時間：2023-03-10 15:06:07
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（一）所采用的財務預算及財務分析方法不夠先進。在醫院現階段的財務預算及財務分析過程中，一個十分重要的問題就是所采用的財務預算及財務分析方法不夠先進，這也就在一定程度上導致了相關工作效率無法得到有效的提升。造成這種情況出現的原因主要有以下幾個方面，首先是醫院財務管理工作中歷史遺留思想的限制，其次則是相關工作人員對于自身工作的不上心，這些因素共同導致了我國現階段醫院所采用的財務預算及財務分析方法不夠先進，因此我國醫院要想提升自身的財務預算和財務分析的效率，就有必要針對現有的財務預算和財務分析方法展開改進。（二）醫院自身財務預算及財務分析部門受到的監管力度較弱。現階段醫院財務預算及財務分析過程中存在的另外一個問題就是醫院自身財務預算及財務分析部門受到的監管力度較弱，這種監管上的不力給我國醫院的財務管理造成了很大的不便。財務管理工作因為工作性質所以需要長年累月的接觸大量的資金，而如果財務管理的相關工作人員自身的職業道德素養不過關，加上所在財務管理部門受到的監管力度較弱，就必定會導致醫院的財務受到侵害，從而造成醫院資金的損失。不僅如此，甚至還有可能因為財務管理過程中出現的問題影響到醫院的整體發展。（三）財務預算及財務分析所依賴的制度執行力較差。任何一個財務管理部門都有一個賴以生存的財務預算管理制度，而這個制度就是相關工作人員在工作過程中對照的工作方法，對于規范財務管理人員的工作流程，提升相關財務管理的效率來說有著十分重要的意義。目前階段我國大多數的醫院中對于制度的建設的重視程度都不是很高，這也就導致了在實際的工作過程中對于財務預算制度的依賴性較差，從而影響到醫院整體的財務管理工作和日后的長期發展，所以要想提升我國醫院財務管理制度的效率就必須要加強財務預算制度的建設。
二、提升醫院財務預算及財務分析效率的措施
（一）改善現階段所采用的財務預算與財務分析方法。要想提升現階段我國醫院財務預算及財務分析的效率，一個十分重要的改善方面就是醫院財務預算和財務分析過程中所采用的方法，進而達到從根本上提升相關效率的目的。首先，應該加強對于醫院財務預算管理人員的專業技能培養使其能夠擁有足夠的專業能力來應對日益復雜的醫院財務管理工作；其次，則是應該加強對于相關財務預算管理理論的學習，并與自身醫院的實際情況相結合，進而改善現階段所采用的財務預算和財務分析方法。（二）加強對醫院財務預算及財務分析部門監管力度。不僅如此，要想提升醫院財務預算及財務分析的效率，還要加強醫院財務預算及財務分析部門的監管力度，使相關的工作能夠在一個正常有序的工作環境中有條不紊地開展。要想減少醫院財務預算及財務分析部門的出錯率，除了要加強相關人員的專業技能培養之外，加強對這部分人員的監管力度也是一個十分重要的方面，讓相關的工作人員能夠意識到醫院財務分析監管力量的存在，從而認真的對待自身所從事的工作。（三）加強財務預算及財務分析制度的執行效率。一個良好的制度可以在很大程度上減少現象的發生，尤其是對于財務管理部門來說，如果不能夠讓相關的工作人員認識到財務管理制度的重要性，必然會導致財務管理工作過程中問題層出不窮。因此，加強對于財務預算及財務分析制度的執行效率就有了根本上的必要性。而要想加強對于財務預算及財務分析制度的執行效率，最應該加強的一個方面就是提升相關管理人員的重視程度，使相關制度能夠在最頂層就受到重視，進而可以一層一層向下傳導。
三、結語
1.設置流程圖。通過流程建立預算管理機制，在工作中，盡量避免發生“根據實際需要批準后據實報銷的事項出現”，預算的編制過程是自上而下、自下而上的循環。
2.圍繞宏觀目標———收入和利潤，編制財務收支預算、資本支出預算，確定財務預算在計劃指標體系中的重要位置。醫院設立有預算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領導、財務科長和各職能部門的負責人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內應該做些什么工作，從而使醫院的各項工作得以有秩序、有計劃地進行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業務、管理創新、物價、各家銀行對事業法人客戶信用等級評價要求（如醫院自身積累收支結余能力強，可憑借自身實力和信譽獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎上測算醫院預期收入、預計費用、目標利潤，然后進行收入、費用指標的分解。費用由職能部門根據本部門的實際情況申報初步預算交財務科匯總，與此同時，財務負責人要根據近三年的收支情況按零基預算進行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進行預算指標數據認定的依據，院辦會對財務匯總的初步預算進行討論和調整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復，最后找到實現目標利潤的合理組合。實際工作中，因單位人員、條件所限，財務部門往往擔負著多項職責，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協調作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發，財務要提出合理的建議進行調整，對資金進行合理分配。
3.圍繞實現財務預算，落實綜合質量考評制度。預算與控制密不可分。預算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標準的過程，而預算的執行過程也就是根據預算對實際經營活動進行控制的過程。這樣控制就有標準，考核就有依據。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現象，可將職能分工內容統一納入預算的考核范圍，以提高財務的控制和約束能力。在預算的執行過程中和執行之后，還要考核預算的執行情況，各職能科室負責人要及時發現問題，每季度末要對季度執行情況有書面材料交財務科，對預算執行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策。在實際操作中還要注意以下問題：第一，經費指標要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費用可調節使用；第二，遵守原則：一般下半年預算不超過總預算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預算最多不超出總預算的10%，即10%原則。通過多年的運行，本人認為醫院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統籌安排預算內外資金，爭取做到有預算不超支，無預算不開支，只有這樣，才能力爭指標控制在預算之內。
4.圍繞財務預算，定期開展經濟活動分析。醫院每季度要召開全院經濟活動分析會，財務科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫院經營狀況進行剖析，與會各業務科室主任結合本科室情況、對醫院發展等獻計獻策。應以資產負債表、收入費用總表及現金流量表等財務報表中的會計金額，運用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫院經營的成果與財務狀況。以直觀的數據表達醫院經營財務問題之所在，以評判醫院經營管理之優劣，探討醫院改善或發展的重點方向。根據管理的需要，應分別利用業務收入（按權責發生制核算的毛收入）、與按現金收入（按收付實現制統計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫院創造凈現金流量的能力，更清晰地揭示醫院資產的流動性和財務狀況。讓領導及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫院來說，經營活動現金流量應為正數，如果經營活動取得的現金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務最終是要依靠創造的現金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環，不是可持續發展的經營策略。醫院財務預算在執行過程中的支付能力也是根據實際收到的現金收入來安排的，現金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預算的執行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態度提升管理效益，只有不斷增強節約意識，每個人都來為醫院更好的發展環境改變一些、貢獻一點，醫院美好的夢想才能實現。
二、預算管理在醫院管理中的作用
財務預算是醫院開展財務工作的前提和條件，財務預算的編制，不僅明確了財務收支的范圍和目標，而且也為財務計劃執行、財務分析、財務監督提供了依據。以目標利潤為導向的醫院預算管理所發揮的作用主要體現在以下幾方面：
1.財務預算與控制是管理科學化的有效工具，它使每一個管理環節數據化。正如麥當勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。因此，醫院的經濟通過預測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫院整體管理水平和執行力，使醫院的管理工作程序化、數據化。
2.財務預算與控制可以使各部門的經濟活動協調一致，并正確評價各部門的工作業績。在醫院的預算管理中，通過預算指標的分解，層層傳遞壓力，計劃目標進一步明確化、具體化，同時，這些指標成為員工在特定期間的具體目標，有助于院領導、各級主管在更大程度上對醫院所面臨的問題達成共識，為采取統一行動創造條件，有助于各部門和經營環節通過正式渠道加強內部溝通并互相協調，從整個醫院系統的角度緊密配合，取得最大的經濟效益。
3.醫院管理方式由直接管理轉向間接管理，控制工作進一步加強。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的分解，將工作細分，對預算執行情況進行考評，這樣通過對目標利潤的控制實現了對醫院全面管理的方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。
4.預算管理的應用加強了財務管理的功能，促進了管理觀念的轉變。醫院在預算管理的指導下，全部經營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態下進行，財務管理的對象也從財務部門延伸到醫院的各個角落，財務管理的職能也從核算型向管理型轉變，有助于財務工作人員實現職業生涯的升華———從核算、理財、監控、到戰略管理的提升，達到了提高財務管理水平的目的。
5.預算管理有利于醫院深化改革，積極參與市場競爭。現代社會是市場經濟社會，醫院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進程在加快，醫院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據市場的變化制定經營策略、方針政策，以達到建立一個自我約束、自我激勵、自我發展和自我完善的現代醫院。
(一)樹立“財務管理”的工作中心
要想完成財務預算下的經濟管理工作，就要明確工作中心，不要簡單地認為財務部門是整個醫院順利發展的中心，而是要求各個階段的經濟管理工作都能夠在財務管理工作基礎之上進行。按照國家有關的各項法律、法規以及相關的規章制度；堅持勤儉辦事、厲行節約、杜絕浪費奢侈的現象，堅持社會效益的原則下追求經濟效益。根據現階段各大醫院的運行狀況來分析，醫院資金的分配、籌集、財務管理以及使用與財務管理工作存在較大的關系。在進行藥品銷售、進藥、存儲以及業務收入的分配、使用工作時，都離不開各項財務調控工作，醫院的財務監督、經濟核算更是對各項經濟活動進行檢查以及制約的主要方法，所以，突出財務管理在整個經濟管理工作中的地位，能夠保證各項經濟活動的順利進行。
(二)做好醫院的財務內部控制工作
1、實施成本管理與核算根據國家所頒布的相關會計工作制度以及財務制度來對各項醫療活動中產生的費用進行分配以及歸集，從而達到規范、統一、便于對醫院各項經營業績以及財務成果進行考核以及量化。通過各種會計工作軟件以及工作方法形成一套專門的會計賬目、會計科目以及會計報表來對醫院各個科室的單病種成本以及項目成本進行進行反映、記錄以及揭示，通過各種統計以及會計軟件和方法做好相應的經濟信息以及財務指標分析，從根本上完善各項經濟管理工作，從而提升醫院所開展的業務水平以及檔次。
2、做好實物管理工作要從根本上轉變經濟管理思想，做好相應的實物計價掛賬相關工作，建立并完善物資出入庫的各項規章制度，并結合醫院發展實際狀況制定不同物資的實際消耗定額，從根本上杜絕物品隨意領取以及無計劃領取等現象，避免由于盲目采購而造成的資金浪費以及物資積壓現象。還要提升殘渣物資以及報廢物資的處理意識，從根本上提升設備的投資回報率以及利用率。
(三)提升財務工作人員的綜合素質
隨著經濟社會的不斷發展，財務管理工作難度逐漸增大。財務工作人員在實際工作中面臨著更復雜和全新的挑戰，轉變了傳統的工作方向，通過對各項網絡技術、會計電算化技術、法律以及外語等現代化技術對獲取、搜集所得的信息進行提煉和分析，并對醫院的發展前景進行預測、判斷以及規劃，能夠從根本上對醫院的經濟管理工作進行基本決策。財務管理工作人員還要不斷提升自我管理能力，從算賬、記賬以及報賬等工作方向轉變到利用財務管理手段對資金進行預算，從而對醫院各項業務的收入結構進行調賬，從而控制醫療衛生活動的成本，對成本核算工作進行規劃，提升財務資金的實際利用率，做好相應的風險控制工作。
二、結束語
優化高校資源配置。高校管理的重要特征之一就是將各種不同的高校資源，通過內部化來節約交易成本，優化配置資產結構，從而發揮規模經營效益。如何發揮這一效益，需要借助于各種管理機制與手段，其中財務預算扮演著重要的角色。財務預算能將高校資源加以整合優化，使資源浪費最小化而利用效率最大化。
支持高校戰略管理。高校管理最為核心的是財務戰略管理，它是對高校未來走向進行規劃，具有前瞻性和綜合性特征。財務預算本質上是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展指導現在的實踐，因而具有戰略性，對高校戰略起著全方位的支持作用。
協調高校經營管理。在高校經營管理過程中，高校各個部門之間及各部門與高校整體之間，存在著非常緊密的聯系，這些聯系往往又直接或間接決定著高校整體利益與各部門及教工個人的局部利益，這就要求為了完成高校整體目標和任務，各部門必須緊密配合，相互協調，統籌兼顧，合理安排，共同完成各自的任務，繼而完成高校的總體目標。正是從這一層面來看，財務預算是一種制度化的程序，它通過制度的運行來代替管理，是一種制度管理。
調動全員參與管理。財務預算不是單一部門或單一個人的管理行為，財務預算過程涉及方方面面，涉及高校的各個部門及所有員工，那種將財務預算視為部門管理或權威管理的想法都是不正確的。管理的對象是人，但管理的主體同樣是人，如何調動全方位的積極性，不是憑一句口號，而是必須付諸實施。財務預算通過設置各項定量指標，使教工的需要與高校的目標聯系起來，調動各方面的積極性，將高校管理作為人人自發的一種管理。
考核高校部門業績。財務預算為考核各部門及教工工作業績提供了依據。高校各職能部門都根據預算的要求，有目的、有步驟的安排日常工作，組織教學科研活動，通過實際成果與預算目標對比，分析產生差異的原因，促使各部門及教工對差異及時采取措施，解決問題，完成任務。
加強高校財務控制。財務預算是一種控制機制，它將預算主體和預算單位的行為調和到“自我約束”與“自我激勵”層面上，預算作為一根“標桿”，使得預算執行主體都知道自己的目標是什么，如何努力去完成預算，預算完成與否如何與其自身績效掛鉤等等，從而起到一種自我約束與自我激勵相對等的作用。同時，對于財務預算主體，也有了明確的依據來考核執行主體，從而控制高校管理的運行過程，并保證結果的實現。
高校財務預算的方法
高校財務預算采用的方法是零基預算，所謂零基預算是指高校在編制預計支出預算時，不考慮以往會計期間發生的費用項目和費用數額，而是以所有的預算支出均為零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。
零基預算的主要特點。可以促進高校合理有效地進行資源分配，將有限的資金充分利用；可以充分發揮各級管理人員的積極性、主動性和創造性，促進各預算管理部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高資金的利用效果；由于這種方法一切從零開始，對費用一視同仁，有利于高校面向未來發展考慮預算問題；這種方法一切從零出發，預算時需要完成大量的基礎工作，勢必帶來極大的工作量，而且也需要比較長的編制時間。
零基預算的編制程序。高校內部各有關部門根據高校的總體目標，對每一項業務說明其性質、目的，以零為基礎，詳細提出各項業務所需要的開支或費用；組成預算委員會，該預算委員會對各部門提出的預算方案進行成本效益分析，劃分不可避免項目和可避免項目、不可延緩項目和可延緩項目，確定各項目的輕重緩急和開支標準；結合可動用的資金來源分配資金，落實預算。
零基預算的編制方法。在立足現在，面向未來，創新思維，實施零基預算編制時：第一，高校黨委和行政應初步確定預算年度的人員編制和事業發展的總體目標。第二，高校各部門根據學校預算年度的人員編制和事業發展的總體目標，從實際需要與可能出發，提出預算期內各項費用的內容、理由及其開支標準。第三，高校財務處按預算項目，匯總各部門上報的各項費用支出。第四，預算委員會根據高校的總體目標，審查每項費用對實現總體目標的意義和效果，并在“費用—績效”分析的基礎上，將各項費用按優先次序劃分為A、B、C三類，即：必保、需要、更好。第五，預算委員會審定資金來源與可能，按照已認定的各項費用優先次序來安排資金。對赤字項目則建立滾動項目庫，按重要性排序，視財力按順序分步專項落實。第六，編制出高校年度預算收入和預算支出報表，實現收支平衡。
高校財務預算的執行
加強預算執行的控制。財務部門、審計部門和各預算單位要強化預算全過程管理，切實保證預算的約束力和嚴肅性。一是管理的重心要落在預算的執行上。嚴格預算管理的經濟責任制，各預算單位經費使用必須按預算規定的項目執行，不得突破預算額度；財務部門應實時監控各單位預算執行，以規范和監督校內各種經濟活動有序進行，對預算執行情況年終由財務處匯總分析做出評價，對重大經費項目由審計部門參與考核，并對其合理性和效益性做出評價。二是強化管理，特別要強化內部審計監督。財務部門應定期或不定期地開展財務收支檢查和專項檢查工作；審計、紀檢、監察部門應建立起對財務部門、財務人員和全體教職工的內部綜合監督機制，加強內部審計，強化審計責任意識。
建立考核和獎懲機制。建立考核和獎懲機制是嚴格執行預算的有效手段，高校每年應根據預算收支的項目、部門、重要性制訂與預算執行相配套的考核和獎懲辦法，實施每月考核、年終獎懲制度。對超預算收入和節約預算支出給予表彰獎勵；對未完成預算收入和超預算支出給予批評懲處；對未完成預算支出項目應視未完成工作任務給予通報；同時將考核和獎懲的結果與行政考核、部門評優、下年度預算掛鉤。通過考核與獎懲的結合，維護高校預算的嚴肅性和有效性，充分調動內部各方面預算管理的積極性，更好地做好高校預算管理工作。
暢通信息傳遞與反饋。建立一套上下互動、層層暢通的預算執行信息傳遞與反饋系統是預算執行管理的有效手段。高校應結合學校實際建立財務預算信息管理系統，利用計算機網絡下達部門預算、部門用款申請預算、核準報銷減少預算，實時監控部門的預算計劃及執行情況。通過網絡信息傳遞與反饋，一是可以提高機關作風和辦事效率，二是可以大大提高管理水平，三是可以杜絕超計劃或無計劃用款現象，四是領導、財務部門和各預算單位能夠隨時掌握分析學校、部門的財務情況。這樣高校的預算計劃和執行，可以及時預警、禁止和總結，可以實施陽光操作與績效分析，從而更好地做好高校財務預算的執行。
高校財務預算的績效分析
本文借鑒企業財務分析方法，結合高校實際，從高校財務預算的目的出發，有針對性地對高校財務預算的績效分析作如下探討。
(一)高校財務預算績效分析體系
對高校財務預算進行績效分析，首先應研究高校財務預算績效分析體系，研究高校財務預算績效分析體系是一項十分復雜的工程，不同于企業。企業以經濟效益為目標追求股東財富最大化，建立了一套以變現能力比率、資產管理比率、負債比率和盈利能力比率為主的財務分析指標體系。高等學校以教學、科研為目標，追求高校多維度效益，很難建立完整、系統的高校財務預算績效分析體系，但是，高校必須實施財務預算管理，而高校財務預算管理的目的十分明確，因此，根據高校財務預算的目的建立高校財務預算績效分析體系，是最直接和簡便的。分析高校財務預算的目的
，可建立如下高校財務預算績效分析體系，
(二)財務預算績效分析指標的計算
根據績效分析的六大類十五項指標體系，各項分析指標可用以下方法計算。
1.資源利用率。高校資源利用率主要包括兩類資源利用率。一是教學資源利用率，根據高校占地面積、建筑面積、師資數量、實驗設施等硬件條件，計算出在校學生規模，根據在校生規模可以計算出應有預算收入，將應有預算收入和實際預算收入比較，就是教學資源利用率。
教學資源利用率=實際預算收入÷應有預算收入×100％
二是科研資源利用率，根據高校師資和設備能力可預測出科研服務收入，將實際科研服務收入與預算收入比較，就是科研資源利用率。
科研資源利用率=決算科研收入÷預算科研收入×100％
2.戰略目標實現率。戰略目標實現率從財務角度可理解為重點收入項目和重點支出項目實現率兩類。
重點收入項目實現率=重點收入項目實現額÷重點收入項目預算額×100％
重點支出項目實現率=重點支出項目支出額÷重點支出項目預算額×100％
3.部門貢獻率。部門貢獻率是指部門實現預算收入的比率，另外根據部門貢獻率還可以計算部門貢獻差異率。
部門貢獻率=部門實際預算收入÷部門預計預算收入×100％
部門貢獻差異率=甲部門貢獻率-乙部門貢獻率
4.全員勞動產酬率。全員勞動產酬率包括預計勞動生產率、實際勞動生產率和勞動報酬率三個指標。
預計勞動生產率=應有預算收入÷全校平均教職工人數
實際勞動生產率=實際預算收入÷全校平均教職工人數
勞動報酬率=實際人員經費支出÷全校平均教職工人數
5.部門投入產出率。部門投入產出率是指按部門人員編制或學生數核定的預算支出與實際支出、完成事業的比率，包括部門預算使用率、事業完成率和部門投入產出率三個指標。
部門預算使用率=部門實際使用預算÷部門預算支出×100％
部門事業完成率=完成事業項目數÷核定事業項目數
部門投入產出率=部門事業完成率÷部門預算使用率
6.財務預算執行率。財務預算執行率包括預算收入執行率、預算支出執行率和生均培養成本率。
預算收入執行率=實際預算收入÷預計預算收入×100％
預算支出執行率=實際預算支出÷預計預算支出×100％
生均培養成本率=實際預算支出÷全校平均學生人數
(三)財務預算績效分析指標的評價
某高校某年基本情況如表2所示，財務預算決算資料如表3所示。
考核制度不健全。想要完成一個目標，不僅要有一個合理有效的實施計劃，還要有一個有效的監督考核制度。財務預算方案也是一樣，要想預算能夠按計劃完成，就要有一個嚴格的考核制度。但是有的企業就會往往重視了預算方案的實施，對財務預算的考核制度建立的不夠完善，考核制度僅僅走一個形式，不能對預算實施情況有一個獎懲并重的措施，使企業的實際經營情況與財務預算的分析結果存有差異，導致財務預算在執行過程中得不到完善，造成企業經營利益無法提高。財務預算方案與企業戰略目標不一致。為了使企業的經營目標風險最小化，企業會在經營計劃實施前編制預算方案。但是由于各個短期的預算方案編制的出發點各不相同，不同時期的財務預算方案不能很好的契合在一起，對預算方案也不能根據實際情況進行有效的調整，因為這些短期的預算方案缺乏明確的指導，使預算的結果和企業實際的經營狀況相悖，企業的長期利益受到影響。
二、財務預算管理的有效實施
1.完善企業管理制度
財務預算方案的實施離不開企業所有的部門，因為有的部門對財務預算的不重視，使得財務預算方案的實施效率提不上來。企業的管理層要將財務預算的實施策略細化到各個部門，做到全員參與預算。財務預算歸根結底要有人實施才行，員工是財務預算方案實施的主體，企業的管理層要明白只有企業所有的員工的工作目標是一致的，才能使企業的戰略目標得以實現。同樣員工只有參與到企業的預算管理工作中，找到自己的工作價值，才會對自己的工作更加的有責任感，在工作中也會更加的努力，會使財務預算管理工作能夠有效進行。
2.深入調查，加大執行力度
財務預算歸根結底就是根據各種資源和信息，為企業的未來的資金運行、財務管理等各個方面提供一個方案，方案的編制要建立在大量的信息的基礎上，對現有的信息和資源進行整合，找到一個適合企業未來發展方向的道路，幫助企業實現戰略目標。在編制財務預算方案時一定要做好信息收集和整理工作，對于外部市場信息，一定要有一個準確的定位，這樣編制的預算方案適應市場的變化，并得當的將方案進行修正。對于企業內部，一定也要了解好，知道哪些部門資金占用情況比較多，哪些部門在未來的一段時間有可能需要多少的現金，將各個部門可能涉及的到資金支出和資金收入有一個清楚的了解，為企業降低未來可能面對的資金風險。
3.建立考核制度，嚴格進行監督
財務預算的有效實施，不僅要有好的方案計劃還有進行有效的監督和考核，監督和考核是幫助財務預算方案實施的有效方法。只有加強預算方案的管理力度，能夠隨時的了解預算方案的執行情況和企業資金的運行狀況，如果發現問題能夠立刻進行解決，確保預算方案能夠按照計劃目標進行。對于因為外部市場的變化，對預算方案及時的進行調整。在預算方案執行過程中，對于表現不佳的員工要給與批評，同時對于表現突出的員工要給與適當的獎勵。
4.加強財務人員綜合素質
企業實施財務預算管理能夠提升管理效率和效益，進一步明確企業各個部門生產經營人員的目標以及責任情況，有效激勵員工的工作積極性，切實減少企業的日常管理經營費用，進而提升企業的運營效率和運營效益。同時，企業實施財務預算管理還有助于企業管理者科學制定財務管理決策。企業實施財務預算管理的主要目的就是將企業現有的資源條件跟企業未來的長遠發展目標進行有效結合，同時在預案算管理體系中應當對各類進行重新分類整理，并及時向管理者傳遞必要的決策信息以便提高管理者決策的科學性。從上面分析可以得出財務預算管理是企業日常管理的重要組成部分，也是企業提升自身競爭力，實現可持續發展的必要手段，具有重要的現實意義。
二、企業財務預算管理中存在的問題分析
首先，企業財務預算跟企業整體戰略發展規劃之間的協調性有待于進一步提升。對于企業管理者來講，在編制年度財務預算方案時應當緊密結合企業的長期發展戰略，確保企業財務預算的目標定位在實現企業戰略發展規劃。在實踐中，不少企業的預算管理都沒有明確的整體戰略指導，很容易使得企業的長遠發展目標跟企業的預算管理之間不協調。企業的長期發展戰略目標跟財務預算管理之間的目標不一致、不協調很容易使得企業的財務預算缺乏長效性，不利于企業的長期發展。其次，企業的預算反饋不夠及時，對業務部門的經濟活動難以掌控和指導。伴隨著市場經濟體制的不斷完善，企業所處的經濟環境發生了重大變化，同時企業所面臨的經營風險因素也越來越多。對于企業來講，財務預算管理在進行預算編制時不能夠準確預測出所有的市場變動，當市場發生重大的變動時很可能使得預算難以及時進行跟進和調整，很容易導致預算跟實際相脫離，進而也就失去了預算管理應有的控制作用，這在很大程度上會損害企業管理的科學性、合理性。再次，企業的財務預算管理在執行過程中缺少必要的監督管控機制。只有健全完善相關的監督管控機制，才能夠確保企業的財務預算管理得到切實的貫徹落實。監督機制不健全很容易導致企業的資源分配發生偏差，資源配置出現扭曲，使得資源向著預算較為寬裕的部門流動。不僅如此，預算的寬余還可能影響到企業的業績評價，出現不合理的預算指標，進而喪失了預算管理應有的公正性和客觀性。
三、建立和完善企業財務預算管理的建議措施
1.進一步建立完善科學有效的財務預算考評體系，逐步提升財務預算監督管理能力。
在財務預算的考評體系建設上，傳統的評價分析體系相對較為簡單，科學性有待于進一步提升，同時在方法以及指標上都難以準確反映出企業員工的努力程度，很容易導致人員積極性受到傷害，進而產生負面影響。企業管理者應當積極強化自身財務預算管理能力，提升資產的使用效率，增收節支，提升企業經濟效益。正是基于此，應當盡量避免原先的過于狹隘的評價分析體系，對財務預算的考評體系進行創新改進，準確評價企業的經營業績，推動評價的長期性，促進企業的長期可持續發展。
2.結合企業管理實踐，科學編制企業財務預算方案。
企業管理者在進行預算編制管理時應當嚴格界定企業的基本支出以及企業的項目支出，并合理地對基本支出定額核定方法進行必要的調整，只有這樣才能夠切實保障企業預算資金再分配使用上更加公平、公正、透明。除了對企業的項目支出進行科學分類和排序之外，還需要對此進行嚴格的審核，以此來保證項目預算在編制過程中的前瞻性和計劃性，促進企業項目預算跟單位發展規劃之間緊密銜接。企業各個業務的歸口管理部門還應當切實負責和組織編制本部門自身的相關預算方案，對預算內的各項業務進行審批，動態監測并及時反饋評價相關的預算執行情況，對于企業業務預算的執行偏差及時進行必要的分析，以此來強化企業日常管理的科學性。
3.建立并逐步完善考評體系，促進預算管理的貫徹執行。
企業管理部門應當在財務預算期末對于各個業務部門的預算執行情況進行必要的考核分析。同時，在進行考核獎懲時還應當盡量避免編制先進預算部門完不成預算收到懲罰而編制保守預算部門完成預算而受到獎勵的情況發生。以此可以在充分考慮預算跟實績差異的方向以及大小，并結合各個業務部門預算編制的先進性等情況確定獎勵方案的具體系數。對于預算編制難度較大的業務部門在設定獎勵系數時可以適當提高，對于預算編制難度相對較小的部門在設定獎勵系數時可以適當縮小一些，這樣有助于促進企業各業務部門更為準確科學地編制財務預算方案。
四、結語
財務預算管理作為企業內部預算管理結構體系的重要分支，在預算管理結構中占據著重要的作用，屬于核心組成內容。企業內部的預算屬于系統性的財務規劃，內容涵蓋經營、資本以及財務這三大內容的預算，其中經營預算涉及的對象是企業內部收支以及利潤，對這些內容進行相應的預算計劃；資本預算涉及的對象以資本投資為主要內容的投資規劃方案，主要對這些方案開展相應的規劃和評價活動；財務預算主要以前兩項預算工作為前提，針對現金的流量情況給予預測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產負債表。
二、企業運營過程中關于財務預算管理環節的應用探究
（一）財務預算的現狀簡析
現代化企業對財務管理的認識已經上升到新的層面，能夠正確認識其對企業經濟發展的重要意義。想要實現財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結構體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業本身的實際發展狀況為出發點，將企業經濟戰略發展目標作為指導方向，有效對內部各大部門的生產與經營工作進行指導，企業在內部開展財務預算工作涉及利潤預算、現金預算等。想要不斷提高內部財務預算管理的質量與水平，必須找出適合本企業發展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。
（二）財務預算管理環節的弊端
企業在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環節仍存在多種弊端，預算結果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內企業預算管理重要的難題，主要體現在如下幾大方面:
1.企業內部領導層未能準確認識財務預算對企業經濟發展的重要性
未能給予足夠的重視，使得財務預算管理在整個企業內部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環節處理好。
2.管理體系不成熟。
由于關于財務預算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應的管控制度與評價標準，在執行時未能有專門的審核制度進行評審。
3.預算缺乏成效。
在財務預算的初步方案設計并執行后，負責實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應的權力對資金進行處理和配置，二是在實施環節，一旦資金大于預算標準他們無權力實施控制，只可遵從上級部門的統一安排；三是預算管控的制度不夠嚴密，執行人員缺乏強烈的預算觀念，未能根據實際情況準確分配資金，對預算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業財務預算發揮至最大。
4.財務預算涉及的內容不廣、不全。
部分企業制定相應的財務預算過程中，通常只注重日常營業的收支方面，較少涉及應收賬款、應付賬款以及現金流量的評估等方面。
5.預算實施成效低。
主要體現在有些企業實施財務預算時未能嚴格根據預算方案對內部的日常經濟活動開展相應的管控措施，使得大于預算的現象時常發生，預算考核制度未能嚴格執行，獎罰制度未能得到嚴格執行。
三、企業運營中優化財務預算管理環節的對策
（一）構建完整的組織體系，推進預算管理體系的完善
企業應以自身實際為出發點，設置公司預算管理委員會，并根據相關制度要求展開編制預算計劃書、審核與管控計劃執行的全部過程，為優化預算管理奠定堅實的組織基礎。通過推進預算管理體系的完善，確立財務管理在日常管理中的基礎與主導地位，嚴格監督財務組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執行監督職能與評價職能，然后根據財務的預算計劃以及執行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現預算項目的整體效益。
（二）凝聚全體人員的力量
財務預算的管理環節涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最熟悉情況的。所以開展預算管理時應積極凝聚內部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內容和相關制度標準給予高效執行。假如某項目涉及的資金數額較大，屬于重大經濟事務的應需在內部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務預算管理環節中應構建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學預算決策。此外，還應對各大部門的權責進行劃分，實現權利與職責的聯系與制衡，有效地對預算環節給予相應的管理，協調和密切內部員工和企業雙方的關系，不斷強化員工的責任意識與歸屬感。
（三）實現財務預算的全過程管理
實現財務預算的全面管理不僅需要企業內部全體人員的參與，還需要對預算的全過程進行高效管理。企業的經濟發展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學的預算，保障企業開展生產或是經營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導致生產停滯或經營不暢等問題，導致企業經濟效益受損。
（四）按照規范科學的編制方法，有效設置預算指標
預算目標主要是企業對戰略目標進行細分后所得，設置相應的預算目標應以企業年度內總體目標為核心指標以指導設置方向。開展預算編制活動應以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關鍵性的重要指標，切忌指標空泛無中心，首先需關注剛性的企業項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應注重對現金預算的管理與控制，協調應收與應付賬款的預算平衡，綜合外界因素對內部財務預算管理造成的影響，協調好動態預算和年度總預算間的關系。
（五）構建預算專門的控制體系，實行推行預算評價
根據不同季度預算規劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應的解決辦法；構建預警機制，針對超額預算情況進行及時的預警報告，針對超額的項目需上呈至總經理，交由相應的集體管理者進行審批。
（六）引入績效管理，構建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結合
預算管理屬于一項龐大的系統工程，涉及的經濟活動內容繁雜廣泛，需要企業全體人員的力量才能高效執行預算指標，確保預算目標的順利實現，這就依靠于嚴密的預算評價制度體系。設計績效體系時應遵照制約性與聯系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標同企業年度總體目標相互聯系，以增強各大崗位人員執行預算要求的能動性，實現對高效化的預算管理。
四、結束語
關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用
全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。
一、全面預算管理和相對控股的涵義
全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。
相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。
二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性
全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，也是被各類企業包括相對控股企業證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經深入到社會經濟生活的各個層面，也是相對控股企業管理的需要。
（一）是從利潤管理到價值管理的需要
從理論上將企業財務目標界定為股東價值最大化或企業價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業價值的實現，其主要缺陷表現在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現金流量貼現評估指標。EVA指標是經過調整的營業凈利潤減去現有資產經濟價值的機會成本后的余額。現金流量評估指標是通過對企業未來自由現金流量以資金成本估計值折現計算出的現值。這些指標充分反映了股東價值實現的情況。
（二）是產權制度變革新形勢下的必然選擇
隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，出現了分散的多元化的投資群體，企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。相對控股企業也是如此，企業投資者關注的是企業的經營成果，更是未來的發展前景，是當前實現的利潤更是未來的盈利能力和發展能力，是利潤的總額更是利潤的質量。因此為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算）并進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。
（三）是相對控股企業從日常財務發展到戰略財務的需要
我國目前大部分相對控股企業財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業財務職能滯后的主要原因是：財務在企業中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發展到戰略財務勢在必行。戰略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業委派財務總監，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構件財務規劃體系。三是要求企業財務人員具備相當的專業知識。
三、全面預算管理在相對控股企業的實現方式
相對控股企業要順利實現經營目標，就要對企業實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。
（一）全面預算管理的組織設置
由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機約束語構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。
（二）全面預算體系的編制
相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結合自身”的步驟，充分體現出分權與集權的統一。
具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發的預算目標下發給各部門、二級單位，并結合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協調和匯總。（4）對通過的預算方案以內部法規的形式下達到各部門、二級單位執行。
（三）全面預算管理的執行與調控
在相對控股企業中，預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執行預算通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。
當然，在預算執行過程中不可避免地會產生需要進行調整的情況。調整的原則是對個別預算項目進行微調并實施監控，使調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執行過程中，各部門要不斷對責任范圍內的人、財、物在時空范困內組織協調，以適應生產經營過程中不斷出現的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執行和調控要形成一個監控網絡，高度關注控制項目，使預算執行中的問題能夠得到及時處理。
（四）全面預算執行情況分析與考核
在相對控股公司中，預算管理委員會及各業務歸口管理部門應對預算的執行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現金流量預算的完成情況，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
預算管理委員會
一、財務預算的內涵及其重要性
預算與預測有密切的關系。預算是在的生產經營預測與決策基礎上．用價值和實物等各種形態反映企業未來一定時期內的生產經營及財務成果等的一系列計劃和規劃。預測是對未來不可知因素、變量以及結果的不確定性建立在科學基礎上的主觀判斷。預測是基礎，而預算則是根據預測結果提出的對策性方案。應該說預算是針對預測結果而采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測結果越確定，則預算的過程也就越簡單，準確性也越高；預測結果越不確定，則預算的過程也越復雜，預算的選擇也就越多樣化，準確性也就越低。也就是說；①預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算，未來事項的后果越不確定，則越需要使用預算方法；②預測緣于風險，而企業所面臨的風險主要來自于市場風險，包括經營風險和財務風險等，通過預測并編制有效預算是防范風險的一項非常重要的措施。正是由于此，市場經濟越發達，市場競爭越激烈，市場風險越高，也就越離不開預算以及預算管理。可以說，風險無處不在、無時不有，因此預算及其管理也應無處不在，無時不有。
二、財務預算的實施模式
財務預算的實施模式可以考慮主要通過實施以現金流量預算為中心的財務預算管理制度。這樣做，可以憑借資金運動及其信息所具有的綜合性，以資金管理為龍頭，帶動其他方面的管理活動。更為重要的是現金流量對于企業管理來說，應該置于至高無上的地位。而通過以現金流轉為起點的財務預算模式，可以有效地對企業的現金從那里得來又用到何處去，在某一時點能被用于周轉使用的余額是多少，企業將在未來何時需要現金有全面的了解，能夠控制現金支出和收入的合理程度，避免不合理的現金支出。通過我們廠的實際運行，我們認識到現金流量預算可以對傳統考核及控制方法起到有益的補充，改變傳統會計注重于利潤、銷售額、成本等因素，而忽略了對現金流量的考核及控制。根據財務預算體系以現金管理為中心的思路，其實施包括以下。
1．財務預算體系的構建
財務預算體系的框架如圖1所示。
從圖1中各項預算的相互連接關系可以看出，財務預算體系具有系統性特征：生產預算必須與銷售相銜接，原材料預算又必須與生產預算相銜接等等。各項預算之間構成密切的內在聯系，這樣才能真正發揮預算管理的作用。在市場經濟條件下，銷售數量是企業最大的限制因素，因此以銷售預測為基礎的銷售預算就是整個財務預算的起點，而其他各項業務預算都以銷售預算為基礎，圍繞現金預算，為現金預算提供資料和依據而制定。
2．財務預算的編制
財務預算的編制主要采取以下幾個步驟：
（1）財務部門將當年預算計劃及實際執行情況，明年預算表式下達各部門。
（2）各部門根據銷售預測，結合下達的預算表式要求和本部門的需求填報自己部門的明年各項預算數。
（3）財務部門根據各部門上報資料進行、匯總。
（4）對于需要修改的數據與該部門進行協調。
（5）將最終的預算結果上報廠長批準。
（6）將批準結果分解下達。
在財務預算的編制過程中，做到預算編制的數據準確可靠是在今后預算運行過程中得到貫徹執行的重要保證。而單單通過各部門填列上述所示的統計表格是遠遠不夠的、這需要在編制預算的過程中按照以收定支、留有余地的原則在各部門之間統籌安排，既要砍掉預算中的水分，又要考慮到可能被忽略或少計的金額。其次在按全年預算目標按季、按月分解指標時，可以按照金額大小和重要性等因素區別對待。對于金額比較大或比較重要的預算目標必須列出每月的預算目標，以利于在今后的預算執行過程中進行有力、及時的調控；而對于金額比較小或重要性比較低的預算目標既可以按全年預算計劃統一考核，也可以將全年預算目標簡單地按12個月平均劃分考核。
3．財務預算的執行和調控
預算執行即預算的具體實施。預算執行環節主要應做好預算執行情況的真實、完整的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。這必須借助高效的預算核算系統。我廠主要是利用用友財務電算化軟件的計劃管理和部門管理兩大模塊實現這一核算的。這樣做的好處便是可以在每月月末產生財務會計報表的同時，又可產生預算的計劃與實際對照表，有利于及時發現，采取對策，并為下一步是否進行調控提供依據。為此，應對實際與預算之間的差異率設定一個范圍，超出這個范圍的，就要求該責任部門寫出書面報告，分析差異原因。
預算調控是指預算執行過程中的協調以及日常控制職能，是預算協調、預算調整、預算監控等職能的總稱。預算協調包括兩方面的含義，一是在預算執行過程中，各職能部門之間產生矛盾時，對利益沖突的協調；二是對預算的實際執行與預算目標差異不大時進行調整，但這種協調只是一種微調，其效力主要是維持全面平衡，并不對預算目標做較大改變。預算調整是指企業內外環境發生變化，預算出現較大偏差時所進行的預算修改。它是在“微調”失效或職能部門對存在差異的項目提出的調整要求得到批準的情況下所進行的較大調整，以更好地發揮預算的指導和約束作用。也正是由于市場經濟的瞬息萬變，可能導致沒有列入預算內容的項目出現，這就需要在預算執行過程中的監控發揮作用。
1．財務預算的考評
在一期預算結束之后，需要對預算實際執行情況與預算目標之間所存在的差異大小反差異原因進行分析，并進行預算考評。預算考評的主要目的有二：一是通過分析評價，掌握預算的運行狀況、成績、存在的問題及環節，并借以查明產生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是提供分析評價，對預算執行結果進行評價并兌現獎懲，而且為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據。
三、對財務預算的幾點思考
1．扎實的基礎管理工作
扎實的基礎管理工作要求建立健全業務工作規范，完善業務管理工作程序與基礎。業務預算所要求的是各種業務開展必須規范，尤其是業務預測必須結合市場落到實處；同時在業務經營與管理過程中，對各項工作必須做到規范、有據可依。強化業務管理可以根據業務特點和管理效率，從采購、生產（經營）與銷售等幾個方面入手。其目的在于降低成本、加速資金周轉，為保證各項預算指標和整體利潤目標的實現創造條件。
在基礎管理工作中，工作的好壞在其中起關鍵性作用。要真正搞好預算管理，必須切實加強會計基礎工作，它包括完備而準確的業務發生原始記錄；系統而有效的會計數據結構；高效的內部會計信息支持系統和傳遞系統；靈敏的會計反饋系統和對市場變動的反映系統；會計信息與業務信息的高度耦和性；完善的財務會計信息系統、財務預警系統和預算調節系統；權威性的預算決算與考評系統等等。可見，會計信息系統對于充分發揮預算管理作用至關重要。
