí),并為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)適合客戶和市場(chǎng)需求的好產(chǎn)品來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶。

銷售部:銷售部是企業(yè)的先鋒部隊(duì)、是貼近市場(chǎng)的偵察兵、是企業(yè)發(fā)展的硬武器。他們的職責(zé)就是不斷的開(kāi)拓銷售通路、尋求最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴, 不斷的把企業(yè)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)、同時(shí)向市場(chǎng)提供科學(xué)的前沿信息,而市場(chǎng)部在捕捉市場(chǎng)信息的前提下,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,制定強(qiáng)有力的市場(chǎng)方案和銷售策略,最有力的樹(shù)立企業(yè)“靈魂”的作用。

財(cái)務(wù)部:直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé),如果說(shuō)市場(chǎng)部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機(jī)”,那財(cái)務(wù)部則是企業(yè)的“大閘”、是企業(yè)運(yùn)作、健康發(fā)展的“動(dòng)脈”,它的職責(zé)是制定企業(yè)科學(xué)年度預(yù)算、結(jié)算,把屋企業(yè)的贏利,及時(shí)的為總經(jīng)理提供合理的生產(chǎn)成本預(yù)算、市場(chǎng)推廣預(yù)算、銷售成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和利益的客觀評(píng)估。作為市場(chǎng)部,在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況、市場(chǎng)的實(shí)際情況、客戶的實(shí)際情況、制定合理的推廣方案和費(fèi)用,上交總經(jīng)理或與財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通,使之切實(shí)可行,使企業(yè)發(fā)展利益的最大化。

市場(chǎng)留守、物流部:直接對(duì)銷售部負(fù)責(zé),他們的職責(zé)就是及時(shí)了解定單信息,并及時(shí)轉(zhuǎn)交生產(chǎn)步,以最快的速度、最低的物流成本、安全的把產(chǎn)品送到目的地和客戶的手中,為銷售部作好最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。作為市場(chǎng)部,更應(yīng)該建議、指導(dǎo)、督促、協(xié)助他們的工作。

第9篇

    具體工作職責(zé):

    1)對(duì)公司下達(dá)的銷售指標(biāo)擔(dān)負(fù)直接責(zé)任,工作上對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé);

    2)將總銷售收入批標(biāo)分解下達(dá)給本項(xiàng)目銷售部,督導(dǎo)其完成任務(wù);

    3)匯總上報(bào)項(xiàng)目階段性銷售總結(jié)報(bào)告;

    4)協(xié)助、指導(dǎo)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)銷售主管的日常管理工作;

    5)協(xié)調(diào)本項(xiàng)目?jī)?nèi)部及本部與其它部門之間的具體工作;

    6)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目銷售部的相關(guān)培訓(xùn)、考核工作;

    7)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作;

    8)特殊客戶的銷售接待、投訴處理與跟蹤服務(wù)工作;

    9)負(fù)責(zé)項(xiàng)目所有銷售合同及補(bǔ)充協(xié)議的審核工作;

    10)安排、調(diào)動(dòng)銷售部及客戶服務(wù)部開(kāi)展交屋工作;

    11)定期負(fù)責(zé)對(duì)銷控表以及退、換房進(jìn)行調(diào)控;

    12)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)銷售及客服的回款按月上報(bào)并及時(shí)抽查;

    13)負(fù)責(zé)匯總市場(chǎng)調(diào)研信息,準(zhǔn)備把握項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方向,明確項(xiàng)目整體營(yíng)銷方案;

    14)參與項(xiàng)目廣告方案,并提出指導(dǎo)性建議,跟蹤及效果分析;

    15)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)審核確認(rèn)并調(diào)整項(xiàng)目營(yíng)銷方案;

    16)組織并參與相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、戶型等提出建議;

    17)指導(dǎo)銷售主管與客戶服務(wù)主管完成項(xiàng)目銷售任務(wù);

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