時間：2023-03-10 15:04:39
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關鍵詞：酒店；云端營銷
隨著互聯網技術的發展和社交網絡的興起，媒體呈現碎片化趨勢。每個人都變成了一個媒體，這個媒體既可以傳播信息，也可以信息，這種媒體以個人博客、微博、空間主頁、群組等形式展現出來體。“互聯網+”代表一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域之中，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。O2O模式（英語：Online to Offline），又稱離線商務模式，是指線上營銷線上購買或預訂（預約）帶動線下經營和線下消費。O2O通過打折、提供信息、服務預訂等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶，這就特別適合必須到店消費的商品和服務，比如餐飲、健身、住宿和演出等。本文分析的酒店云端營銷可以看成是一種O2O模式。
一、東呈酒店云端營銷案例
1.云酒店概念
2015年4月，東呈酒店集團聯手微信支付正式“云酒店”概念，提出依靠云端大數據讓手機成為前臺，打造“互聯網+”時代下的新型O2O酒店服務平臺。依靠強大的云端能力，讓手機成為前臺，使客人享受智慧、便捷的酒店服務和多樣化的互動體驗。
東呈“云酒店”的概念在2014年已初見雛形。2014年11月，東呈成為首家微信卡包落實的連鎖酒店集團，并推出了酒店“微服務”――經過近半年時間，目前已經擴展為包括預留房、秒退房、晚退房、微續住、呼叫清潔阿姨和維修大叔在內的六大微服務項目――消費者通過微信企業號輸入或喊出關鍵字指令，前臺都會直接接收信息并迅速響應。
微信連WiFi則在2015年年初實現落地，在酒店內或附近搜索WiFi，便可自動連接并進入東呈微信歡迎頁面，不再需要向前臺詢問密碼。這項服務不僅可以幫助客人快速連接WiFi，更可以直接提供微信公眾號的“微服務”以及活動優惠，形成一個更大的“輕入口”。例如，360度全景看房、選房，掃碼購物、掃描點評等多個O2O體驗，構建了以客人為中心的移動互聯空間，也逐步構造了完全由客人主導的服務和營銷模式，將酒店打造成融合線上、線下的智慧生活平臺。微信目前活躍用戶數量及有效使用時間是最龐大的，同時，微信接入口技術支持、支付功能和社交屬性都具有很大優勢。
據了解，目前東呈酒店的微信服務號已經擴展為包括預留房、秒退房、晚退房、微續住、呼叫清潔阿姨和維修大叔在內的六項微服務。與此同時，微信連WiFi的功能也能在幫助客人快速連接WiFi時接入微信公眾號的微服務以及優惠活動，并提供360度全景看房、選房、支付和掃碼點評等多個O2O體驗。在“云端優惠券”的基礎之上，東呈推出“云端會員卡”，實現酒店會員卡銷售的O2O時代。引用酒店員工的話說“每個一線員工都擁有專屬二維碼，通過推薦給客人掃碼支付，實現從線下到線上的引流。對于消費者而言，這是更簡單和隱秘的方法，會員卡以卡包形式儲存，也避免了實體卡麻煩、易丟失的缺點。使用一線員工的專屬二維碼，績效計算更準確，員工積極性更高。”門店的銷售業績也證明了云端會員卡的成功，會員黑金卡推出第一周銷售額便突破百萬元。
2.酒店語音互動推廣首秀，“云端營銷”獲業界肯定
“2015中國酒店營銷高峰論壇”于5月13-14日在上海舉行，國內外的酒店大咖紛紛闡述了新形勢下的酒店營銷策略。論壇壓軸的“2015酒店創新營銷獎”評選中，入圍前五的臺北W酒店、如家、華住、鉑濤及東呈的創新營銷案例PK更是將這場“華山論劍”推向。縱觀當下酒店行業，無論是中檔品牌的定位和布局，還是“互聯網+”概念下的酒店O2O營銷，雖然焦點高度集中，但是國際和本土酒店的發力點仍然各不相同。
“2015酒店創新營銷獎”評選中，東呈憑借“微信語音喚出‘云端營銷的案例，首次參加就以“黑馬”姿態闖入決賽。該案例在酒店行業中，首次將語音識別技術應用到了營銷活動，消費者只要在東呈微信服務號上喊出“我要東呈大禮包”，即可獲得價值100元的優惠禮包。東呈通過低門檻的參與規則以及優惠讓利的方式，在零廣告投入之下獲得了五萬人的語音回復參與，讓東呈酒店集團在成立伊始，就提升了在消費者、尤其是會員當中的知名度，為后續的會員體系“東呈會”更名及升級奠定了基礎。除此之外，因實現了優惠券“云端化”儲存于卡包中，打破了以往酒店優惠券對使用者身份的鎖定，通過新老會員之間優惠券的贈送和流通，最終帶來了6000名新增消費會員以及384萬元的房費收入。活動一舉兩得，一來成功讓東呈新成立的消息迅速在消費者層面傳播，二來帶動了房費收入的明顯增長，稱得上是移動互聯時代“高性價比”的營銷案例。這次的成功營銷，背后體現的是東呈“云端營銷”的戰略思想。通過卡包，用戶把各種會員卡、優惠券等保存到云端，并可轉贈。實現了電子優惠券的自由流通，就可借助用戶微信上的社交行為，讓老會員帶動新會員消費，不僅提高了優惠券的使用頻次，還能進一步衍生出東呈會員的自生長體系。
二、關于中國星級酒店的營銷出路的思考
2002年的果汁飲料大戰中，表現最搶眼的品牌非可口可樂旗下的“酷兒”莫屬。“酷兒”在眾多競爭對手中勝出，在中國區推出時間不足一年，迅速躍升至果汁市場的前三位置，廣州、上海、北京等城市均出現一股“酷兒”熱潮，銷量呈倍數增長。
可口可樂這次成功的秘訣是成功的角色營銷策略，用扮像可愛的“Qoo酷兒”角色來拉近商品與消費者之間的距離。
“酷兒”在中國市場，細分的目標群體是6－14歲的兒童，此舉跳出大部分果汁品牌針對女性市場的人群定位，也為“Qoo酷兒”角色的引入創造了條件。“酷兒”博得了小孩子的喜愛，成為他們指定購買的果汁品牌。針對直接購買者的家長，可口可樂公司還通過理性訴求強調功能利益點：果汁里添加了維生素C及鈣，這無疑給注重孩子健康的父母們吃了定心丸。酷兒果汁由此走紅。頂著大大的腦袋，右手插著腰、左手拿著果汁飲料，陶醉地說著“Qoo……”的藍色娃娃在廣告和終端活動的推廣下，成了家喻戶曉的名人，更成為兒童最喜歡的卡通人物。
角色營銷實際上是企業品牌形象營銷戰略的一部分，可口可樂公司這次采用“角色營銷”，通過富有感染力和親和力的“Qoo酷兒”角色引導消費行為，使營銷功能得到了完美的體現。
MOTO：昵稱啟動個性化整合
2002年1月，摩托羅拉V70手機閃亮登場，透明鍵盤，360度旋轉開啟，圓型的屏幕，黑底白字的顯示，在酷和炫上做足了功夫。這也同時唱響摩托羅拉公司用消費者語言表達品牌的一場營銷大戲——MOTO。
MOTO來自臺灣地區年輕消費者對摩托羅拉的昵稱。借用這一昵稱，摩托羅拉公司把MOTO作為MOTOROLA的全新代名詞，提煉加工成品牌價值新主張在國內推廣，掀起一場聲勢浩大的產品個性整合運動。
在此以前，摩托羅拉給消費者的印象一直是重視技術突破的“工程主導型”的形象。而其最大的競爭對手諾基亞則是“科技以人為本”，把手機推向時尚化的潮流，成為傳達消費者個性和情感的媒介。
通過MOTO的推廣，摩托羅拉改善了其在人性化方面的形象，也拉近了與年輕一族的距離。時尚青年具有獨特的價值觀與信仰、獨特的行為和興趣，要在他們心中樹立品牌，就要找到他們的動心之處。MOTO用消費者的語言表達品牌，這樣更能增加品牌親和力，擴大品牌內涵，賦予手機科技含量以外更多的附加價值和情感利益。
通過MOTO的推廣，也成功地為一系列產品串起一條線。在設計、廣告宣傳、服務項目等營銷活動中，摩托羅拉公司為MOTO輸入人性與個性的品牌核心價值。以MOTO口號統領各個新產品，讓消費者從不同角度認識和理解MOTO精神。
現代汽車：體育營銷提升形象
2002年，現代汽車再次押寶中國。除與北汽合作生產轎車外，借助世界杯，現代汽車大打體育營銷牌，改變在人們心目中的不良印象，提升品牌的認知度。
作為2002FIFA世界杯TM正式贊助商，現代汽車的體育營銷面對全世界，而中國是其宣傳的重中之重。現代汽車立志10年之內躋身世界汽車業五強，像現代汽車公司董事長鄭夢九所說的，如果中國的市場沒有獲得成功，這一目標便很難實現。
這次大規模的體育營銷無疑是成功的。借助“世界杯”契機，現代汽車公司在大連、上海、廣州、北京四地舉辦了巨型足球簽名、五人制迷你足球比賽等體育活動，特別是世界杯期間的廣告橫空出世，提高了其在中國的品牌影響力。
體育營銷最基本的功用就是建立或改善企業和消費者之間的關系，通過把奧林匹克文化融入到品牌文化中，使消費者對品牌產生認同。現代汽車在世界杯期間的營銷策略，向中國觀眾傳達了其世界級的實力和品質的信息，獲得了非常突出的效果。央視市場研究機構調查顯示，現代汽車的廣告僅次于可口可樂成為中國觀眾在世界杯期間印象最深廣告的第二名，對潛在用戶的影響更為有效。
農夫山泉：創新公益事業
2002年，農夫山泉啟動面向貧困地區基礎體育事業的“陽光工程”，農夫山泉公司通過開展“買一瓶水，捐一分錢”活動，向全國范圍內24個省份的貧困地區中小學校捐贈了價值500多萬的體育器材。
在包裝水行業，農夫山泉的營銷策略擅長劍走偏鋒。2002年恰逢韓日世界杯、亞運會，但一貫擅長贊助體育賽事的農夫山泉沒有在電視報紙媒體上投放與世界杯和亞運會相關的廣告，而是靜下心來做一件相對默默無聞但富有意義的事——推出陽光工程，并且呼吁更多企業和社會力量關注貧困地區體育事業的發展。這是“農夫”繼2001年“一分錢支持申奧”以來的又一項“一分錢”活動，但關注的對象轉到了貧困地區渴望運動的孩子。像企業自己所說的，完成“錦上添花”到“雪中送炭”的轉變。
陽光工程不以個體名義而是代表消費者群體的利益來支持公益事業，這在所有公益活動中是一個創舉。企業利用有效的商業推廣活動形式把社會資本轉換為經濟效益的同時，關注社會弱勢群體，并提供一定的經濟和物質資助。這也同時建立起一種新的運作機制：以企業行為帶動社會行為，以個體力量拉動整體力量，以商業性推動公益性。
搜狐：CEO秀出贏利來
在2002年第三季度，搜狐實現全面贏利，并且非廣告收入第一次超過廣告收入。這其中付費短信功居至偉，占所有非廣告收入三分之二的份額。
短信創收，CEO張朝陽個人功不可沒。把自己包裝成不折不扣的明星，張朝陽在9月份親自上演“手機時尚之旅”，在開發短信市場的營銷活動中聚集了人氣，為全面贏利起到了推波助瀾的作用。
手機時尚之旅歷時36天，從華北、華東、華南直至大西南，經過了北京、上海、南京、杭州、福州、廣州六大城市和一座海拔5355米的雪山。
張朝陽一路路演做秀，一路推銷短信業務六大武器——手機新聞、手機郵件、手機笑話、手機約會、手機鈴聲、手機校友錄。從“飆車勇士”到“射雕英雄”，張朝陽在六個城市換了六個造型，最后甚至頂住暴風雪與高山缺氧的考驗，跑到四川海拔5000多米的大雪山山頂去發送短信，堅持他的短信生存。
當然，他的辛苦也得到了回報，首席形象代言人的CEO、“我愛信騷擾”的口號、彎弓射雕的造型、香車美女的結局，時尚之旅的精彩內容留在萬千網民的記憶中，搜狐的短信業務由此獲得大幅增長，有的項目甚至增長10倍以上。
睡寶：太極拳法
作為太極集團的第一個保健食品產品，睡寶是在“曲美”受到諾美亭事件影響之后推出的，經過不到一年的運作，已經逐漸顯示出強勁的勢頭。
在睡眠類產品市場上，腦白金已經先入為主，通過禮品市場和老年人群坐上了頭把交椅。睡寶在人群定位上以女性睡眠和美麗做切入口，成功避免了與腦白金的正面交鋒，也有利于太極公司發揮在女性市場上積累的經驗。這還透露出睡寶的一個營銷策略：先在女性人群中取得部分市場，再慢慢擴大到老年人以及所有需要人群，就像太極拳里的云手，層層推進。
與腦白金的高調高空宣傳不同，2002年睡寶的廣告宣傳，太極集團打的也是太極拳法，做到張弛有度，富有節奏感。4月份，睡寶低調入市，通過終端促銷和口碑營銷打開市場。世界杯期間，通過黃金時段的廣告投放，高空轟炸，強調“美麗的女人睡出來”這一主題。在央視，睡寶取得世界杯賽事上下半場結束的首個廣告段位，關注度高，加上太極集團本身的知名度，使得產品一舉成名。世界杯過后，廣告宣傳很快又轉入了收斂狀態，不再大勢張揚，而把重點放到了渠道的控制和管理上。這樣的整體營銷策劃，也為睡寶贏得了消費者的好感，直接拉動了銷售。
奧克斯：成本白皮書成功祭起價格大旗
2002年的空調市場是在騷動與喧囂中開場的，風云四起的價格大戰掀起一次空調界品牌重洗的運動。在這場價格戰中，最大的創新者和受益者無疑是二線品牌的新銳奧克斯。
品牌宣傳上，奧克斯結合世界杯大打米盧牌。在終端銷售上，奧克斯使出了其奪命武器——價格。4月20日，奧克斯在全國各地近百家媒體公布了一份《空調制造成本白皮書》，向消費者開出了一份空調價格構成的清單。
隨后，奧克斯揮起降價大斧，16款主力機型一齊價格“跳水”，平均降幅20％，其中調價幅度最大的是原價2018元的1匹單冷掛機和4698元的2匹變頻柜機，降幅都達到近26％。
前期的造勢和緊跟的大幅度降價使得奧克斯吸引了眾多的眼球，提高了品牌可信度，搶占了更大的市場空間。這一開誠布公的舉動也使得消費者對空調業的價格體系有了初步的了解，掀開了格力、美的等一線品牌空調高價高利潤的面紗，同時也有助于把那些質量低劣空調趕出市場，促進空調市場的凈化。
此舉被奧克斯自詡為“啟動核按鈕”，雖然不免夸張，但其引發的沖擊波涉及包括同行、商家、配件廠、消費者在內的整條空調生態鏈，奧克斯銷量也呈現大幅度的增長。五一期間，奧克斯空調在北京、上海、杭州等地的多家商場銷售額均居第一位。最新統計也顯示，奧克斯的銷售收入已經排到整個空調行業的第四名。
光明：無抗奶引爆“乳業原子彈”
2002年4月，光明乳業“鐵娘子”王佳芬在國家經貿委市場司召集的乳業巨頭會上宣稱：在上海實現“無抗奶”，隨后又把范圍擴大到全國。6月起，光明包裝盒上也印出“無抗生素”的字樣。“無抗奶”概念的推廣成為光明扔向國內乳業的一枚原子彈，迅速引發行業震蕩。概念一出，北京三元、內蒙古伊利等乳業巨頭紛紛效仿打出“無抗”牌，就連新希望、武漢的友芝友和南京的衛崗也參與進來，想從“無抗”牌中分到一杯羹。
光明高舉“無抗奶”大旗，獲得營銷上的極大成功，此舉也是其實現擴張的最大底牌。近一段時間，光明乳業在上海、浙江、天津、山東等地大勢擴張，使用的手段均是OEM模式：將生產制造外包給其他公司，自己專注于產品設計研發、銷售、服務與品牌推廣。這一“輕資產輸出”方式需要光明品牌的更多支持，而“無抗奶旗手”無疑成為其健康的權威代言。訴求健康也與光明把陽光男孩奧運冠軍田亮作為形象代言人的策略遙相呼應。
無抗奶也成為光明清理門戶的最好武器。無抗奶，即是用不含抗生素的原奶生產的奶制品，是一項與國際接軌的標準。作為乳業巨頭，光明打破常規公開提出“無抗”概念，使之成為競爭的殺手锏，不僅為自己與競爭者之間樹起了一道技術壁壘，而且作為游戲規則，無抗奶將成為一條黃線，提高了乳業的準入條件。一旦“無抗奶”概念在市場普及并被消費者認可，小企業們除了投靠行業巨頭外沒有太多的生存空間，這樣也有利于光明OEM擴張的順利進行。
神舟：平民電腦和渠道建設
對IT制造業而言，2002年可以說是霜凍期。而品牌機新秀神舟電腦逆流而上，取得了意想不到的成功。計世資訊（CCW）《2002年上半年中國家用臺式機報告》數據統計：神舟電腦一躍進入家用臺式機市場前五名。《電腦報》的讀者調查也顯示，神舟電腦以5．8％的占有率，緊隨聯想和戴爾之后獲得讀者首選的家用品牌電腦第三名。
神舟電腦的成功，營銷上主要歸功于2002年價格策略和渠道建設的勝人一籌。
1月初，誕生才4個月的神舟電腦在中央電視臺打出“四千八百八，奔四扛回家”的口號；10月，神舟“家和”800V液晶電腦售價也跌破5000元價格線，創造液晶電腦的歷史新低。通過整合母公司新天下集團的研發優勢和總成本領先戰略，神舟電腦定位“平民化市場”，憑借價格這個杠桿撬開了市場的大門。這一策略符合中國家用電腦的現狀：一級市場保有量已接近50％，需求增長減緩；而三、四級市場保有量還非常低，質優價廉的“平民電腦”有很大的需求。
在渠道上，神舟電腦首創IT業的麥當勞式銷售模式：通過在各地設立特約加盟店，采取“特約加盟，連鎖經營”的銷售方式，使產品的價格能夠反映出合理的利潤。
作為市場的后來者，神舟電腦沒有克隆傳統PC品牌龐大臃腫的銷售體系，而是建立盡量扁平化、簡潔高效的新渠道體系。這一創舉適應PC業 “快魚吃慢魚”的競爭狀態，也幫助神舟電腦取得了營銷的成功，在不景氣的行業中成為市場上璀璨的明珠。
金龍魚：效益遠大于爭議
2002年，食用油市場也是一片刀光劍影。在這場營銷大戰中，金龍魚第二代調和油宣傳的“1：1：1”概念迅速脫穎而出。
對于金龍魚來說，第二代調和油可以說是在內憂外患的背景下推出的。目前，行業兩大寡頭嘉里糧油和中糧集團競爭激烈，并不斷推出新的食用油品類。特別是作為小包裝天然食用油的花生油近一兩年來強勢闖入市場，中糧旗下的魯花以花生油天然綠色健康作為訴求迅速竄升為繼金龍魚、福臨門之后的第三個全國性品牌，這嚴重影響了嘉里糧油旗下金龍魚為代表的調和油的市場份額。而就調和油本身來說，第一代產品經過多年的價格下調，生產廠家也已到了盈虧平衡點的邊緣，企業需要新的產品來支撐。
受命于危難之際，金龍魚第二代調和油7月份上市，把“1∶1∶1”的脂肪酸完美比例作為主要賣點，并強調這一比例來自于世界衛生組織、世界糧農組織和中國營養學會等權威機構的研究結果，即當人體飲食中飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸和多不飽和脂肪酸達到1∶1∶1的比例時，能確保營養均衡。
―他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子里，一個孩子以一個標準的投藍動作干脆利索地關了燈鈕……最后，畫外音響起：“只要你想，一切皆有可能”。
這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界杯期間投入播放，長達一分鐘。
一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：“這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。”成功的廣告可以稱為“意義的快速注射”――用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯?蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、社會身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最后――也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。
如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(“我運動我存在”，“運動之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，“一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。
這非同尋常的“一分鐘”透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程――重塑LI-NING――全面啟動了。
成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當于耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)
但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)
這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張后，企業成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。
在李寧公司總經理張志勇的眼里，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先后做過財務會計、財務主管、財務部經理和財務總監。
財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。
2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：
一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。(圖三)
二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)
三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。(圖五)
四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的“旗艦產品”是什么。更多的產品會使得消費者無法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。
著名的營銷專家戴維?奧戈爾維說：“任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。”李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。
所以，品牌重塑勢在必行。
不要再提類似這樣的口號了――不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。
重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為體育產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是
經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能“從天面降”，“李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種方法論，至于體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。”2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。營銷總監王鸝，來自于班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。
王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。“產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決于終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標準，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。”王再一次強調零售終端的重要性。
市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以后一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。
首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關于品牌的片斷的認識。
接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最后初步選定的是“時尚和運動”、“潛能和運動”這兩組聯系。
然后他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的研究，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。
通過對消費者的調研，一個關于李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對于體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出來。
新的定位出來以后，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：“‘一切皆有可能’是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。”
廣告商接下來要做的事是選擇一個好的廣告商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。
評價廣告公司的標準有三點。第一，能否提出一個關于李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否制作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。
廣告片出來以后，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買欲望的廣告片。
最后，經過細致的評選，寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。
品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。
他說，“蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。”“做得更好”的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做――開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。
在營銷學上，與著名的4P理論相提并論的，是4C理論。4C即顧客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。
但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。
銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現“無縫連接”，這是高層經理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨干的“黃埔學校”。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。
李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售網絡也無法對自己的銷售額有所幫助。
王鸝對此非常認同，她說：“零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標準，但也只是把握一些硬件，軟件是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。”經銷商和制造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬于自己的那部分。王鸝說：“對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。”營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。
品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞會，宣布與朝華科技下屬公司――朝華數碼(ZARVA)結成“運動數碼盟軍”。
對于這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：“‘運動數碼盟軍’是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基于運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費時尚和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念――‘一切皆有可能’。”雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1+1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？
競爭品牌“在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。”張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。
耐克與阿迪在產品的功能性和時尚性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優于李寧。
當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。
張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對于這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最后全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。
但是更多的因素是可能轉化的，經濟大環境對體育行業的
影響一直都很大，如果人們生活好了之后，價格的優勢因素會不會轉變？“可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步。”看得出來，張志勇在盡可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處于劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。
耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對于普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。
別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：“安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。”李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的“舒適裝備”，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。
李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店――叫“起跑線”鞋店。張慶說，“過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網絡，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們占了，今后我們會用20-30平方米的‘起跑線’鞋店來阻擊它們。”徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。
結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。
然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間并非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑后的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。
一個品牌的持續的生命力來自于兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用并卓有成效地對研究進行管理。星巴克的CEO霍華德?舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即“寶潔模式”)――“以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來占領市場，然后再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額”，正成為過時的模式。“一個耗資數百萬美元的廣告計劃并不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它并不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品”。
我們前面提到的托馬斯?蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種“生長激素”，而品牌的本質是“公司DNA”。“公司DNA”決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的“內功”。比廣告和銷售網絡更重要的，是公司的“內部市場”(如海爾內部的“市場鏈”)；比訴之于消費者的外在品牌更重要的，是深藏于公司員工心里的“內部品牌”。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪并自覺維護、全力改善的品牌后，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。
對李寧來說，關于品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那里得到質量放心的產品。
一、娛樂經濟時代的來臨
娛樂經濟就是在“以消費者為中心”的市場機制中，基于滿足消費者生理和心理趨樂欲望和精神愉悅需要的“樂趣導向”消費而形成的一種新型經濟。它并不單指娛樂休閑業本身所創造的效益及相關產業，更廣泛的是指各行各業的娛樂形式和趨勢，包括廣告娛樂形式、營銷傳播娛樂形式、產品本身娛樂互動形式等。新經濟中物質的因素在逐步降低，非物質或是人文的因素在快速增加。美國娛樂業顧問、經濟學家邁克爾?J?沃爾芙認為：娛樂因素已經成為產品與服務的重要增值活動及市場細分的關鍵。“娛樂經濟”已成為新的世界通貨，21世紀的貨幣不是歐元，而是娛樂。
二、娛樂經濟呼喚娛樂營銷
娛樂經濟的蓬勃發展已使市場變得非比尋常，它以強大的推動力及吸引力呼喚娛樂營銷的誕生。在這種思想指導下，產品和服務的營銷也應順勢而發，適應人們生活的旋律，變通舊的營銷方式和手段，創新營銷模式，將娛樂元素導入營銷中。可以說，經濟體系和營銷體系對娛樂因素的需求是絕對的、必然的，它勢必導致中國經濟形態、營銷廣告策略和生活的更大變化和發展。
（一）娛樂營銷的定義。娛樂營銷是以消費者的娛樂體驗為訴求，通過愉悅消費者而有效地達到營銷目標。在營銷中有意放入娛樂的因素，用音樂、舞蹈、影視、游戲、節奏、顏色、形狀、寵物……給消費者帶來多重感觀的體驗，來捕捉消費者的注意力，達到刺激消費者消費的目的。
從歷史發展過程看，娛樂營銷是市場競爭白熱化情況下營銷創新的產物，肯定是一種方興未艾、前途無量的嶄新營銷方式；屬于資源集約效應的傳播方式，缺點是高昂的成本以及不可預見效果；這種注重知覺感受的營銷方式，是對傳統營銷的顛覆與創新。
從表現形式上看，其極為生動化。基本要點在于形象、生動、時尚、個性和互動，最終表現在人性化上。它拉近了產品和服務與消費者之間的距離，席卷過消費者的視覺、聽覺、味覺、觸覺、感覺和思考，逐漸形成全新的營銷、廣告、促銷形態。企業要從品牌、服務理念的角度深刻地理解娛樂營銷，而不僅僅是限于單個產品的促銷層面。
從操作層面上看，營銷娛樂化實際上是營銷在創意及執行過程中表現出來的一種手法。通過一些新穎、形象的創意，通過多種多樣生動有趣的執行手段，來演繹與消費者的溝通技巧，令人賞心悅目，使消費者在潛移默化中接受品牌傳播的資訊，最終達到產生消費行為的目的。
（二）娛樂營銷的作用。首先，娛樂獨具的傳播效應和聚集人氣的特點，使出名成為企業最容易達到的第一目的。如淘寶網，拍賣娛樂，收買眼球，可謂一個創新的娛樂營銷。企業娛樂營銷的目的，基本就是新品牌快速立足，老品牌在新戰略調整下進一步網聚人的力量。其次，與提高品牌知名度相比，企業借助娛樂營銷讓品牌定位落地，則更有意義。品牌定位，相應的是不可缺少的上層戰略和營銷整體策略的問題。創維與女子十二坊則是在如今創維戰略調整下，一個快速強化數字創維新形象的傳播策劃。最后，促進銷售作為企業營銷的最終效果，很多企業自然將娛樂營銷當做促銷利器。但其效果是否能實現，還要看產品和娛樂之間是否有好的促銷結合形式。
對于娛樂營銷的作用，既有和媒體廣告、促銷活動類似的傳播時效性，又因其傳播周期的相對較長而會在一定時間內如2－3個月持續奏效。而大手筆的娛樂營銷，尤其是好產品、好片子或者好節目、好方式的結合，則會最大化的延長傳播效果。因此，如何讓企業的娛樂營銷效果不斷保鮮、持續奏效，也是忙著娛樂化的企業應該考慮的重點。
（三）娛樂營銷的實施。娛樂因素在產品設計因素的趨勢中體現出設計更加人性化。在今日產品生命周期減短，產品差異縮小的趨勢中，產品一上市無法形成熱潮，便無法引起消費者注意和購買。努力創造娛樂個性，掌握大眾心靈歸屬的渴望，縮短產品的生命周期，保持不斷創新，勇于接受風險，這些都是營銷人應具備的心理準備。現階段比較流行和成熟的實施方法有聯合促銷、植入式廣告、貼片廣告、廣告股本化、娛樂產品投資等傳播方式。
三、我國的娛樂營銷
（一）總體狀況分析。娛樂營銷在中國是實現了成功移植的。例如，我國著名企業娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞，至今都被人們津津樂道，也正是它建立了娃哈哈在國內市場的飲料帝國，就是最好的明證。但由于它在中國屬于導入期，不可避免的存在一些問題。首先，娛樂營銷需要不斷創新。企業過分依賴一種營銷方式都不是最終的出路，這是一項需要永續投入的工作。第二，娛樂營銷需要因地制宜。中國的娛樂經濟有自己的矛盾，關鍵要防止娛樂營銷的“水土不服”現象。最后，娛樂營銷手段的選擇需謹慎。娛樂手段的選擇要因企業的行業特色而異，因企業的發展階段而異，因產品和服務特色而異，因目標公眾而異。這樣，才會使企業的娛樂營銷個性化，娛樂營銷的個性化才可能將企業引向成功。
（二）典型行業分析。日化行業具有消費速度快、遍布面廣，和消費者息息相關的重要特點。因此，它會最先接觸到娛樂營銷浪潮的襲擊。跨國巨頭寶潔、聯合利華的頻繁使用娛樂營銷，已成為國內日化行業紛紛仿效的對象。20世紀九十年代，寶潔就推出了集選美、娛樂為一體的寶潔中國“飄柔之星”評比。它不僅是為自己的品牌做貢獻，更是為開拓一個行業，教育消費者提供必要的舞臺。因此，無論從當時的現實效果，還是從行業的角度，飄柔之星傳播效果巨大。此后，寶潔在中國市場展開了讓人眼花繚亂的娛樂營銷，也正是寶潔的娛樂營銷成就了寶潔多品牌初級中國市場的成功。但寶潔公司的娛樂營銷也給國內日化企業設置了巨大的營銷陷阱，那就是它基本上不是以現實的營銷成本，或者說不是以中國市場的營銷成本來考慮性價比的。寶潔是全球配置資源，集中關注重點市場的策略，在中國市場的投入產出比也許不平衡。而國內日化企業往往以競爭激烈的中國市場利潤投入娛樂營銷的大海，市場效果可想而知：不是半途而廢就是捉襟見肘。但從最終的市場效果與企業的真實感受上看，原因在于我國的娛樂營銷似乎并不娛樂。國內日化企業的娛樂營銷并不像娛樂本身可愛、可樂，沒有取得良好的成績，有一些日化企業甚至對娛樂營銷產生了懷疑。其實，錯誤的不是娛樂營銷本身，關鍵是國內日化企業對娛樂營銷的本土化解讀、囫圇吞棗、一知半解。這主要是因為缺乏對娛樂營銷精髓的深刻把握，簡單地將娛樂營銷看作炒作手段，沒有從內涵上挖掘娛樂營銷與日化產品與生俱來的戲劇性關聯。
具體體現在以下幾方面：
1、對國內紛繁復雜的媒體環境缺乏深度了解。國內的媒體環境非常復雜。我們見到國內很多日化品牌在娛樂營銷上花費不少，但除非專業人士，普通大眾極少有參與的信息與機會。
2、對娛樂營銷的趨勢把握不夠。娛樂營銷要求策劃者對娛樂行業資訊與趨勢有深刻洞悉，但國內日化品牌對娛樂趨勢把握上嚴重滯后。而國外跨國企業推出的娛樂營銷計劃中充分展示品牌內涵，體現潮流風采，創造流行趨勢，創造了日化消費新需求。
3、對娛樂營銷缺乏清醒的定位認識。國內日化品牌對于娛樂營銷在市場推廣和品牌塑造上的定位認識嚴重不足，在推行娛樂營銷過程中忘記了市場根本，錯誤地把熱鬧變成市場效果，向非目標消費群大肆做展示。但寶潔公司每個產品品牌推出的娛樂營銷都十分貼切地展示著特定的品牌個性，張揚一種品牌文化。不斷地與時俱進，引導消費，娛樂潮流，顯示了寶潔高超的娛樂營銷技巧。
Debenhams：“虛擬購物店”手機App
2011年，Debenhams在英國推出了基于LBS服務的“虛擬購物店”手機App。在這款App上，Debenhams號召用戶去幾個有名的地點(倫敦的Trafalgar Square，格拉斯哥的George Square，伯明翰的Centenary Square，曼徹斯特的Albert Square，卡迪夫的Cardiff Castle)，然后在自己的iPad或iPhone上打開這款app，看有沒有“神奇的事”發生。
如果用戶站的位置有偏差，屏幕上會顯示出來你離正確的位置還有多遠，并且在地圖上顯示方向。當到達正確的位置時，他們將“得到”10件晚禮服選“穿”。Debenhams通過現實增強技術，在屏幕上顯示上換上晚禮服后的用戶形象。決定購買的用戶可以得到20%的折扣，提供地址后就可以直接購買，并可以在Facebook和Twitter上與朋友分享此次經歷！
耐克：“Chalkbot”(粉筆機器人)
雖然耐克的Chalkbot與最近的一些campaign相比，已經不為新鮮，但這仍是是一個通過手機增加用戶參與度的好例子。在這場活動中，耐克在環法自行車路線上用粉筆寫下來自世界各地的私信。法國有這樣一個傳統，用粉筆將自己喜愛的環法運動員名字寫在馬路上，以表示對他的支持。“Chalkbot”(粉筆機器人)自動地將人們發來的消息用粉筆寫在環法路線上，其實是Lance Armstrong Livestrong抗癌行動的一部分。
這場運動的目的是，通過寫下自己的希望，支持和堅持不懈的話語，來鼓勵參加比賽的運動員們，啟發他們表現得更加出色。
當Chalkbot在地上寫下你的消息后，它會給地面照一張照片，加上時間和GPS定位信息，把這些信息傳給用戶。
Nike Chalkbot的另一個目的也是為了宣傳Nike Livestrong品牌，所有Nike Livestrong的利潤將全部捐給阿姆斯特朗基金會。
這場Campaign不僅創新，而且有效地促進了收入增加。Nike的銷售增長了43%，為阿姆斯特朗基金會收獲了400萬美金用于抗癌行動。
Nokia：“簽到自動販賣機”
諾基亞在英國格拉斯哥社會化媒體周中推出了“簽到自動販賣機”。用戶可以拿出手機在Foursquare上簽到，并一條帶有#NokiaConnections#的狀態。簽到后的用戶可以從自動販賣機中得到一份禮物。每個人每天可以簽到一次，小禮物包括一些糖果，手機以及一些nokia手機飾品。
這也是Nokia“Random acts of kindness”Campaign的一部分，在這場活動中，每個在Foursquare特定位置簽到的用戶都可以得到小禮物。
IBM：為用戶提供即時信息的應用
IBM是第一個在增加了現實增強技術的手機APP上向用戶提供即時信息的機構。
這款APP的名字叫“Seer”，使用對象時IBM VIP級別的貿易伙伴。Seer可以為他們提供溫網賽場的“一切”信息。當用戶將手機指向賽場時，Seer會顯示出選手，分數，剩余座位以及賽場上正在發生的事。
Seer還能通過提供一些小信息來幫助使用者避開一些尷尬，比如最近的廁所在哪里，排隊的人有多少，或者小餐車上還有多少草莓和冰淇淋剩下。
IBM表示在Seer在溫布爾頓應用得很成功，Seer通過使用現實增強技術和即時信息，給來看溫網的商業伙伴們一次難忘的享受。
BMW：彩信營銷
2008年BMW成功地使用彩信向用戶出售雪地輪胎，雖然彩信有點過時，但這效果不錯！BMW將近期顧客一些信息(包括他們的電話，車型和輪胎型號)細分和分析后，推測出哪款雪地輪胎適合這位顧客。篩選出目標受眾非常準確：在夏季或秋季購車且車齡少于一年的客戶。因為購車超過一年的用戶一定已經買過冬季雪地胎了。
BMW將用戶可能選擇的雪地胎與他們的愛車合成后生成圖片，直到德國第一天下雪的時候發給他們。彩信中還附有一個鏈接至另一個手機小站，顧客可以瀏覽更多的輪胎和車圈，有更多消費選擇。
這場campaign的成功在于BMW巧妙地投入了移動營銷。接到彩信的用戶中，30%購買了輪胎，并為BMW收益了4500萬美金。
Quidco：簽到返現
2011年5月，Quidco了它的第一個手機應用，也是英國第一個通過簽到返現給用戶應用。除了返現，Quidco App還會基于LBS服務給本地用戶代金券，店內返金券，條形碼抵用券等優惠。立刻使用的打折券對所有使用Quidco App的用戶都適用。簽到的用戶可能得到更多的獎勵和優惠。
返還的現金會打到用戶Quidco賬戶里，每個月可以取現兩次。
店內返現會直接打入用戶綁定的信用卡或借記卡里，這樣可以讓零售商知道他們投放的廣告得到了多少回報。
瞅準微視頻營銷商機的是萬達集團。后者一向以正統、嚴謹、強執行示人，雖然以往也做過一些整合營銷方面的實踐，但此番直接搭上微視、秒拍兩個微視頻、強娛樂的平臺，跨界不可謂不大。
4月1日，萬達集團百萬大獎征集廣告創意活動在新浪秒拍、騰訊微視兩大平臺同時上線。活動主題詞說，拿起手機，你就是導演，只用一句廣告語“萬達廣場就是城市中心”拍出你的創意，就能贏取3D電影票、iPADmini、長白山雙人游、神秘南極游等眾多大獎。活動選擇在了愚人節當天上線，這無疑讓百萬大獎的噱頭更具傳播性。
微視和秒拍，最鮮明的特點是年輕時尚、玩法新穎、眾多草根達人云集，湖南衛視“爸爸去哪兒”的“村長”李銳受邀為該活動代言，短短10天時間，“萬達廣場就是城市中心”微視頻大賽引發網友粉絲熱情參與，兩大平臺參與視頻的總播放量接近1800萬次，轉發評論量超過12萬。
營銷案例教學需要既要有扎實的理論基礎又要有豐富工作經驗的雙師型教師。但是，目前我國高校的教師基本上都是沒有營銷工作的經驗，大多數都是從校門直接進入教師工作崗位，沒有中間過渡資歷較深的營銷一線精英行家。這就造成營銷理論知識不能與實戰有效對接，造成案例教學沒有創意和生動，過于死板。
二、學生積極性差
案例教學方法旨在讓學生極參與到教學中來，充分發揮主體作用，使師生之間、學生之間形成一種合作關系，鼓勵學生提高自己的分析問題和解決問題能力。然而，很多學生對營銷教學存在著偏見，認為營銷案例過時、過于簡單，認為不需要什么營銷知識也能夠做好營銷工作。
三、如何有效的開展市場營銷案例教學
1.選擇科學合理的案例，實現與教學目標統一
對于教學案例的選取，不僅要能夠涵蓋市場營銷學的知識，還應該符合當前的市場經營狀態，能夠實現市場營銷的教學目的。例如，在講到市場營銷中的引導消費這一課程時，教師可以引用產品廣告效應的相關案例，例如：王老吉涼茶廣告語：“怕上火，喝王老吉”，吃燒烤喝王老吉，吃火鍋喝王老吉，通宵看球賽喝王老吉，夏日陽光浴喝王老吉，吃油炸薯條喝王老吉。通過這個廣告案例分析可以看出，對于產品營銷不僅要培養品牌效益，還能夠通過引導消費者的感情來促進消費。市場營銷案例的選取一定要遵循教學目標為宗旨，不要讓教學案例脫離了教學目標，那樣又回到了紙上談兵的狀態。所以對于市場營銷的案例教學，一定要根據教學大綱的要求，布置一個合理完善的教學案例的實施計劃，既能夠反映市場營銷學的理論知識，還能夠與實踐結合，充分體現市場營銷的教學目標，這樣才能夠讓學生學以致用，提高學生的綜合素質。
2.創造條件豐富教師的實際營銷經驗
教師是學生學習道路的領路人，是學生學習的榜樣和代表，所以教師本身的知識儲備和實踐能力對于教學的成功展開具有很關鍵的作用。現在有條件的學校可以利用校企合作的模式，培養老師的實踐能力，增強教師的實際營銷經驗。高校可以鼓勵教師在企業兼職增加自己的實踐運用能力，有條件的情況下還可以組織教師進行專門的市場營銷實踐培訓，培養出一大批理論和實踐都很豐富的雙師型教師。
3.重視學生的主體作用，提高學生的參與合作意識
今日，中興手機再度簽約兩支NBA球隊，金州勇士隊和菲尼克斯太陽隊，與NBA的合作進一步深化。“從去年和NBA火箭隊合作的效果來看，中興手機在美國市場的品牌知名度由1%上升到16%，市場份額由4%上升到了8%。提升的份額主要來自三星、日本等手機廠商。”中興通訊高級副總裁、終端北美區CEO程立新在接受騰訊科技專訪時表示。
目前，中興手機在北美市場份額位列第四，其中，預付費市場列第二位，份額接近20%，今年出貨量目標是在去年1000萬部基礎上實現翻番。
高度捆綁運營商
美國是智能手機廠商競爭最為激烈的市場之一，在這個市場上運營商占據了非常重要的主導地位。而與運營商的高度捆綁，是中興手機在北美地區能夠持續成長的最大原因。
以北美市場最主要的美國市場為例，據程立新介紹，美國95%以上的智能手機都是通過運營商渠道銷售的，用戶即使是通過大型分銷商來購買手機，最后也會與運營商的套餐進行捆綁，而中興手機與美國幾乎全部運營商都有緊密合作。
中興從1998年開始在美國市場投入，到2007年第一款手機在美國上市，從手機上沒有中興通訊自己的LOGO，到現在隨處可見的“ZTE”，這是一段長達十幾年的開拓史。現在北美已經成為中興通訊除中國之外最大手機市場，雖然在通訊設備市場，作為中國廠商中興只能站在門外，但在手機市場，沒有什么可以阻擋中興通訊前進的腳步。
目前，中興手機基本上與所有當地電信運營商建立了合作伙伴關系。如AT&T、Verizon、SprintT-mobile、MetroPCS等。市面在售56款不同機型。
“同運營商的合作是個長期積累過程，中興手機抓住了2011年至2012年美國市場的換機大潮機會，從最初的按照運營商要求生產已轉為由按照市場用戶需求去設計，這是因為運營商已認可中興手機所帶來的價值。”程立新表示。
據騰訊科技了解，在2011年至2012年期間，隨著3G的成熟以及4G的熱起，美國市場迎來了規模較大的智能手機換機潮，市場容量超過1.6億部。到了今年，該市場超過90%都已是智能手機用戶，增長呈現放緩態勢。如美國用戶換機時間已由狂熱時期的6至8個月變為現在的12至18個月。
靠預付費市場成長起來的中興手機則認為，該市場還未到飽和。“去年有數據顯示，平均4個美國人中有1個人選擇預付費，而今年這個市場變化已是三分之一的人會選擇預付費。預付費和后付費的界限已模糊，但容量在增，這對中興手機有利。”
中興手機與NBA的合作是其海外投資史上最大的一筆，而通過與當地家喻戶曉的NBA合作，中興手機旨在進一步加深品牌認識度。除了之前與火箭隊的合作權益外，此次與金州勇士隊、菲尼克斯太陽隊的合作將更大范圍提升ZTE品牌的曝光。至于與NBA合作至今中興手機所投入的金額程立新沒有透露。
當然，除了扮演好運營商的合作伙伴角色之外，中興手機在研發上自今年年初整體調整后，北美地區的權益和靈活度變得更高。如今年初中興通訊挖來了原黑莓的研發團隊，并在加拿大渥太華成為手機研發中心，在德國中興研發團隊甚至有來自寶馬的設計師。
目前中興通訊在美國、加拿大、法國、瑞典以及中國本土擁有18個研發中心，在德國、印度、上海、香港等國家和地區設立了6個ID設計中心，來自德國、韓國以及加拿大的工程師及設計師們，成為中興手機的原創動力。
新大陸究竟在哪兒？
出海的帆已揚起，駛向何處卻依然困擾著眾多國產手機廠商。
從目前海外市場的發展情形來看，國產手機出海的模式大致可以分為三大類。一類是收購模式，例如收購阿爾卡特的TCL，同樣是依靠與運營商的緊密合作，目前TCL的手機產品暢銷歐洲、美洲。按照出貨量計算，TCL已經是全球手機市場排名第六的廠商。
與這個模式相近準備出海的另一家國產手機品牌則是聯想。通過收購摩托羅拉手機業務，聯想提出了在2014年進入美國市場。只是再有一個多月2014年即將過去，聯想手機依然停留在口號上。
業內分析師對騰訊科技表示，智能手機的成功通常只是曇花一現，需要持續不懈的創新才能維持。要想在美國市場落腳并取得成功，聯想還需要在研發、設計、營銷和運營商關系方面投入重金。
第二類是依靠賣設備服務的中興華為，盡管目前兩家公司該業務在北美市場由于種種限制舉步艱難，但手機終端業務卻頻頻出彩。像中興手機已在北美市場份額位列第四，華為手機則在歐洲市場大受關注。
第三類則是光腳探索的小米、一加等。不過，在程立新看來，電商模式及其它類模式在美國市場恐難有出路，原因在于這個市場的運營商模式已根深蒂固。
相比前兩類，第三類主要以電商渠道為主。如之前小米宣布進軍印度市場，與印度最大的電商網站Flipkart合作發售小米3。還有采取類似谷歌(微博)眼鏡“邀請購機模式”的一加手機。在外界看來，這類品牌在美國市場的生存空間相對較小。
如上述所言，北美市場的智能手機絕大部分紛紛都是運營商渠道，僅有的5%是公開渠道，且還是與運營商資費捆綁，如果以電商切入結果顯而易見，顯然，歐美成熟市場很難再有國產手機的成長空間。
但第三世界諸如印度、東南亞和拉丁美洲等新興市場里，智能手機的需求量已經開始明顯激增，該地區的消費者正計劃用智能手機來逐步取代他們的傳統手機。這方面金立、vivo正在加大投入。如vivo品牌專賣店今年已經在泰國、緬甸、馬來西亞等東南亞市場正式開業。
另外，國產手機所緊缺的專利依然是繞不開的坎兒，除了中華酷聯等老牌手機廠商的專利比較多外，其余廠商對手機制造還局限在原料組裝層面。
當“黃金周”結束后，隨著各地酒店的入住率回落，酒店經營的淡季如期而至。同時，伴隨著全球經濟放緩和燃料成本上升，加上簽證限制趨緊、極端自然災害頻頻發生等負面因素影響，都在打擊旅游業的信心。很多企業收緊銀根，縮減商務旅行開支。凡此種種，必然給酒店業帶來新一輪沖擊。面對糟糕的市場形勢，酒店如何才能保持高入住率和源源不斷的客源呢？
九寨溝喜來登國際大酒店（以下簡稱九寨溝喜來登）是一家豪華酒店，而7天連鎖酒店（以下簡稱7天酒店）則是一家經濟型酒店，它們在淡季營銷方面各有特色。
九寨溝喜來登：多種方式推廣，破除淡季魔咒
“今年十一黃金周，只有飛機團才可以進九寨溝。每天十幾班飛機，只有幾千人，就已經算滿員了。去年的這個時候，每天有好幾萬人進九寨溝。今年十一算不上旺，只能說是地震之后最旺的時期。”九寨溝喜來登品牌推廣人員何疏影對《新營銷》記者介紹十一黃金周九寨溝的游客狀況，“今年由于地震，許多國家的客人都大大減少。這應該是一個例外。”
九寨溝喜來登坐落在“童話世界”九寨溝的碧水青山之間。每年9月、10月，九寨溝喜來登總經理張鴻華和當地各大酒店的經理都會樂開懷，絡繹不絕的游客讓他們喜上眉梢。由于受到地震的影響，今年的旺季比想象中要淡一些。此后，他們將面臨長達大半年的淡季和平季。如何通過營銷做到客似云來，這是一個策略問題。
和傳統的產品一樣，再高級的酒店也要建立自己的營銷渠道和網絡，這是提升酒店入住率的關鍵。九寨溝喜來登是中國風景區第一家五星級酒店，這個定位至少給了游客一個指向性的訴求導向。張鴻華說：“九寨溝喜來登在追求標準化的同時，穿插了一些當地的藏羌文化，從酒店的建筑風格到裝飾風格都有著濃郁的藏羌文化色彩。”這樣一來，九寨溝喜來登在集團內突出了與其他喜來登酒店的不同，而在競爭對手面前突出的則是集團的理念、系統和管理。
對于風景區的酒店來說，旅行社能否為其帶來客源，至關重要。正因為九寨溝喜來登定位于風景區酒店，它就需要花費更多的時間去打開旅行社的通路。其做法是：“淡旺季相結合，旅行社淡季帶來多少生意，旺季就可以得到相應的配額。”這既是提升淡季營業額的方法，也是取悅旅行社的手段，而且其所帶來的經濟效益也是顯而易見的。旅行社為了調劑需求，通常會配合酒店，通過促銷手段將7月、8月等銷售平季變成銷售旺季。“在淡季，為了節省成本，大多數四星級酒店都關門歇業了，但我們在淡季仍然堅持開業。”張鴻華認為這得益于“旅行社在銷售淡季對九寨溝喜來登酒店的支持”。
何疏影說，九寨溝喜來登一大半顧客來自海外，而且外國游客逐年增多，主要來自日本、韓國、新加坡等亞洲國家，大多為有經濟基礎的中、老年人，其中男性居多，休閑度假者居多。
與競爭者相比，喜來登富有盛名的招牌讓張鴻華備感驕傲。要知道，喜來登所屬的喜達屋集團在全球95個國家擁有850家酒店及度假村，這無形中幫助九寨溝喜來登在95個國家建立了銷售渠道和宣傳平臺。這一金字招牌不僅能吸引眾多喜來登的擁躉，更重要的是，它能通過全球喜來登酒店的網絡促成銷售，這與獨體酒店相比顯然是一大優勢。喜達屋集團制訂的許多計劃，常常給張鴻華帶來意想不到的驚喜，比如“喜達屋顧客優先計劃”。在旺季，九寨溝的酒店人滿為患，但這項計劃確保喜達屋的全球會員能夠順利入住。“這個計劃在全球的推廣與執行，延長了九寨溝喜來登的銷售旺季。”張鴻華說。更讓人心動的是這項計劃中的“積分兌獎”。據說，在全球五星級連鎖酒店中，喜達屋集團推行的“積分兌獎”是唯一能做到即時兌獎的，這對許多旅客頗具誘惑力。通過積分獲得度假與私人旅行的機會或直接兌換成房費，的確讓人心動。但對九寨溝喜來登來說，它不僅僅是招徠新顧客和維系老顧客忠誠度的一個有效手段，而且為九寨溝喜來登的淡季銷售提供了促銷途徑。
除旅行社之外，另一個不能忽視的顧客群是政府機關和大企業等客戶。在大城市，五星級酒店通常是政府機關或大企業舉行會議的首選場所，但它們并不適合所有的會議，例如政府年會、經銷商會議等，這樣的會議通常會選擇九寨溝喜來登等風景區酒店舉行。“既能度假、旅游，又能舉行的會議，這才是它們心目中的理想場所。”張鴻華說，“這樣的會議一般選擇在年底或者年初。”因此對九寨溝喜來登來說，會議營銷成了它在最為冷淡的冬季增加營業額的重要手段。
從2006年開始，九寨溝喜來登加大了會議營銷的力度。畢竟，要捱過漫長的淡季，會議營銷是一個不得不思考的議題。事實上，喜達屋集團早就制訂了詳盡的會議營銷方案，例如針對各家大企業秘書進行獎勵的“明星之選獎勵計劃”。隨著會議廳、宴會廳和劇院的建成并投入使用，會議營銷成為九寨溝喜來登破除淡季魔咒的一把利刃。何疏影說：“我們的會議設施比較齊全，無論是幾百人還是幾十人，無論是平季還是淡季，我們都能承接會議。會議大多在年初歲尾舉行，此時是淡季，所以對會議的價格我們會靈活掌握。我們現在的會議接待已經非常成熟，會議收入所占的比例也越來越大。”
當然，薄利多銷，這個放之四海而皆準的法則通常能給酒店的淡季營銷帶來奇效。供需市場的一個定律是：當供大于求時，價格就成為贏得客戶的一個關鍵。張鴻華說：“我們通常的做法是量、價相結合，有多少量就放多少價。”通過調劑盈余，九寨溝喜來登不僅鎖住了大客戶，而且為淡季銷售帶來了契機。
7天酒店：會員制營銷讓淡季不淡
今年9月，一封封E-mail被發送到“7天會”會員的郵箱里，其主題是“金秋10月入住7天連鎖酒店，享三重厚禮”，郵件正文中更是有著“禮品瘋狂送”、“價值200萬”的誘人字眼。
7天酒店創辦于2005年，目前擁有300多家連鎖店。“7天會”為7天酒店的會員俱樂部，它推出了多項會員專享服務、豐富多彩的會員積分獎勵計劃，擁有行業內最為龐大的會員體系。
與受到商務活動因素影響而淡旺季明顯的商務型酒店相比，經濟型酒店通常沒有太明顯的淡旺季之分，其價格常年保持一致。7天酒店CEO鄭南雁對《新營銷》記者介紹說，7天酒店能夠讓淡季不淡，秘訣在于一貫堅持的會員制、IT系統平臺以及“滾雪球式”的擴張模式，由此節省了分銷成本，同時擁有了一個忠誠的客戶群體。
在經濟型酒店業，通過攜程、E龍等網站做推廣是許多酒店習以為常的做法。但7天酒店卻擺脫了對中介的依賴，自成立之日起，就一直堅持做會員制營銷，并不依賴旅行社和酒店預訂機構，使7天酒店不受制于人，也因此大大節省了分銷成本。鄭南雁說：“傳統的，一間客房一天要付給中介30元到40元，一年按每個客人住6天計算，每個客人至少要付給中介180元。而我們自己推行會員制，可以做到長效管理，而且非常方便。”
7天酒店重點推廣會員制，利用會員的反饋提高服務質量，大大減少了人力投入和管理成本，做到了成本最低。鄭南雁說：“我們營銷的核心就是直接發展會員，以確保其享受低價，同時，會員制推廣也是7天酒店品牌推廣的主要方式。我們并沒有很刻意地去打造品牌，而是在銷售的過程中逐漸強化品牌，會員制對7天酒店的品牌塑造有著更持久的影響力，當然成本也更低。”
鄭南雁強調：“經營的目的，不是你想做什么，而是你能為客戶做什么。”7天酒店營銷的精髓就是將更多的利益回饋給消費者，跟消費者形成互動。“這樣，消費者會更加愿意追隨我們的品牌，成為我們的忠實客戶。”
據了解，7天酒店對會員實行統一低價，其定價原則是倒推價格，即先擬訂一個市場價格，然后倒推成本，通過技術手段降低成本，在確保利潤的前提下，讓利給客戶。7天酒店采用會員制營銷，直接面向消費者，避開了商，也縮短了服務流程，讓服務變得更加簡單，也更加規范。通過實施會員忠誠度計劃，7天酒店搭建了行業內最為龐大的會員體系，其會員超過了300萬，消費會員為100多萬。
7天酒店還自主開發了一套基于IT信息技術的電子商務平臺，建立了國內首家集互聯網絡、呼叫中心、短信、手機WAP及店務管理為一體的系統，具有即時預訂、確認及支付功能，使消費者無論何時何地都可以輕松、便捷地查詢、預訂房間。鄭南雁把這種經營模式稱之為“鼠標＋水泥”，即用電子技術、網絡技術武裝傳統酒店業，提升服務水準。目前7天酒店是國內酒店行業唯一能將網站和酒店數據庫完全對接的連鎖酒店，可以提供四種預訂方式，包括網上預訂、熱線預訂、WAP預訂和短信預訂。此外，7天酒店還在這一平臺上構建了各個分支運營體系，包括店務質量控制、開發評估推進、財務流動管理、工程采購、人力資源體系等等。
