時間：2022-08-06 18:19:04
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關鍵詞：績效考核；設計原則；整體框架；ODS；ETL
隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農村信用社承擔對各級聯社的管理、指導、協調和服務職能。經過多年的發展，銀行個人金融產品種類日益豐富，處理渠道實現了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業個人金融業務市場占據相當地位做出了顯著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業務的績效考核。
1 某省商業銀行績效考核現狀分析
由于地域經濟發展不平衡，各地區規模效益差異較大。在同一個級內，網點之間也存在此類不平衡的現象。某省商業銀行績效考核現狀如下：
（1）雖然有對營業網點人員、客戶經理直接進行考核的意愿，但因數據采集統計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現。（2）考核指標相關數據的取得缺乏科學性，部分產品無法對應到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網點的考核中，因全省大部分網點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業務操作，無法準確統計區分柜員業務量。另外，對不同的業務，其工作量和復雜簡易程度也不一樣，或同一類業務金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應其工作業績。（4）在對機構進行考核時，地區差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤缺乏科技支撐，未達到全面精細化管理要求，其考核結果缺乏無說服力，難以執行。
2 績效考核系統設計分析
2.1 系統設計原則
由于省級的績效考核系統是在全省統一考核體系框架下，以機構、部門、產品、人員為考核對象，重點實現縣級對片區和網點及前臺員工的考核。考慮到各縣級之間的差異性，系統要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數設置和自由的考核方案定制。系統采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數據；（2）對海量數據分而治之；（3）合理規劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應用查詢庫隔離；（5）充分使用數據庫的海量處理技術；（6）優化后臺處理，提升運算效率；（7）優化Web應用，提高響應速度。
2.2 系統整體框架
省級的績效考核系統是總行統一部署的。系統構建于ODS系統之上，基礎指標數據由ODS系統數據自動計算獲得。各縣級通過基礎指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關聯對應的考核對象及考核期。系統根據考核方案自動計算對應的考核結果。系統內各縣級有自己獨立的運行參數。系統將獲取考核結果的服務部署在服務總線上，供其它系統調用。
2.3 ODS處理任務及流程
此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統計、保險業務處理、中間業務數據處理和科目總賬積數和日均處理等任務。ODS處理任務流程如圖所示：
ODS基礎數據匯總主要是處理存貸款的積數和日均，初步統計柜員交易量、ATM和POS的交易統計、中間業務數據統計等工作。
2.4 ETL處理任務及流程
ODS數據至績效考核系統與績效考核系統數據至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉的方式處理。ODS匯總數據處理，是基于ODS基礎數據的加工匯總，此ETL處理的數據源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽取（E）需要數據按規則轉換（T）后裝載（L）到ODS目標表。績效考核系統應用查詢庫數據至運算庫與績效考核運算庫數據至應用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統內部數據同步處理，可采用直接源數據表ETL到目的數據表的方式處理。
3 結論
本系統現已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩定性上都達到了要求。系統大大減輕了省級信用社管理部門及財務部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現了自動統計部門及員工業務量，并計算出部門和員工的業績價值量及其報酬。通過該系統，可對個人、機構等進行網上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數據和信息。
[參考文獻]
一、BD分行的績效管理狀況
2012年以來，中國農業銀行逐步建立起以境內分行綜合績效考核為核心，以機構等級行評價為基礎，以三農金融分部、重點城市行、重點縣域支行、境外分行、子公司以及部室績效考評為補充，橫縱結合的矩陣式績效考評體系。而針對中國農業銀行BD分行在績效管理中，其采取的關鍵措施是，按照相關單位下發的績效管理文件要求，擬定相應的考核機制和管理方法，在實行績效管理時中運用EVA、BSC等目前適合BD分行自身的考核工具，可是從績效考核評價結果來看，該分行制定的考核制度和方案還不夠完善，績效考核過程中發現了許多需要改進的地方，這些問題使得相關績效管理成果不顯著，難以對踏實工作的好職員產生充分的鼓勵作用，團隊向心力不高，進而影響對該分行的長遠發展。
二、績效管理方案的設計思路
優化思路第一步：將分解目標及責任與員工目標統一起來，形成自上而下、內在關聯的指標系統，力求做到充分量化地考評職能部門的工作結果；針對分行對員工的要求，進一步完善行為指標和標準來考核員工的表現，從而對員工的日常行為起到管理作用。優化思路第二步：我們針對績效計劃、績效反饋、績效改進等關鍵環節進行系統地完善，形成一個完整的閉循環績效管理體系。
三、績效管理流程的優化措施
（一）績效計劃制定。（1）為績效改革的推行工作做好準備，首先需要做到的是對分行組織以及責任體系進行充分的確認，進而對應相關的職位進行全方位、分類別的管理工作；按照績效委員會相關管理工作需要，對企業的SWOT系統進行分析并且提出相應的整改措施。（2）對組織的體系進一步確認。從我國農行BD分行整體的組織構架上進行分析，其基本是采用層級式的基本結構，這其中的各個分行與支行都設有高層的職責系統，主要工作任務是將支行戰略目標以及年度的工作重點乃至于其他的主營部門之間建立一套安全有效的準確溝通的橋梁，從而明確部門工作的整體目標；提供各級整合的資源等等。（3）對相關各部門的績效管理當中的職能進一步明確。支行所配備的人事部門，需要對日常事務的組織與協調工作負起責任；各個部門之間都需要對支行績效管理工作以及實施落實工作負責；不同下屬部門應當準時且保質保量完成其部門的工作任務；人事部門還需要進行人力資源分配這一部分的工作，需要對人力資源的相關數據予以提供，同時還需要向其他各個直屬部門提供相應的數據。
（二）績效實施與管理。整個績效管理過程中耗時最長的環節就是績效實施的管理階段，它貫穿了整個績效管理的全過程。這一環節中，突出了加大與員工的溝通交流。建立并成立企業績效管理的委員會，主要是出于對企業相關管理以及監督職能的考慮。這個特殊的部門將由BD分行或是下屬支行的多個部門的人員共同組成，主要工作內容是負責整個分行的績效管理的統計、宣傳與發動工作。
（三）績效考核。BD分行在原來績效管理方案中實行上級對下級一對一的考核方式，直接主管對員工的工作能力、工作效果的掌握程度比較高，可是這有可能會帶有直接主管的個人情感。導致由于個人偏見對考核結果造成影響，有違考核結果的公正。我們在改進方案中采取從分行機關員工（不含高層管理人員）和支行高層管理者兩個層面對BD分行分別以不同的績效考核方法進行管理，考核主體有多個方面的主體共同承擔會大大減少單向考核造成的主觀偏差，使考核結果更加具有說服力。
關鍵詞：商業銀行；平衡記分卡；績效考核
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”
(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。
二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計
平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。
1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想
商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。
2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素
一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。
3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計
國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。
本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。
4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定
確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比
40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視。總之，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。
三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題
實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：
1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理
首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。
2.突出戰略重點
設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。
3.注意溝通反饋
在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。
4.建立獎懲制度
為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。
5.成立績效考核領導小組，專人負責
平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領導小組和考核辦公室，其職責就是根據商業銀行每年的戰略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續的管理活動。
我是來自XX支行的會計主管XX,很榮幸參加網點轉型內訓師的培訓,并由我代表第二組來講解我們針對永嘉支行網點轉型的一個實施計劃.
1、XX支行成立于2004年7月，現有員工25人，地處永嘉縣甌北鎮雙塔路中楠廣場，交通便利，公交站點多，報喜鳥和羅浮中學站基本甌北的線路都能到達，如51路，50路，60路，101路，201路等等。臨近溫州市區，驅車僅10分鐘車程。行門口路面寬敞，小區停車位眾多，方便客戶停留。中楠廣場屬于永嘉高端的成熟社區，企業老板及政府機關工作人員比較多。甌北屬于永嘉的經濟強鎮，企業眾多且本行臨近甌北多個工業區，如東甌工業區、五星工業區等，外來務工工人員客戶群體也較多。雙塔路金融機構繁多，方圓1公里內有永嘉農商行、工商銀行、中國銀行、村鎮銀行、農業銀行、建設銀行，交通銀行，興業銀行、民生銀行等等，其中興業銀行在中楠廣場屬于社區銀行，面對社區群體，對理財產品與我行競爭較強，推出每日理財產品，優勢略強于我行，永嘉農商行因所有費用全免（含短信、網銀、跨行取款、年費等等）優勢，客戶群體人數比我行多
2、 兩家社區銀行對我行沖擊力比較大, 主要表現在理財預期收益率、期限方面比我行略占優勢。并借助我行柜面通平臺，為其攬存。永嘉農商行在永嘉的儲蓄存款占比達28%,我行儲蓄占比僅0.66%。
3、下面我們來看一組數據
本年累計我行指標完成情況，很明顯理財產品完成率很不理想。
再看一下我們的客戶分層情況，我們的客戶結構極不正常。4級以上客戶占1%，3級客戶占2%，2級客戶占4%，1級客戶占了我行客戶數的93%
正因為面對如此強大的競爭，我們急需進行網點轉型升級，以優質的服務吸引客戶。改變客戶結構，拓展中高端客戶群體。
4、下面我來展示一下,我們為永嘉支行網點轉型做的一個實施方案,共分5點
第一點物理分區
叫號機：設置4個功能區分為綜合業務，企業網銀企業開銷戶，本票匯票簽發和承兌匯票，
第二點客戶分層
下面我們來看兩個圖表，第一個我們在前面已經說到了我行的客戶結構十分不合理。
第二張圖我們針對中高端客戶在我行開立的理財卡情況進行分析，3級客戶共195人，但已開卡人數僅43人，4級以上客戶40人，已開卡數為23人。 從這里我們可以看出我行的客戶資源不足，中高端客戶少，存款流失嚴重，忠誠度不高，綜合貢獻不大
同時因柜員自身的考核壓力，柜員為完成自身的任務，識別到潛力客戶后會直接營銷，降低了辦業務的效率，容易造成壓柜和客戶投訴。
看圖
全員轉介就需要我們崗位分工協作才能促進效率提升，說圖
第三模塊團隊分立，看圖 團隊分立實施意見，崗位職責，運營管理
中高端客戶的發展，更需要我們來提高服務標準，從而提高客戶的滿意度何忠誠度。
服務提升
第四模塊考核分設 針對考核這塊，我希望借鑒已轉型成功的網點考核制度，參考已成功的經驗，落實考核辦法，能充分調動全員營銷的積極性，建立識別轉介的氛圍。
網點轉型存在的一定的難點，一是人員配置到位，二是全員轉介的實施。三是考核辦法的制定。
第五點是實施計劃
目前，高端技能型城市金融人才主要供職于商業銀行綜合柜員、證券經紀人、理財經理等一線服務、營銷、理財崗位。其中，商業銀行綜合柜員應熟悉柜臺業務的相關知識;掌握柜臺業務操作流程，具備柜臺各項業務處理的基本操作技能，能準確、規范、熟練完成各項柜臺業務。綜合柜員以“會服務”為典型能力特征，包括最基本的處理對公與對私業務，良好的儀容儀表，語言準確生動，嚴格按照規章制度為客戶提供服務;證券經紀人的崗位職責就是指在證券公司中進行客戶開發、客戶維護、營銷產品、拓展市場、最大限度地為客戶提供優質證券服務的證券從業人員。他們以“能營銷”為主要崗位職責。理財經理是指以專業理財規劃師的身份服務于商業銀行、保險公司、證券營業部、信托公司等金融機構，也可以以第三方的身份為客戶提供全方面金融理財服務，能為客戶分析財務狀況、選擇理財產品、設計理財方案，使客戶的資產在安全、穩健的基礎上保值升值，與客戶建立和維護良好的信任關系。理財經理以“善理財”為典型基本能力特征。
二、金融專業上班式課程實踐探索
上班式課程是在學生已經學習了大量的金融與證券專業理論和知識的基礎上，對學生運用前期所學金融知識及理論的能力進行綜合培養，對學生上崗前的綜合素質與能力進行系統培養。
1．教學課堂就是工作場所上班式課程的課堂，就是證券公司營業部或駐點銀行。上班式課程的實訓環境需要有上班的文化、上班的場景和上班式管理。在實訓環境建設中，引進首都商業銀行、證券公司、基金公司等金融機構先進理念、業務技術和管理規范，建成銀行廳、證券廳、基金廳等實訓環境，集中商業銀行和證券公司等行業發展的最新業務、布置商業銀行和證券公司崗位管理制度，管理辦法、訓練流程等職業氛圍，配置商業銀行柜員、證券經紀人操作臺、服務器、計算機、交易終端、LED顯示屏、票據打印機、綜合業務系統、憑證、印章等設備，打造仿真模擬實訓環境。
2．按照行業發展設計工作任務金融崗位上班式課程所有的教學內容全部設計成工作任務。這里就要求教師必須對金融機構相關的崗位和工作任務有深入的了解，按照實踐中證券經紀人或銀行綜合柜員的工作任務，設計成完整的工作任務，同時必須結合教學規律，注意所設計的工作任務之間知識的科學性和邏輯性。
3．按照崗位要求完成工作任務學生的學習任務，就是銀行綜合柜員或證券經紀人的完成工作任務或所要求的訓練職業素養。如對商業銀行柜員的要求是:標準化、規范化的錢幣整理、偽幣識別、數字書寫、翻打傳票、小鍵盤技能、票據填寫、憑證結算;對證券經紀人的要求是，具有豐富的營銷經驗和推銷技巧、善于與客戶進行溝通、善于對客戶進行心理分析、能夠對不同客戶進行分類，為不同客戶策劃不同的營銷策略，構筑企業和客戶之間的橋梁。理財經理的工作任務具體包括:對客戶進行需求分析、根據客戶的不同風險承受能力設計個性化理財方案，并推薦合適的理財產品。另外，要求學生每完成一個工作任務，必須填寫相應的實訓報告，包括工作任務、完成時間、工作要點、體會。通過每次實訓活動后寫實訓記錄的過程中，不僅學生的寫作能力不斷提高，而且對提高學生完成工作任務的質量，快速提升職業能力有非常大的幫助。
4．學生上課的形式就是上班上班式課程要求學生每天用考勤卡實行上下班打卡制度，每天早晨教師對學生不會點名，而是每天一打卡的形式來簽到。其實，這并不是記考情如何，而是讓大家從學生角度轉換到上班族的角度，從學習環境轉到上班環境。角色的轉換，不僅僅從環境和角色轉換，而且是從思想，行為各個方面都有所轉換。讓學生感覺就是在上班，增強時間觀念。此外，還要按照金融機構對員工的標準要求學生穿正裝來上班，同時把規范禮儀服務貫穿在每個任務訓練中。
5．學生是課堂教學的主體課程教學內容的組織主導思想是教師指導和學生訓練相結合。學生是主體，學習身份就是客戶、客戶經理或其他角色。根據每個項目的要求，獨自或以團隊形式。學習、討論、制定方案、演練，并做自我評價或相互評價。教師是教練，根據金融專業的典型工作任務設計教學活動，把教學內容按照業務類型分成不同的實訓項目，再把每一個實訓項目分解成不同的任務，針對完成每一項任務關鍵知識和操作環節進行指導并提出要求，由學生自主完成實訓項目并反復訓練，最終使學生準確、熟練、靈活地掌握商業銀行與證券業務。
6．按照企業標準進行考核上班式課程改變傳統的以試卷考試為主的考核辦法，以能力培養效果為考核重點，每個工作任務的考核標準基本是按照金融企業的業務標準去要求。考核分為過程考核和綜合考核。過程考核主是針對學生完成的每個任務，從開始資料準備、上機的演練，到最后的接受老師的考核，進行整體評價。綜合考核是以技能大賽為主的考核方式，如舉辦商業銀行業務大賽、證券行情辯論賽、模擬投資大賽、理財規劃大賽等綜合大賽。
三、上班式課程的實踐效果
1．提高了個人能力通過上班式課程的教學，學生普通反映，在個人能力方面有了非常的提高。首先，表現在學生通過通過自我激勵、受挫訓練或職業認知等任務的完成，讓學生發掘自己的優點，也讓別人找出自己的缺點，對自己進行自我激勵，認識到自己不了解的一面，對自己的認識有進一步加強。其次，學生在參與各種活動中不斷進行自我表述，或與客戶與隊員的溝通，語言的表達更加流暢，具有一定的邏輯性。第三，為辦理業務或完成的工作任務，而不斷收集資料，整理與歸納資料，大大提高了制作文案的能力。第四，個人的職業素養有了較大提高。表現在學生在開展工作時，教師把職業素養與禮儀的工作要求完成容納在工作任務中，并對學生進行嚴格考核，使學生時刻把自己融入一個規范的工作狀態中。
2．提高了專業能力在專業能力方面，主要是要求學生把在課本上所學的專業知識和理論，轉化成處理業務或完成工作任務的一種工作能力。在金融崗位上班式課程上，教師設計了銀行柜臺業務，如存貸款業務、結算業務等，證券公司經紀人為客戶提供證券投資咨詢服務，開立賬戶服務，證券營銷話術技巧。理財經理為客戶設計投資方案，提供理財建議等，讓學生對商業銀行或證券行業有更深的了解。學生以前都是從書面理解這些的，現在將自己所學的知識運用到了實際操作中，這些都讓學生有很大感觸，而且還讓學生在完成工作時靈活運用所學知識。
1.機房
為了便于教學管理，要求一間擁有40臺計算機的機房。
2.軟件
現在社會社會上的模擬軟件較多，大多數才去的是單機模擬，缺乏對抗性，為了增強學生的學習熱情，我校采用的是浙科軟件提供的電子商務模擬實訓軟件，該軟件通過廠家、商場、物流企業、外貿公司、銀行以及消費者六大主要角色之間的自主商務交互，集中展現電子商務主要的交易流程與核心理念。
二、實踐教學設計
1.實踐教學目標
通過對軟件的使用，學生電子電子商務各種交易模式的詳細流程，并以不同的角色、從不同的角度參與其中，自主的開展和使用電子商務，在掌握電子商務整體理論框架的同時，具備一定的電子商務系統的實踐應用操作能力。
2.實踐教學組織方案
①實踐任務組織方案采用學生單角色多流程實驗。由于整個電子商務實驗系統分為六大角色，缺一不可，為了讓學生實踐每個角色，同時營造出接近現實的市場環境，將實驗課按時間分為六節，每節實驗期間設置學生進入一個班級，所有參加實驗的學生均分為六組，每一組在一節實驗課期間扮演不同的角色，同一個學生在六節實驗課分別注冊用戶到相應的班級扮演不同的角色。這樣，在每節實驗課，學生進入不同的班級扮演唯一不同的角色，各個角色間同時展開不同的商務流程，提高了學生的興趣，加深了對角色的理解。
②實踐任務實施細則。將學生分為6組，每組7人，每個實驗項目實施方案如下表：角色時間8:30-8:508:50-9:209:20-9:4010:00-10:2010:20-10:4010:40-11:00第一組廠家商場消費者出口商銀行物流公司第二組商場消費者外貿公司銀行物流企業廠家第三組消費者外貿公司銀行物流企業廠家商場第四組外貿公司銀行物流企業廠家商場消費者第五組銀行物流企業廠家商場消費者外貿公司第六組物流企業廠家商場消費者外貿公司銀行
3.內容設計
實驗一：B2B實驗實訓目標：通過此實驗，使學生了解：實驗流程：A.參與一次實際的電子商務交易，如銷售與采購——用定單管理模塊；產品與客戶管理；財務管理；庫存管理；運輸管理等；B.熟悉電子商務企業在B2B流程中的各角色的功能管理模塊。實驗二：B2C實驗實訓目標：通過此實驗，使學生了解：實驗流程：A.一個商業流通企業是如何在網絡環境中運行的；B2傳統商業流通企業又是如何在網絡中實現電子商務的功能；C2要想實現電子商務，傳統商業流通企業如何整合其資源使之適應電子商務時代的要求。
4.實踐教學考核辦法實踐考核包括：
（1）實際利潤排名。實訓軟件具有統計收益排名功能，將學生參加的36次實訓總收益進行統計和排名。
（2）系統操作完成度。為防止學生不完成或者少完成操作環節，促進學生多練習，將系統統計的操作完成度得分納入考核。等級標準優秀實際利潤排名前10%，系統操作完成度90%以上良好實際利潤排名前30%，系統操作完成度70%以上中等實際利潤排名前60%，系統操作完成度60%以上及格實際利潤排名前100%，系統操作完成度60%及以上不及格實際利潤排名前100%，系統操作完成度60%以下
三、實踐教學效果分析
從2011年實施以來，對三屆學生考核統計統計，優秀占10%中等占20%，良好占57%，及格占13%，無不及格。從出勤來看98%的學生滿勤，2%的學生缺勤兩次以內。從2012年，對畢業生回訪統計90%認為完全滿足工作崗位要求，10%認為基本滿足崗位要求。
四、結論
一、各部門經營指標完成情況
截至11月末，各部門儲蓄存款余額完成基本平衡，其中科室超額完成任務，完成年度計劃任務的128，桂城支行僅完成年度計劃任務的74；對公存款完成效果不理想，桂城支行僅完成年度計劃任務67，科室僅完成11；外幣存款完成任務較好，其中，桂城支行、公司銀行部均超額完成任務，僅有分行營業部完成年度計劃任務的61；國際業務年度結算量基本超額完成任務；個人業務完成很不平衡，其中科室超額完成任務，而公司銀行部僅完成年度計劃任務的33；銀行卡業務，雖然白金卡超額完成任務，但貸記卡新增率較低；年度票據貼現量完成很不平衡，其中，公司銀行部、分行營業部和南海分行(含桂城支行)完成較差；電子銀行業務發展緩慢，新增網銀客戶數較少。
二、11月份經營工作總結
11月份，我行將各項業務的營銷和發展作為經營工作的重中之重，積極根據縣域經濟的發展，制定符合我行實際的業務營銷方案，進一步加大考核，實施以項目產品帶動業務發展。
一是密切銀企關系，狠抓各項存款工作。組織相關業務營銷人員利用閑暇時間，深入企業、事業單位、學校等，以公司業務為依托，對我行工資的優質客戶逐一進行了上門拜訪、慰問，加深了銀企之間的關系，穩固了現有工資客戶。
二是制定營銷方案，全力實施項目產品帶動業務發展。我們提前籌劃，提早動手，開展業務營銷工作，制定了四季度業務營銷方案，明確了營銷目標，實行行級領導帶頭，業務部門具體參與的營銷體系，充分發揮個人業務和公司業務的聯動效應，增強了整體服務能力。
三是進一步加大個人客戶營銷系統的維護工作。為了促進個人客戶營銷系統管理工作的科學化，進一步篩選中高端優質客戶，我行積極制定個人客戶營銷系統客戶信息采集獎勵辦法，對通過前臺業務操作中發現的優質客戶，要求柜員講究策略，與客戶拉近關系，盡最大可能的采集客戶的詳細信息，為下一步個人客戶經理的營銷提供詳細的資料。
四是積極制定銀行卡業務營銷考核辦法，促進銀行卡業務的發展。為了不斷拓寬市場份額，充分挖掘資源，我們積極制定銀行卡業務營銷競賽考核辦法，要求每位員工在一季度末完成牡丹信用卡或貸記卡2張，按照“早營銷、早收益、多勞多得”的原則，分別給與獎勵。活動的開展，有效的調動了全行員工營銷的積極性，提前完成了分行下達的年度計劃任務。
五是強化中間業務收入，不斷促進經營效益的提高。為了提高中間業務收入占比，不斷調整收入結構，按照我行實施的項目帶動發展戰略部署，積極開展銀行保險、基金、理財產品的銷售，努力擴大類中間業務收入。
三、在經營中出現的問題與完成全年任務的計劃措施
從目前看，我行在經營中出現的問題主要有：一是對公存款起伏較大，從四季度任務完成情況看，我行對公存款雖日均存款較高，但未完成時點任務數。對公存款主要依賴于大客戶的局面未有明顯改觀。二是個人中高端優質客戶維護工作還有待進一步加強，優質客戶的維護及對優質客戶的營銷工作還未能充分的發揮作用。三是電子銀行業務營銷發展緩慢，從我行通報各不買任務完成情況看，我行電子銀行開戶處于落后位置，任務差距較大。
從四季度各項任務完成情況看，我行距離序時進度任務還有較大的差距，下步，經營工作的重點主要是認真分析經營工作中存在的薄弱環節，進一步加大業務營銷，縮小差距，確保年度各項任務的全面完成。
（一）狠抓存款工作不放松。下步的儲蓄存款工作仍要堅持以工資為重點，有目的、有針對性地挖掘單位工資業務。在抓好優質客戶的同時，緊盯新的公司客戶和縣級機構客戶，制定營銷措施，不斷強化業務營銷，逐步改善對公存款優質客戶結構，力爭在年末完成對公存款任務。
（二）下大力氣，強化各項業務。不斷加強傳統結算業務收入，加大人民幣結算賬戶的開立，大力宣傳我行匯款直通車即時到帳和代收大專院校學雜費業務，為客戶提供快捷，高效的服務；加大各項業務的全面發展，繼續堅持以保險為主的各項業務，同時積極營銷各類基金和理財產品，促進各項業務的健康、穩定的發展；堅持發展新型的電子銀行業務，逐步減輕柜面業務操作壓力，繼續加大電子銀行業務營銷單項考核力度，對營銷企業網銀證書客戶、普通客戶、個人證書客戶、普通客戶等按照產品貢獻度給于不同的獎勵，以充分調動全員營銷電子銀行的積極性。
（三）努力加大個人消費貸款營銷力度。根據區域發展的實際，積極開展個人綜合消費貸款、個人住房按揭貸款。
【關鍵詞】商業銀行；全面預算；對策
全面預算是規劃和控制商業銀行內部經營管理的一種管控形式，商業銀行引入全面預算管理體系，可以使銀行的資源進行最合理的分配、協調、控制和使用，對商業銀行今后的發展建設、提高管理水平有著極其重要的意義。但目前我國商業銀行對預算管理的認識不夠全面，存在較多需要解決的問題。
一、全面預算管理的概述
（一）全面預算的涵義
預算管理是組織利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上，對本組織未來的內部經營管理活動所進行的規劃、控制與協調。預算管理是利用預算對銀行內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調銀行的經營活動，完成既定的經營目標。
一般認為預算包括營業預算、資本預算、財務預算等，各項預算的有機組合構成銀行的總預算，也就是通常所說的全面預算。全面預算是一系列預算構成的有機結合體，其內容包括四個部分：業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算。而預算管理的基本內容是：預算編制、預算執行、預算調控、預算考評。
（二）商業銀行全面預算的特征
商業銀行具有的獨特特點，使其全面預算管理可以被看作是以量化指標為手段，以效益為中心，為保證商業銀行的可持續發展，對業務經營活動進行統籌規劃的目標管理。商業銀行的全面預算管理具有以下特性：
1.量化性
商業銀行是通過經營貨幣性產品獲取收益從而得以生存的金融企業，經營的產品是以合約的形式存在的。這樣，商業銀行就基本上不需要制定貨幣產品經營質量的定性標準，其經營效果主要通過各類數字指標反映，同時在制定預算時需要配合一定的定性說明。因而，商業銀行的全面預算管理的核心指標主要是分類、分項的量化指標。
2.可持續性
對企業進行全面預算管理，歸根結底就是為了保證企業的可持續發展。任何一個企業，都有一個生命周期，我們只要采取適當的、科學的管理方法延長發展期、繁榮期，延緩或縮短衰退期，促進再一次的發展，使其迅速進入新一輪的發展期和繁榮期，就可以實現企業的可持續發展。我國商業銀行從產生至今，也只能說是剛剛步入企業生命周期的發展期，未雨綢繆，采取預算管理措施實現商業銀行的可持續發展具有相當重要的現實意義和指導意義。
3.統籌性
全面預算管理是內部管理控制的需要，涉及了商業銀行內部經營活動的全部。全面預算管理要優化配置商業銀行全部的資源，把銀行經營中業務、財務、人事等各方面的要素結合起來，統一籌劃。因而，全面預算管理具有很強的統籌性，各個方面不是孤立的，而是有機地結合在一起的。
4.目標性
全面預算管理是目標管理的一種，作為一種先進的管理方法，它有很明確的目標。這一管理方法實施的目標是為了商業銀行的長期發展，從而展開對當期發展的全面規劃、統一管理。商業銀行的最終目標就是為了取得效益的最大化，采用全面預算管理這一科學管理方法的根本目的正是為了實現銀行效益最大化。
二、商業銀行全面預算管理中存在的主要問題
（一）對全面預算的認識不到位
在全面預算管理過程中，人們認為編制預算管理純屬財務行為，應由財務部門獨自編制和制定，有的甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施。而且還認為預算就是計劃，預算管理與計劃管理只不過是一種名稱的替代，把計劃管理與全面預算管理等同起來。現在個別商業銀行雖在其內部某一方面引入了預算管理機制，但只是形式性的引入，在具體實施過程中對預算管理如何安排和實施尚缺乏深刻的理解，預算僅是做在紙面上，實施仍沿用原先的計劃管理辦法。
（二）經營責任目標不明確，業績考核標準及激勵制度不完善
商業銀行應用全面預算時間不長，經驗還不充足，因此，商業銀行在全面預算管理方面還不到位，執行力度也不夠。目前，商業銀行基本上采用的是目標管理法，即每年初對當年營業收入、營業利潤、營業費用(或業務及辦公費及薪酬等)、資本充足率等提出具體目標(即指令性指標)，然后逐級分解下達，各級銀行分支機構雖有一個明確和穩定的考核預算體系，但考核體系與預算考評并沒有銜接。業績考核主要指標多是根據歷年經營狀況作出經驗性、保守性的估計，并無一定的科學依據，預算只是作為一個簡單的計劃性概念來理解。
（三）費用不能提前管控，費用開支混亂，沒有計劃
管理者在管理過程中對費用方面的節約或超支感到不可預測。他們認為預算只是注重費用節約，全面預算管理主要目的就是通過預算控制費用，以使費用支出不超出計劃。在這種指導思想下，多數商業銀行都規定了費用超支或節約的獎懲辦法，導致的結果是有些銀行或部門費用開支混亂，沒有計劃。
（四）預算管理體系混亂
商業銀行目前已經有了預算管理的雛形，但處于散亂、無規則的狀態，沒有形成一個整體，有的只是用于銀行局部或某項業務的管理，處于各自為戰的局面，導致商業銀行預算體系不能建立，影響和制約了銀行整體預測和決策。同時，這些散亂的預算由于其內部之間的阻隔和固定的思維模式，也使全面預算管理的整體化有了較大的難度。
三、加強商業銀行全面預算管理的對策
（一）樹立正確、科學的預算管理理念
商業銀行要有效實施預算管理，首先要樹立正確、科學的理念，即預算管理是一種是銀行自愿取得最佳生產率或利率的管理模式。這種模式的基礎是商業銀行治理結構，起點是商業銀行發展戰略，核心是商業銀行經營管理的全過程。因此我們必須要明確以下理念：第一，預算管理是一種全面管理行為，必須由商業銀行最高管理層進行組織和指揮。第二，預算的執行主體是具體部門，業務、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門提出草案。所以，預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。第三，預算不等于預測。預測是一種事先的估計，它可以是口頭形式，也可以是書面形式，并且程序化不明顯，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的；預算是對預測的一種反映，是對預測的規劃。第四，預算不等于財務計劃。預算屬于計劃的范疇，但不等于財務計劃，它已遠遠超出了財務計劃的范疇。
而對于商業銀行而言，應當從思想認識、組織建設及制度構建等方面廣角度、多層次、全方位地加強全面預算管理，倡導以人為本，充分發揮人的主觀能動性和積極性，統一思想，使預算觀念深人人心，協調好商業銀行各個層面、各個部門，調動好各方面的力量，為全面預算管理的有效實施提供組織保障。
（二）建立、貫徹、執行有效的經濟責任制
經濟責任制對企業強化內部管理極其重要，對商業銀行亦是如此。商業銀行經營的產品是對客戶所承擔的經濟責任，在執行中常常會出現由于從業人員的失誤、過失或者道德風險因素而導致商業銀行承擔了超出產品本身要求的責任。全面預算管理嚴格規劃崗位的責、權、利，切實保證商業銀行責任目標明確。全面預算管理方案一經制定，便具有很強和權威性，執行中要有一定的強制性、剛性，切忌隨意性。商業銀行必須防范由于不確定因素導致的經營風險和潛在的金融風險，因而，在全面預算管理過程中，預算管理委員會成員要進行日常檢查，定期考核，只有保證了階段性的成果，才能確保最終實現預定目標。考核要嚴格按方案中規定的獎懲條例實施，對工作中認真負責的，超額完成任務的，有突出貢獻的員工實行不同級別的獎勵；對那些工作態度不認真、業務素質不高的、不能完成任務的員工采取不同程度的懲治措施。考核是商業銀行全面預算管理的最后環節，也是確保管理成效的關鍵步驟。
（三）加強對費用的預算控制
各商業銀行應該本著“權責明確，責任可控”的原則，各責任中心須確保銀行整體利益最大化目標實現的基礎上，以各自的預算目標為工作指導，對預算目標的實施承擔責任。
對預算內費用和預算外費用都要經過規定的程序進行申請，各責任中心應根據審定的工作項目合理安排費用預算，預算申請必須經總經理批準才能有效。
當預算編制不準確或出現新的內容，超出部門預算的費用，填制預算追加申請表，報財務部預算部或預算專責人員審批，預算管理機構根據具體的追加原因進行審核，核準的，報上級管轄行批準，在銀行內部對該部門該項目的年度預算進行調整。對于無合理追加理由的，則予以退回。各分支機構應嚴格按照經營收入與費用匹配的原則，將實際費用的支出控制在業務產生的可用費用和綜合考慮各類調整因素后的總可用費用以內，確保全年收支平衡。
四、建立全面預算審計制度
現代企業制度的顯著特征是權責明確，這不僅體現在企業所有者與經營者之間，而且更多地體現在企業內部各職能部門和員工的多層次多環節之間，從而形成了分權管理、分級負責的管理體制和受托經濟責任關系。全面預算管理體系是對這種管理體制和受托經濟責任關系的具體落實。這種經濟責任關系的履行情況如何，必須建立一個相對獨立和完善的審計制度，對其進行監督和評價。此外，全面預算管理是一個管理工具，它在實施過程中，涉及到大量的預測和假設，這些預測、假設是否合理，預算指標是否公正可行，決定著全面預算管理體系的實施效果。因此，必須建立一個預算審計制度，定期組織全面預算審計，加強對預算規章制度和預算執行情況的過程性審計監督，前移監督關口，變事后監督為事前、事中監督。
參考文獻：
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隨著社會主義經濟體制的改進,我國大部分商業銀行都取得了較大的改進,商業銀行的管理模式也進入了嶄新時代。而管理會計在商業銀行管理模式中起著至關重要的作用,管理會計將現代管理科學作為前提,應用專門的技術與對策作為實施主體,將各類經濟信息通過收集、分類、匯集、分析等,進而對經濟的發展趨勢做出科學的判斷,為企業的發展提供可靠的保障。在世界商業銀行迅速發展的今天,落后的財務管理已經不能適應競爭的需要,對管理會計的需求正在不斷的上升,重視管理會計現代商業銀行中的應用,是各商業銀行發展中明智的抉擇
二、現代商業銀行管理會計應用中的問題分析
近幾年,我國大多數商業銀行已經開始關注管理會計應用,并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業銀行的競爭力。可是到目前為止,還沒有哪家商業銀行擁有相對完善的管理會計系統,多數的商業銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導,并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現代商業銀行管理會計中的問題進行分析。
(一)財務核算權限分散
目前,我國商業銀行的數量已經遍布各級城市,盡管整體看來是屬于統一的機構,但是由于規模龐大的影響,很難實現集中的財務核算,不得不把財務核算權限劃分到不同的階層中。財務權限的分散會帶來很多負面的效果,主要包括兩個方面:第一,導致資源的大量損失;第二,逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣。所以,將現代商業銀行財務統一化整改作為建立管理會計系統的基本目標。從我國現代商業銀行實行財務統一管理的實際情況來分析,各銀行基本上按要求完成了財務核算向二級分行集中。解決財務核算權限分散問題,可以實現財務收支行為的合理化,減少了財務損失量,更能確保獲取財務信息的準確性。
(二)業績考核不夠健全
盡管在我國大多數商業銀行已經運用了特定的業績考核制度,但是它們應用的依然是落后的財務業績考核指標,在經濟市場迅速發展的今天,這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業銀行發展的需要。以前的財務業績考核指標依靠財務報表來獲取數據信息,因為財務報表是針對銀行發生的經濟活動所做的記錄和分析,所以不能用來作為衡量企業過去歷史經營狀況的指標,應該劃分到商業銀行時候管理的范疇,已經不能符合現代商業銀行管理策略的需求。
(三)資金管理及劃轉定價不足
盡管商業銀行的階層管理中有了極大改善,銀行高層已經不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉,而是將經營管理決策權分配給各附屬部門,基本實現了分權管理。可是受現代商業銀行業務類別與服務范圍的影響,經營手段日益更新,導致其規模在繼續壯大。一個銀行會有很多分支行,在分支行內又設立不同的部門。在這樣的環境下,會嚴重制約授權管理制度的推行,甚至產生過分強化強化與上級分行資金調度能力及過分權利化的不良現象。因此要強化現代商業銀行管理會計的應用,使得銀行內部部門設置更具科學性,對銀行各級間進行強有力的監管,只有這樣才能促進商業銀行內部組織的和諧發展。
(四)商業銀行從事人員道德素質薄弱
盡管商業銀行管理會計應有了很大的進步,但是很多決策仍然停留在理論研究上,沒有形成管理會計與財務管理內在聯系的思想意識。把管理會計錯誤的認為只是財務部門與特定財務人員的職責,不需要每個人都實行,沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導向的作用,銀行高級管理層給予銀行會計的關注程度對管理會計能否在銀行內部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統理念的限制,我國商業銀行從事人員道德素質和國外先進銀行對比還是相差甚遠。長期以來,對于商業銀行經營優劣還尚未有權威性的衡量指標,過于重視銀行規模,而忽視了業務拓展和價值創造。業務部門所確立的各類計劃,在配置的時候也沒有形成整體要求,缺少商品、客戶、服務范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業人才的任用方面,不能提供人才更大的發展空間,這樣就會嚴重阻礙銀行的發展。
三、加強現代商業銀行管理會計應用的措施
管理會計實質為企業內部經營管理服務的范疇,要將加強現代商業銀行管理會計應用作為重點建設內容。要把管理責任制作為改進的中心內容,建立嚴格的考核制度,全面提高從業人員的素質建設,實現現代商業銀行健康有序的發展。下面就以下幾方面進行具體說明:
(一)做好決策分析及編制的全面預算工作
為了趕上當代銀行經營活動中的快速變化,就應該運用形式各異的預計分析與戰略的分析的手段,以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案,之后在對其方案進行細致的預算方案編制。可以通過綜合經營化方案的實行,將預測與覺得所構建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是,要將銀行價值的最大化作為銀行經營計劃編制的核心,結合銀行整體的發展目標,把計劃編制的過程當做實現資源優化的載體,確保各項工作的順利開展,并且通過計劃編制流程、計劃編制內容、計劃編制方法的健全,提高總行政部門在業務目標管理目標的領導職能,使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化,保證全性綜合競爭力的快速提升。
(二)科學完善傳統的考核制度
要對各責部門的預算的實施過程進行跟蹤調查、記錄、分析,然后結合本行內部管理的實踐需求,詳細編寫業績報告。將實際數和預算結果的不同及時反饋給相關部門,有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核,這也是目前國內考核制度衡量的重要指標。商業銀行的業績報告要實施時時檢測,定期考核。各級銀行財務部門依據所屬行政績效完成、財產數額、業務計劃的完成狀況的檢測,并把實際的檢測結果及時犯規給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標,把各指標的權重進行再劃分,實行考核的百分制,將考核的結果相民眾公布。銀行內部要確立嚴格的獎罰制度,對高質量完成任務的各部門進行適當的獎勵,以此來激發員工的工作熱情,對不能如期完成規定業績的部門要給予懲罰,以此來提高此單位下期的業務能力的提升。
(三)加強人員素質建設,促進先進管理理念形成
人在所有行業發展的過程中都起著主導作用,當然商業銀行的發展也不例外。目前,商人銀行要采取一切手段來加強人員素質道德建設,進而整體促進管理會計先進理念的形成。在日常工作中,高級管理層要善于引導下屬在各項業務經營與管理活動中都要樹立正確的財務理念,鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務的承擔者。只要這樣才能使得公司全員統一思想,有利于銀行內部凝聚力的形成。
(四)推行管理會計責任制度
結合銀行的實際狀況與管理的需求,要在銀行內部推行管理會計責任制度,以便于職能的充分體現。第一,在銀行內部劃分出不同的責任部門。第二,根據則、權、利三者間的內在聯系,應用理論知識作為指導,確立責任會計制度。第三,將整體預算的統一指標進行層層劃分,對各個責任部門編制責任預算,有利于對進行全面的掌控。管理會計不僅是簡單的管理方法更是一種管理制度,其核心內容是實現銀行目標管理責任制。現代商業銀行為了緩解競爭壓力,紛紛將會計管理應用到企業管理活動中,在經濟收益和服務范圍擴大等方面都取得了很大的成績。在未來的商業銀行發展中,推行管理會計責任制度會有更多的體現,這是商業銀行發展的必經之路。
