時間：2022-08-20 13:48:07
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1.1MRO采購供應鏈管理的概念
MRO采購，在當前的生產型企業采購中應用越來越廣泛，打破了企業BOM采購為王的局面，逐步融入企業采購管理中。MRO采購，主要指的是企業對設備的采購和維護。很多生產型企業長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產型企業中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應用，經常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業生產水平和生產效率的必然選擇。
1.2MRO采購供應鏈管理的特點
1.2.1組織機構一體化明顯很多塑料生產企業對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產模式，部門選取一個領導代表打理，各分區、各采購部門均受到統一的管理和監督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領導部門。很多塑料企業在不同區域設置不同的采購分區，總部直接對分區負責，分區負責具體的采購任務，采購標準、采購數量、采購規劃均直接向總部匯報。對于塑料企業所用到的大件的物資配件，總部指導分區集中采購，并督促分區協調好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產品線上的穩定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產型企業，將MRO采購歸為企業管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務、生產、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環，避免環節出現脫節，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業開始嘗試“新產品研發－產品設計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環節的監管和督促，以做到資金解決，生產到位，從每個階段節省采購成本，最大化企業生產效益。1.2.4強化戰略采購目標戰略采購，是很多大型生產企業在長久的發展進程中總結出的采購規劃，很多大型企業在總部設立統一管理的戰略采購部門，明確規定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質的供應商，達成戰略合作規劃和目標，對一些物料的生產條件、使用風險、使用價值等進行評估和預測，以戰略發展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業對戰略采購極為重視，人員配備高，戰略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業戰略布局的重要表現方式。通過戰略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業的生產效率和利潤空間。
2塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性和存在的問題
2.1塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產品質量的必然選擇塑料企業對原材料的采購極為關注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應條件，挑選出更有質量保障的供應商，建立更為長遠的戰略合作，合理規劃采購數量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業采購人員對所供應商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應商長久戰略合作的基礎上，不斷優化訂單產品供給流程和服務步驟，并對供給商品嚴密監督，在新技術改革的要求下不斷提高原材料產品的質量，優化產品創新，為產品線生產高效率奠定堅實的基礎，為塑料企業贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優化原材料產品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業要與供應商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎上，妥善處理物料供給數量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產的有效運轉。2.1.4提高供應彈性的必然發展趨勢塑料企業的快速發展，對生產項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據企業的發展和變化及時調整采購物料的數量、質量、供應時間、供應方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應彈性提高MRO采購水平。
2.2塑料企業MRO采購供應鏈管理存在的問題
2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產物料采購為主發展至今，仍然有很多塑料企業將采購集中于BOM采購，MRO采購的應用范圍和應用力度還遠遠不足。很多企業著眼于產品的生產和銷售方面，忽視了采購的監控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產物料采購，MRO采購方法和執行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應商的挑選，忽視了對設備的更新和維護，導致設備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產的正常進行，生產延誤時有發生。此外，很多MRO采購極為關注價格層面，忽視了產品的質量，很多塑料企業的采購甚至從零售商處小批量購買，質量較差，甚至出現以次充好，為企業的穩定生產埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規范和標準，一體化供應水平低MRO采購多為非生產性物料，很多物料都是外購，設備使用和維護缺乏專業性人員，導致物料設備損壞的情況時有發生。加之很多塑料企業對采購人員缺乏專業培訓，采購人員經常出現采購需求不匹配、采購數量和采購質量較差的情況，影響企業生產。我國很多塑料企業的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰略性的供應商，一體化供應效果差，很多采購人員由于專業度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質量和間接成本，設備質量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業忽視了對供應商的戰略管理，使供應商處于主動地位，對所有的供應商和每個供應商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業生產MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產速度和效果。對于一些生產設備，企業缺少監管和定期維護，直到出現問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產品生產進度。很多設備配件只有個別供應商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業正常生產速度。此外，很多企業的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業生產需要。MRO采購的管理上，很多企業缺乏對專業人士的挖掘，也缺乏相應的電子類管理系統，數據積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設備維修和監管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監管，很多設備在運行過程中缺乏必要的監管和維修，很多塑料企業也沒有配備高技術人員，維修人員的技術水平和專業水準欠佳，對特別的備件缺乏專業技能，對于零配件的產品結構、產品性能、產品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產品的穩定生產。
3提高塑料企業MRO采購供應鏈管理的具體方法和應對策略
3.1制定嚴謹的采購計劃，確保MRO采購任務依照計劃順利進行強化塑料企業
MRO采購供應鏈管理，要制定嚴謹的采購計劃，特別是生產相關的生產設備，一定要做好部署和規劃，以免設備突然出現故障，影響生產線的有序進行。對于設備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現的故障和風險及時防范于未然，對于設備日常的工作狀態要做到心中有數，對于生產設備可能出現的磨損要做好備案，以防影響企業生產的穩定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應的MRO設備體系，規劃好設備替換的時間、規格、型號等，以采購一定的設備儲備，對突然損壞的設備及時更替，保證生產線正常運行。對于MRO采購的資金和數量，要依據企業需求和企業實力，對所選擇的供應商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設備維護人員、采購負責人員、采購進度、設備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務到位。MRO采購，要依據采購任務創建采購組，挑選高素質的、專業度高的采購人員進行任務執行，從采購貨源、貨物價格、供應商選擇到后續的供應合作，都需要制定相應的規則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協調好企業財務管理部門、產品生產部門、原材料采購部門之間的關系，對于財務支出、原材料要求和標準、產品生產計劃要做到穩定運作，協調發展，保證成本最小化，利潤最大化，生產穩定化，推動企業生產力的可持續發展。
3.2精心挑選合適的供應團隊，基于共贏的基礎上保證標準化合作
MRO采購過程中，供應商和供應團隊的選擇至關重要，直接影響產品生產是否穩定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應商的選擇方法，要采用精選原則，與少數供應商建立長期的合作關系。精選供應商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質量、供貨數量、企業財務狀況、企業信譽、企業區位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應商的挑選，可以從某一設備、某一生產線拓展開來，并及時對試點的產品和供應商進行考核和評估，以挑選出優質高效的供應團隊，達成長久的戰略合作，集中采購。確定正式的合作關系，也不能放棄對供應商的監管，要加強對供應商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業生產的順利進行。確定合作關系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應商，讓他們能夠在規定時間內準時交貨，以避免對生產線產生不必要的耽擱和損害。貨物預定之初，要對交貨時間有一個預測，雙方達成一致，供應商要嚴格遵守時間規定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產品的質量和貨物的生產效率，保證供應商降低庫存的基礎上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。
3.3強化相同設備的企業聯合，做好MRO采購的監管力度
當前，很多供應商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業MRO采購必須挑選原設備配置的供應商，在合作過程中，供應商占據有利地位。MRO采購數量不大，產生的間接成本多，加上貨物運輸的物流成本等消耗，為塑料企業生產增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數量、頻率都不明確，供應商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應商的經濟鏈，庫存過少影響塑料企業生產的穩定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規劃，實行與現有設備配件供應商的強強合作，將持有同種設備的供應商聯合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數量和頻率，讓供應商根據采購需求確定庫存數量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關監管制度和監管力度的認知，對于所需證明和書面內容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發現設備問題，如果處于保修時間內，要及時聯系供應商予以維修或更換，更換期間也要注意海關監管的相關條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預算，并制定最為節省的運費支出計劃。
3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應鏈管理進行評估
塑料行業在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數據記錄備案，供應商與塑料企業的數據更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監管和評估，對供應商的交貨流程、交貨數量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結算要制定好計劃，明確結算的時間和頻率。確立對供應商的合作后，還需要定時加強對供應商的評估，對于出貨效率、供貨質量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監管不嚴導致供應商重視不夠，出現漏洞，造成損失。監管過程中，可以充分利用網絡化資源管理，強化管理體系和監管流程，實現網絡監管，積極引進電子管理系統，強化對MRO采購的監管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數據，推動電子管理系統的一體化，實現MRO采購供應鏈的精準、精確、高效。
4結束語
總體來說，塑料等生產企業已經意識到了MRO采購供應鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業管理中。通過對MRO采購供應鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應鏈管理的優勢，有效融入企業管理，不僅能夠為企業的穩定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業供應鏈管理中存在的問題，推動企業的正常穩定生產，保證企業的經濟效益。作為生產企業的核心任務，MRO采購供應鏈能夠保證企業的穩定生產和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產效率，最大限度發揮原材料價值，提高企業的市場競爭力。通過對MRO采購供應鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應對策略，能夠有效改善MRO采購供應鏈管理，保證企業的生產速度和發展的穩定性，為企業獲得最大的利潤空間奠定基礎。
作者:張志勇 單位:重慶財經職業學院
參考文獻
［1］劉繼昌．供應鏈管理模式下的采購策略———以小米科技為例［J］．中國商貿，2014(13):107－108．
【關鍵詞】企業;采購供應鏈;管理 一、引言 隨著經濟的增長和社會的進步，企業之間的競爭逐漸加強，面對日益激烈的市場競爭環境，大多企業都會采取相關的策略以提高其市場競爭力，其中降低生產成本，提高采購供應鏈管理水平是企業普遍熱衷的經營方式，由于在企業的生產過程中，采購成本多占的比例相對較大，所以對采購成本的控制顯得至關重要，同時要不斷優化升級企業采購供應鏈，進而促進企業的健康發展。一般來講，供應鏈主要是用來連接企業與供應商的紐帶，想要不斷提高企業采購供應鏈管理水平，首先要致力于采購供應鏈的運作效率，降低采購成本，進而實現企業經濟效益的最大化。
二、企業采購供應鏈管理的含義
企業采購供應鏈是在采購產品的基礎上形成了一條科學有效的供應渠道，同時在采購過程中形成同定的采購價格、采購規范、采購渠道，進而使企業與供應商之間形成一種穩定和諧的供應關系，最終實現雙方共同獲益。在此基礎上，企業與供應商之間的業務關系會不斷優化升級，最終形成一個相對晚上的供應群體，雖然這在一定程度上會加劇各供應商之間的競爭。但是總體來講，企業采購供應鏈的形成可以在一定程度上降低企業的生產和采購成本，同時，企業采購供應鏈的形成不僅可以提高采購產品的質量，同時還能相應的提高供應商的服務質量，進而促進企業的健康可持續發展。實現企業采購供應鏈的系統化首先要保障采購過程中各環節都處在體系之內。其次，要建立起采購的信息平臺，通過信息的傳遞和共享實現資源的合理配置，并在此基礎上提高企業和供應商之間的合作效率，為雙方的共同發展提供保障。
三、供應鏈管理模式下企業采購方式的變化
隨著企業發展方式的轉型和升級，企業采購方式也發生了一些變化，供應鏈管理模式下采購供應鏈取得了一定的發展。相對于傳統的采購方式，當前的采購方式帶有一定的先進性和科學性，主要體現在以下兩個方面：
一是，傳統的采購方式主要是為了庫存而采購，而供應鏈管理模式下采購活動主要是針對訂單而進行的，傳統的采購部門對于企業的生產和整體發展規劃并不是很重視，所以在采購過程中對市場的需求和產品的生產進度并不是很了解，采購工作的進行主要是依據庫存數量的多少而決定是否采購，供應鏈管理模式下，采購活動主要是以訂單數量為重要依據而產生的一種行為，在采購過程中，要求采購人員密切關注市場需求變化，并通過評價和分析訂單的市場效應來進行采購，并在此基礎上降低采購成本，提高采購速度和質量，進一步促進企業的正規化發展。
二是，供應量管理模式下，采購逐漸實現了南內部采購管理向外部資源管理的轉變，通常情況下，傳統的采購管理主要是對內部的資源進行統計，并在此基礎上制定具體的管理計劃，但是其實施效果還有待提高，傳統的采購管理無法實現資源的及時補給，但是供應鏈管理模式下，不再是僅僅對企業內部的管理，而是加大了外部資源的管理力度，通過與供應商建立起和諧互助的合作關系來實現采購活動的即時性和科學性，并在一定程度上提高采購產品的質量。
四、企業提高采購供應鏈管理對策
首先，企業在發展過程中會有很多的供應商，但是供應商的服務質量和產品質量仍有待提高，只有建立起高效的信息平臺和評價機制，對供應商的服務進行評估，在此基礎上，吸收更多優秀的供應商為企業提品，實現供應商的優化升級，進而促進企業的健康可持續發展。 其次，企業采購供應鏈管理要分別從財務方面、產品質量方面、倉儲方面、運輸方面等對供應商進行評審，實現采購系統的優化升級。與此同時，發揮招投標的優勢，并卻把投標的正規化和嚴格化，避免供應商通過非正規渠道進入招標體系之中。
最后，建立起采購供應鏈管理系統，采購供應鏈管理體系能夠為企業帶來極大的經濟利益，也可以使采購過程更加科學有效，并提高采購的質量和采購管理的水平，隨著信息技術的不斷發展，實現采購管理的信息化已經成為一種必然趨勢。同時，系統的信息化管理對于企業的發展也具有十分重要的意義，對于企業的進一步發展具有促進作用。
五、結語
隨著企業經濟的結果的不斷轉型和優化，企業在選擇供應商過程也面臨著許多問題，一般來講，有效的采購供應鏈管理是保障企業正常運轉的關鍵，為了使企業的發展不斷適應市場的需求，企業需要在此基礎上，實現對供應商的選擇和評價，并作出準確的判斷，不斷調整自己的生產方式，企業在選購過程中，對于質量、成本等因素要進行充分考量，以此來提高企業采購供應量的管理水平。參考文獻：
[1]金燕波，王小迪供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究[J]工業技術經濟，2013，02：43-48
關鍵詞：采購供應鏈；合格供方；確定分析；核心研究
供方是企業生產經營采購供應鏈的源頭，供方具體指的是向企業提供生產原材料的企業或者個人，大的可以是原料生產企業，小到原料批發商。而在企業生產經營活動開始之前一般都會有專業的采購員在市場上尋求可靠的供方，而合格供方的確定是有著很多考慮因素作為前提，比如生產成本、供方規模、供方信譽、供方產品質量等，這一環節的工作在企業采購供應鏈管理當中直觀重要，俗話說“貨比三家不上當”。但是，生產企業的合格供方的確定不僅僅是貨比三家這么簡單。
一、采購供應鏈的核心問題
采購供應鏈的核心問題就是生產原料的采購價格以及原料質量特性，這里的質量特性不僅僅指的是原料的質量而是以原料的質量為前提，還包含原料的物流、供應周期、售后服務等，而采價格指的是原料的最優價格。兩者相輔相成，作為采購供應鏈的核心問題，這也就是我們常說的性價比，企業采購原料時對于性價比的要求比較高，采購人員一般要以公司的生產質量以及生產成本為標準，比如近年來我國經濟不斷發展，其發展的速度讓世界為之驚嘆，許多工業的發展更為明顯，但是隨著經濟發展到了一定的程度各種問題也就隨之而來，如環境問題、效益問題等，于是許多企業的生產經營就受到了一定的限制，許多企業正在面臨著發展方式的改變以及產業的轉型升級。所以對于采購供應鏈當中原料性價比的要求越來越嚴格。
二、企業采購供應鏈管理中合格供方的確定方式
對于合格供方的確定在企業的采購供應鏈管理當中都有著一定的要求。企業的生產活動對于原料的要求比較高，而選擇合適的原料供方則是企業采購人員的主要工作之一，對于供方的確定方式有著以下幾個方面的要求。
1.質量問題
首先在企業的采購活動當中，無論價格如何以及售后服務如何，一定要將原來的質量放在第一位，這不僅僅是對企業的生產成本進行考慮，更重要的是企業的生產質量，為企業的信譽做保障，所以對于供方選擇的首要條件就是原料必須有著過硬的質量。則采購人員的工作就是需要在數量較多的供方當中進行原料質量的對比或根據質量部門的統計數據，排除質量差，然后在質量優中選優。
2.價格問題
在保證原料的質量之后，還需要對企業的生產成本進考慮，而一般的生產企業采購當中，對于價格的要求有著一定的限制，“便宜沒好貨，好貨不便宜”是其中的一個衡量標尺之一，所以對于采購人員選擇的不僅僅是低價格，而是要選擇適當的價格，這個價格不僅僅指的是其供方的產品價格，還包括運輸服務、售后服務以及供貨周期等，選擇最優性價比的供方，另外由于市場供求關系的影響，對于某些企業的生產原料可能存在著一些時價的現象，也就是說不同的時間，原料的生產數量不同，所以價格也不同，而企業的生產經營活動不能停止，所以原料采購人員要將這一因素放在供方確定的因素范圍之內。一些大型企業往往都會通過對外招標的方式，根據不同供方的報價選擇最優的供方。對于采購價格的確定還有一種側面的解決方式，就是增加原料的利用率，優化資源配置，在企業對原料進行采購工作之后，將原料進行合理的分配，通過企業內部生產技術和生產工藝的創新，提高原料的利用率，減少高價原料的使用，增加低價原料的使用等。這同樣起到了降低原料價格，控制生產成本的作用。
3.采購地點分析
對于企業的采購供應鏈管理而言，根據不同的企業制定不同的采購區域，有的企業的生產原料需要從國外進口，就應該將采購區域放在國外的某個區域，而有的企業原料可則沒有那么復雜，就大多數企業而言，其生產原料的采購區域大多在國內，而這時就要綜合企業生產經營的各方面因素確定企業的采購區域，一般而言，企業的采購區域實行就近原則，也就是說盡量靠近企業的生產基地，這樣對于企業的生產周期以及原料的物流運輸都有著一定的好處，生產周期是企業經營當中重要問題之一，縮短生產周期就是降低企業生產成本以及提高企業經濟效益的方式。而在進行生產原料采購的同時必須將企業的生產周期放在考慮的范圍之內，采取就近采購原則對于生產企業而言有著四點有利之處。第一、降低企業原料的運輸成本。第二、及時的材料供應可以縮短企業的生產周期，為企業謀取更多的利益。第三、在原料出現問題時，便于企業與原料商家及時的溝通解決，第四，增強企業供應鏈的穩定性以及售后服務的時效性和擴大服務范圍。
4.將供應商的服務放在采購考慮范圍內
企業的生產原料的采購不僅要考慮原料的供應周期以及原料的質量與價格，對于原料的售后服務也有著一定的要求，除去生產成本與周期以外，將原料價格與售后服務進行分析，比如現在有甲、乙兩家供應商，供應商甲所提出的原料價格比較高，但是對于物流運輸、質量檢測、產品服務與溝通等工作比較到位，而供應商乙所提出的原料價格比較低，但是對于售后服務沒有太大的保障，比如可能存在出貨速度慢、產品質量不穩定等問題，雖然企業選擇乙供應商之后可以在一定程度上降低原料采購成本，但是在后來的出貨慢、質量不穩定等方面出現問題，不僅僅會影響企業的生產周期，甚至對于企業的生產經營活動造成影響，導致企業的信譽受到損失，兩者相比甲供應商要更為靠譜，乙供應商則是得不償失。所以在選擇供應方時要考慮供應方的售后體系完善程度，這樣才能進行長久的合作，達到雙方利益上的共贏。
5.對于采購人員的要求
對于采購人員而言，在進行采購活動過程當中，其專業素質是決定采購活動整體質量的重要因素，比如說原料的質量問題以及生產方式的問題等，采購人員不僅僅需要對企業的生產成本與生產效益進行利益的權衡，還需要對供應方的生產方式進行考察，一定需要一套完善的采購體系。首先采購人員要考慮采購區域的原則，將采購區域與企業生產原料的運輸物流、售后服務、生產周期結合在一起。另外在確定采購區域之后，對生產原料質量進行確定，其中包括供應方的原料來源、生產方式、生產工藝、質量檢測等，然后對原料的價格進行考察，將原料的價格與供應方本身的服務水平與質量進行結合，然后在考慮綜合價格，需要客觀的考慮企業整體的生產成本，需要有著長遠的目光。然后對原料供應商的信譽口碑進行考察，選擇合格的供應方。
三、結語
對于采購供應鏈的合格供方選擇需要站在整體的角度，客觀的考慮，其主要的目的就是在保證企業生產周期與生產質量的前提下降低企業的生產成本，提高企業的生產效益，所以需要整合所有的條件對供應方進行選擇，進行多方面的考察。
參考文獻：
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[3]康元生.現代物資采購理論的研究與分析--以山東鋁業物資采油流程再造為案例[D].中國社會科學院研究生院，2015，（5）：15-16.
【關鍵詞】條件 流線化 平穩化 零缺陷
市場需求的變化多端,使得提高對客戶訂單的及時響應能力成為企業供應鏈迫切需要解決的問題。jahnukainen j(1999)的研究表明,在訂單驅動生產的總交貨期中,企業生產時間占20%,物流運輸時間占24%,而采購等待時間占54%,我國學者對有關企業的調研也得出了相似的結論(馬士華等,2000)。
這表明采購物流對企業滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術和互聯網絡的快速發展,基于準時采購(just-in-time purchasing)的供應鏈合作體系已經成為目前企業競爭的重要方面。傳統的采購模式采用提前采購方式,容易造成大量的庫存,隱藏了生產運作及產品質量上的問題,而且帶來高額的儲存成本。理想的準時采購是直到需求發生時才進行供應的少量多次的配送,而且要求高水平的供貨質量,避免不必要的檢驗浪費。
一、生產布局流線化
批量生產方式是將具有相同功能的設備集中放在同一個區域,以車間為制造單位組織生產,這種生產布局稱之為“水平式布置”。而jit是以制造單元為單位組織生產,根據產品的類別組成生產線,按加工順序將設備一部接一部排列,形成jit制造單元,使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線,這種生產布局稱為“流線式生產線”。
整體生產布局的流線化,使得企業的有限空間得到了有效利用;加強了企業員工之間橫向與縱向的相互溝通和協作,及時發現和解決生產中出現的問題;更重要地是各個生產制造單元可以共享一組輔助作業人員,達到企業少人化的目的。
二、生產過程平穩化
流線化生產中任何一個制程出現問題,都會在整個生產線和供應鏈上放大,從某種意義來說,將比批量生產方式造成更大程度上的浪費。
1.混流生產線
流線化一般有兩種生產方式單件流線生產方式和復數流線生產方式對于不同的產品和數量需求,混流化生產方式具有更強的適應性。
2.短周期生產計劃
混流化生產方式使得在短時間內實現多品種小批量成為可能,為了保證整體生產線的平穩,將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產品組合的小規模生產計劃。由于要在更短的生產周期內實現多品種生產,實現這一目標的關鍵是盡可能地縮短不同產品生產的切換時間。
3.設備產能的均衡
從某種意義上說,生產線上某些設備產能很高但整體不均衡,還不如設備產能一般但整體均衡的生產線更有效率,因為生產線上產能最低的設備決定了整個生產線的速度。
4.實現設備“零故障”
生產線上任何設備的運轉不良,都會造成產能減少和制品不良,其后果甚至超過因設備產能不均衡造成的浪費。jit提出了生產線“零故障”的目標,而實現這一目標的要訣是全員生產保全(簡稱tpm)制度。在tpm實施過程中預防保全尤為重要,飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間,通過預防保全實現“零故障”目標。日本的一些企業利用兩個工作班次的間隙進行設備預防保全,這都是值得借鑒和學習的。
5.產品切換最小化
切換作業分為內外兩種作業。由于外作業無須設備停頓,快速切換的思路首先是盡量變內作業為外作業,然后是縮短切換的作業時間。縮短切換時間是一個循序漸進的過程,日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段:第1階段先將原來切換時間縮短一半;第2階段,在10 min內完成切換的“個位分鐘”;第3階段,在3 min內完成切換的“零切換”;第4階段,在1 min內完成切換的一觸即發”。
三、產品質量零缺陷
傳統的品質管理觀念認為,產品質量的提高意味著管理成本的增加,因而往往設定一個企業認為合理的合格率生產。事實上流向市場的任何不良品都不會為消費者接受,也造成了產品維修、售后服務、退貨返修和長途搬運等費用的增加,而且企業形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。jit的品質觀念認為,質量和成本之間呈正相關關系,提高產品質量雖然在一定程度上增加了管理成本,但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。
為了消除不良品所造成的浪費,就必須實現“零缺陷”的質量目標,而實現這一目標的手段是實施零不良源的管理。“品質是制造出來的,而不是檢查出來的”,無論采取什么樣的抽樣檢驗方法,產品的質量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業,防錯裝置,首件簽樣,自我檢驗,巡回檢查,全數檢驗等幾種零不良源控制方法。
四、需要注意的其他問題
實施jit除了上述的基礎條件外,還必須注意以下幾個問題:
(1)開展現場管理的“5s”活動。
(2)員工的多能化,使得企業在不增加或少增加人員的情況下實現了整個生產系統的靈活性,從而也實現了企業“少人化”,大大減低人力資源成本。
(3)從事標準作業的人員與從事非標準作業的人員必須嚴格分離。對于從事非標準作業的人員,盡量也應使其作業“標準化”。
(4)應把供應商和協作廠商納入企業jit管理系統內,與供應商和協作廠商建立長期的伙伴關系。
最后,筆者認為jit生產制是一個持續改善的實踐過程,是企業提高市場競爭力的有力手段。企業應用jit生產制要有足夠的耐心,切忌任何急功近利和立竿見影的思想,而是要制定切實可行的jit實施計劃,從點滴做起慢慢積累實施jit的技巧。對于不斷創新的國外先進制造模式,企業應該有選擇地加以實踐,而不是一轟而上地跟風。日本豐田汽車公司經歷了二十幾年的實踐,才創造和完善了jit生產制。直到現在,jit生產制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業要想真正提高競爭力,必須認認真真做足管理的工夫。
參考文獻:
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傳統采購模式中，采購方同供貨方經過一番洽談后，下達采購訂單，供貨方要把采購訂單轉變為用戶訂單，然后安排計劃并進行加工制造。在這一過程中，采購方需要不斷跟蹤，甚至要派出專人監督生產。供貨方則在產品完工并進行質檢后，先將完工產品儲存在自己的倉庫中，然后發貨給采購方。采購方在接到貨物后，要再進行一次檢驗，然后入庫，等需要材料時，再運送到生產部門。供應鏈采購則是指供應鏈內部的企業之間的采購。在供應鏈采購模式下，采購方和供貨方是合作伙伴關系，供應商是通過采購方資格認證的。在采購環節中通過電子商務方式，把采購方的采購訂單自動轉換為供貨方的用戶訂單。而雙方協議的產品質量標準，由供貨方負責保證，這樣就可以省去第二次檢驗的環節。由于信息集成和對等，可以采用設在采購方的管理供貨方倉庫的VMI方式，把供貨方的產成品庫與采購方的材料庫合二為一，僅在采購方有生產需要時，才把供貨方的產品直接發到采購方的生產線上，這樣就省去了供需雙方各自入庫的環節。
信息技術的飛速發展和互聯網的深入使用，使得采購管理發生了本質性的變化。在新的采購模式下，采購成本、信息溝通、庫存壓力都得到明顯改善，顯著地提高了供應鏈的競爭力。供應鏈采購與傳統采購的區別可歸總為以下幾點:1.信息。供應鏈采購一大特點就是供應鏈內部企業之間實現了信息共享，而在傳統采購流程中，供需雙方之間的信息是不對稱、不透明的。2.庫存。供應鏈采購流程中采購方零庫存，可以大大節省費用、降低成本，而供應方掌握庫存自，可以根據需求變動情況適時地調整生產計劃和送貨計劃，避免庫存過高所造成的浪費以及風險。3.驗收。傳統采購中供需雙方是一種對抗關系，供貨方的貨物常常以次充好、缺斤短兩，所以購買方進行驗收的壓力較大、成本較高。而供應鏈采購過程中，由于供需雙方是互利共贏關系，所以質量可以得到保障，可以免去驗貨環節，這樣大大節約了時間、降低了成本。
二、從傳統采購向供應鏈采購的轉變
隨著市場環境的變化和科技的進步，企業之間的競爭逐步體現在供應鏈的所有環節中。作為一種集成化的管理思想，供應鏈管理覆蓋了從供應商到供應商、從客戶到客戶的全部過程。為了在競爭當中取得優勢，現代采購管理將從“簡單的購買”逐步轉向“合理采購”，即在合適的時間，選擇合適的產品，按合適的質量，以合適的價格，并從合適的供應商處獲得。同時企業內部也將形成強大的職能部門，來支持企業在市場上有效地采購到合適的產品和服務。目前的轉變大致可歸總為以下幾點:1.從批次采購向準時制采購轉變。準時制生產可以消除不必要的浪費和過多的庫存，要進行準時化生產就必須有準時的供應，也就是供應鏈管理需要準時的采購來保證供應鏈的整體同步化運轉。因此，準時制采購是必然的趨勢。2.從采購管理向外部資源管理轉變。外部資源管理是現代供應鏈管理的一個重要步驟。外部資源管理可以將事后控制轉變為事中控制，使供求信息能很好地在供需雙方之間及時有效地傳遞，可以顯著地提高企業應對市場需求變化的反應速度。3.從按庫存采購向按訂單采購轉變。傳統的采購模式是企業為了補充庫存而進行采購，因此制定的采購計劃具有滯后性。而在供應鏈采購模式下，根據銷售訂單制定生產訂單，再根據生產訂單制定采購訂單，從而降低了雙方的庫存成本，提高了庫存周轉率和企業的市場應激反應速度。
三、企業供應鏈采購管理的對策
供應鏈采購是現代企業競爭不可或缺的環節，針對采購環節企業必須制定完善的制度與合理的流程，保證整個采購環節是在有效的監督及控制下進行的，透明、公正、公平，才能使供應鏈采購發揮最大的功效與作用。
1.建立合理的采購流程
采購流程是采購供應鏈能夠完整執行的前提保證，如果沒有最基本的采購流程，就不會存在供應鏈管理，就又回到原始的傳統采購。在采購流程中需合理制定選擇供應商的標準，不能一味定位低價中標，要向合理中標轉變。比如，不僅要評估其商務能力，還要結合技術方面的能力對其進行綜合評分，得分最高者中標。
2.進行專業化采購分類
現代大型企業面臨著采購人員的知識能力范圍有限與采購種類數量及規模日益擴大的矛盾。針對這個矛盾，企業必須進行合理的專業采購分類，將企業每年的采購進行大類劃分，再進行小類劃分。比如制造業企業，其采購主要集中在兩大類:生產型采購與非生產型采購。這樣就可以將采購分為兩大類，然后再針對各大類進行采購細分。非生產性采購一般可以分為研發采購(主要是為科研部門提供試驗供應商、模具開發供應商等)、營銷類采購(主要是為市場部、銷售部提供廣告、展覽等與市場相關的供應商)、后勤類采購(主要是與公司員工工作中息息相關的一些物品相關的采購，如辦公用品、辦公家具等)、生產設備采購(主要是為生產部門提供生產設備供應商)等，除此之外，如果企業有需求可以再進行細化或者根據工作性質的不同另行進行劃分。這樣細分后就可以針對不同的采購崗位招聘相關專業采購人員，有針對性地進行采購工作，勢必會提高采購的工作效率和質量。
3.完善培訓制度
完善的流程制度是否能夠取得效果還要看執行者是否具備能力，所以要取得良好的效果，必須對采購專員進行業務培訓，提高采購專員的業務素質。培訓不僅是針對流程進行培訓，采購專員崗位是一個綜合性很強的崗位，其需要了解采購內容相關知識、業務談判技巧、合同條款風險、各種稅收利弊、相關法律法規、企業相關政策與制度，所以企業必須定期針對不同的方面開展培訓課程，提高采購專員的業務素質。培訓方式可以有多種，如企業內部講師或外聘講師授課、員工自行報名參加相關培訓班等，根據需求因人而異，最終目的就是提高自身業務素質，出色地完成相關業務。對于采購專員不僅要進行專業方面的培訓，還要對思想道德、職業操守進行教育培訓，如進行廉政教育并簽署廉政協議等。
4.建立完善的采購權力約束機制
將整個采購流程的審批過程以及權力分散到相關部門，不能將所有權力集中在采購部門，權利過于集中容易導致等現象的出現。各相關部門不能單獨決定供應商是否中標，要綜合所有部門的意見進行綜合評標，這樣才是真正合理、公開、公平、透明的采購流程，所有部門相互監督、相互約束，遏制采購過程中可能出現的一些違規行為。此外，還可以發動群眾共同參與監督，對違反公司流程制度的事件要及時查處并公諸于眾，絕不姑息。
5.建立員工內部激勵機制
只有職責明確、獎懲分明、才能發揮出激勵機制應有的作用，員工才能主動發揮其積極性，不斷努力，創新思維、認真談判，做好每一個項目，為企業節省每一筆采購資金，降低企業的生產成本，使企業在市場中具備強有力的競爭力。為了激勵員工，企業內部可以設置“最佳談判”、“最佳節約”等可以量化的獎勵項目。
6.對新產品進行預先試點運行，規避采購風險
對于新品種、新技術、高科技等未接觸過的產品，如果條件具備，可以先從企業內部的某個產品、區域、項目或某條生產線上先進行試點運行，通過試點運行可以對產品的各方面功能及性能進行了解，并做進一步評估，為日后選擇合適的供應商打下良好的基礎，避免付出了資金卻得不到相應回報，減少企業的損失。
7.加強供應商體系管理
由短期多家供應商向長期少家供應商發展。短期多家供應商模式往往導致單贏、資源配置浪費、管理繁瑣的結果，而建立長期供應商是雙贏的結果，節約了工作流程、建立了穩定的供求關系，雙方可以不斷完善質量體系，加強緊密合作，對產品進行不斷優化與設計，企業可以在付出較少資金的前提下得到質量較好的產品，并且可以保證貨源穩定。供應商數量的減少，可以使企業對供應商管理的成本隨之降低，從而投入更多的精力在其他方面，也可以保證有效供應商的質量以及專業服務能力。
除此之外，還要對原有的供應商體系進行不斷完善與更新，加快建設供應商人才庫，淘汰不適應企業需求的供應商，激勵供應商不斷優化自身的產品，提供良好的服務，使供應商之間形成良性競爭，最終使企業自身收益。
四、結論
[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
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[關鍵詞]采購；供應鏈管理；策略
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02
1供應鏈下采購管理模式的發展轉變
1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數據信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇，把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節上做出了相應的調整，以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣，都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業的生存和發展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要，所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：
（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
（2）對有意向供應商可以先發出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。
（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優選用。
（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
（5）和供應商共同提高經營利潤。
（6）實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性，不言而喻。因此，企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用，是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
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關鍵詞：供應鏈管理 物資采購 準時化
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2011)05-276-02
一、供應鏈及供應鏈管理
所謂供應鏈是指由原材料的供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客等成員，通過與上游、下游成員的連接組成的鏈狀結構或網絡結構。
在供應鏈中，不同的生產過程與生產活動創造了產品或服務的價值，同時增加了產品或服務的成本，在其結束時形成中間產品、最終產品或服務，并把最終產品轉移到顧客手中。只有顧客購買產品或服務就是對整個供應鏈的認可。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。供應鏈管理是用系統的觀點對供應鏈中物流、信息流進行設計、規劃和控制，對成本流進行分解與控制，并使供應鏈中成員獲得相應利益的一種管理理念。
二、供應鏈管理環境下的物資采購
對于一般生產企業，其材料費用通常占銷售收入的40％-60％，占產品成本的很大比重，而電力企業中各種材料費用占工程總費用的50％―60％。因此，物資采購供應工作的成效對企業的利潤水平影響很大，直接影響到企業的競爭力，關系到企業的興衰成敗，已成為企業管理的重要方面。對于電力企業而言，隨著電力企業制度的深化改革――廠網分開，競價上網。在不斷深入現代化企業制度改革同時，還要盡量降低發電成本，增強企業自身的競爭力。在物資采購的實踐中，許多企業總結出了很多方法，如比價采購法、最高限價法、強制比例法，等等，有些企業 還建立了科學的采購制約機制，加強對物資采購全過程的監控。這些做法對降低企業的采購成本，提高資金的使用效率及采購質量，具有明顯的效果。
在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式有所不同。這些差異主要體現在如下幾個方面。
1、為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的修理、改造過程，不了解工程的進度和物資需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。同時也簡化了工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應商與使用部門之間的聯系，協調供應商與使用部門關系。
2、從采購管理向外部資源管理轉變。在電力企業物資采購中，當采用物資采購項目經理制時，為了對項目的進度與物資質量進行監控，負責采購物資的部門會派出有關人員深入到項目工地，對所負責的項目進行實時監管。這種方法也可以適用于制造企業的采購業務活動，這是將事后把關轉變為事中控制的有效途徑――供應管理或者叫外部資源管理。
那么，為什么要進行外部資源管理，以及如何進行有效的外部資源管理?這是由于傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。
一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應；另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。
3、實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈管理中一個重要思想，是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個“零”化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。
供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟一企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。
4、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。供應鏈管理模式下采購管理的第四個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。
在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：一是庫存問題；二是風險問題；三是通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰略性的采購供應計劃共同協商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。四是降低采購成本問題。五是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創造了條件。
三、準時化采購的特點、方式與方法
1、準時化采購的特點。準時化采購和傳統的采購方式有許多不同之處，其主要表現在如下幾個方面：
(1)采用較少的供應商，甚至單源供應。傳統的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。從理論上講。采用單供應源比多供應源好，一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，質量及服務上比較有保證。但是，采用單一的供應源也有風險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨，以及供應商缺乏競爭意識等。
在實際工作中，許多企業也不是很愿意成為單一供應商的。原因很簡單，一方面供應商是具有獨立性較強的商業競爭者，不愿意把自己的成本數據披露給用戶；另一個原因是供應商不愿意成為用戶的一個產品庫存點。實施準時化采購，需要減少庫存，但庫存成本原先是在用戶一邊，現在轉移到了供應商。因此用戶必須意識到供應商的這種憂慮。
(2)對供應商的選擇標準不同。在傳統的采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關系是短期的合作關系，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在準時化采購模式中，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟利益，因此對供應商的要求就比較高。在選擇供
應商時，需要對供應商進行綜合的評估，在評價供應商時價格不是主要的因素，質量是最重要的標準，這種質量不單指產品的質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量、售后服務質量等多方面內容。高質量的供應商有利于建立長期的合作關系。
(3)對交貨準時性的要求不同。準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施精細生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時。可從以下幾個方面著手：一是不斷改進企業的生產條件，提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點現象。作為準時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應該采用準時化的生產管理模式，以提高生產過程的準時性。另一方面，為了提高交貨準時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定準時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸過程長，而且可能要先后經過不同的運輸工具，需要中轉運輸等，因此要進行有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。
2、對信息交流的需求不同。準時化采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系。企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現問題時能夠及時處理。
[關鍵詞]供應鏈 采購 管理
一、供應鏈管理環境下采購的特點
供應鏈采購是指供應鏈內部企業之間的采購,即供應鏈內部的需求企業向供應商企業采購訂貨,供應商企業將貨物供應給需求企業。從采購性質來看,供應鏈采購是一種基于需求的采購,需要多少就采購多少,什么時候需要就什么時候采購,采購回來的貨物直接送需求點進行消費;供應鏈采購同時又是一種供應商主動型采購,由于供應鏈的需求者的需求信息隨時都傳送給供應商,所以供應商能隨時掌握用戶需求信息,能夠根據需求狀況、變化趨勢,及時調整生產計劃、補充貨物,適時適量地滿足用戶需要。由于雙方是一種友好合作的利益共同體,如果需求方的產品質量不好、銷售不出去的話,供應商自己也會遭受損失,所以,供應商會主動關心產品質量,自覺把好質量關,保證需求方的產品質量。供需雙方為了能在市場上占有一席之地、獲得更大的經濟效益,分別從不同的角度相互配合、各盡其力,所以在采購上也是互相配合,提高采購工作效率、最大限度地降低采購成本、最好地保證供應。
供應鏈采購與傳統的采購相比,物資供需關系沒變,采購的概念沒變,但是,由于供應鏈各個企業之間是一種戰略伙伴關系,采購是在一種非常友好合作的環境中進行,所以采購的觀念和采購的操作都發生了很大的變化:
1. 從傳統的為庫存而采購轉變成為訂單而采購(即為需求而采購)
在供應鏈管理模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的,然后,制造訂單再驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流速度和庫存周轉率。
2. 使采購管理從事后把關轉變為事中控制(即外部資源管理)
正如前面所指出的傳統采購管理的不足之處在于與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,在供應鏈管理采購模式下,采用新的供需合作模式,增加了和供應商之間的信息聯系和相互之間的合作,這樣使供應商對采購部門的要求能夠得到實時的響應,并對產品的質量進行事中控制。
3. 從一般買賣關系向戰略合作伙伴關系轉變
與供應商建立戰略合作伙伴關系,改變了以往的與供應商之間臨時的或短時期的合作關系,首先可以降低由于不可預測的需求變化而帶來的風險,如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等;其次通過共享庫存數據,從而使采購的決策過程變得透明,以減少需求信息的失真現象;同時供需雙方還可為制定戰略性的采購供應計劃共同協商,為共同解決問題提供便利,不必為日常瑣事消耗時間與精力;另外,通過合作伙伴關系,供需雙方都能降低交易成本,并避免了許多不必要的手續和談判進程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。
4. 買方主動型向賣方型轉變
就采購而言供需雙方都有利益:買方獲得物資保障生產;賣方銷售貨物獲得利潤。所以既然買方可以主動,則賣方當然也完全可以主動。而這兩個主動比起來,賣方的主動更富有效率和效益,因為它不但為買方節省了采購業務,而且也為自己主動調整生產計劃和送貨計劃而實現了最大的節約,真正實現了供需雙方的“雙贏”。
總之,供應鏈采購的實質,就是充分利用企業外部資源、利用供應商自己的作用來實現企業采購的工作,讓供應商對自己的產品負責,對物資的供應負責,實現無采購的操作,大大節省了一大堆繁瑣、費力的采購實物工作,這樣既降低了成本,又提高了效率,實現雙贏。
二、準時(JIT)采購――供應鏈管理思想的貫徹實施
如前所述,在供應鏈環境下的采購模式與傳統采購模式的不同之處在于采用訂單驅動的方式。訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作,也就實現了準時化、同步化運作。要實現同步化運作,采購方式就必須是并行的,當采購部門產生一個訂單時,供應商即開始著手物品的準備工作。
要實施準時化采購,有三點是十分重要的:第一、選擇最佳的供應商,并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石;第二、供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙;第三、卓有成效的采購進程控制是準時化采購成功的保證。要做好這幾點,首先,一支專業化的高素質采購隊伍對有效實施準時化采購管理至關重要。這些人員不僅要對準時化采購管理有充分的認識和了解,同時還要能對供應商進行認定和評估,包括對供應商的信譽及能力等,并能與供應商談判簽訂有效的準時化訂貨合同等。具體操作上可采用培訓、招聘等方式。其次,精選少數供應商建立伙伴關系。選擇供應商應考慮:產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格與其他供應商的可替代性等。正確評價供應商,對供應商進行考核,向符合要求的供應商發放簽證,不符合要求的予以刪除,優化供應商結構,逐步與供應商建立長期合作伙伴關系。例如,某鋼鐵企業在運用供應鏈管理模式進行采購管理,其采購部新成立了市場客戶管理部門,對供應商進行考察、評價、分門別類建立供應商信息管理庫,把供應商分成A、B、C、D四類,對A類供應商進行重點管理,作為企業的重點戰略合作伙伴,依此類推。實踐證明,這一做法是行之有效的,使企業在煤炭市場極度緊張的情況下,與之建立中長期戰略合作伙伴關系的單位,其發運量占到供應總量的85%以上,確保了生產的順利進行。在煤炭市場價格不斷上揚的情況下,這些單位對該企業漲價幅度最低。目前該企業煉焦煤到廠價比周邊鋼廠低10元～20元/噸。如按全年160萬噸計,則一年的采購成本比周邊鋼廠低1600元～3200萬元。
參考文獻:
