時間：2022-08-19 06:17:47
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內蒙古金宇集團生物藥品廠是一家生產生物制品的企業，成立于1958年，到現在已經半個世紀了。1997年金宇公司兼并了生物藥品廠并且股票成功上市。目前企業產品品種規格己有100多個。年總產量20多億頭(羽)份，年銷量突破100多億頭(羽)份。產品出口銷往蒙古、臺灣、香港等國家及地區，銷往國內市場的占市場份額45％。
一、采購環節的成本管理
原料質量的好壞及采購成本的高低，直接反映在產品的質量及價格上。生物制品是一種特殊的商品，其質量的好壞直接影響到畜禽生產和人民的身體健康，因此必須從生產所需的原材料開始、確保其質量符合規定的標準。金宇集團生物藥品廠的產品品種及規格大約有70多個。所用的原料百種以上。所以每購一項原材料都需要嚴格把關，不合格的材料決不進人生產環節。采購人員必須了解市場行情及供應商的資質、信譽、生產規模及所購材料的運輸情況，從中篩選質量好、價格低、信譽高的供應商作為長期合作伙伴。就拿生產豬口蹄疫產品所耗用的細胞溶液來說，生產1個細胞瓶需要十幾種材料(包括進口原材料)，如果有1種材料不合格就會影響該批細胞的生長，生長不好就會淘汰。每個細胞瓶的直接材料成本45-50元，每天生產細胞將近1300個細胞瓶，細胞淘汰也不是1個或幾個，而是成批淘汰，僅原材料一項不包括燃動力、折舊、人員工資及管理費用等，直接損失就達6.5萬元。又如豬丹毒產品，如果用新鮮的質量好的牛肉生產，出的菌數就高，牛肉達不到要求的生產出的菌數就低。正常情況能上升到每毫升200億菌數。如果按200億菌數計算生產豬丹毒100萬頭份的產品苗，所用的牛肉成本是378元，而牛肉質量差的每毫升只有100億菌數或更低。如果按100億菌數計算生產豬丹毒100萬頭份的產品苗所用的牛肉成本是756元，質量差的牛肉每百萬豬丹毒產品苗多承擔費用378元。生產一種產品所需原料40-50種，每一種原材料質量的好壞直接影響整個產品的成本及質量，所以要從源頭抓起，保證進貨渠道正規，以確保原材料符合獸藥生物規程要求。
二、生產環節的成本管理
實施成本控制必須要控制企業的整個生產經營過程，因為生產經營過程同時也是產品成本的發生過程。其中對企業成本影響最大的。是員工的成本意識與降低成本的主動性。樹立員工的成本意識。就是要樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與。只有樹立起員工的成本意識，才能有降低成本的主動性，使降低成本的各項措施得到貫徹執行。員工良好的成本意識是成本控制的必要條件。成本意識的普遍建立有賴于領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和員工素質的普遍提高，需要適當的利益機制、約束機制和監督機制，技術因素也是成本控制中的主要因素。
金宇集團生物藥品廠把經濟指標定位在同行業先進水平，把單位降低成本目標完成情況與管理干部的業績考核掛鉤，同職工利益掛鉤，積極進行宣傳和引導，調動和激發廣大員成本管理的自覺性和責任感。發揮員工在生產實踐中積累的豐富經驗，成為技術創新直接動力，使企業投入同樣多的物質資本、資金可以獲得更多更大量的產出。員工的技術及責任心是降低成本及提高產品質量的重要因數，要按規程要求實施操作，重視每個操作細節。如果忽略某個細節就會造成整批藥品的污染報廢，增加生產成本。如豬口蹄疫苗報廢一批大約原料成本為25000元，豬二號疫苗報廢一批原料成本大約為4200元，還不包括折舊、燃動費、人員工資及管理費用等。
三、成本控制的制度保障措施
制度是要求共同遵守的行為規范或行為準則。成本及成本控制自身的特點決定了成本控制不能建立在人們自覺的基礎上。成本意識的提高要通過制度來約束，信息的不對稱性要求有引導部門和員工實施成本控制的指南。成本行為的合理性標準要通過制度來加以確立。部門之間成本責任和利益要通過制度來加以規范。目標一致性原則的遵循不僅需要有組織措施，還需要有制度措施加以保證。完備的成本控制制度對于強化成本控制具有重大意義。
金宇集團生物藥品廠從以下兩個方面完善了成本控制的制度保障措施：一是建立成本控制激勵制度。制度措施發揮作用的關鍵在于制度措施能夠得到切實的執行，這需要通過考核評價措施和激勵懲罰措施予以保證。為此，生物藥品廠把設立標準、計量業績、考核與激勵措施在成本控制制度中加以明確。對于勞動生產率的高低、材料物資消耗的多少、生產設備利用的好壞等，都在成本中反映出來，根據實際情況給予員工相應的獎懲和處罰。最高物質獎勵(如技術革新)可達數萬元，最高處罰(如生產或采購中導致重大損失的)可以是解職和處以高額罰款。二是建立成本指標歸口分級管理制度。有效的成本控制必須調動各方面的積極因素和發揮各方的作用。建立成本指標歸口分級管理責任制是強化成本控制的有效措施。實行成本指標歸口分級管理要求按統一領導分級管理原則進行。企業要將與成本有關的各項指標按照指標的性質和有關部門的職責權限分級下達給各級部門，分級負責，歸口管理。金宇集團生物藥品廠生產計劃部門負責產品產量、品種、產出期等：物資供應部門負責材料物資的采購成本、質量、存貨數量、存貨儲存成本、庫存物資的安全完整等：生產部門負責材料的消耗指標和材料利用率指標、設備的安全運轉、安全生產、合理用工等；技術、設計、工藝部門負責試制新產品和改進老產品的目標成本以及技術革新、技術改造、設計圖紙等費用指標：勞動工資部門負責工資、勞動生產率、工時利用率等指標：質量管理部門負責廢品率、廢品損失限額以及檢驗費等指標等等。強化成本控制是企業各部門、各環節共同的任務。通過成本指標歸口分級管理，可以將各方面的積極性調動起來。根據質量部門統計表明，產品合格率一直穩定在97％以上，2003年度達到98.5％，成本指標歸口分級管理制度效果明顯，
更正
一、中小企業生產成本管理現狀及存在的問題
（一）中小企業生產成本管理所處的環境和現狀對中小企業成本管理問題進行分析，首先要了解當前中小企業所處的環境，尤其要了解企業發展狀況及企業管理環境等方面的問題。隨著全球經濟一體化進程的加快，中小企業生存環境日益復雜，市場競爭日益加劇。當前我國中小企業發展狀況如下圖所示。從圖中我們不難看出，我國中小企業的發展涉及資金方面的問題共有三點：一是融資困難，融資成本高；二是應收賬款壓力大；三是生產成本上升，經濟效益下滑。主要形成原因是我國中小企業起步晚，基礎差，但發展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業，其中957萬家是中小企業。據統計資料顯示，到2008年6月底中小經濟占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業發展勢頭良好。但規模仍然較小，其中小規模、低層次、非科技型中小企業已占到了總數的80%，平均每戶的雇員人數不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業在遇到外部環境的顯著變化時應急反應慢，抵御風險的能力差，相當數量的中小型企業面臨生產經營成本高、稅費重、融資難等困難，加之大多數的企業經營者缺乏現代成本管理意識，多數情況下僅憑經驗進行企業管理，企業沒有完善的成本管理內部控制制度，企業生產成本管理存在諸多問題亟待解決。（二）中小企業生產成本管理中存在的問題1.生產成本管理觀念落后，內部成本控制效率低。當前，我們很大一部分企業的管理者在思想觀念上還停留在以產量來衡量成績的階段。這種現象主要體現在以下幾方面。首先，很多企業重視生產產量，忽視成本，未能建立起成本責任制度。這些企業管理者認為，只有廣大職工一心一意將產量提高，才能提高經濟效益。特別是在企業所生產的產品供不應求時，這種思想尤為突出。這使得企業在提高產量的同時可能會造成成本的提高，資源和原材料的浪費。其次，由于受到觀念的影響，很多企業僅執行一級核算，未建立成本責任中心與成本相關的考核指標，未形成全面的日常成本控制體系。這就導致企業為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，在產品的原材料領用上審核不嚴格、物資設備消耗量增加，雖然產量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發生變化，則可能造成生產越多虧損越多的嚴重后果。最后，還有一些企業內部未能形成整體的成本意識，主要體現在一些企業人員片面地認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬于企業領導和財務部門的事情，與自身無關。這些觀念的存在都導致企業內部成本控制的低效率。2.生產成本管理方法缺乏科學性，有待改善。現代成本會計的七個職能，即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個職能之間環環相扣，缺一不可。只有履行好這些相應的職能，加強事前、事中和事后各個階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。在實際的成本管理方面，由于一些中小企業受到實際情況的影響，未能形成系統的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達到有效的調節和控制。3.生產成本會計核算不健全。首先，成本會計核算中會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計算機及網絡時代的到來為企業生產成本管理提供了更好的平臺，但是很多中小企業并沒有充分利用和發揮其作用。這樣做的后果一是數據資源傳遞較慢，存在資源的浪費；二是不利于形成有機聯系的企業整體成本管理系統，系統之間相互分割；三是財務軟件僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新；四是，多數中小企業財務機構的設置不夠科學，存在著層次不清、分工不明的弊端，內部財務管理缺乏崗位激勵和監督機制。4.缺乏成本約束激勵機制。中小企業大多不能嚴格執行成本管理制度。從企業內部治理來看，中小企業管理者通常出現一人說了算的現象，為了美化企業對外形象，任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，也可能無法調動職工的企業向心力和工作積極性。
二、中小企業生產成本管理問題的解決對策
（一）觀念上樹立現代生產成本管理新理念現代企業管理是以人為中心的管理，而成本責任則體現以人為中心的觀念。首先，企業領導應加強自身管理素質、財務及企業管理知識的提高，在將企業經濟效益作為首要目標的同時，樹立全員成本管理意識。注重對企業內部各個部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關心成本，從思想意識上重視成本，在實際工作中主動節約各項開支，從而實現開源節流，為企業創造更大的效益。其次，在企業內部建立相應的成本責任制。在當前市場經濟的大環境中，傳統的依靠理想信念來開展企業管理工作的體制已經難以適應當前發展。要使企業各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結合實際，建立并實施有效的企業內部協調與控制機制。通過科學合理的責、權、利相結合體制，獎罰分明的物質激勵措施，來規范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習慣。最后，根據企業實際，加強責任會計制度的監理，通過責任會計的設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價。實現企業成本管理方面的分權管理，逐級授權，層層負責，激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。（二）采用科學先進的生產成本管理方法充分認識到成本管理在各個階段應控制的重點工作，如在事前要抓好生產成本預測、決策和成本計劃工作，通過預測、決策和計劃來指導日常生產；事中要抓好生產成本控制和核算工作，加強對原材料和相關成本控制；事后要抓好生產成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結，達到逐步改善的目的。科學的生產成本管理包括培養企業管理者生產成本控制的系統觀念，在生產成本控制中引入先進的方法和手段，對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造。結合企業實際，對影響企業生產成本的主要因素進行分析，加強對這些主要因素的核算。另外，強調協調企業內外部及與顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業的物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業，促使企業整體的優化，提高企業競爭優勢。（三）加強生產成本會計核算首先，會計人員應提高業務素質，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會計賬簿，不斷學習先進的成本核算方法。根據企業生產的特點，與本行業其他企業之間應進行一定的交流，更為全面地分析成本構成，采用科學的會計核算方法，以滿足現代企業管理的需求。其次，企業應恰當地利用計算機及網絡管理平臺來進行產品成本控制，使企業內部形成有機聯系的成本管理系統，使財務軟件不僅滿足財務會計要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會計信息處理的準確性與及時性。此外，中小企業應明確財務部門職能，在認真執行國家有關的財務管理制度的基礎之上，結合企業實際建立健全企業財務管理的相關規章制度，通過有效的制度來規范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財務監督體系。（四）通過激勵機制創新成本管理新模式生產成本管理主體要由生產成本管理機構向全員生產成本管理拓展，充分利用激勵機制，建立以人為本的生產成本管理文化。企業領導應提高自身現代企業管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監督機制，以及會計部門獨立核算和內部牽制制度，通過培訓與教育模式使員工在工作中從技術方面、操作方面做好成本控制，使廣大職工群眾真正關心企業的成本。1.改革生產一線關鍵崗位或控制點的用人機制，通過有效可行的舉措實現人盡其才、合理配置。時刻關注員工的需求，為他們提供自由和發展的空間，提高員工收入水平和相關福利待遇，從而實現員工隊伍的穩定和企業健康和諧發展。2.從根本上降低成本，管理好生產。這就需要建立一支相對比較專業的成本管理隊伍，在企業的各個生產車間配備成本工程師。成本工程師需要從掌握生產特點、精通生產工藝和了解設備性能的生產技術人員中選擇任用，或者從生產車間的關鍵崗位或控制點選擇任用。讓他們參與到企業成本的決策、預算、控制、預測、分析、計劃和考核中去，積極發揮在降低生產消耗、挖掘企業潛力等相關方面的良好作用，確保成本信息的真實性、完整性和及時性。同時，還要積極引導他們轉變觀念，同舟共濟為降本增效、開源節流方面獻計獻策。3.健全組織管理機構，理清各職能部門的責任。中小企業應當根據其經營管理特點、規模、管理理念和經營戰略、外部環境等諸多因素的綜合分析，在職責分解的同時，搞好整合，使整個企業的組織體系在相互制衡的前提下協調高效運行。同時，明確職位層次順序，保證信息溝通渠道流暢。這樣有利于充分發揮各級組織機構和人員的積極性，也有利于分清責任，提高企業整體運轉的效率和效果。
作者：何柳 賀志武 單位：西安文理學院商學院
1成本管理主體思路
對于母豬場來說，做好生產成本管理重點在于母豬場的產量及生產效率（生產成績），高產量高效率必然會帶來生產成本的快速下降，高效產出帶來的分攤生產成本，是降低生產成本的關鍵所在，通俗的理解可見圖1。如何讓斷奶仔豬成本更低？從數學的角度來談，母豬場所有圍繞生產斷奶仔豬發生的費用總和（分子）要合理化。為什么不是最小化？因為最小投入并不一定產生更多的有效產出（產量及質量），并不一定是利潤更大化，非理性地控制成本投入，導致對產量更大化產生不良影響，進而影響單位成本，最終影響了利潤。例如，商品母豬選為種用，雖然其價格低廉，種豬成本投入小，但是其產出低（PSY低下），只有在市場行情特殊高位期間才有利潤空間，在大部分行情理性時期，商品母豬的低成本投入并不能帶來更多的利潤，甚至低行情時期還會加劇虧損。雖然優秀基因的種豬有著更高成本，但是其產出的PSY也更高，高產出幫助其降低生產成本。所以，重點要關注投入產出比，有價值的投入不應該是我們重點管控的，要回歸本質關注結果，追求利潤最大化是目標。如果合理化的生產成本，最終帶來了更多的利潤，雖然不是最小的投入，那也是正確的選擇。基于合理的生產成本投入下，有效產出（產量及質量）的更大化，是我們孜孜追求的目標。
2成本管理關鍵策略
母豬場生產成本管理的主體思路明確后，重點分析成本管理的關鍵是如何做好有效產出（產量及質量），可以從提高2個效率入手：欄位效率和種豬生產效率。換言之，就是滿負荷均衡生產和PSY。
2.1欄位效率：滿負荷均衡生產
現代化母豬場建設是高成本投入，固定資產設備折舊金額較大，沒有滿負荷均衡生產意味著固定資產及設備折舊沒有充分分攤，沒有滿產也意味著產能沒有充分釋放，滿負荷均衡生產是成本管理的第一步。
2.2種豬生產效率
達到滿負荷均衡生產狀態后，有效產出（產量及質量）能有多高的上限，主要依賴于種豬遺傳潛力和生產效率。對于母豬場來說，主要的產出就是每頭母豬每年可提供斷奶仔豬數量，PSY=母豬頭均年產胎次×胎均活仔數×哺乳仔豬存活率。PSY高低受年產胎次影響，年產胎次受非生產天數（NPD）影響，NPD越低，年產胎次越高，反之亦然。PSY高低是母豬場豬群健康、種豬基因、胎齡結構、管理水平的綜合體現。基于相似條件下的豬群高健康度和良好管理能力的農場，在很大程度上種豬基因決定了PSY的天花板。例如在年產胎次2.4胎、哺乳期仔豬存活率92%的相同條件下，分別以優秀種豬胎均活仔數14頭、商品母豬胎均活仔數10頭計算，最終PSY差異值：（14-10）頭×2.4胎×92%上市率=8.832頭，體現了每頭優秀種豬每年可比商品母豬多提供近9頭的斷奶仔豬。
2.3生產成本管控：合理化
做好生產成本控制也是降低成本的有效措施之一，生產成本的管理重點是管理無效成本，不產生價值的成本是需要管控的部分。如在增效降本的背景下，許多養豬生產者大幅降低生物安全的投入，這需要理性地思考，識別出無效的生物安全投入，進行降本。但是不可隨意減少投入，有效生物安全的投入是必要的，豬群健康本身就是價值，沒有豬群健康穩定的前提，成本管理不會做好，也達不到預期。另外，行情低迷時期也出現了很多非理性的成本管控，甚至有農場在員工福利及伙食上過度管理把控，導致伙食質量下降，員工的情緒不穩定。伙食管理是小投入大回報，員工生活滿意度高，其工作積極性和執行力提高，帶來的生產效益遠高于改善福利和伙食的投入。生產成本中飼料成本是占比最大的部分，飼料成本是母豬場成本管理重點，也是薄弱點。母豬場飼料成本管理可從以下幾方面入手：（1）種豬群的體況膘情管理。PIC一直非常關注種豬群的體況管理工作，合理的體況是種豬高效生產的基本保障。種豬群保持合理體況，對繁殖效率及飼料成本意義重大，高生產性能的母豬其產仔數很高，妊娠后期攻胎并不會對初生重有很大的改變；母豬群妊娠期飼喂過多，反而會導致妊娠母豬體況肥胖，不僅增加母豬場飼料成本，還會降低產房母豬哺乳期采食量，從而影響母豬的奶水質量和仔豬斷奶重量。簡單對母豬飼料成本進行核算，如果妊娠母豬飼喂量每天可以降低0.2kg/頭（以保障合理體況為前提），6000頭母豬1年節約妊娠飼料：6000×2.4×114×0.2=328.32t，妊娠料價格按照3200元/t計算，節約金額328.32×3200=105.06萬元。（2）非生產天數管理。非生產狀態母豬集中管理，責任到人，跟蹤處理，減少非生產天數；做好淘汰豬生物安全工作，及時淘汰無價值豬只，避免積壓。有些母豬場為了降低淘汰頻率，刻意控制淘汰次數，導致淘汰豬長期大量積壓在配懷舍，甚至1～2個月才能淘汰1次，增加母豬場飼料成本。做好母豬生產管理，理想的分娩率應在90%以上，盡早發現妊娠損失母豬，盡可能避免在妊娠中后期出現空懷母豬。關注母豬群飼喂管理，尤其是哺乳期母豬的飼養管理，做好哺乳母豬采食量最大化工作，以減少產房哺乳母豬的失重，從而促使母豬斷奶后盡早參配，提高7d斷奶后率，以減少非生產天數。（3）后備母豬管理。PIC后備母豬首配日齡在200～210d（體重至少為135kg），國內其他品種的后備母豬平均首配日齡要比210d高出很多。假設5000頭規模母豬場，后備母豬利用率為90%，需要5000÷90%=5555頭后備母豬群體，首配日齡增加20d，每天3kg/頭的平均采食量，飼料額外消耗量為5555頭×20d×3kg=333.3t，飼料價格按照3200元/t計算，節約金額333.3×3200=106.7萬元。（4）飼料直接浪費管理。在母豬場，飼料沒有吃到豬嘴里的有多少？有很多環節需要減少飼料的浪費，如自動喂料線漏料撒料造成的飼料浪費，喂料過多而清理料槽造成的飼料浪費，飼料塔打錯飼料型號造成飼料營養配方浪費等。種豬使用成本（生物資產折舊）的管理重點是盡量減少被動淘汰發生（如疾病、肢蹄問題、長期不等），尤其是低胎齡母豬的被動淘汰，后備種豬利用率和平均初配日齡也是種豬成本管理重點。規模化養豬企業應該建立起自己的種豬供應鏈體系，或者借助外部優秀基因加快種豬繁殖效率的提高。環境控制不合理也會造成能源電力的損失和浪費，無形中提高了生產成本消耗。如夏季豬舍環境控制操作中，分娩舍大日齡仔豬全天候開啟保溫燈（非必要），風機水簾同時啟動一直在降溫；冬季豬舍環境控制操作中，一邊頻繁啟動加熱設備升溫，一邊較大通風換氣損失熱量。
3結語
它是指運用成本計劃、成本核算及有關資料，通過一定的原則和方法，對實際成本加以控制，從而展露出成本計劃情況，以此查處成本升降的原因，找到降低成本的路徑與手段，最終實現勞動消耗少而經濟效益高的目的。現場管理系統。現場管理體統包括下面三點內容：一是對生產過程中人力資源損耗的管理；二是對生產過程中各類物質資源損耗的管理；三是對生產經營中各種支出花費的管理。
二、汽車制造業中的生產成本管理
1.生產成本管理模式。結合我國某品牌汽車企業的經營經驗，生產成本管理模式應從四個方面入手，分別是控制人工成本、提升勞動生產率、控制生產損失及異常管理。其中人工成本管理主要強調用工的合理性；對生產損失的控制主要包括對產品報廢率的控制，對工段的生產質量的控制，對工具與物料不良損壞的控制以及對產品檢測標準的改進等；而異常管理有三方面內容，即提出問題、討論決策與執行確定的方案。
2.提高勞動生產率。要提高勞動生產率，從根本上說就是降低成本而增加利潤，就是要減少單位產品所花費的勞動時間，和單位成本中花費的人工費用。不斷提高勞動生產率，獲得更多的利潤一直都是各大品牌汽車制造商所追求的目標。而影響汽車制造業中的勞動生產率主要有以下幾點。一是勞動力的技術裝備水平，即年末所有職工與年末企業自有機械設備凈值的比率；二是汽車工業的出產能力；三是汽車行業的市場化水平，即對汽車工業內資源配備與經濟決策市場化的深廣度的反映。
3.減少生產損失。控制、減少生產損失包括對以下幾個問題的合理解決。一是報廢問題。針對這個問題，車間要進一步探究產品的質量，并實施合理的措施對其進行改進，以此降低產品的報廢率。并要嚴格考核廢品的單臺指標，降低廢品的單臺報廢成本。二是損耗問題。解決這個問題，相關人員應在進行對物料的使用管理中以先進先出為準則，阻絕一切由于人為儲存原因而造成的物料損失。三是欠缺技術問題。對于這個問題，要加強技術人員的專業培訓，提高他們對鈑金零件返修的技術水平，以此保證對存在質量問題的零部件的返修能夠及時解決。
三、結束語
關鍵詞：精益管理 生產成本 系統 集成
益成本管理強調以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術等領域和內容，將精益管理和成本管理的思想相結合，全方位控制企業整個供應鏈成本，在供應鏈的各個環節進行優化和重組，消除少增值或不增值的作業，實現企業供應鏈成本最優的目標，最終實現企業的成本領先競爭優勢。目前我國大型煤炭企業均采用集團式垂直管理模式，物資采購、煤炭運銷、投融資決策均采取集中管理的模式，集團下屬各個煤礦已演變為購、銷兩頭在外的成本中心，煤礦的成本管理也相應的集中表現為生產成本的管理問題。鑒于此，本文基于精益生產成本管理的基本理論和方法，結合我國煤礦成本管理的實際和特點，遵循結構化的系統開發方法，對大型煤礦生產成本精益管理信息系統（以下簡稱LPCMIS）進行規劃和設計。
一、LPCMIS系統分析
（一）“三位一體”精益生產成本管理模式分析。煤礦精益生產成本管理模式是以全面預算管理為統領，以企業內部市場化管理為手段，以全員績效考核為保障的三位一體管理模式。其中，全面預算管理是確保完成年度集團公司各項生產經營指標的有效手段，全礦的各項生產經營工作都必須圍繞預算目標組織安排。內部市場化管理作為全面預算管理向基層單位延伸細化的有效載體，將預算總目標以全成本要素分解落實到各級內部市場主體，通過市場機制充分調動各利益主體的積極性和能動性。同時，以全員績效考核來全面衡量企業運行成果，保證內部市場管理健康運行，確保各項預算目標的實現。最終形成事前有預算，事中有市場，事后有考核的前饋、過程、反饋的閉環管理。
（二）管理業務流程圖分析。精益生產成本管理模式包括煤礦、區隊、班組、個人崗位四級管理體系，其中區隊一級的管理流程最為復雜。現以區隊一級為例繪制管理業務流程圖，如圖1所示。
二、LPCMIS系統設計
LPCMIS是一個系統化、集成化的綜合管理信息平臺，由數據層、業務處理層和門戶顯示層構成，其系統架構如圖2所示。
（一）數據層。數據層為整個系統提供數據管理支持。基于工業控制網，將各智能儀器儀表，包括智能電表、智能水表、皮帶秤、核子秤、人員定位設備的實測數據通過工業環網傳遞至中心基站，并最終將組態數據庫轉換為關系庫進行集成。同時，采用目前較為先進的OCR技術，例如二維碼技術、射頻技術、智能識別技術等，保證數據獲取和傳遞的便捷性、準確性、及時性和高效性。
（二）業務處理層。業務處理層是LPCMIS的核心組成部分。其中，定額管理信息系統是基礎，該系統融合各種定額制定過程與方法，形成內部市場運作的各類定額，隨著各類實際數據的積累，自動對定額數據進行驗證及修正。以定額數據為基礎，通過內部市場價格管理信息系統動態形成各類產品及服務的結算價格，形成定額與價格的聯動機制，為內部市場化穩定運行提供科學合理的價格基礎。
各內部市場要素的運行由各類對應的子系統執行。例如，物資管理子系統，實現對各種物資的采購、驗收入庫、領用出庫、庫存盤點等管理；設備管理子系統，實現各類設備、配件的全生命周期管理，包括設備選型、設備采購、設備租賃和設備臺賬管理等；運輸管理子系統，實現礦車的裝載、運行、卸載、空車調度等過程的實時管理；電力管理子系統，實現實時遠程智能抄表、峰谷平電量消耗統計分析等功能；維修加工子系統，實現維修臺賬、維修費用統計、維修計劃、故障分析等管理；安全質量管理子系統，實現安全監察管理和工程質量標準化管理的計算機化和網絡化；資產管理子系統，實現除設備以外的所有資產的市場化運作管理；服務管理子系統，實現對煤礦科技市場、人才市場等各類服務市場運作的信息化技術支持。
（三）門戶顯示層。主要是利用業務層的各級數據，通過移動平臺、WEB網絡、手機終端等高新技術手段，為遠程、移動辦公提供支持。手機終端能及時為管理層提供煤礦實時的重要運行信息，使得管理者能實時掌握煤礦生產運營情況。移動管理平臺能為管理者提供遠程業務審批、管理決策等工作，使得管理者無論何時何地都能進行管理決策活動。門戶網站查詢管理系統與觸摸屏終端管理信息能讓煤礦各級員工及時查詢和自身相關的各項業務數據。
綜上所述，LPCMIS是全面預算管理、定額管理、內部市場化價格管理、內部市場要素管理、全員績效考核管理五大類管理信息系統的集成體，該系統圍繞“預算為統領、定額與價格為基礎、績效考核為保障”這一具有煤炭行業特色的精益生產成本管理精髓，實現煤礦生產成本全要素、全過程、全方位的控制和管理。
需要注意的是，LPCMIS是集成化的煤礦生產成本管理平臺，本文的研究內容均基于新建LPCMIS的視角。然而，經過多年信息化建設的歷程，我國多數煤礦均已建成并運行眾多的管理信息系統，此種情況下LPCMIS的構建就必須解決這些系統與LPCMIS之間的集成問題。數據集成方面，可采用聯邦式、基于中間件模型或數據倉庫等手段完成歷史數據的移植和同步；應用集成方面，可采用Web Services，基于Net平臺或J2EE平臺實現系統之間的EAI；網絡集成方面，要實現工業以太網及冗余環網與普通業務三層網絡的集成，Internet/Intranet網絡與移動運營商移動網絡的集成。X
參考文獻：
1.齊玉梅.淺論煤礦精益成本管理[J].經營管理者，2011，（11）.
關鍵詞：成本性態；分析；應用
一、成本性態的含義及分類
成本習性，是指成本總額與業務總量之間的依存關系，通常又稱為成本性態。按照成本與業務量的依存關系，成本可分為固定成本、變動成本和半變動成本三類。
（一）固定成本
固定成本也稱“固定費用”，是指在一定的范圍內不隨產品產量或銷售量變動而變動的那部分成本。通常包括房屋設備的租賃費、保險費、廣告費、管理人員薪金以及按直線法計提的固定資產折舊、土地使用稅等。固定成本大部分是間接成本，在相關范圍內，其成本總額不受產量增減變動的影響。但從單位產品分攤的固定成本看，它卻隨著產量的增加而相應減少。當產品產量或商品銷售量的變動超過一定的范圍時，固定費用就會有所增減。所以，固定成本是一個相對固定的概念。
固定成本通常又可以進一步劃分為酌量性固定成本和約束性固定成本，前者是指通過管理人員的決策行為可改變其數額的固定成本；后者是指受事前決策的影響，管理人員無法在事后改變其數額的固定成本。
（二）變動成本
是指成本總額隨著業務量的變動而呈正比例變動的成本。通常包括生產成本中的直接材料、直接人工和制造費用中隨產量正比例變化的物料費、燃料費、動力費、計件工資形式下的生產工人工資等費用。這里的變動成本是就總業務量的成本總額而言，變動成本雖然在相關范圍內，其成本總額隨著業務量的增減成正比例增減，但是從產品的單位成本看，它卻不受產量變動的影響。
（三）混合成本
混合成本是介于固定成本和變動成本之間，成本總額雖然受業務量變動的影響，但其變動幅度并不同業務量的變動保持嚴格比例的成本。按照混合成本變動趨勢的不同，可進一步分為半變動成本、半固定成本、延期變動成本、曲線變動成本四種：1、半變動成本，通常有一個基數，相當于固定成本，在這個基數之上，業務量增加了，成本也會相應增加；2、半固定成本，當業務量在一定范圍內增長時，其發生額固定不變，但在業務量增長超過一定限度時，其成本就會跳躍式上升，然后在新業務量的一定范圍內又保持不變，直到出現新一次的跳躍；3、延期變動成本，是指在正常工作時間范圍內其發生額固定不變，但當工作時間超過正常時間時，其發生額將隨著業務量的變動而變動的成本；4、曲線變動成本，有一個初始量，相當于固定成本，然后在這個初始量基礎上，隨業務量增長而逐漸增加，但其增長幅度呈拋物線上升。
在企業里，大多數成本都包含著固定成本與變動成本這兩種因素。我們只有將所有成本分解為固定成本和變動成本兩部分，才能滿足經營管理上多方面的需要。分解半變動成本，一般有歷史成本分析法、工程研究法、賬戶分類法和合同認定法等。
二、成本性態分析的特點
成本性態分析就是要用特定的辦法，對成本和業務量之間的關系進行分析，選擇采用高低點法、散布圖法和回歸直線法等技術，將所有成本都劃分為固定成本與變動成本二大類，但由于相關范圍的存在，成本性態分析通常具有相對性、暫時性和可轉化性等特點：1、相對性。是指在同一時期內同一成本項目在不同企業之間可能具有不同的性態。這種相對性決定了不同企業都有著區別于其它企業的不同的成本特性；2、暫時性。是指就同一企業而言，同一成本項目在不同時期可能有不同的性態。將產品成本劃分為固定成本和變動成本的基本條件是“相關范圍假定”，然而，從長遠看，任何一種成本不可能永久地保持不變，也不可能與業務量永久地保持線性關系，傳統成本性態劃分是傳統管理會計目標及行為短期性的體現。此外，傳統成本性態將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰略性的重要信息，使企業多項活動的績效難以真正體現。因此，就某一企業而言，應當經常進行成本性態分析，而不能將某次成本性態分析的結果作為一成不變的標準；3、可轉化性。是指在同一時空條件下，某些成本項目可以在固定成本和變動成本之間實現相互轉化。因此，任何企業在進行成本性態分析時，都要從實際出發，具體問題具體分析。
三、成本性態分析在生產成本管理中的應用
在市場經濟條件下，成本作為一個客觀存在的經濟范疇，在以提高經濟效益為根本目的的經濟管理中發揮著重要的作用。成本是綜合反映企業各項工作質量的重要指標，成本直接決定著一個企業經濟效益的好壞。而企業總成本當中，不同成本有著不同的特點，有的成本隨著業務量的增多而增大，而有的成本隨著業務量的增多而降低，有的成本與管理者直接相關，而有的成本與管理者沒有直接的關系。因此，要想提高經濟效益，就必須區分不同成本的不同性態，分別對待，最大地降低成本。通過成本性態分析，將成本分為變動成本和固定成本兩類，對于成本的預測、決策和分析，特別是對于控制成本和尋求降低成本的途徑具有重要作用。也正因為如此，成本性態分析在企業生產成本管理中得到極大地應用。
（一）在生產成本控制中的應用
所有成本都可區分為變動成本與固定成本兩類，變動成本一般是受消耗定額執行情況的影響，因而控制和降低單位產品的變動成本主要應從控制和降低單位產品消耗量入手。其主要途徑通常有：①提高勞動生產率。提高勞動生產率不僅會使生產過程中的活勞動消耗得到節約，促使單位成本中的工資降低；同時，也會使產量增加，從而促進單位產品中的固定費用下降。要提高勞動生產率就必須采用新技術、新設備，提高生產的科學技術水平；合理安排生產，改善勞動組織，建立崗位責任制，提高職工的素質。②編制先進合理的勞動定額和編制定員，制定出勤率指標，控制非生產性損失，實行合理的工資制度和獎勵制度，努力降低產品成本中的工資費用。③降低材料的消耗，不斷降低材料的消耗是降低成本的重要途徑。因為在成本中，通常是材料的消耗量較大，因此，降低材料消耗的潛力很大，在技術上應通過不斷改進產品設計，采用新工藝和代用廉價材料，大搞材料綜合利用，減輕產品重量和縮小產品體積，從而使材料消耗減少；在管理上，應采用有效的措施，如制定各種消耗定額，實行限額發料制度、材料數量差異分批核算法等，使材料成本不斷降低。④努力降低材料采購成本。材料買價控制、材料采購費用控制、確定最優定購批量。⑤加強現有設備的技術改造，提高生產設備的利用程度。
單位產品的固定成本往往同時受產量和費用發生額的影響，所以控制和降低固定成本應從控制并降低其支出絕對額和提高業務量入手。即固定成本要降低，主要靠增大產量。
如某工具有限責任公司生產各種鉆頭，其中D40的鉆頭，設計生產能力為40萬件，設計單件成本為29元，目標利潤為300萬元，可是到2002年以前，年銷售量總是在30萬件以下，賣價為40元/件，單件成本為30.11元，其中：輔助材料1.76元，單位人工費2.05元，單位產品固定成本攤銷1.8元，合金頭24.5元，毛利潤290萬元左右。2002年年初，該廠企管辦蔡主任上任后，通過調查生產車間，車間主任反映本廠因銷售量未能達到設計生產能力，單件攤銷成本達到1.8元，較同行業偏高；而調查銷售部時，銷售部經理反映因價格較同行業高1元左右，盡管質量可以，但銷量難以提升。蔡主任針對這一實際問題，在制訂目標責任制方案時提出：2002年將銷售價格下降為每件38元，略低于同行業水平，銷售必須達到40萬，多銷重獎，少銷重罰；對于生產車間，要求通過提高勞動生產率，降低單耗，將目標成本降為單件29元，年終按此目標結算，在保證質量的前提下，未完成任務的按超成本的20%直接下調職工工資，超額完成成本降低任務的，按節約成本的50%計發獎金。通過全體職工的努力，使2002年年底，年銷售量達到42萬件，單件成本下降為28.44元，其中單件消耗材料40Cr合金鋼為0.37千克，計價1.41元/支；單件工時降為0.56小時，小時工資率為3元，使單件工資降為1.68元；單件固定成本分攤1.35元；合金頭單支降為24元，全年實現毛利潤達401萬元，實現了單位效益與職工個人利益又豐收。
（二）成本定額制訂在目標考核中的應用
企業要提高經濟效益，降低成本，除了在生產過程中加以控制外，還必須事前制訂出合理的成本責任制，使各責任中心明確任務，采取各種有效途徑來實現成本降低的目標，并且在期末進行考核。成本目標必須既有遠瞻性，又有可實現性；既要綜合考慮單位整體目標，又要考慮各部門實際。
各種成本中既有固定成本，又有變動成本，而在這些成本當中，很多固定成本是已成定局的，是各個使用部門所不能改變的，屬于不可控成本。不可控成本是指不能由一個責任單位或個人的行為控制，不受其工作好壞影響的成本。成本是否可控并不是固定指什么項目成本而言，而必須同一個具體責任單位或個人聯系起來。某項成本對某一責任單位來說是不可控的成本，但對另一個責任單位或個人來說是可控成本。另外，是否可控還必須同成本發生的時間相聯系進行考察。此外，成本可控與否還要視不同層次的權限而定，某些成本從基層領導看是不可控的，而對于高層領導則是可控的。在制訂不同責任部門成本目標時就必須考慮有哪些變動成本是該部門可以控制的，又有哪些變動成本與固定成本是既定的，該部門所不能控制的，針對不同情況區別對待，使目標對公司與部門雙方都有現實性，即都可接受。鄂東飼料公司在1994年改制時，決定將各車間都按責任制形式下放，壓丸車間、碎料車間等都很好地實施了方案，可遇到鍋爐車間時，雙方爭執較大，公司認為鍋爐車間費用只能與生產顆粒飼料的產量掛鉤，而鍋爐車間主任認為鍋爐費用除了生產顆粒外，如果生產粉料，也必須保持鍋爐不熄火，封爐也得有費用，最后決定將鍋爐車間成本根據近兩年的實際及產量等歷史數據和鍋爐有關指標等進行分析，將鍋爐費用劃分公司費用與車間費用兩部分，并且進一步將車間費用又劃分為封爐費用與生產費用兩大塊，在封爐費用的基礎上加上生產費用即為車間總費用，其中生產費用直接與生產顆粒料的產量掛鉤，車間費用由鍋爐車間負責，公司費用直接由公司負責。
四、成本性態分析應用中應注意的問題
成本習性分析將所有成本通過一定方法劃分為固定成本與變動成本兩大類，在企業成本管理中具有重大的意義，得到了廣泛的應用，但由于它與我國傳統的財務會計的全部成本法有著較大的區別，在實際應用中也會不可避免地存在著一些問題：1、會計人員素質低與管理者意識不強。它直接影響到成本劃分的正確與否，最終影響到成本的控制管理；2、原始資料不足。有些成本資料難以全面獲得，因此成本的正確劃分與分析也就存在隱患；3、辦公自動化條件不夠。成本性態分析工作量大，數據分析復雜，很多數據都要求有電腦作工具來處理，致使成本性態分析的應用范圍受到限制；4、假設的局限性。一方面，“成本與業務量之間的完全線性關系”的假定不可能完全切合實際。另一方面，如前所述，固定成本與變動成本的成本性態，只要在一段有限的期間和一個有限的產量范圍內，才是正確的，如果超過了一定時期或者一定的業務量范圍，成本性態的特點就有可能發生變化，使得成本性態分析及其結果的應用必須保持在一定的相關服務內。也正是因為相關范圍的多變性，使得成本性態分析只能用于短期分析，而不能用于企業的長期分析。
總之，成本性態的分析在企業管理中的應用是相當普遍的，應用得好是相當有效的，但也應該注意一些問題，使成本性態的分析在企業生產成本管理中發揮更大的應有的作用。
參考文獻：
關鍵詞：港口機械產品；生產成本；管理；優化策略
近年來，港口機械制造業受經濟全球化和信息化的影響，所處在的市場環境中的競爭越來越激烈，用戶需求也呈現多樣化趨勢。據國內市場調研顯示：決定市場競爭力的關鍵因素是產品成本，然而，壓低生產成本的難度卻在逐步增加。因此，如何優化港口機械產品生產成本管理尤為重要。
一、影響港口機械產品生產成本的關鍵因素分析
1、產品根據客戶要求進行設計，雖然產品設計費用所占總費用比例較少。港口機械產品生產企業必須從產品設計做起，在滿足客戶要求的同時，減少產品設計過程中對產品生產不必要的消耗，降低生產成本；2、有些公司生產設備有限，而港機生產設備精度要求高，公司有一些零部件需外協或外購，還有一部分電氣配套件，這需要公司采購人員把握好采購提前期，減少產品采購周期，更合理的協調好外協件、配套件與車間生產進度的安排，減少產品的采購費用與采購周期，降低產品的生產成本；3、通過作業成本法對產品成本差異化計算，發現產品在生產過程中，存在不合理之處，有沒必要、不增值的步驟。企業應該合理制定產品的生產計劃，對生產計劃進行優化，減少在生產過程中不必要的步驟，降低生產成本；4、公司需建立合理的成本核算方法，建立以目標成本為核心的成本管理體系，從根本上對產品成本進行控制。
二、優化港口機械產品生產成本管理的有效策略
（一）以市場需求為導向，設定產品目標成本
目標成本管理是現代企業成本管理的基本理論觀點，包括目標成本計劃的制訂與目標成本計劃的執行兩大范疇。公司對這一理論的合理應用過程，應注重對自身實際經營體系的研究，真正做到理論聯系實際。目標成本是企業依據以銷定產的原則，根據銷售部門所承攬的產品價格、性能參數等技術經濟指標，在產品投產前所確定的成本控制計劃。它涉及企業內部設計、生產、管理的各個環節。產品成本水平，絕大部分是在設計階段決定的。設計前制訂出目標成本，設計后概算設計成本，用目標成本控制設計成本，目的是在保C產品性能和質量的前提下，將產品的設計成本控制在先進的水平上，直接體現技術的先進性和成本的效益性。目標成本管理必須要全民參與，貫徹到產品生產的整個過程中，管理者需將成本核算的思想灌輸給執行車間，將成本控制融入到整個生產過程中[1]。
（二）對生產采購環節加強管理
在產品設計定型后，材料采購是影響產品成本的第一因素。采購人員應減少生產采購環節，對于所需的少量的配套件進行詢價、比價、議價，并索樣分析，綜合考慮價格、供貨周期進行選擇，并需及時收集市場信息，把握市場價格變動，降低成本。要做好采購控制，應當做到以下幾點：1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率，還能預防采購人員的不良行為；2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入；3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系。
（三）改進產品生產環節
根據產品設計圖紙，首先對產品下料進行優化分析，最大化利用主材；其次對外協件、零部件供應商以及電氣配套件采購提高質量管理，在保障采購質量的同時，更多的考慮產品的生產工期，以縮短采購件的供應周期，減少產品的生產工期，降低產品的生產成本；最后，根據產品生產計劃，制定詳細的進度安排，并制定成本標準。以分解的產品目標成本為標準，根據每個產品的實際加工工藝再將目標成本進行分解，制定出每道工序的材料、燃料動力、工裝、質量成本、活勞動、折舊的定額成本，以定額成本作為成本控制的依據。并將實際發生成本與定額成本進行對比，對產品生產過程進行控制，消除生產過程中的不增值環節，降低產品生產成本。
（四）建立內部結算體系
產品制造的成本本身是可以用貨幣量化的財務指標，既然產品制造過程每個環節都將發生成本，則必須具有相應的成本考核類別與手段，通過建立企業內部的產品成本結算體系，定期定時完成主機產品在各個環節的成本結算，獲得產品的綜合成本信息。完善的企業內部結算體系的建立，尤其對于港機大型生產制造制造企業而言，是其成本管理工作的首要基礎。企業內部合理的結算價格的制定，需要企業以大量的基礎性成本管理工作為前提條件，企業必須為此獲得充分的基礎成本信息，以建立完善的成本管理系統。
總之當下港口機械制造業競爭日益激勵，我國港機制造業需要引進科學的管理方法，降低自身產品成本來面對嚴峻的市場考驗。隨著用戶需求多樣化以及市場競爭的不確定性，日益嚴峻的市場環境提醒著港機生產制造商需從自身產品做起，運用先進的科學管理方法，對產品設計、生產進行管理，控制產品的成本，提高產品競爭力，贏得更多的市場，實現可持續發展。
關鍵詞:成本管理;節能減排;降本增效
中圖分類號:F606.6文獻標識碼:A
青島黃金鉛鋅開發有限公司是一家專門從事黃金企業固體廢棄物資源再利用的新型工業企業,現有職工60余人,年處理固體廢棄物40000余噸,產鉛鋅混合精礦將近13000噸。
近年來,受國際市場環境的影響,產品的銷售價格受到嚴重的影響,為積極找尋發展出路,鉛鋅公司從發展戰略出發,以精細化管理為手段,以降本增效為重點,從大處著眼,從小處入手,深挖發展潛力,嚴格成本控制,推動了企業經濟效益的持續增長,實現了企業的可持續發展。
一、強抓制度建設,夯實管理基礎
思想是行動的先導,制度是管理的基礎。推行精細化管理,必須從思想認識、制度完善、量化考核等方面入手,由淺入深,持續推進。
(一)強抓思想認識
為了深入開展精細化管理工作,公司充分利用黑板報、局域網等載體,大力宣傳精細化管理的理念和知識,努力提升員工對精細化管理的認識。通過采取“走出去、引近來”的辦法,先后組織員工到兄弟單位參觀學習,親身感受精細化管理的成效,以此提高認識,找出差距,消除自滿和畏難情緒,堅定推進精細化管理的決心和信心,為實施精細化管理奠定了堅實基礎。
(二)完善規章制度
為進一步深化企業體制建設,自2009年以來,公司從細化規章制度和工作標準入手,按照“事事有人管、人人有專責、制度有考核、考核有監督”的原則,重新理順和健全崗位責任制,層層落實崗位責任,分解工作目標,建立起了“縱到底、橫到邊、層層負責”的管理體系,真正把各項制度和工作落到了實處。
(三)細化考核
為建立有效的工作考核機制,按照“科學合理、降本增效、激發熱情、促進發展”的原則,以企業經濟發展為工作的重心,將上級公司下達的目標任務層層分解,落實到人,使全體職工都有了奮斗目標,企業的生產有了較大的突破和發展。從而調動了各級人員的積極性,確保了各項指標的實現。
二、嚴格財務管理,合理控制開支
在成本管理上,我們以精細化理念為指導,緊緊抓住財務收支這個重點,積極創新成本管理的思路和方法,實現了對經濟活動的全方位自控,保障了企業的健康發展。
(一)嚴格財務全面預算管理
通過優化各項預算指標,加強業務人員培訓,努力提高各級預算管理的執行力,建立健全公司、車間、班組三級成本核算體系,在將成本費用層層細化分解的基礎上,牢固樹立“過緊日子”的思想,以壓縮和控制辦公費、招待費、差旅費、福利費等一切費用開支,從點滴做起,從嚴從緊抓好成本費用控制。
(二)嚴格財務開支監督
由各車間、班組和崗位按照分解的指標,實行成本核算,嚴格控制各自的費用消耗。為維護資金支出的合法性,我們對報銷、采購、預算等事項,嚴格執行《財務聯簽制度》,切實規避財務風險。
三、細化管理流程,促進增收節支
為加強對經濟活動的監控,從細化監督管理流程入手,從物資采購到耗材使用,凡涉及費用支出的,全部納入管理流程,從嚴監督和管理,努力促進增收節支。
(一)完善物資采購管理流程
制定了詳細的物資采購管理控制辦法,安全使用了物資設備管理軟件,實行分權分級操作,從而規范了采購方式,規避了采購風險。同時,成立物資管理考核小組,定期開展市場調查,監督采購質量,及時糾正偏差。對大宗及常用物資,按照“品種、數量、質量”指標三公開的原則,采用招標擇優的方法直接從廠家定購,減少二級供應商,最大程度的降低了采購成本。
(二)對耗材實行360度跟蹤管理
將各單位耗材使用情況與工資收入嚴格掛鉤,其中對日常耗用額變化不大的材料,逐部門確定耗材定額,嚴格考核兌現,充分地調動了各單位節約材料的積極性;此外,由于使用設備備件必然產生相應數量的廢舊件,對此,我們建立從物資計劃、入庫、支領、使用、回收的嚴格360度物資回收制度,從而使各類物資資源得到充分利用。
(三)嚴細生產管理,強化流程控制
生產是效益的源頭。為了提高生產效能,合理利用資源,增加企業收益,從生產現場的崗位職責、崗位操作規程入手,進一步修訂、完善各項管理制度,實現以人為本的精細化管理,查漏補缺,整體提升企業的管理效能和綜合管理水平,從而將各項生產指標控制在最佳水平
四、加強能源管理,促進節能降耗
加強節能減排工作,深入開展節電、節水、節支、降耗活動。合理考察節電新設備,并隨時監測能源利用狀況,節能措施落實情況和節能指標完成情況,作到節能減排工作有方案、有落實、有檢查、有考核、有成效。
解放思想,創新工作思路和方法,是企業發展的永恒主題,降本增效、節能減排,是企業可持續發展的不竭動力,只有從企業的發展戰略出發,以精細化管理為手段,以降本增效為重點,從大處著眼,從小處入手,深挖發展潛力,嚴格成本控制,才能推動企業經濟效益的持續增長,實現企業的可持續發展。
一、加強中小企業生產成本管理的重要意義
（一）有助于企業的長足發展。為提高中小企業的競爭力，中小企業必須做好成本控制，持續降低成本，不斷引進先進的成本控制理念和方法，完善售后服務體系，提高中小企業管理水平，保障中小企業的穩健發展。
（二）有利于提高經營效益。片面強調生產成本降低，這會造成短視的經營行為：通過擴大生產量，降低固定成本分攤率，來降低單位成本，營造規模經濟的假象；通過降低或者弱化產品的功能和質量，換取用料成本的降低和加工工序的簡化，這必然會導致產品質量和服務質量下降，短期內效益雖有增長，長此以往必然導致效益下滑甚至倒閉。如果采取和企業規模相適用的成本管理工具和方法，可以提高生產效率、降低經營成本、提高企業競爭力，實現中小企業可持續發展。
（三）對生產及運營管理人員績效考核有利。激勵和考核是每個企業必備的，激勵考核的目的應明確、可操作性要強。考核標準來源于企業的預算和管理體系，而成本預算是企業預算中極為重要的環節和不可或缺的步驟。成本預算的好壞，取決于企業的成本管理水平，成本管理為績效考核提供了標準，也設定了目標。
二、中小企業生產成本管理過程中暴露出的問題
（一）生產成本管理手段落后。從生產成本管理的一般手段上來看，還沒有真正形成一個科學和系統的成本管理過程。對成本的管理應依據市場上的信息化程度給予一種科學的預測和分析，而不僅是要停留在計劃經濟時期的那種產供銷一體化的模式上。目前，我國的多數中小企業中，對成本管理系統還以服務存貨計價和收益為主要目的，從而這也就能更加注重對賬面的實際管理、忽略對實物的監管。
（二）專業生產成本管理人才匱乏。在成本管理的過程中，中小企業缺乏專業的生產成本管理人才，主觀認為企業財務管理比較簡單，導致生產成本管理中存在各種問題，從而影響企業的發展。此外，大部分中小企業員工對于生產成本的控制沒有一個準確的概念，重視度高，不能調動起員工參與成本控制、管理的積極性，造成生產過程存在資源浪費的情況。
（三）成本預算形式化嚴重。很多中小企業雖然制定了財務成本控制制度與核算制度，但中小企業預算是按照以往的經驗來制定，且預算制定過程缺乏實踐性，導致預算費用不能按照成本費用實際的發生額制定，致使中小企業成本費用數額不能和中小企業經濟責任聯系在一起。此外，大部分中小企業并不重生產成本控制，預算工作基本流于形式，使得中小企業生產成本的管理不能正常進行，影響企業正常運轉。
三、有效提升中小企業生產成本管理水平的策略
（一）引進現代化生產成本管理手段。一，中小企業要更新生產成本管理手段，準確、完整反應原始會計記錄、會計憑證和統計資料等；二，制定完善的生產成本核算計算方法，引入電算化手段對生產成本進行核算，并強化對中小企業成本的計劃實施工作的檢查和控制；三，將傳統的標準成本法、責任成本法和預算控制法等與現代化成本控制方法相結合，根據中小企業的生產實際有效進行生產成本管理。
（二）提高中小企業財務工作人員的業務水平。一，綜合中小企業的實際情況，合理聘用人才，本著以德為先、德才兼備的原則，選擇愛崗敬業的專業人才，還可以制定中小企業人才選擇計劃；二，完善競爭機制，制定規范的考核體系與獎懲體系，及時獎勵做出重大貢獻的員工；三，對工作人員進行專業技能培訓，中小企業可以聘請財務方面的專家，或財務管理的專業人員進行授課，同時指導工作人員的成本管理工作，提高成本核算工作人員實際操作水平。
（三）建立中小企業生產成本核算標準體系。當前，中小企業成本的核算工作需要一套標準化核算體系作為保障，便于在中小企業經營工作開展前或中小企業活動中、活動結束后，根據標準化核算體系進行中小企業成本核算，以確保中小企業生產成本核算工作的規范化。但在制定成本核算的標準體系前，相關人員要與相關工作人員交流溝通，了解實際核算中存在的問題，然后依據已有問題提出解決措施，如此一來，才能保證中小企業成本核算體系的實用性與時效性。此外，在工作開展過程中不斷地完善成本核算體系，對成本計算方式、核算流程與操作項目預算進行控制，保證中小企業成本核算與實際支出一致，使中小企業的支出透明化。
