時間：2023-01-17 16:28:26
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(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本原則
按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關勞動法規(guī)，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設計，建立適應企業(yè)薪酬管理的方案。
(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設計的基本思路
1、完善定員目標與工資總額掛鉤
秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導各單位嚴格控制年度用工計劃，轉變傳統(tǒng)的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績?nèi)〕?rdquo;的分配理念，加快崗位責任體系建設。
2、設計員工薪酬分配體制
依據(jù)市場工資水平結合員工工作崗位、業(yè)績水平、工作職責，并綜合考慮其對公司產(chǎn)值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據(jù)人才緊缺性來調(diào)整薪酬的結構，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應只減不增；根據(jù)員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。
3、設計薪酬總額增長機制
應堅持“薪酬增長應低于企業(yè)利潤增長及薪酬增長應低于業(yè)績增長”原則，建立與企業(yè)效益、勞動生產(chǎn)率與勞動力市場相應的薪酬增長機制、以績效導向的工資分配機制、以效益為導向的工資總額分配機制，逐步實現(xiàn)勞動報酬增長與勞動生產(chǎn)效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司應本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環(huán)節(jié)的銜接，將管理進行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態(tài)管理增強激勵機制。
二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設計內(nèi)容
(一)設計崗位評價因素，統(tǒng)一崗位管理，達成定員目標與工資總額掛鉤
改進設計薪酬管理方案首要明確崗位設置的原則、建立崗位類別和序列、統(tǒng)一崗位名稱和命名規(guī)則、規(guī)范崗位歸類歸級區(qū)間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經(jīng)理”的業(yè)績按公司利潤貢獻度區(qū)間對應的“正職”標準計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數(shù)計算得分；“總監(jiān)、總工”的業(yè)績按公司正職的0.90系數(shù)計算得分等，部門中“工程、技術、安監(jiān)、市場”等職能部門負責人正職的業(yè)績按公司正職的0.85系數(shù)計算得分、副職按0.80系數(shù)計算得分等等。分子公司員工直接對應本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標準為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責任與報酬有機結合起來。
(二)設計不同層次員工的薪酬構成與核算標準，提升薪酬的內(nèi)部穩(wěn)定性
為了發(fā)揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應該有所區(qū)別，不應該采取同樣的薪酬結構。
(三)設計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性
完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發(fā)難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應增加公司在區(qū)內(nèi)、區(qū)外的市場份額。第二，技術難度與質量標準因素，根據(jù)行業(yè)對技術要求和質量批準的企業(yè)獲得的資質等級及許可進行評價。第三，安全系數(shù)因素，依據(jù)業(yè)務危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規(guī)模，按照上一年度的利潤規(guī)模對應評分。員工個人評價三大因素：第一，技術職稱、職業(yè)技能、執(zhí)業(yè)資格等。第二，工作環(huán)境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環(huán)境。第三，工作年限因素，承認員工連續(xù)為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續(xù)在企業(yè)工作，穩(wěn)定員工隊伍。
(四)建立社會評價數(shù)據(jù)聯(lián)動機制，增強薪酬外部競爭性
1、最低工資標準
在更好地執(zhí)行國家的有關的法律法規(guī)基礎上，可以將基礎工資與南寧市最低工資標準相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學習時，執(zhí)行的基礎工資也是合法合規(guī)的。
2、居民消費物價指數(shù)（CPI）
薪酬的調(diào)整要考慮物價指數(shù)變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴重通貨膨脹。CPI在合理的區(qū)間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調(diào)整，但當CPI超過3%，薪酬將根據(jù)超過的比例對薪酬進行調(diào)整，彌補CPI過高對員工生活的影響。
(五)建立薪酬動態(tài)發(fā)放機制
建立薪酬的動態(tài)發(fā)放機制，可以達到實現(xiàn)GHT公司董事成員、經(jīng)營層（高層）、中層人才的穩(wěn)定。
(六)設計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態(tài)激勵
結合GHT公司員工構成和工作特點建立相應的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據(jù)公司制定的質量目標、環(huán)境目標、職業(yè)安全健康目標，結合各部門分解的子目標，建立實現(xiàn)公司目標的績效量化考核指標，再層層分解到員工個人，實現(xiàn)個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標設置的科學性。其次，個人與公司或者集體業(yè)績相掛鉤，體現(xiàn)個人對集體的業(yè)績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業(yè)績相掛鉤，體現(xiàn)個人業(yè)績能力。績效考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導員工工作積極性提高以及企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。
三、總結與啟示
綜上所述，本次改進設計在實踐上主要創(chuàng)新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監(jiān)督治理、工作責任范圍、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件、利潤貢獻度以及業(yè)績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達崗位要求的員工設計了權任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發(fā)難度、技術難度與質量標準、安全系數(shù)、利潤規(guī)模等四大組織因素，以及技術職稱、工作環(huán)境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業(yè)的整體水平，提出最低工資標準和居民消費價格指數(shù)在薪酬中的運用，最低工資標準加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數(shù)的引入，加強了企業(yè)的外部競爭力；提出動態(tài)薪酬發(fā)放機制，通過動態(tài)機制穩(wěn)定企業(yè)核心決策層，有利于企業(yè)管理和發(fā)展的延續(xù)、持續(xù)、向好發(fā)展。
四、結語
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）12008402
1 引言
技能人才是企業(yè)人才隊伍的重要組成部分，是企業(yè)一線最直接的生產(chǎn)者，是推動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。加強高技能人才隊伍建設，對于大力實施人才強企戰(zhàn)略，促進企業(yè)長期平穩(wěn)持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的意義。
近年來，隨著社會對技能人才的重視程度不斷加深，技能人才培養(yǎng)工作取得明顯進展，但仍然存在一些突出的問題，尤其在建筑業(yè)企業(yè)中，高技能人才總量短缺，結構不合理，領軍人才匱乏、培養(yǎng)投入總體不足，培養(yǎng)培訓機構能力建設滯后，保障激勵機制不完善，人才發(fā)展的體制機制障礙和社會氛圍有待改善，不能滿足建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要。培養(yǎng)以高技能人才為骨干的建筑行業(yè)技術工人隊伍，提高建筑行業(yè)整體創(chuàng)新能力迫在眉睫。
本文以中交第一航務工程局有限公司為立足點，就老牌國有建筑業(yè)企業(yè)高技能人才隊伍現(xiàn)狀及培養(yǎng)體系建設問題進行調(diào)查分析，在行業(yè)內(nèi)具有一定的典型性與代表性。
2 企業(yè)技能人才隊伍基本情況
2.1 技能人才總量及引進現(xiàn)狀
3 企業(yè)技能人才隊伍現(xiàn)狀分析
3.1 技能人才梯隊結構不合理
通過對公司技能人員的職業(yè)技能等級、學歷和年齡結構進行分析，職業(yè)技能等級呈“棗核型”結構，高級工占比最高；學歷、年齡呈“倒T型”結構，學歷水平低、年輕人多，這與近二十年來社會及企業(yè)環(huán)境對技能人才的培養(yǎng)不夠重視有關，技能人才隊伍基本處于維持狀態(tài)，隨著近十年來國家對技能人才培養(yǎng)的重視程度不斷提高，企業(yè)相應也增加了技能人員儲備，近幾年通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業(yè)競賽招聘和社會招聘四條途徑補充技能人員，但補充速度未達需求，技能人才引進培養(yǎng)力度不足。人才隊伍培養(yǎng)建設有其客觀規(guī)律，非朝夕之間可以解決問題，職業(yè)技能等級的晉升，學歷、年齡結構的優(yōu)化需要持續(xù)不斷的采取有效措施方可逐步呈現(xiàn)效果。
3.2 技能人才培養(yǎng)力度不足
技能人員長期以來的招聘培養(yǎng)力度與管理及專業(yè)技術人員相比并不匹配，近幾年雖已逐步引起重視，但時期尚短，未能對技能人才隊伍起到有效補充，使得技能人員相對學歷水平較低，整體職業(yè)技能等級水平偏低，而技能人員是一線生產(chǎn)最直接的參與者，他們水平的高低，對工程施工質量的優(yōu)劣和各公司對分包隊伍的管控能力及依賴程度起到相當大的作用，若不能盡快改善技能人才隊伍現(xiàn)狀，將有可能影響到一線生產(chǎn)，造成施工現(xiàn)場領工人員缺乏，過于依賴分包隊伍，對分包隊伍的管控能力薄弱等問題顯現(xiàn)。
3.3 技能人才重視程度不夠
技能人才晉升通道方面，存在晉升方向單一的情形，技能人員往往只能在自己的崗位工種逐級晉升，速度較慢且渠道偏窄，雖然公司通過對部分關鍵技能崗位人員實行專業(yè)技術職務與職業(yè)技能等級雙通道晉升政策；試點優(yōu)秀技術技能專家評聘工作，并對高技能人才給予相應榮譽、待遇，對穩(wěn)定技能人才隊伍起到一定的補充作用，但總體來看，技能人才的晉升通道與管理人員、專業(yè)技術人員相比仍舊不暢。
4 企業(yè)技能人才隊伍建設對策
4.1 發(fā)揮人才隊伍建設發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃的引領作用
技能人才隊伍建設應堅持以人力資源規(guī)劃為綱，以人力資源年度工作計劃為指導，緊密圍繞規(guī)劃和計劃開展日常工作，指導中短期人力資源工作，以中短期人力資源工作計劃的有效執(zhí)行，使人力資源管理工作更加有序穩(wěn)步推進，確保規(guī)劃目標的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理六大模塊的核心，要進一步提高人力資源工作前瞻意識，以生產(chǎn)經(jīng)營需要為依據(jù)，實現(xiàn)規(guī)劃之間的有效銜接。要加強人力資源規(guī)劃的重點把握，對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行全面收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略，制定適應未來公司發(fā)展的人力資源工作的方案。
4.2 提高各級領導重視
提高各級領導對引進培養(yǎng)技能人才的認識，加大技能人才引進培養(yǎng)力度，不僅要滿足數(shù)量需求，更要細致梳理現(xiàn)有技能工種存量和年齡分布，結合生產(chǎn)需求，深層次分析技能人才引進的專業(yè)類別和比例，通過定點院校招聘、技能比武招聘、職業(yè)競賽招聘和社會公開招聘四條途徑有機結合，確保技能人才在總量比例、年齡結構、知識（學歷）結構、專業(yè)（工種）結構、技能（等級）結構方面滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。堅持“控總量、調(diào)結構、補急需”原則，尊重勞動、尊重知識、尊重人才，認真抓好“科學引進、強化培育、用好人才”三個環(huán)節(jié)，尊重人才培養(yǎng)客觀規(guī)律，著眼長遠，立足當前，制定規(guī)劃，完善政策，創(chuàng)新機制，營造環(huán)境，把技能人才隊伍建設工作擺上更重要的位置。
4.3 科學制訂技能人才引進計劃
要科學制訂年度技能人才招聘計劃，拓寬人才引進渠道，建立科學的人才招聘評價機制，加大招聘力度，多渠道引進更多的有志之士，優(yōu)化企業(yè)專業(yè)人才結構。國有企業(yè)需要建立多元化用工方式，建立能張能縮的靈活用工機制，有效規(guī)避勞動用工風險，要在做好人員總量控制、提高生產(chǎn)效率的同時，加強對既有員工素質能力的培養(yǎng)，持續(xù)調(diào)整優(yōu)化人才隊伍結構。按照“定編定崗、減一增一、專項管理”的原則及時補充技能人員，對因歷史原因遺留下來的服務崗位或簡單技能崗位，要按照“只出不入”的原則進行結構調(diào)整，并逐步通過引入社會化服務加以解決。同時，要進一步規(guī)范技能人才的招錄人數(shù)、招錄程序和職業(yè)（工種）范圍，并將定向培養(yǎng)，定期跟蹤工作落到實處，打造一支懂技術、會操作的技能人才隊伍。
4.4 注重對技能人才的培養(yǎng)和人文關懷
要著力改善目前培養(yǎng)人的職能僅停留在公司總部和子公司總部兩個層面的狀況，更加人性化的開展人力資源管理工作，做好人員流失分析，有針對性的采取應對措施，向真正最前端的一線管理者灌輸“培養(yǎng)與使用并重，以人文關懷留人”的理念，提升一線管理者的人文理念和管理藝術，通過給予榮譽，給予多通道的職業(yè)晉升，勞逸結合、滿足員工合理休假需求，提升一線項目領導的團隊領導藝術等手段來進一步關心年輕骨干，在物質需求之外，更多的關注年輕技能人才群體的心理和生活需求，以真正的做到培養(yǎng)人、用好人、留住人，將現(xiàn)有的人才儲備優(yōu)勢真正的轉化為生產(chǎn)力優(yōu)勢。需要加強對基層單位技能人才引進培養(yǎng)規(guī)劃的指引和監(jiān)督工作，重視技能人才的地位，提高技能人才的待遇，穩(wěn)步提升技能人才隊伍水平，形成技能人才安心本崗工作，努力鉆研業(yè)務，發(fā)揮工作熱情的良好局面。
4.5 加強對高端、核心技能人才的培養(yǎng)宣傳
推進高端、核心人才培育宣傳工作，發(fā)揮先進模范帶頭作用，推廣員工多通道晉升，提升企業(yè)形象，實現(xiàn)員工價值。高端人才是優(yōu)中選優(yōu)的代表，通過高端人才導師帶徒和引領作用，促使企業(yè)形成優(yōu)秀人才輩出的局面，進一步在企業(yè)核心人才中發(fā)掘有能力、有潛力的人才進行重點培養(yǎng)宣傳，樹立更多的先進典型，帶領企業(yè)人才隊伍邁向更高的水平。核心人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。核心員工就是創(chuàng)造績效對企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某些方面“不可代替”的員工，企業(yè)效益的80%來自于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工。在今后的核心人才培養(yǎng)工作中，要著重做好如下三方面工作：（1）清晰界定企業(yè)的核心人才：將具有高專業(yè)技術職務、高技能等級的人員、各級領導管理層可界定入核心人才范圍；（2）建立有效的核心人才培養(yǎng)機制：通過加大定向培訓力度，加大交流力度，完善多通道晉升機制來進一步培養(yǎng)核心人才；（3）以人為本留住人才：更多地給予核心人才尊重和自我價值實現(xiàn)的滿足，更多偏重于精神上的滿足，給予他們充分的施展空間和一個心中追求的愿景。通過以點帶線，以線帶面，全面促進人才隊伍培養(yǎng)和人力資源管理水平整體提升。
4.6 進一步加大教育培訓力度
加大教育培訓和職業(yè)技能鑒定設備、師資、教材等各方面投入，擴大網(wǎng)絡培訓適用范圍，加強網(wǎng)絡培訓考核力度，探索在移動客戶端進行遠程培訓的可行性。按照“需求定向，企業(yè)主導，條塊結合，政策支持”的原則，通過企業(yè)培訓與具體用人項目培養(yǎng)相結合、理論學習與實踐鍛煉相結合、個人自學提高與企業(yè)支持助學相結合等方式，加快培養(yǎng)技能人才特別是緊缺急需的高技能人才。規(guī)范教育培訓經(jīng)費的統(tǒng)計和考核范圍，加強培訓工作組織力度，不能因為“工學矛盾”而影響培訓效果。繼續(xù)發(fā)揚“導師帶徒”優(yōu)良傳統(tǒng)，加大對優(yōu)秀導師和優(yōu)秀徒弟的表彰獎勵力度，將企業(yè)優(yōu)秀技藝與寶貴經(jīng)驗一代代傳承下去。
4.7 為關鍵崗位技能人才創(chuàng)造成長環(huán)境
制訂優(yōu)秀核心人才重點培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)方案，要把核心人才放到大型重點項目中去鍛煉，定期對核心人才及其培養(yǎng)方案進行考核評估調(diào)整，加強對核心人才的宣傳報道與推優(yōu)力度，為核心人才成長和隊伍建設創(chuàng)造更加適宜的環(huán)境。建立高技能人才庫，發(fā)掘整理和推廣高技能人才的絕招絕技，組織高技能人才開展技術攻關、人才培養(yǎng)和技能交流等活動，發(fā)揮優(yōu)勢人才資源在企業(yè)發(fā)展中的作用。做好緊缺急需的高技能人才的引進工作，制定并落實引得進、留得住、用得好的政策措施。
1、全面推行競爭上崗，增強機關事業(yè)單位活力。與市委組織部聯(lián)合下發(fā)《關于做好機關單位中層干部競爭上崗工作的通知》，規(guī)定中層崗位出現(xiàn)空缺，一律實行競爭上崗，采取公布職位、公開報
名、資格審查、組織考試、演講答辯、組織考察等規(guī)范的程序進行，一般干部雙向選擇，競聘上崗，進一步調(diào)動積極性，增強隊伍活力，形成競爭擇優(yōu)的激勵機制。全市60多個機關事業(yè)單位開展了競
爭上崗，競聘中層職位500多個；不少單位結合競爭上崗，在單位內(nèi)部實行了輪崗。
2、建立績效考核機制，抓好全市干部隊伍日常考核工作。經(jīng)過深入調(diào)研，出臺20*年全市考核工作意見，建立以績效考核為重點的考核機制，以實績論英雄，以成效定獎懲，改革了以往考核采
取背靠背打分、投票表決等作法。明確規(guī)定績效考核不合格，綜合考核不合格；績效考核優(yōu)秀，才具備綜合考核評優(yōu)資格。要求各單位依據(jù)考核結果，拉開各等次獎金分配差距10%-20%，實行獎優(yōu)罰劣
。各科室每個季度對所聯(lián)系單位日常考核工作進行一次以上督促檢查，及時收集情況。6月份，由四名局領導各帶一個組，對全市日常考核工作進行了一次全面督查，推介了一批典型，發(fā)現(xiàn)了存在問題
，指出了努力方向，確保后階段考核工作平衡推進。
3、貫徹競爭擇優(yōu)機制，組織公務員考試錄用工作。組織我市鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關60個職位的考試錄用工作，經(jīng)審查有316人符合報考資格，按照“公開平等、競爭擇優(yōu)”的原則，組織了筆試、面試
、體檢等工作，紀檢、組織部門全程參與，整個招考工作組織嚴密、程序到位，獲得了長沙市人事局的充分肯定，也贏得了考生的好評。
4、強化能力素質提升，推進干部教育培訓工作。按照《國家公務員暫行條例》的要求和上級人事部門部署，認真履行職能，切實加強干部能力建設。認真組織好市委干部教育領導小組安排的培訓
工作，制定了全年培訓計劃，開展了鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部法律法規(guī)、專技人員權益保護、全國計算機考試、人事干部工資業(yè)務、電子政務等培訓項目。狠抓辦班管理，確保培訓質量。
5、學習宣傳《公務員法》，強化公務員執(zhí)政能力和依法行政能力建設。組織人事干部學習宣傳貫徹《公務員法》，印發(fā)學習資料，在瀏陽人事人才網(wǎng)上建立學習宣傳專欄，每周開展一次學習討論
，并帶動全市人事干部和公務員認真學習《公務員法》，堅持依法行政，提高公務員隊伍的執(zhí)政能力。
二、推進人才強市戰(zhàn)略，服務經(jīng)濟社會發(fā)展有新的舉措
1、勇于創(chuàng)新，健全人才工作機制。4月份召開市委人才工作領導小組成員會議，研究確定了20*年全市人才工作要點、黨政干部聯(lián)系人才制度、政府雇員制度、干部交流方案、職業(yè)經(jīng)理人培
訓方案、鄉(xiāng)鎮(zhèn)綜合改革試點方案、園區(qū)人才服務方案等，明確了各職能部門的工作職責。一是創(chuàng)新人才工作理念，將各類人才引向經(jīng)濟建設第一線，促使企業(yè)成為我市吸納人才的主要載體。二是創(chuàng)新了
人才引進的形式，建立人才柔性引進機制。積極與省市國專家部門聯(lián)系協(xié)調(diào)，協(xié)助神力化工公司引進德國專家赫爾納，成功開發(fā)出堵漏靈、石材膠二個高科技品，提高了企業(yè)競爭力。三是創(chuàng)新人才評價
辦法，改革職稱評聘方式和拔尖人才選拔辦法，試行職稱評（考）與聘任分開的試點工作，建立拔尖人才動態(tài)選拔和培養(yǎng)制度。
2、深入調(diào)研，科學編制“十一五”人才規(guī)劃。制定了《瀏陽市“十一?五”人才規(guī)劃編制工作方案》，對“十五”期間人才工作情況進行了評估，出臺調(diào)研報告，對人才規(guī)劃編制
工作開展了調(diào)研，設立了八個子專題，由相關部門制定專題規(guī)劃方案，使全市人才規(guī)劃切合實際、操作性強。上半年已完成了人才規(guī)劃初稿，為開展好“十一五”人才工作奠定了堅實的基礎。
3、注重服務，推進人才市場化配置。建立網(wǎng)上平臺，舉辦網(wǎng)上人才交流會，充分發(fā)揮人才網(wǎng)站的作用。舉辦人才交流會，加大了人才配置力度。深入省內(nèi)10多所高等院校進行宣傳發(fā)動，派出專
人到湖南大學、湖南農(nóng)業(yè)大學、湖南商學院、湘潭大學、長沙大學等高等院校張貼招聘信息，寄送邀請函到40多所高校，動員大專院校畢業(yè)生，特別是瀏陽籍的畢業(yè)生回瀏陽應聘，到瀏陽經(jīng)濟發(fā)展第
一線創(chuàng)業(yè)，組織100多家企事業(yè)單位進場選才，促進了人才資源的合理配置。5月27日成功舉辦了第十一屆“相約瀏陽河”大專院校畢業(yè)生人才招聘會，1*家企事業(yè)單位提供近800多個就
業(yè)崗位，其中衛(wèi)生系統(tǒng)招聘醫(yī)護人員200余名，教育系統(tǒng)招聘教師76名，來自省內(nèi)外50多所大專院校畢業(yè)生及各類人才1600余人與用人單位進行了洽談，當場簽約300人。另外舉辦每月15日
、30日舉辦“相約瀏陽河”實用人才交流會，250多家（次）單位進場招聘，1800余人次應聘，配置實用人才1100余人。
4、規(guī)范管理，加強人事工作。建立政府雇員制、人才派遣制。澄清人才底子，分類建立充實人才信息庫。做好全市近3000名流動人員的人事服務工作，對人事人員檔案進行了全面
清理，查漏補缺。人事實行“一站式辦公”、“一條龍服務”，為企事業(yè)單位提供了優(yōu)質的服務。
5、合理引導，促使人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。發(fā)揮網(wǎng)絡優(yōu)勢，通過瀏陽黨建網(wǎng)、人事人才網(wǎng)等宣傳人才政策、先進典型，指導人才資源開發(fā)、開展網(wǎng)絡求職招聘等活動。按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，啟動
了職業(yè)經(jīng)理人培訓工作，利用網(wǎng)絡開展企業(yè)家在線培訓。抓住重點，大力開發(fā)農(nóng)村實用人才。在花炮中級職稱評審取得成功經(jīng)驗的基礎上，啟動了園藝系列中級職稱工作，擴充我市主導產(chǎn)業(yè)花卉苗木人
才隊伍。將農(nóng)村實用人才開發(fā)列入人才工作的重點，在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道設立了鄉(xiāng)土人才聯(lián)系點，各村聘請了人才聯(lián)絡員，建立了鄉(xiāng)土人才資源開發(fā)的網(wǎng)絡體系，為花炮、生物醫(yī)藥等行業(yè)培養(yǎng)、盤活一批實用
的技能人才，全面推動人才工作為經(jīng)濟建設服務。
三、突出機制創(chuàng)新，事業(yè)單位人事制度改革工作有新的進展
1、改革用人制度，積極推進事業(yè)單位人員聘用制。參與制定了衛(wèi)生、房產(chǎn)等部門的人員聘用制方案，衛(wèi)生系統(tǒng)出臺全員聘用制的辦法，積極穩(wěn)妥推進事業(yè)單位人事制度改革工作。
2、嚴把入口，認真做好事業(yè)單位工作人員的考錄工作。以“相約瀏陽”人才招聘會為平臺，積極引進瀏陽經(jīng)濟社會發(fā)展急需的人才。招考工作的報名、筆試、面試、體檢等環(huán)節(jié)，均按照“
公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則進行，新進人員全面實行人事。
【關鍵詞】人力資源 績效管理 分析
1 引言
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和對外開放的步伐加快,我國企業(yè)正面臨著日趨激烈的全方位的市場、資金、技術、知識和人才競爭。然而,無論是哪種競爭,歸根到底都是人才的競爭,是人力資源綜合素質的競爭。人力資源作為生產(chǎn)要素,在企業(yè)和社會中已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和增值的最基本的源泉和動力。在人力資源管理各領域中,績效管理是惟一具有總結性和承接性的工作,是人力資源管理與開發(fā)的核心,是最具系統(tǒng)性的評價工程。隨著人力資源管理的不斷發(fā)展,績效管理逐漸成為人力資源管理的重要職能和企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵所在。
2 績效管理的性質和特點
在人力資源管理中,績效管理具有三種特性,即多因性、多維性和動態(tài)性。多因即內(nèi)因和外因,內(nèi)因是職工自身的主觀因素,如員工自身素質和技能;外因是指客觀環(huán)境,如形勢和機會。績效可以從多方面來考核的,針對性的選擇側重點,如:考核工人可以從任務完成數(shù)量、質量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。績效管理是可以動態(tài)變化的,考核員工的表現(xiàn)要注重長期性和持久性。
當今許多企業(yè)存在的典型問題就是:專業(yè)知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現(xiàn)象。績效管理可以有效的解決這一問題,這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應盡的職責。現(xiàn)代化的社會進步迅速,環(huán)境復雜,不是任何一個人單打獨斗便能成功,因此不趕快把下屬培養(yǎng)好,可能連師父的飯碗都不保。因為無法發(fā)揮組織的效能,部門績效不好,主管便要下臺。這不單單是培訓的事情,更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識,不斷豐富知識和提高自身素質。在績效考核后,制定相應的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數(shù)的員工,并同時獎勵愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎罰分明,必然會在企業(yè)中形成一種正義的風氣,為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高對企業(yè)的忠誠度。績效管理可以穩(wěn)定企業(yè)人才,有效的調(diào)動企業(yè)員工的積極性,為企業(yè)盡可能的創(chuàng)造有利價值。
3 績效管理策略
3.1 績效方案設計
績效管理系統(tǒng)設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統(tǒng),他是由定義績效、績效考評、績效反饋和績效改善四個階段所組成。
在擬訂方案之前,首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,了解企業(yè)文化,明確了目標和方向以后,根據(jù)崗位說明書對企業(yè)進行崗位分析,定義績效。
績效考評是績效管理系統(tǒng)的主體部分,表現(xiàn)為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。考評方案主要包括考評的內(nèi)容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統(tǒng)計處理。其中,選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作。
將績效考評的結果反饋給員工本人,即績效反饋,是為了讓員工正確地認識自我、評估自我。客觀合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度,其不足之處經(jīng)過分析,便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。
績效改善既不僅要提高各級員工的素質,更重要的要通過員工素質的提高,促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發(fā)展。
3.2 績效管理計劃的制定
績效管理的主要目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。實施績效管理,必須把握好旅游企業(yè)的環(huán)境、組織目標和企業(yè)人力資源的能力。以組織目標為依據(jù)制訂出具體的績效計劃。傳統(tǒng)的績效管理中只制訂了一個整體的績效計劃,沒有進行具體的細化,缺乏有效的針對性,因此,在具體的績效執(zhí)行過程中往往會形成執(zhí)行不力的情況出現(xiàn)。績效計劃是績效管理實施的依據(jù)和指南,因此,我們所制訂的績效計劃一定要有針對性和可行性。
績效計劃應考慮到員工的能力和潛力,適當予以人事配備,力求將合適的人安排在合適的崗位上。人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵,企業(yè)人力資源績效管理是人力資源管理的核心,它將企業(yè)的宏觀發(fā)展與企業(yè)微觀操作實踐有效地銜接起來,并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地進行動態(tài)的調(diào)整。
企業(yè)人力資源績效管理復雜而完整的系統(tǒng),它并不是一成不變的,是在不斷循環(huán),并需要在企業(yè)的實踐發(fā)展中能動地改進和完善,即具有循環(huán)性和開放性。因此,我們在實施的過程中必須認識到績效管理各個環(huán)節(jié)的緊密關聯(lián)性績效計劃指導計劃執(zhí)行,績效考核需充分收集績效計劃和績效執(zhí)行情況的信息,而績效考核與評估指導著績效的診斷和改進,同時它們又共同為下一輪的績效計劃制訂提供依據(jù)。
3.3 績效管理考評
實現(xiàn)組織目標是績效管理的宗旨,而績效目標實現(xiàn)與否需要通過績效考評來衡量,因此,績效考評的客觀性公正與考核的全面性就非常重要。在進行績效考評的時候,必須建立嚴格規(guī)范的績效考核體系,在績效考核體系具體設計時應把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效考核聯(lián)系起來,把企業(yè)的發(fā)展和員工的進步結合起來,核心在于能夠提升企業(yè)的競爭力。績效指標必須體現(xiàn)出員工工作能力的差異性,注重考核的精度與寬度、考核的方法與技術等。績效指標應分出評價層次, 抓住關鍵績效指標,要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素,然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效監(jiān)測這些定性因素, 從而確立有效量化的關鍵績效指標。考核要能反映整個企業(yè)績效管理系統(tǒng)價值鏈的運營情況, 而不僅僅反映單個節(jié)點或部門的運營情況。
績效考核中應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價,而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量。因此, 績效考評不僅要具有客觀公正性, 考核范圍的全面性和考核結果的真實準確性也至關重要。績效考核不僅要考核結果產(chǎn)出, 也考核流程過程不僅考核收益增長, 也考核潛力增長, 從而保證績效考核的戰(zhàn)略導向。
4 總結
人力資源管理的各個環(huán)節(jié)對企業(yè)績效的提高有著不同功能的作用,隨著員工的能力、動機、滿意度、忠誠以及獻身精神的變化而增減。在人力資源管理中,激勵方式運用的是否科學合理,對企業(yè)績效的提高產(chǎn)生極大的影響。關鍵是通過激勵能夠幫助員工實現(xiàn)其內(nèi)心需求的發(fā)展,對不同層次、不同崗位的人員,采取不同的方式,要緊扣員工內(nèi)在心理需求,培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感、忠誠感和獻身精神,并著眼于企業(yè)的長久競爭力和獲利能力,這是有效人力資源管理過程中的重要一環(huán)。
參考文獻
[1] 馮洪禮.中小企業(yè)如何有效實施績效管理[j].現(xiàn)代管理科學,2003(5):56-57.
關鍵詞：班組；績效管理
一、推行班組績效管理的必要性
績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導向作用，其應用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響。績效管理雖然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結合員工崗位職責明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結果沒有反饋，班組員工無法指導自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
二、班組績效管理框架設計
主要分為績效計劃、績效輔導、績效考核、績效結果應用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理。績效計劃制定。班組員工績效合約內(nèi)容設計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標、任務、基礎管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質，避免發(fā)生違規(guī)違紀行為，分別設置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務完成標志和時間之外，同時明確了相應的指標、任務加扣分標準，指標考核設置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標重要程度設置權重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現(xiàn)指標中的管理和領導責任，對有上下銜接或左右協(xié)同責任關系的指標，實施對直接責任人、技術管理人員直至分局領導的連責考核，并根據(jù)指標重要程度分別設定聯(lián)責標準，實現(xiàn)責任“共擔”。任務考核設置。以崗位職責為依據(jù)，任務評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務完成數(shù)量、質量等解決原績效存在的過多注重結果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結果不相對應的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導員工多做工作。基礎類考核設置。主要設為理論考試和實操考試兩部分，占權重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學習、重技能提升而設置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓師授課）、培訓、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關技術、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務基礎知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應實操培訓，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設置。鼓勵員工多學、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識。績效輔導。對于績效管理來說績效輔導是很關鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的。績效輔導有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標。班組長通過開展績效輔導，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導提出實現(xiàn)目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得A人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領導小組審批。分局績效考核領導小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結果高低進行月度績效評級。績效激勵與反饋。績效考核結果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為A、B+、B、C、D五個等級，每個班組評A、B+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于A、B+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于C、D等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓、休假等方面也給予相應傾斜。績效結果反饋。班組長負責開展績效結果反饋工作，每月將績效結果公示，公布至部門信息平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領導實施對口面談輔導機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應用
1.績效管理在班組推廣條件
績效管理在班組應用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應用應該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結果公開。績效考核評價的結果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應用成效
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應用推廣，從應用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強。績效量化考核，績效評定結果差異化應用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學習技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導向，引導員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在2015年全局基層班組高技術、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結
本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應用的必要性，并結合基層管理需求設計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應用中要結合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
作者:馬麗 單位:南寧供電局
參考文獻:
[1]王建中.溝通-績效管理的靈魂和核心[J].人力資源管理，2005，（4）:40-41.
關鍵詞：培訓工作;項目管理
為了加強人力資源集約化管理，實行培訓項目化管理的工作要求，通過加強培訓項目閉環(huán)管理，提升過程管控，注重培訓項目管理中“科學性、執(zhí)行性、嚴肅性”等要素，整合資源和主動服務，發(fā)揮培訓基地支撐能力等方面，最大限度的完成培訓任務，提高培訓質量，提升培訓管理水平。
一、培訓項目化管理的必要性
傳統(tǒng)的培訓管理模式在歷史上為企業(yè)員工培訓起到了較大的作用。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展和員工培訓需求的迅速發(fā)展，這種管理模式存在以下弊端：
（一）制約培訓中心整體效能的提升
這種管理模式以職能劃分機構，各部門各司其職，但條塊分割，部門之間缺少聯(lián)系，遇到問題常需要協(xié)調(diào)，往往是議而不決。使培訓工作難以發(fā)揮主導和超前的作用，培訓中心的整體效能難以得到提升。
（二）制約培訓質量的有效提升
培訓管理人員受自身專業(yè)背景、工作閱歷、知識結構的限制，在培訓需求調(diào)查過程中，很難發(fā)現(xiàn)培訓需求的重點;在培訓項目方案設計過程中，很難把握培訓內(nèi)容的針對性、前瞻性和科學性;在培訓實施過程中很難發(fā)現(xiàn)深層次問題，使培訓效果大打折扣。
二、培訓項目化管理的主要內(nèi)容
（一）開展多級審核，注重培訓項目的科學性
嚴格按照培訓項目管理相關要求，在培訓需求調(diào)查的基礎上，圍繞企業(yè)組織建設、業(yè)務發(fā)展需要和員工績效考核等核心內(nèi)容研究，專項培訓項目的科學性。例如，轉崗培訓人員主要研究人員適應性問題，領導干部上講臺主要研究擴大專業(yè)知識傳播的問題等內(nèi)容。科學開展項目設計、編制專項報告，經(jīng)本單位評審通過后，方能形成培訓項目列表和培訓計劃。
（二）加強多輪溝通，確保培訓項目的執(zhí)行性
為增強年度培訓項目的執(zhí)行，實施多輪部門間橫向溝通。首次溝通培訓項目需求內(nèi)容，在培訓計劃的基礎上，廣泛征求本部各部門意見建議，確定培訓項目投入。在首次溝通的基礎上，再次溝通錨定培訓項目的細節(jié)。結合企業(yè)中心工作和重點工作任務，征求本部各部門的培訓計劃建議，進一步明確培訓計劃的時間和內(nèi)容，將培訓任務分解到月，明確責任部門。
（三）控制五個環(huán)節(jié)，提高培訓項目嚴肅性
第一，控制培訓項目進度安排環(huán)節(jié)。統(tǒng)籌現(xiàn)有培訓資源，加強與專業(yè)部門溝通協(xié)調(diào)，相對均勻、合理地安排培訓項目實施進度，確保完成全年計劃任務。
第二，控制培訓項目方案編制環(huán)節(jié)。督導責任部門認真編制培訓方案，從培訓內(nèi)容、師資遴選、學員分配、經(jīng)費預算等方面嚴格把關，力求課程設置合理、師資配備科學、經(jīng)費使用合規(guī)。
第三，控制培訓項目開結班環(huán)節(jié)。精心做好培訓開班準備，結班后及時完成材料歸檔和信息資料的系統(tǒng)錄入。
第四，控制培訓項目實施環(huán)節(jié)。實行培訓中心和責任部門雙負責制度，通過班主任帶班、跟班人、考核人巡視等方式，加強培訓班全過程監(jiān)控與督導。
（四）確保培訓項目正常運行的人力資源保證
成立培訓項目管理領導小組，統(tǒng)籌負責培訓項目工作。培訓中心具體負責培訓計劃的執(zhí)行和監(jiān)控工作。按照領導小組的工作要求，組織開展培訓工作，負責制訂實施方案;負責牽頭組織培訓的具體事項。
（五）保證流程正常運行的績效考核與控制手段
為了確保培訓任務的順利完成，一是將培訓項目指標作為年度培訓工作考評的重要內(nèi)容。開展培訓工作檢查，將培訓計劃及考試情況納入班組培訓管理。二是將培訓項目指標作為同業(yè)對標月度考核的主要內(nèi)容，與本單位業(yè)績考核掛鉤。
三、實行培訓項目化管理的預計效果
（一）培訓模式不斷創(chuàng)新
通過轉崗培訓、領導干部上講臺等培訓實踐活動，促進培訓模式不斷創(chuàng)新。培訓工作建立周看板、月看板，定期，增強了工作計劃性和主動性。建立培訓計劃雙向管理方式，送培單位與項目負責人共同協(xié)調(diào)管控，確保計劃有督促、安排、執(zhí)行、檢查與總結。加強培訓班管理，從籌備到結束階段規(guī)范了各類流轉表單。建立計劃跟蹤與服務機制，引入“班主任、質檢人”概念，開展了培訓班到崗到位與質量巡查評價工作，進一步提高了培訓質量與服務滿意率。加強學員、授課師、送培單位三方的溝通與交流，收集意見與建議，著重提升培訓質量。
我國的高職院校經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，無論是在內(nèi)涵建設還是在外延建設上都取得了長足的發(fā)展，招生規(guī)模增長迅猛，辦學空間拓展快速，教職工人數(shù)不斷增多，學校辦學和管理運行成本急劇增加，原有的高度集權的一級管理模式已無法適應學校快速擴張的需要，因此，在校生人數(shù)在8000人以上的高職院校大多通過變革內(nèi)部管理體制和運行機制，實施了二級管理體制，轉變學校管理職能和角色，將權力下放，重心下移，充分調(diào)動系部的創(chuàng)造性和積極性。
我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業(yè)單位績效工資改革，這是事業(yè)單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與工作業(yè)績掛鉤，通過績效考核衡量事業(yè)單位工作人員的工作業(yè)績，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據(jù)高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據(jù)，才能從根本上激發(fā)行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。
一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核
（一）高職院校二級管理的基本內(nèi)涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據(jù)職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式，使系部在學校總體目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權，從而更好地調(diào)動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發(fā)展，激活辦學活力，有利于教育教學質量的提高。
（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調(diào)控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側重制定宏觀戰(zhàn)略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現(xiàn)；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務、目標（通常表現(xiàn)為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務、產(chǎn)學結合等活動，并享有相應的權力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權下放至系部，在給系部帶來自主權的同時，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。
同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內(nèi)的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執(zhí)行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務，其工作態(tài)度、管理能力和服務水平直接影響到學校的運轉和發(fā)展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。
二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統(tǒng)的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。
（一）績效考核粗放、籠統(tǒng)，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內(nèi)容對所有行政人員采取同樣的考核內(nèi)容和標準，考核內(nèi)容籠統(tǒng)、含糊，不具體，既不能體現(xiàn)崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優(yōu)秀”等級，導致評分的結果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優(yōu)秀”等級絕大多落在了中層領導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質和工作內(nèi)容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發(fā)了被考核者的不公平感。
（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節(jié)。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數(shù)的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數(shù)職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內(nèi)容相脫節(jié)，影響了績效考核的有效性。
（三）考核主體選擇不恰當，考核結果失真。由于15%的“優(yōu)秀”名額不多，為了方便考核評出“優(yōu)秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業(yè)務相似或工作聯(lián)系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業(yè)績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優(yōu)秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結果自然會失真，難以做到客觀和公正。結果往往是那些人緣好關系好的人，即使工作表現(xiàn)不那么努力，也能得到“優(yōu)秀”，而那些工作能力強、業(yè)績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優(yōu)秀”。同時，部門領導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發(fā)言權和考核權，而上述兩種做法都大大削弱了部門領導的評分，不利于部門的管理和系部領導對其下屬行政管理人員的工作調(diào)動和激勵。
（四）績效溝通與考核結果反饋環(huán)節(jié)薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉變?yōu)楝F(xiàn)在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務態(tài)度不能得到持續(xù)改進和提升。
三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策
（一）基于部門目標和崗位職責，構建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監(jiān)控和管理，以確保學院總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，學院會將制定好的年度總體戰(zhàn)略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發(fā)揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應將系部的考核指標按照行政隸屬關系進行層層分解，結合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從職務（崗位）說明書、組織機構文字材料、員工工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業(yè)人士找出影響其績效的關鍵職責和關鍵任務（事件）。三是根據(jù)關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發(fā)實施。
（二）實行分層分類績效考核，確保考核的公正性。二級管理高職院校可根據(jù)職務層級、工作性質和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設定不同的考核內(nèi)容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內(nèi)容上，中層干部應側重于管理能力、工作業(yè)績、改革創(chuàng)新等內(nèi)容的考核，一般行政管理人員應側重于履職能力、工作質量、執(zhí)行力、服務水平等內(nèi)容的考核，工勤人員則應側重于工作數(shù)量和質量、服務滿意度、執(zhí)行力等內(nèi)容的考核。此外，在考核方式上應形式多樣化，可根據(jù)被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。
筆者長期從事績效管理工作，結合實際工作設計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據(jù)各類人員的考核結果分別排序，確定“優(yōu)秀”等級。如表1所示，中層領導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內(nèi)容，所占權重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內(nèi)容，所占權重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內(nèi)容，所占權重分別為70%和30%。
（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考
核中，評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體。考核評價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領導、中層干部、部門領導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應合理確定各考核評價主體評分所占權重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權限和影響力是不同的，應根據(jù)評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關系的緊密程度等因素賦予恰當?shù)臋嘀兀鰪娍冃Э己说目茖W性和合理性。
以上述設計方案為例，在“工作滿意度測評”項目中（具體見表2），中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員的考核評價主體及其權重均有所不同。中層領導干部“工作滿意度測評”的評分主體，主要由專任教師、一般行政管理人員和工勤人員三類人員構成，權重分別為40%、40%、20%；一般行政管理人員“工作滿意度測評”的評分主體，主要由分管院領導、中層領導干部、專任教師、一般行政管理人員和工勤人員五類人員構成，權重分別為10%、30%、25%、25%、10%；工勤人員“工作滿意度測評”的評分主體構成與一般行政管理人員的相同，權重分別為10%、20%、30%、30%、10%。
從目前情況來看，我國的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能，人力資本的激勵機制尚未健全。激勵機制方面存在的主要問題是激勵手段單一，重物質激勵輕精神激勵。
2案例背景
強達金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速，在當?shù)赝袠I(yè)中具有很強的競爭優(yōu)勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機制：注重招收應屆畢業(yè)生。
但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其內(nèi)部各種管理問題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術工被帶走，這雖然受行業(yè)特點的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒有過“留人關”，只是把人才吸引了進來而已。不但增加了企業(yè)的人力成本，還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個月中發(fā)現(xiàn)：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。
3薪酬體系問題分析
分析其近幾個月的工資表，結合公司職員的反應可以發(fā)現(xiàn)，其薪酬體系存在以下問題；
3.1外在薪酬結構不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現(xiàn)，由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產(chǎn)生不安心理。
而強達金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很嚴重。
3.2薪酬制度不完善，強調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬
公司初建時期，員工多是當?shù)貙W歷、素質不是很高，但是工作經(jīng)驗豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開始注重高學歷人才的引進，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關鍵因素，尤其是對于應屆畢業(yè)生，他們更注重的是內(nèi)在薪酬，是自己在工作中獲得的認可，在工作中學習與發(fā)展的機會。筆者與他們接觸的過程中發(fā)現(xiàn)：當他們感到自己對企業(yè)的貢獻未能得到充分的認可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經(jīng)濟損失。
3.3薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強
強達金屬制品有限公司采用了關鍵績效指標考核方法以及5S現(xiàn)場管理方法，在公司相關人員參加了績效考核的培訓后，更是不惜重金設立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結構中也有績效工資這一項，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯(lián)系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵作用。結果是，公司經(jīng)營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。
4薪酬體系設計方案
從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的要求出發(fā)，借強達金屬制品有限公司管理體制改革和組織機構調(diào)整的時機，通過完善各項配套制度改革，夯實有效的管理基礎工作，真正建立經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能操作三個分配序列，努力實現(xiàn)按各類人員對公司生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的作用和貢獻，確定薪酬分配重點，大幅度提高關鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進一步優(yōu)化工資結構，使薪酬體系的實施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導向，以效益為依托，既符合薪酬體系設計的發(fā)展趨勢，又適應強達金屬制品有限公司實現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求，既具有內(nèi)部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設計
(1)中高層管理人員薪酬體系。
薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結果發(fā)放績效薪酬。
其福利體系為“社會保險+職務福利+自選福利”。社會保險根據(jù)行業(yè)競爭對手的情況而定，主要包括：失業(yè)保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。職務福利按照企業(yè)規(guī)定進行規(guī)范，例如：公司配車，住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實施過程中，將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤，當中層管理人員達到任務目標后才享有此計劃規(guī)定的內(nèi)容。
(2)一般管理人員薪酬體系。
薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營業(yè)績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結果發(fā)放績效薪酬。
其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容，一般管理人員的社會保險包括：失業(yè)保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。根據(jù)企業(yè)實際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓，休假，旅游。在設計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經(jīng)營目標掛鉤，只有在當事人達到任務目標后才享有此計劃規(guī)定的內(nèi)容。
(3)專業(yè)技術人員薪酬體系。
薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業(yè)技術人員的績效薪酬，是對其在任職部門內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結果發(fā)放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調(diào)動專業(yè)技術人員的積極性，將專業(yè)技術轉化提成、新技術應用提成、生產(chǎn)經(jīng)營過程中的技術支持、生產(chǎn)經(jīng)營保證度等作為關鍵業(yè)績指標進行考核評定后發(fā)放。
其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業(yè)內(nèi)競爭對手的情況。結合企業(yè)及職工的特點而定，包括：工傷保險，醫(yī)療保險，養(yǎng)老保險。根據(jù)企業(yè)實際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓，調(diào)崗。
(4)操作技能人員薪酬體系。
其薪酬結構為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益，對單位關鍵業(yè)績指標和個人業(yè)績指標綜合進行考核，按考核的結果發(fā)放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調(diào)動操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標、成本指標、質量指標、環(huán)保指標、生產(chǎn)配合度、長周期運行狀況等作為關鍵業(yè)績指標進行考核，待考核評定后發(fā)放。
其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫(yī)療保險。根據(jù)企業(yè)實際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。
4.2內(nèi)在薪酬體系的建立
(1)建立晉升機制。
由于公司忽視了成本最低，效用最大的內(nèi)在薪酬部分，造成一部分注重自身發(fā)展，自我價值體現(xiàn)的員工的流失，大多數(shù)應屆畢業(yè)生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應制定相應的“本土”晉升機制，減少“空降兵”現(xiàn)象，使其看到自己的發(fā)展，更安心于現(xiàn)在的工作。
(2)完善培訓機制。
對于一些想要更好發(fā)展的知識型員工，很大程度上關心的是自己得到的培訓機會的多少。對高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示，應屆畢業(yè)生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發(fā)展的機會。由于公司大部分新員工都是應屆畢業(yè)生，因此應設置適應應屆畢業(yè)生的薪酬激勵機制。
因此，建立適當?shù)呐嘤枡C制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術人員，主要采取外部培訓為主，內(nèi)部培訓為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內(nèi)部培訓為主，外部培訓為輔的培訓方式。
5結論
薪酬激勵作為人才激勵制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵的制度。建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，對激勵員工更有效率的工作，促進企業(yè)進步發(fā)展有重要意義。解決中小企業(yè)薪酬管理過程中的問題，使中小企業(yè)快速健康的發(fā)展，對促進我國經(jīng)濟發(fā)展有重要意義。
本研究分析了強達金屬制品有限公司的特征、適合其特征的薪酬體系安排及其理論根據(jù)，并深入分析了其薪酬體系的現(xiàn)狀，進一步探討了薪酬體系如何與組織匹配，為強達金屬制品有限公司建立和完善先進而有效的薪酬體系提供了一套現(xiàn)實可行的薪酬體系選擇方案。在實際操作過程中，應特別注意權變觀點和動態(tài)性，不能墨守陳規(guī)。
關鍵詞：縣級供電企業(yè)；骨干幫帶；培訓機制
作者簡介：江梁艷（1982-），女，福建福州人，福建省電力有限公司福州電業(yè)局，工程師。（福建福州350025）
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）12-0021-02
一、縣級供電企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀
未來的五年，國家電網(wǎng)公司將加快建設堅強智能電網(wǎng)步伐，全面實施人、財、物集約化管理，構建大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系（即“三集五大”），這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業(yè)人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低，加之相關規(guī)章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級供電企業(yè)員工隊伍專業(yè)素質的總體水平與“三集五大”體系建設要求相距甚遠，主要體現(xiàn)在：各級各類優(yōu)秀專家人才匱乏；從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺；員工總量超員與結構性缺員并存，管理人員冗余相對嚴重，生產(chǎn)一線留不住人才，人才結構和布局不盡合理；管理、技術、技能人員的能力素質處于公司系統(tǒng)的中下游，普遍文化素質、職稱等級和技能等級偏低，管理水平、新技術應用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓機制，全面加強縣級供電企業(yè)員工隊伍建設已迫在眉睫、刻不容緩。
二、縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓主要做法
福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術、設備等方面的優(yōu)勢作用，將縣公司員工培訓納入全局各專業(yè)年度和月度培訓計劃，采用集中教學、送教上門、跟崗培訓、競賽幫帶等方式，將培訓工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業(yè)的幫帶責任，根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓需求，制定專門針對縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓計劃，明確培訓項目和責任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預先制定培訓策劃書和現(xiàn)場技能考核方案，明確培訓和考核的目標內(nèi)容。縣公司人員到局本部跟崗學習，每人指定一名導師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔具體的工作任務和其他專業(yè)技術工作的方式，強化動手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業(yè)管理和技術水平。
1.建立健全縣公司人員幫帶培訓機制
（1）建立幫帶培訓工作領導小組，局總工擔任組長，各職能部室和幫帶部門行政負責人、分管培訓領導擔任組員，統(tǒng)籌幫帶培訓工作相關事項的組織、協(xié)調(diào)和落實。
（2）制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓管理辦法。明確各幫帶單位行政負責人作為幫帶培訓項目的第一責任人，各班組長作為各幫帶培訓項目的項目負責人，部門培訓員作為本部門全部幫帶培訓項目的聯(lián)絡人，明確幫帶培訓工作各方以及參訓人員的責任義務，規(guī)范幫帶培訓流程，嚴格考核管理。
（3）制定并下發(fā)全面推進崗位資格培訓工作管理辦法、關于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓考核工作的通知，修訂細化培訓工作管理辦法、師徒培訓管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照執(zhí)行。
（4）在年初充分調(diào)研各基層單位培訓需求和職能部室業(yè)務培訓要求，在逐個縣公司走訪調(diào)研的基礎上，出臺《福州電業(yè)局加強全員培訓工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓列入年度重點培訓任務，下達《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓計劃表》，明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負責人等，作為全年縣公司幫帶培訓工作開展和考核的依據(jù)。
（5）根據(jù)《培訓工作管理辦法》要求，穩(wěn)步推進教育培訓積分管理，借助培訓管理系統(tǒng)平臺，對局屬各單位（含）的職業(yè)能力培訓工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓成效納入部門年度績效責任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核，納入縣公司大培訓、大練兵、大比武驗收考核，從而最大限度調(diào)動各部門參與自主培訓的積極性和創(chuàng)造性，有效激勵和促進員工“崗位成才”。
2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓過程管控
（1）實行縣公司人員幫帶培訓需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負責根據(jù)本公司人員情況及工作實際，在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業(yè)人員培訓需求的基礎上，定期向福州電業(yè)局相關專業(yè)垂直管理部門申報相關專業(yè)工種幫帶培訓需求。二是福州電業(yè)局相關專業(yè)垂直管理部門對各縣公司報送的相關專業(yè)工種幫帶培訓需求進行初步審核把關，并報培訓中心審核。
（2）實行縣公司人員幫帶培訓方案正式行文通知制度。幫帶單位負責提早與送培單位就具體幫帶培訓需求進行對口溝通，結合相關崗位技能要求、計劃參培者的工齡結構，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓工作的切入點，有針對性地制定個性化的培訓策劃書，明確培養(yǎng)目標、學習和工作任務，并于計劃開班前一周向培訓中心報送相關幫帶培訓項目通知文件、幫帶培訓策劃書、現(xiàn)場技能考核方案等，由培訓中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報名參訓，從而保證幫帶培訓項目的順利開展。
（3）實行幫帶單位為主導、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓單位負責為幫帶培訓人員提供必要的工作、學習條件，對幫帶培訓人員進行統(tǒng)一考勤管理，安排專人負責定點點名簽到、集合學員并將學員交接給當天指導人，及時與送培單位溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決幫扶培訓過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負責妥善做好參訓人員的相關工作交接事宜，保障參訓人員在培訓期間專心、高效地完成相關工作和學習任務，定期與送培單位聯(lián)系，并在參訓人員中指定一名負責人，積極配合做好參訓人員的管理和監(jiān)督工作，做好參訓人員業(yè)余生活的安排工作，確保參訓人員不酗酒、不賭博，保障培訓期間的人身、財產(chǎn)安全。三是幫帶培訓原則上不得請假，幫帶培訓人員如有特殊情況需要請假的，應事先向所在縣公司人力資源部門提出申請，并履行書面請假手續(xù)，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓中心同意后方可請假。
（4）嚴格履行作業(yè)安全資質確認和安全監(jiān)護制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級安全教育培訓考試合格，持有相應崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應證明，幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓考試合格證明、崗位資格證書，確認合格后方可允許參加現(xiàn)場培訓，并將參培人員名單報安監(jiān)部備案。二是進入生產(chǎn)區(qū)域，幫帶單位指導人負責告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴格落實保證安全的技術措施和組織措施，加強參培人員作業(yè)過程監(jiān)護，檢查督促參培人員執(zhí)行有關安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定，對參培人員不符合安全作業(yè)的行為進行制止、糾正。三是進入生產(chǎn)區(qū)域，參培人員負責自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品，服從現(xiàn)場工作負責人指揮，嚴格遵守電力安全工作規(guī)程，對自己在工作中的行為負責，不允許單獨工作。
（5）專家掛帥，嚴格把關，確保培訓實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎上，抽調(diào)責任心強、業(yè)務素質好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業(yè)務骨干專工作為指導人，承擔理論輔導和現(xiàn)場業(yè)務技能訓練指導任務，為幫帶培訓工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓和跟崗學習相結合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓方式，側重技能操練。根據(jù)培訓規(guī)律，集中培訓由易至難循序漸進安排技能項目的操練，采用老師講解示范，參訓人員分組分批操練觀摩，老師指導點評的方式幫助學員逐步適應直至熟練掌握相關操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導人統(tǒng)一對每個參訓人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結和記錄并及時反饋至參訓人員。三是跟崗學習以壓擔子、交任務、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實提高幫扶人員動手能力，以工作帶培訓，以工作檢驗培訓成果。
（6）實行跟崗學習一周一總結，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導人負責為每位跟崗學習人員編制《周工作計劃》，明確具體的學習與工作任務，并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學習人員于每周學習與工作任務完成后認真填寫《周工作總結》。本周計劃和上周總結于每周二之前報培訓中心備案。二是幫帶培訓期屆滿時，幫帶培訓部門會同培訓中心和專業(yè)職能部門，組織專門針對幫帶培訓人員的現(xiàn)場技能考核，并對幫帶培訓人員在培訓期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價，出具鑒定意見。
3.實行縣公司人員幫帶培訓與績效考核掛鉤制度
一是培訓中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓項目應于11月之前完成。幫帶培訓計劃中未明確具體幫帶培訓項目執(zhí)行時間的，由送培單位和幫帶責任單位積極協(xié)商確定并報培訓中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導致幫帶培訓計劃項目最終無法執(zhí)行的，列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責任單位原因導致幫帶培訓計劃項目最終無法執(zhí)行的，列入幫帶責任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的，參照《師徒培訓管理辦法》給予指導人適度績效獎勵。
4.結合競賽開展幫帶，以賽促培，以考促練
將競賽調(diào)考作為促進縣公司幫帶培訓工作深入開展的重要載體，通過構筑“金字塔”型競賽體系，搭建了相互學習、切磋技藝、共同提高的“海西?榕電杯”競賽平臺，以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊，由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競賽選手跟崗培訓，做好賽前集中培訓調(diào)考、跟崗學習、賽時觀摩、賽后總結，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進經(jīng)驗交流和推廣。
（1）“海西?榕電杯”繼電保護專業(yè)競賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學習任務，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓中心縣公司大二次實訓室進行實操訓練，每批一周，對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調(diào)試，以線路保護試驗和調(diào)試為主。
（2）“海西?榕電杯”送電線路專業(yè)競賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實訓基地進行第一階段集中培訓；集訓技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導線”兩項技能項目的競賽規(guī)范化訓練；理論輔導以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導書（高級工部分）所有題庫為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓期間每5天安排一次理論筆試，集訓結束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學習，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓。
（3）“海西?榕電杯”調(diào)度自動化專業(yè)競賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學習，以現(xiàn)場實際操作為主，培訓內(nèi)容包括網(wǎng)絡線、2M線制作及測試，調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設備配置，自動化主站系統(tǒng)問題排查，數(shù)據(jù)庫操作，調(diào)度畫面繪制等。
（4）“海西?榕電杯”辦公應用軟件競賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎應用培訓，于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應用培訓和公文寫作培訓。
5.將兼職教師培訓工作延伸至縣公司
定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項目考評工作專項培訓，切實提高縣公司兼職教師的授課水平，促進縣公司技能考評工作的規(guī)范化。
6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司
根據(jù)福建省電力有限公司安排，結合福州電業(yè)局專家人才眾多的優(yōu)勢和一線員工對技能提升的強烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動。認真搭建培訓講座平臺，為福州電業(yè)局各專業(yè)專家提供授課機會，為全局員工（含縣公司）提供專業(yè)學習、跨專業(yè)拓展，專業(yè)深入學習機會，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓學員638人次，其中3期應縣公司要求送教上門。
三、縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓成效
