時間：2023-03-20 16:24:02
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本文首先從ERP的概念、管理思想等方面闡述了ERP的基本原理，在詳細介紹CRM的概念、功能特點和管理思想的基礎上，分析了CRM和ERP的關系，研究并提出CRM和ERP的集成內容和方法。
關鍵詞：企業資源計劃客戶關系管理集成
一．企業資源計劃（ERP）
在市場競爭的驅動和信息技術的支持下，ERP的開發與應用在零售業中取得了很大發展。企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是對企業所擁有各種資源進行綜合規劃和優化管理，用以降低成本，提高效率，增加利潤。ERP起源于20世紀80年代中期，其實質是對企業供應鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統籌規劃和使用。通過實施ERP，企業可以把過去相對獨立的資源，如業務部門、營運流程、內部信息進行整合，加強協作，提高效率。從90年起，全球500強幾乎都投入大量人力、物力進行ERP的實施，以期提高競爭力。
在國內，越來越多的企業，尤其是規模大和管理層次較高的企業，如聯想、海爾、中化、長虹、康佳、華為、科龍、小天鵝和美的等在近幾年內也大規模實施ERP。由于ERP全方位地整合了企業的內部資源，使這些企業可以較大幅度地提高內部運作效率，從而更快更好地應對市場變化，同時也增強了企業員工的管理意識和水平。
二．客戶關系管理（CRM）理論
客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所要實施的全部商業過程。CRM通過大量收集客戶信息并利用各種數據分析、挖掘方法和技術了解客戶的真正需求，對其進行針對性營銷，提高客戶忠誠度，并挖掘其潛在價值。但如果不能將客戶信息與企業內部信息整合，不能及時有效調配各種資源為客戶提供優質服務，CRM就只能成為記錄客戶信息的工具。
CRM系統通過與客戶互動的方式實時采集客戶信息，并加入到ERP系統中，利用數據庫技術將企業內部信息和客戶信息進行綜合匯總和抽象分析，從而對企業的人(包括客戶、供應商及合作伙伴)、財、物等資源進行有效調配，對客戶消費行為進行分析預測，挖掘隱藏在客戶數據和業務數據中的內在規律，及時捕捉信息，把握業務發展趨勢，對業務發展進行前瞻性分析預測以制定相應的市場策略，對商機做出及時、靈活的反應，不斷改進服務質量，開發新的營銷組合，充分滿足客戶需求，實現一對一個性化服務，達到企業和客戶的雙贏。
三．ERP與CRM管理的集成研究
（一）ERP與CRM的關系
傳統的ERP重點解決的是企業內部資源整合和業務管理問題，主要包含銷售管理、倉庫管理、生產計劃、質量管理和采購管理等。CRM則側重于企業對客戶資源的有效發掘和利用，解決客戶個性化需求的滿足和市場營銷方面的業務管理問題，主要包括市場營銷、客戶關系、知識、服務和支持等項管理和商業智能等。不過，ERP與CRM之間存在著相互支持和依賴的關系。
首先，ERP系統為CRM中的數據倉庫提供了豐富的數據；而CRM的分析結果和對市場發展的預測又給ERP系統提供了決策數據；CRM是從改善客戶關系的角度，而ERP是從優化企業生產流程的角度來提高企業的競爭力和利潤。其次，CRM側重于管理企業的客戶，它們是企業最重要的資源；ERP作為企業資源計劃系統，也必須對企業的客戶進行較全面的管理，這點在ERP的分銷系統和應收賬模塊等中都有一些體現。所以，從這種角度分析，也可以認為CRM系統是ERP系統中銷售管理的延伸。
（二）ERP與CRM的集成
企業要想在瞬息萬變的市場環境中立于不敗之地，必須依托現代化管理的思想和手段，有效地對企業的內部和外部資源進行整合。如果單獨使用CRM，則缺乏來自企業后臺的動態信息，無法實時更新，使業務層、數據流方面存在斷層，客戶交易信息很難做到實時響應;如果單獨使用ERP，則沒有順暢的銷售和服務支持網絡。因此，為了更加有效地管理企業的內部和外部資源，ERP與CRM必須進行集成。
1.ERP與CRM集成的內容
與CRM相比，ERP沒有CRM的部分功能模塊，需要增加；有部分模塊重疊，但是功能沒有CRM強大，需要將其擴展和加強。以下是ERP與CRM需要集成的內容:（1）客戶管理。CRM與ERP系統中都要用到客戶的一些基本信息;同時ERP系統需要查詢客戶信用、客戶同企業的交往史等。（2）產品管理。CRM與ERP系統中都要用到產品的基本信息、產品的BOM表、產品的客戶化配置和報價等。（3）工作流管理。CRM與ERP系統中都有工作流管理，實際兩者的工作方式是一樣的。（4）工作人員管理。CRM與ERP系統都要涉及到企業的員工(作為系統的操作者、執行者、決策者等)的基本情況和工作安排情況。但ERP系統中對人力資源有一個全面的管理。（5）營銷管理。ERP的營銷主要是簡單地提供一些市場資料和營銷資料相對來講比較簡單。而CRM則提供了相當完善的營銷管理功能，特別是強調一對的營銷思想。（6）銷售管理。CRM系統在銷售管理方面強調的是過程，講究機會、時間和聯系人等項管理;而ERP系統強調的是結果，講究銷售的計劃和成績等;兩者互為因果關系。（7）客戶服務和支持。ERP系統只提供了簡單的客戶投訴記錄、問題解決情況，而沒有對客戶服務和支持進行全面的管理。而CRM則實現了這種全面管理，尤其強調客戶關懷，同時還要做質量管理方面的一些工作。（8）訂單管理。ERP和CRM都具有訂單管理系統，兩者可以說是完全重疊的。但這種重疊是建立在企業的ERP之上的?！耙驗橛唵喂芾碇羞€涉及到財務、運輸、生產等多個系統。（9）信息交流。信息交流如一般的報表，CRM與ERP系統的很多使用者都需要查詢對方系統中的一般信息。（10）決策支持。CRM和ERP系統中，都使用了數據倉庫DW和聯機分析處理OLAP功能，從而實現商業智能和決策支持。所使用的技術相差不大，只是數據對象有所不同。
2．ERP與CRM集成的方法
緊密關聯的企業內、外部資源決定了CRM與ERP是相輔相成不可分割的，二者在數據信息傳遞上存在著相互支持、相互依賴的關系。整合企業內外部資源，實現信息流的融通，才是企業實施CRM與ERP的正確之路。但傳統企業ERP，僅實現了企業資金流、物流與信息流一體化管理，缺乏直接面向顧客的功能，沒能實現以顧客為導向的內外部資源整合的現代企業管理模式。
對于已經采用了不同廠商開發的CRM與ERP系統的企業，提供標準的中間件即業務應用程序接口BAN、便可以實現兩系統的集成，保護企業的有效投資。對于正在實施ERP項目的企業，可將CRM集成到ERP的有關模塊中，或者說擴充和加強ERP系統中相應模塊的功能。采用第二種集成方式企業的實施成本增幅不大，但功能明顯加強，能為企業帶來更為可觀的效益，作者在開發ERP銷售管理系統時采用了這種集成方式。
四．ERP與CRM系統無縫集成的意義
關鍵詞:管理創新;商業模式創新;管理流程
管理原則和管理流程的創新能夠創造持久的優勢,使競爭地位發生巨大轉變在過去的100年中,像品牌管理事業部制這樣的管理創新,要比技術和產品創新更能創造持久的競爭優勢事實證明,管理創新比其他任何類型的創新都發揮了更大的作用,使企業績效邁上了一個又一個新臺階但奇怪的是,很少有企業會為持續的管理創新而精心打造出一個專門的流程①大多數企業都有一套關于產品創新的正規方法,許多企業還有探索前沿科技的研發團隊近年來,為了提高速度和效率,幾乎地球上所有的組織都系統地重新設計了自己的業務流程可令人不解的是,卻鮮有企業或組織付出同樣多的努力去進行最重要的那種創新:管理創新
人們可能會認為是卓越的產品杰出的員工和優秀的領導者這樣一些因素使得通用電氣(GeneralElectric)杜邦(Dupont)寶潔(Procter&Gamble)Visa國際以及Linux等組織出類拔萃但如果經過認真探究,就會發現這些公司的成功背后還有另一個更為根本的原因:管理創新在20世紀早期,通用電氣完善了托馬斯愛迪生(ThomasEdison)最著名的發明——工業研究實驗室(Industrialresearchlaboratory)通用電氣將有序的管理原則引入了科學發現的無序流程,在接下來的50年里,它獲得的專利比美國其他任何一家公司都要多通用電氣現在的競爭優勢在很大程度上都可以追溯到那時的非凡成就杜邦公司于1903年率先開始進行投資回報率計算,從而在資本預算方法的發展中扮演了先鋒角色幾年之后,公司還開發出一種對公司眾多產品部門的績效進行比較的標準化方法諸如此類的創新使杜邦成為美國的工業巨頭之一寶潔公司在包裝商品行業的卓越表現源于20世紀30年代早期,當時公司開始將品牌管理的方法正規化此后數十年,寶潔公司一直憑借早期在無形資產創造價值方面取得的成功穩步發展現在,寶潔公司的產品組合包括16個品牌,年銷售額超過10億美元Visa國際組織是世界上第一家“近似虛擬”(Near—virtual)的公司,其成功要歸因于組織創新20世紀70年代,Visa的各個發起銀行在美國建立了一個聯合機構,從而為世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎今天,Visa成為全球性金融網絡,連接著21000家金融機構和超過13億的持卡人計算機操作系統Linux實施的“開源式開發”(Opensourcedevelopment)是近年來管理創新領域最廣為人知的例子在諸如公共許可證和在線協作工具等其他創新的基礎上,“開源式開發”已被證明是一種非常高效的機制,可以吸引分散在世界各地的個人加入開發行列,并對他們的工作加以協調這些案例表明,一項管理突破能給進行創新的公司帶來強大的優勢,并使行業的領導格局發生翻天覆地的變化相比之下,技術創新和產品創新帶來的優勢則往往較小
然而,并非每一項管理創新都會帶來競爭優勢任何形式的創新都遵循著一條“冪次法則”(Powerlaw):有一個能夠帶來巨大競爭優勢的真正激進的想法,就意味著有幾十個意義不大的其他想法但這絕不是不去創新的借口創新始終是一個數字游戲,你做得越多,收獲豐碩成果的可能性就越大管理創新可以定義為對傳統管理原則流程和實踐的明顯背離,或者對傳統的組織形式的背離,這種背離極大地改變了管理工作的方法簡單地說,管理創新會改變管理者的做事方式在一家大型組織中,改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程諸如戰略規劃資本預算項目管理雇傭和晉升員工評估高管培訓內部溝通以及知識管理等管理流程,就是將管理原則轉化成日常管理實踐的工具這些流程會確立對管理者的工作加以控制的方式和方法公司運營層面上的創新關注的是公司的業務流程,如采購物流客戶支持等等,而管理創新則關注的是公司的管理流程
與其他類型的創新一樣,管理創新所面臨的最大挑戰也是如何才能產生真正新穎的創意盡管創新沒有什么簡單而標準的辦法,但是如果掌握了一定的成功要訣,你就可能會有更多的發現全新的原則非正統的思維非主流的智慧,這些能夠提升人類創造力的“放大器”,無論對于管理創新還是其他類型的創新都是至關重要的在大多數公司中,管理創新都是即興而為,并且具有漸進性要想實現持續而大膽的管理突破,就必須有一個系統化的流程,可以從下面幾個方面入手:
一擺脫傳統理念的束縛
一般來說,人們對公司戰略變革抱有這樣一種信念,即認為變革必須從公司最高管理層開始,并且需要一位強有力的領導者在公司中實現變革從經驗上說,這樣的信念似乎非常正確,但作為一名管理創新者,必須能夠將貌似正確的東西和絕對正確的東西區別開來誠然,幾乎所有關于企業復興的故事,講述的都是新任首席執行管扮演了公司的救世主,扭轉了公司乾坤的英雄壯舉但是,這是世界上唯一可行的做法嗎?為什么需要一次危機來激發深刻的變革呢?原因很簡單,在大多數公司中,少數高層管理人員對公司戰略方向的轉變自始至終掌握著發言權所以,一個被傳統束縛的管理團隊,由于不愿意放棄昨天確定無疑的東西,可能會把整個組織適應未來發展的能力置于自己的掌控之中所以,一般來說,公司是需要通過一場危機來激發深度改革的,但這種現象并非某種自然定律,而不過是政治權力分配“頭重腳輕”的典型產物罷了
“首席執行官負責制定戰略”的觀點看起來合情合理,卻可能促使公司員工相信他們無法影響到公司的戰略方向或者改造公司的商業模式,因為他們只是戰略的執行者,而非創造者然而,如果企業的目標是加快戰略革新的步伐,或者是充分調動每位員工的想象力和激情,需要系統地廣泛分擔戰略創新的責任,那么這種以首席執行官為中心制定戰略的觀點就應當受到挑戰目前,公司的戰略規劃流程充滿著精英主義色彩,賦予了高級管理人員過多的發言權,而犧牲了一線員工的新創意,這極大地限制了公司可供考慮的戰略選擇的數量解決有爭議問題的最佳方法,不是強制推行對其他所有人都不利的某個觀點,而是努力尋求一種能把各個相關方面的多種不同觀點整合在一起的更高層次的解決方案作為一名管理創新者,必須有能力挑戰這種根深蒂固的傳統思想,必須對每一個管理信條提出兩個問題首先,這一信條是否對實現的終極目標有妨礙?其次,是否能夠想象出與這一信條所反映的現實不符的其他情形嗎?那種認為首席執行官是戰略總設計師的傳統觀點,只不過是一個傳統而已這個觀點并非完全錯誤,但也非完全正確當人們以批判性的眼光來檢驗其他格言時,很可能會發現許多格言也是同樣不可信的隨著舊事物不再確信無疑,進行管理創新的空間就增大了
各種傳統的管理思想往往在公司管理者的思維中根深蒂固,很難被人察覺,而且人們對這些思想奉若神明,不敢質疑然而,要充分了解新管理原則的威力,就必須擺脫過去的慣例對想象力的束縛雖然一些被人們堅信的某些東西可能在科學上已有定論,但大多數東西并非如此盡管承認這一點可能會讓人感到很痛苦,但許多被視為管理智慧的東西只不過是偽裝成不容爭辯的真理而未遭到質疑的教條而已
二培育應對變革的能力
企業應對變革的能力是實現企業管理創新的保障克萊頓克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究顯示,影響商業組織變革能力的因素有三個:資源流程和價值觀②盡管變革管理和流程再造理論認為,流程是可以改造的,但事實上,流程遠不如資源那樣靈活,適應性也要更差一些,而價值觀就更是如此了所以,為了應對變革與創新,如果一個商業組織需要建立新的流程和價值觀,管理者就必須開創一個新的組織空間,用來培育應對變革的能力做這件事的方式不外乎三種:第一,在公司內部建立一個新機構,建立新流程;第二,從現有組織中分拆出一個獨立的組織,建立解決新問題所需的新流程和新價值觀;第三,收購一個外部組織,其流程和價值觀必須與新任務的要求高度匹配簡言之,需要建設一個既獨立又有根基的新增長平臺部門,新增長平臺部門既獨立于又極大地依賴于企業的現有業務組織結構工作方式和相應的規章制度它必須有其獨立性,因為新增長平臺需要比普通業務部門更長的時間才能看到開發的成效,同時它還在培育能夠使企業具備一種走出現有經營模式與組織文化的能力
建立新增長平臺的機會存在于公司的實際或潛在能力組合未滿足的客戶需求和大環境的變化這三者的相交之處當企業發現一個新產品機會時,應該通過新平臺的角度來審視它我們可能看到的是這個創新還會帶來一些我們不曾想到的產品服務或者其他業務這個創新使得進入新市場的速度加快,也使得企業獲得了新的能力在變化日趨加快的世界中,持續不斷地進行戰略更新是保證你不失去競爭力的唯一途徑,而在企業組織中無處不在揮之不去或前所未有的任何問題,都不大可能用從別人那里拿來的舊的管理原則來解決管理創新就意味著全新的問題就要求用全新的原則,要求采用能夠揭示新方法的新的管理原則
三致力于解決重大的管理問題
問題越是重大,創新的機會就越大雖然重大的問題并不總是帶來重大的突破,但細小的問題從來不會帶來重大突破大約80年前,通用汽車公司(Generalmotors)創造了事業部制的組織結構,以便應對一個看上去非常棘手的問題:怎樣理順通用汽車下屬子公司間龐雜的關系,這些子公司是公司總裁威廉杜蘭德(WilliamC.Durant)通過收購而組織到一起來的杜蘭德的繼任者皮埃爾杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽車后,要求他的一位高級副手小艾爾佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)協助他對通用汽車這個機能失調的帝國進行精兵簡政斯隆的解決辦法是:設立一個負責制定政策和實施財務控制的中央執行委員會,并按產品和品牌設立事業部,負責日常運營正是憑借這一管理創新,通用汽車才能充分利用它的規模效應和范圍效應1931年,在斯隆的領導下,通用汽車最終取代了福特汽車公司(Ford),成為世界上最大的汽車制造商
事業部制的實質是根據企業從事的行業,按產品地區客戶來劃分部門事業部在企業宏觀(下轉第83頁)領導下擁有完全的經營自,實行獨立核算,使大企業在內部獲得小企業的活力我國的通信制造商中興通訊就借鑒了事業部制的經驗,實行的是“準事業部制”的組織管理制度與事業部制體制不同的是,中興通訊的準事業部制不擁有完整的自主經營權,雖然產品事業部和營銷事業部都有經營指標,但產品事業部不直接做銷售,必須由營銷事業部負責銷售,而營銷事業部只能銷售產品事業部的產品這實際上決定了事業部的獨立核算只能是“相對的”,各自獲得的利潤只能是“階段性的”準事業部制是從傳統的職能管理部門向事業部制過渡的中間性產物,由于向各事業部下放了決策權,使事業部的積極性和靈活性大為提高,使各事業部的經理層成為公司總體管理鏈條上的重要一環
為了最大程度地增加管理突破的可能性,需要從一個既有重要意義又使人振奮的問題入手要想解決重大管理問題,還必須具備不屈不撓和堅定不移的精神,以及豐富的想象力一些引導性的問題可以激發你的想象力,例如,人們可以通過關注那些讓公司一直左右為難的取舍問題來激發想象力人們總是有一種想超越這種似乎無法調和的取舍的欲望,而推動管理創新的往往就是這種強烈的欲望再如,你可以試著想一想你的公司在未來即將面臨哪些新的挑戰?這些挑戰帶來的突變將會要求企業進行管理創新和商業模式創新這樣,你就可以發現一些你的公司應當在今天就開始應對的明天的問題,并去考慮一些目前公司力所不及,但經過你和管理團隊的共同努力可以變為力所能及的事情
對于身處信息紛繁復雜的發達地區的人們而言,正確判斷哪些信息應該予以關注或忽略,以及如何對自認為重要的信息進行組織與傳播,已逐漸成為一種核心能力這種信息綜合能力對于領導者尤為重要,因為他們在決策中往往需要從整體上考慮各種復雜的因素,而且決策結果事關重大隨著人們對信息綜合的理解不斷加深,將會有更多的領導者能夠像達爾文那樣,撥開擋住自己視線的層層灌木,看到一整片茂密的森林
注釋:
①這里所指的流程是指組織成員互動協作溝通和決策的模式,組織成員通過這些模式將資源轉化為價值更高的產品和服務
②按照克萊頓克里斯滕森的解釋,價值觀是指商業組織用于確定優先事項的標準,它通常關注兩類價值觀:第一種價值觀與毛利率有關,也就是公司最低可以接受多高的利潤率;第二種價值觀涉及商業機會,也就是管理者認為一個商機必須達到多大規模才值得關注
參考文獻:
(一)團隊原則成立組織的目的在于實現既定的目標，而虛擬企業就是為了一個特定的目標而組成的面向制造性或服務性的虛擬組織。組織存在的意義在于幫助個人實現自己的目標，因而個人需要組織這個平臺。面對當今世界經濟全球化，經濟形勢改變之快的現實，團隊合作就顯得尤為重要。通過虛擬企業這種形式，讓學生時刻以團隊為主，團隊成員及時發現、分析管理中所出現的問題，并集中大家的智慧尋求解決問題對策。
（二）系統原則虛擬企業是一個系統，要產生整體大于局部的效果。虛擬企業中每個部分都有各自的分工，就像一盤棋一樣，每個棋子都應該有它的用處，缺一不可。虛擬企業工作流程一環套著一環，如果少了一個環節，勢必導致企業無法正常運營下去。
（三）權變原則權變一般是指在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的管理理論和方法。企業內外條件的變化一般無法準確預期，領導者就要根據企業內外環境的變化，改變管理方式，而員工要能適應各種環境，來增強自己的應變能力。教師的一對多教學對于學生而言只做到了聽與學，沒有真正理解，而虛擬企業這種模式，通過團隊中不同成員的磨合，面對不同企業之間的問題學習適應，對學生的應變能力有很強的提高，對知識的掌握能力也相對容易的多。
（四）實踐原則面對當今社會不斷變化的市場，企業需要的是具有實戰經驗、多元化等特點的復合型人才，而不是紙上談兵的書生。這就需要學生能夠在學的過程中進行角色扮演，通過虛擬實踐讓學生盡早適應企業競爭、就業壓力環境等，對企業內部的操作有一定的了解。虛擬企業構建不能僅有形式，更要有內容的安排，每個企業的運營管理工作要有質有量的要求，學生要帶著管理任務去體驗與學習。
二、虛擬企業在管理學教學中的構建與運作
管理學教師在明確了管理意識與管理職能在管理學課程教學中的目標與要求后，以一定的組建原則，積極鼓勵學生進行虛擬企業的構建。通過一學期的虛擬企業的模擬練習，通過企業不同角色的管理者之間的管理活動交流，使同學們的管理意識不斷強化，管理能力不斷提高。教師以組織為初始概念，以構建組織（主要是企業組織）為教學活動出發點，要求學生以小組為單位組建虛擬企業，進行產品策劃、設置組織結構等模擬企業運作環境，學生運用管理學基本原理嘗試開展虛擬企業經營管理，達到學以致用的效果。
不同的學生所組建的虛擬企業各有特色，以“動感浴室”虛擬企業為例，首先，要進行虛擬企業的命名與使命闡述?！皠痈性∈摇碧摂M企業由6名學生自由組合。該團隊以滿足消費者基本生活需求基礎上的享受性需求為切入口，通過討論決定發展浴室產品一條龍開發，以滿足人們的休閑需求為主要目的。企業要讓人記住，命名很重要，企業命名要響亮、新穎、有寓意，更要讓人印象深刻。該團隊由“動感地帶SIM卡”進行大膽聯想，在頭腦風暴之后，將企業命名為“動感浴室”，寓意像“動感地帶”一樣闖出一片天地。同時，團隊推出“使你一塵不染”的廣告語吸引顧客眼球，一塵不染，顧名思義就是讓顧客在使用企業的產品后能夠干干凈凈，保持良好的狀態，另一深層意義就是希望顧客有一個健康的身體，無細菌的侵入，這些也成為虛擬企業的最初使命。
其次是虛擬企業的目標設定與產品設計。“動感浴室”虛擬企業的宗旨是讓顧客在使用其產品后可以心情愉悅，放松身體，讓顧客感受企業產品的獨特魅力，打造出國內一流的品牌，這也是“動感浴室”的主要目標?！皠痈性∈摇碧摂M企業在開始之際主要生產和銷售馬桶和浴缸等洗浴產品，同時設計部在原有款式上加以設計，顧客不同的品味設計獨特的產品，如顧客還有其他要求，企業會為其提別改動直到顧客滿意為主。經過創意大激發，企業決定設計一款從未出現的洗澡機，預計在一年內研發出來，讓顧客可以不用動手也可以舒服的沐浴。再次是虛擬企業的組織結構與角色扮演。為了更好的完成組織任務，就要進行一定的組織安排，進行人員的配置與安排。“動感浴室”選擇較為傳統的職能部門的組織形式，主要設總經理、財務部經理，設計部經理、采購部經理、銷售部經理和裝修部經理等崗位與角色。根據6人的各自特點分配職務，使得“動感浴室”虛擬企業能集合核心能力與能源，使虛擬企業在管理中能正常運作。為了讓每個成員能親身體會到這種仿真企業的氛圍，根據教師的情景假設方案，團隊創作情景短劇進行情景表演，通過編劇、排練以及最終表演這樣的過程，使團隊學會隨機應變，增強處事和溝通能力，總經理則體會到了作為企業的高層領導的那種應有的責任感，提高了面對突發事件所應具有的危機處理能力。
最后是虛擬企業的學習管理?！皠痈性∈摇笔钦鎸嵉膶W習團隊，在企業運作之余團隊要開展結合實際的理論學習，要以構建學習型組織為目標，開展團隊學習。在創建初始，根據各成員提議“動感浴室”制定以下計劃：每學年讀完兩本管理學名著，增加自己的理論知識；每人準備有關管理理論的寓言故事，增強思考能力；每學期出游兩次，增進成員之間的感情；每學期進行一次情景劇表演，增強成員的默契；學期期末由總經理對小組成果進行總結并制成學期報告書。在執行過程中也會發生一些無法預料的問題，比如在去參觀紀念館時，由于時間掌握不當，錯過第一班車，耽誤太多時間，團隊及時反思總結，在回來時加強了時間控制。課堂上，在教師提出問題后，團隊成員根據“動感浴室”管理現狀，帶著問題進行討論，體悟其中的管理科學與藝術。
三、虛擬企業案例在管理學教學中的分析與評價
案例教學法，被廣泛運用在管理類課程中，但以學生自行組建的虛擬企業作為教學案例則更具有針對性與趣味性。教師以虛擬企業為教學案例，運用管理學基本原理與知識分析虛擬企業中的種種管理現象，與學生共同解決管理難題。在對“動感浴室”的分析評價過程中，學生結合組織環境分析方法，對該團隊的宏觀一般環境、行業環境、目標市場進行了認真分析，并對企業產品設計與產品價格等進行了評估。學生充分地認識了組織環境對于開展組織管理活動的意義，深刻了解了產品設計與市場開發對于企業應對競爭的意義。虛擬企業構建與運作這種新型的教學方式，容易讓學生有興趣參與進去，增強學生學習的積極性，讓學生從中鍛煉、提高自己的創新、實踐能力外，也讓學生有信心嘗試做更多的事。
四、結論
[關鍵詞]適應性決策；混合掃描決策；期望模型決策
一、信息社會應運而生的適應性決策
科學決策是指有科學依據、運用科學方法、經過科學程序的合理整合優化的決策。這里，“科學依據”、“科學方法”和“科學程序”顯然是科學決策的必備條件。正因為此，傳統的決策模式總是要求運用科學方法對充足的信息按程序進行分析后，才進行決策。進入信息化社會后，這種傳統決策模式遭遇了挑戰，逐漸出現了一種新的決策模式，一種更適合當今世界的模式。這種新模式能夠適合管理者的實際情況，即管理者利用不完全信息，運用科學方法，藝術地做出適合不同客觀情況的決策，這種模式被稱之為“適應性決策”。它主張建立適應性(或謙遜)決策理念，只要求處理部分信息。當新的信息出現時，決策者能夠迅速去適應新信息，提高決策的靈活性和適應性。面對環境的變化和不確定因素，如果管理者不能及時進行適應性的調整一一這種調整可能是管理的過程和方法，也可能是戰略、決策、計劃和目標本身，那么管理者遇到困難和問題將是不可避免的。環境的不確定程度越大，人們對未來的關注程度就越高。面對不確定性，標準化和適應性可能比精確了解未來更加有效。理性預期學派認為：“人們總是根據未來可能發生的事情來調整現在的行動，以適應目前復雜的情況”。達爾文說：“物競天擇，適者生存”。無疑，適應性決策模式更適應當今這個信息爆炸和節奏快、變幻莫測的社會。
筆者綜合各研究成果，總體上認為，適應性決策可以分為兩大類：一類是混合掃描決策，一類是期望模型決策。下面分別予以介紹。
二、混合掃描決策及其在企業管理中的應用
混合掃描決策最早在醫學上應用。醫生運用這種方法決策，既不像漸進主義者那樣，了解完關于個人病史和科學數據的所有資料之后才開始治療；也不像理性主義者那樣，在初步診斷后就使用所有的治療方法?；旌蠏呙璺ㄊ轻t生在對病人的健康進行通盤考慮的基礎上，根據病人具體的自述，開始的一種嘗試性治療，如果不成功，再嘗試使用其他的方法。有效的管理者大體上也是這樣決策的。常用的方法可歸納為以下幾種。
1．摸索試錯法。摸索試錯法是處理不完整信息時最常用的方法，是管理者在缺少重要信息的情況下摸索有效的行動方案的過程。它要求管理者應知道從哪兒開始尋找有效的干預，并不時檢查進展以調整和糾正干預。這種方法明顯不同于假設在沒有任何信息情況下的完全試錯法，也不同于信息完備、不確定性極低的情況下使用的微調法，它是一種適應性的方法。
2．調整方向法。調整方向法是根據情況及時調整行動方向的基本的適應性決策方法。醫生告訴病人吃藥幾天，如果癥狀加重的話馬上來找醫生，一段時間后再進行檢查，這樣的措施讓醫生可以根據治療的有效性調整方案。一名優秀的醫生是不會把自己的業務聲譽和自尊投資在一種治療方案上的。反過來說，區分好壞醫生的標準就在于好醫生對病人病情變化的情況很敏感，愿意根據實際情況調整方向，堅持以事實為依據而不墨守成規。管理者常常面臨比病情更棘手的決策環境，因此，管理者需要比醫生做得更好，不要相信初次診斷，不要在不確定的情況下拿尊嚴和地位冒險。如果管理者把每一次治療都看成是嘗試性的，就會樂于進行必要的方向性調整。
3．拖延法。拖延法也是一種適應性決策方法。這種方法基于管理者獲得的信息總是有限的，拖延使得管理者可以收集新的信息，處理額外的數據，并等待著新的選擇的出現(問題也有可能自動消失)。錯過某次決策會議并非壞事，如果能夠在稍后一次會議上解決問題，拖延就是值得的。拖延法有滯后決策和分部決策兩種。滯后決策是一種常見的拖延形式。例如，如果企業認為商品價格應該上漲3％的話，通常不會立即一次到位地進行調整，而是通過每次只調整0．5個百分點，就可以在相同條件下看到調整的部分效果，如果不必要的話，還可以接著調整。分部決策是拖延的另一種形式。分部決策并非是把一次性決策在時間上分散，而是把某個重要的決策分成一系列的子決策，時間上可能同步，也可能不同步。例如，一家擔心未來利率走向的公司可以通過現在發行債券，籌集一半需要的資金，稍后通過出售某項資產籌集另一半。滯后決策和分部決策都可以讓公司根據信息的獲取來調整決策進程。
4．分散法。分散法是另外一種很好的適應性決策方法，也就是不把雞蛋放在同一個籃子里，避免要么全有要么全無的方法。例如，投資者對某幾家特定公司了解的越少，那么將投資分散在幾只股票上的決策就越明智。如果投資者對股市整體都沒有把握，最好的決策就是把投資分散在不同的投資工具或投資領域上，如債券或房地產。分散投資永遠不會帶來巨大的收益，但是更有可能提高長期的受益和安全程度。
5．可逆法?？赡娣ㄊ钱斝畔⒉煌陚鋾r，一種避免過度承諾的決策手段。例如，早在20世紀70年代，應付能源危機最簡單的方法就是將空調在冬天調低溫度，而在夏天調高溫度，這樣做具有完全可逆的額外優點，即到能源價格下調時可以很輕易就恢復原來的做法。隨后的能源價格下調并沒有讓節約措施造成多大的損失，即使它確實降低了投資的回報。
三、期望模型決策及其在企業管理中的應用
1．適應性期望模型決策。在研究現實經濟問題時，我們常常假設當期的被解釋變量Y，取決于當期的解釋變量x，這種假設在很多情況下不完全符合社會經濟行為。例如，在通貨膨脹時期商品的需求量Yt，取決于人們的期望價格，而不是現行價格。這里的期望指人們對價格的預期，而現行價格只能作為預期價格的判定信息。又如居民消費水平同樣不是完全取決于本期的實際收入，還取決于預期的收入。于是我們可以假設如下的適應性期望決策模型：Y1=βo+β1X*t+ut，其中，Yt為某種商品的需求量，x*t為預期的或期望的該商品的價格，ut為隨機誤差項。x*t顯然是不能觀測的，然而我們可以通過計量經濟學提供的方法，建立一種形成期望的準則，以代替模型中的期望變量X*，其形式為：
X*t=X*t-1+y(xt-x*t-1)
式中，Y為期望系數。
上述形式表明每個時期價格的期望值是在其前期期望值的基礎上，通過本期的實際價格與前期期望價格之差加以修正，這實際上就是所謂的適應過程，上述模型也稱為自適應期望模型。如果通過計量方法估計出Y，β0和β1，就可以對不同預期價格條件下商品的需求量作出決策。
2．局部調整模型決策。一個商店的經理通常會遇到這樣的問題：一方面要保證商店供貨不中斷，另一方面又不使庫存成本過高，希望有一個理想的庫存量，所謂理想的庫存量并非一成不變，而是需要不斷調整，以適應商品銷售的需要。又如企業家預計資本存量有一個期望值，它適合穩定的生產過程，既不會發生生產不足又不會發生生產過剩，因此這個預定的資本存量y*t取決于該企業的產品產量xt，其模型為
Y*t=β0+β1Xt+Ut，
由于技術的約束，財務管理和經濟政策等方面的限制，以及要達到最佳的資本存量，其調整過程需要時間，因此最佳的資本存量往往不易完全實現，一般只可以得到部分調整，并且這個預計的最佳資本存量yt也是不能直接觀察的。為此，人們假定t時期實現的資本存量的變化僅僅是該時期預計變化的一部分，即有：
Yt—Yt-1=δ(Y*t-Yt-1)
式中，6為調整系數。
一、企業管理觀由追求利潤最大化向追求可持續成長轉變
時代與環境的變化使企業生存越來越不容易，而把利潤最大化作為管理的惟一主題和最高宗旨，是造成企業過早夭折的一個重要根源，這使得企業家和管理學家們都開始關心企業的可持續成長問題?？沙掷m成長管理觀認為：利潤是企業生存和發展的條件和手段，但不是其生存的目的，應該科學合理地追求利潤。堅持這種管理觀，在管理中就會注重整體優化，講求系統管理，實行企業系統整體功能優化；注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢；注重夯實基礎管理，講求管理精細化，實行管理科學化、程序化、規范化、制度化；注重開拓創新，講求在自我否定中發展自我、超越自我，實現變革與穩定并存；注重以人為本，不斷提高員工素質，充分調動員工的積極性，發揮員工的能動作用；注重以誠信為本，對待企業外界的利益相關者要講求質量、服務、信譽過硬，等等。
追求企業持續成長就是追求企業長壽。世界著名的長壽公司都有一個共同特征，這就是有一套堅持不懈的核心價值觀，有一種崇拜式的企業文化，有一種有意識灌輸核心價值觀的行為。
二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭
如今的企業開始從產品和服務標準化、壽命期長、信息含量少、簡單的一次易的競爭環境，向產品和服務個性化、壽命期短、信息含量大、與顧客保持溝通關系的全球競爭環境轉變，更豐富的顧客價值內涵、更廣的產品范圍、更短的產品周期和處理任意批量定單的能力，正在成為新的市場競爭或經營的準則。這個新的現實要求企業對內外部客觀環境保持敏銳反應，加強危機管理，不斷增強組織的適應性，提高處理復雜性、不確定性問題的速度和能力，使企業在生產、營銷、組織、管理等方面都“敏捷”起來，成為一個全新的“敏捷性”經營實體，實現向“敏捷管理”方式的轉變。
“敏捷管理”是關于企業如何積極創造新的顧客機會和快速響應市場機會，在動蕩的、競爭激烈的經營環境中獲得利潤的戰略過程。企業轉向“敏捷管理”，必須對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客定制產品和服務型的全球市場經營挑戰做出全面反應。一個企業要適應超倍速的競爭，必須在各個層面的管理上具備敏捷性的特點，即：在生產層面上，具有依照顧客定單，任意批量制造產品和提高服務的能力；在營銷層面上，具有以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合的特點；在組織層面上，能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的各種資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢；在管理層面上，從強調指揮和控制的管理思想，轉換到領導、激勵、支持和信任上來。敏捷企業最基本的管理目標是：保證人力資源隊伍由一支有知識、有技能、善于創新的員工隊伍組成；為員工提供其所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革組織的“壁壘墻”，建立一個靈活的、具有實時響應能力的企業。
三、企業間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協作、網絡組織、虛擬組織、國際戰略聯盟等形式
當今企業競爭的戰略重點還在于，要與相關的社會集團或群體建立起互利互惠的合作關系?，F代企業不能只懂得提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限性，以取得實際效益，獲得競爭優勢。此外，還要讓與其合作的顧客、供應商、利益相關者等至少實現他們的基本利益或底線利潤目標。
在現代企業的生存原則中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越來越多的企業認識到，基于合作的競爭才有利于企業的生存與發展?；ダ献鞯母偁幏绞街饕梢詺w納為以下類型：一是供應鏈型，是指企業與供應商的聯通合作；二是戰略網絡型，是指企業通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰略網絡；三是協作聯營型，是指企業通過有選擇地與競爭對手、供應商或其他經營組織分享和交換控制權、成本、資本、進入市場的機會、信息和技術等，產生特定的協作關系，形成一種聯營組織，從而在市場競爭中為顧客和股東創造更高的價值；四是虛擬組織型，是指利用信息技術把各種資源、能力和思想動態地連接起來，成為一種有機的企業網絡組織，從而靈活地把自己企業的優勢資源與其他企業或市場主體的優勢資源充分地結合起來，以最低的成本、最快的速度創造出最佳的效益。
四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源
競爭的壓力已經使企業產生了對知識共享的巨大需求，企業將主要通過管理員工的知識和技能而不是金融資本或自然資源，來獲取競爭優勢。企業的知識被認為是與人力、資金等并列的資源，并逐漸成為企業最重要的資源。國外機構的研究表明，在企業的市場價值中已有七分之六取決于“知識”資產，管理這些“知識”資產中最難的事情是怎樣對待員工的思想和知識。員工的創造性思想和知識在企業價值中的重要性正在不斷增加，但思想只有在被人們分享并創造出利潤時，才是有價值的，讓有智慧的頭腦共享他們各自的想法遠遠勝于純粹地投入金錢或者購買軟件。由此，出現了知識管理、學習型組織等管理方法，來幫助企業匯集員工的知識和技能，采用新的積累知識的方式，使企業從知識資本上獲得最優的回報。
建立學習型組織，加強知識管理，要求企業更注重對人才的管理。企業的管理對象已從“勞動力”轉變為“人力資源”，其中的英才還被稱為“人力資本”。企業應成為優秀雇員的集合體，其創造性的思想和知識必須能夠在整個企業內通過非正式渠道，來實現從下到上的流動，而不僅僅只是從上到下的流動。在這一過程中，企業高層只有認真制定出引導和過濾信息的規則，才能使獲得的信息值得存儲，這是做好知識管理的關鍵。
在新經濟條件下，員工培訓不再是可有可無的，而是為了保持員工的必備知識和技能的一種必然選擇，企業預期從員工身上獲得的回報越大，對員工進行培訓的重要性也就越大。一旦將優秀人才吸引到企業來，接下來的挑戰就是如何不斷更新并擴充他們的知識和技能。培訓是企業向員工進行投資并為股東創造價值的主要途徑，企業必須仔細思考如何以最有效的方式對員工進行培訓，然后從這些員工身上獲得投資回報。最有效的培訓方式是說服員工將對他們的培訓視為一種伙伴關系：雇主對員工進行培訓投資，員工以自己的時間為企業對自己的投資創造效益。
五、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理
把績效管理與公司戰略相聯系，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。傳統的績效考核，主要是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲的實施，其存在的問題主要有：過分依賴用獎懲制度促進員工的績效改善和能力提高，單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對工作過程的控制和督導；由于管理者的角色類似警察，考核就是要挑員工的毛病，所以造成了管理者與被管理者之間的對立與沖突；只問結果不問過程的管理方式，不利于對缺乏工作能力和經驗、資歷較淺的員工培養；當工作標準不能進行確切衡量時，會導致員工規避責任，等等。其致命的問題還在于：從目標到績效結果的形成過程缺乏控制；不是封閉的，沒有績效改善的組織手段作為保證；在推行績效考核時會遇到員工的強烈反對。
績效考核其實只是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個封閉循環的流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容，結果導向不應排除，但結果的實現必須建立在對過程控制的基礎上。從表面上看，績效考核與績效管理不過是管理的開放與封閉的差別，但卻體現了管理思想的截然不同。在傳統的績效考核中，不同的人受同一標準衡量，是相互比較；而在績效管理中，不同的人由不同的指標衡量，是與自己比較。信息技術的發展使更為精細的績效管理成為可能，績效管理的工具也由單一向多維發展，主要包括目標管理、關鍵績效指標（KPI）、360度打分、平衡計分卡和EVA價值管理等。
六、信息技術改變企業運作方式
信息技術的發展和應用，幾乎無限制地擴大了企業的業務信息空間，使業務活動和業務信息得以分離。在信息技術的支持下，業務活動可以根據客戶的要求進行集中或分散，業務信息卻始終要集中管理，管理者的側重點從“管”轉移到“理”，主要是基于業務信息的全面掌握，梳理和優化業務活動的脈絡，以便更好地服務客戶。信息技術還為整合與集中提供了手段。通過整合能夠實現企業內部資源的集中、統一和有效配置；借助信息技術手段，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織與管理。
信息技術推動企業運作方式發生了根本性變革，出現了數字化管理的趨勢。主要變化有：一是產品研發模式轉向全程供應鏈管理下的協同研發。出現了很多企業信息化產品，如PDM（產品數據管理）、ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）等，這些信息系統在不同層次、不同方面為企業管理與技術水平的提升提供了解決方案。二是生產制造模式轉向外包與協同。企業可通過供應鏈設計、業務外包、組件標準化、協同計劃和建立供應商戰略伙伴關系、采用柔性制造技術、進行業務流程重組減少不增值環節等途徑，實現快速響應和低成本。三是市場營銷模式轉向快速滿足客戶需求。通過應用數據庫以及數據分析挖掘技術，可以得到客戶更豐富的信息，從而進行有效的市場管理、銷售管理和客戶服務管理。
七、顧客導向觀念受到重視并被超越
長期以來，以顧客為導向，為顧客創造出有“比較價值優勢”的產品或服務是顧客價值管理的核心觀念。但近年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業卻放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰略，并取得了巨大的成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這種現象的出現，主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。要提高企業的預見性，搶占產業先機，僅著眼于顧客需求已經不夠，它會隨著競爭條件的變化而逐漸失效，必須超越“顧客導向”，變被動追隨為主動創造。
超越“顧客導向”并不是對傳統顧客導向觀念的否定，而是隨著社會發展和技術進步及企業經營思想的進一步深化。“顧客導向”觀念仍適用于已結構化的產業市場中，超越“顧客導向”是對“顧客導向”觀念的補充和完善。正如從最初單純強調被動適應顧客需求的4Ps理論，到重視建立新型主動企業顧客關系的4Cs理論，再到強調競爭導向的4Rs理論一樣，在螺旋式上升進程中，每一種新的理論和實踐的出現，都是在原有基礎上的創新和發展。
八、由片面追求企業自身利益轉變為注重履行社會責任，實現經濟、環境、社會協調發展
關鍵詞概念管理；虛擬組織；網絡組織；概念化
伴隨著信息社會、知識經濟社會的到來，傳統學科和新興學科均得到了迅猛的發展，管理學科作為一門僅有百年歷史的新學科其發展卻尤為突出。在現代經濟條件下，伴隨著國民素質的提高和社會政治、經濟的發展，管理理論和實踐也在不斷創新。由于企業日益重視人性化管理,企業的管理重點、方式、手段等也在發生著深刻的變化。管理正在以硬管理為主走向以軟管理為主，企業管理出現軟化的趨勢，而這種人性化的、軟化的趨勢的出現實質上預示著以實物管理為主的傳統管理方式正在向以價值、概念為主的現代管理方式過渡。
企業概念管理的內涵
1、概念管理的定義。概念管理是指在社會經濟、企業組織日益虛擬化的條件下，將管理對象、管理形式、管理手段以及管理組織形態本身等從客觀實體上升到一種代表各自價值去向的觀念，通過對觀念的管理來實現組織的各自目標的一種管理方式。概念管理不同于依靠投入強制性的制度和物質手段的傳統管理，它主要依靠思想的灌輸和在同一組織中價值觀的認同以及感情的互動而形成的一種理念來使企業形成強有力的凝聚力和戰斗力。概念管理實際上是一種虛擬化的管理，但它仍要以傳統的組織結構和形態為載體，以某種有形和無形的產品為依托，并要借助于現代化的科學和信息網絡技術，不過這種無形或有形的產品在消費者的心目中事實上只是一種“概念”產品。
2、企業管理概念化趨勢的內涵。
（1）企業組織形態的概念化。傳統的企業組織形式在促進人類社會經濟發展的同時，也帶來了環境污染、生態破壞以及企業組織與社會之間的矛盾。網絡組織作為一種企業與社會協調發展的新型企業組織模式，不僅使環境污染、生態破壞和企業組織與社會之間的矛盾問題得到合理解決，而且改變了傳統管理的剛性思維，實施開放式的柔性戰略，這使得企業在知識經濟中的戰略視野開拓更加開闊。所謂企業組織的概念化是指企業借助于INTERNET設立虛擬櫥窗、虛擬展銷會、虛擬經銷商等，使企業組織由實體走向概念化，并不斷完善其內在功能。企業組織形態的日益虛擬化、網絡化，形成虛擬組織、網絡組織。虛擬組織（VirtualOrganization）是指為實現對某種市場機會的快速，通過互聯網技術將擁有相關資源的若干獨立企業集結以及時的開發、生產、銷售的多樣化、用戶化的產品或服務而形成的一種網絡化的戰略聯盟經濟共同體。至于網絡組織（NetworkOrganization），則是一種適應知識社會、信息社會與組織創新要求的新型組織模式，它能使組織更好地適應復雜、不確定的環境變化，是與現代市場經濟條件下組織外界環境日趨復雜、變化日趨迅速的要求相適應的。網絡化運營的跨國公司、虛擬國家、戰略同盟都是網絡的形式，小企業網絡是中小企業贏得協作競爭、多營優勢的模式選擇，新興的虛擬組織、WEB公司都具有網絡組織的特征。網絡組織作為一種概念公司，將會隨著技術發展日趨成熟，人們對企業組織的認識也將從實體化本身向概念化轉變。
（2）企業管理對象的概念化。企業傳統管理的對象主要是人力、物力、財力、信息等實體要素，但隨著管理實踐的發展，將管理對象只停留在人力、財力、信息等實體本身是遠遠不夠的，這就要求對企業傳統管理的對象做進一步的研究。事實上通過對人力資源的研究，發現對人力資源的管理其實是對人的能力和潛力的管理與開發，對物的管理其實是對物的效能的管理和開發，對財力的管理其實是對投資行為和資金所蘊含的資本屬性的管理，這些上升為概念化的能力、知識、功效、屬性等所蘊含的無形資產是巨大的，這將不僅在理論界，而且在實業界越來越成為管理和研究的重點。在實踐中，企業經營者日益重視聲譽、價值、文化等無形資產的管理，這些概念化的管理對象對企業發展越來越重要。以企業管理對象的核心要素“人”為例，現代企業管理理論與實踐已不滿足于“經濟人”、“社會人”、“復雜人”的人性假說了，出現了“觀念人”、“概念人”等更為虛擬化的人性假說。事實上，以自由、開放為特征的現代經濟環境，使一些企業已經意識到，人才的合理流動不僅是社會和市場經濟發展的需要，也是企業創新和注入活力的需要，企業經營者一味的把心思放到如何留住人才上是不現實的，也是不經濟的，而應當把重心放到優秀人才給企業所創造的人格化的企業文化、企業精神上。信息資源作為信息社會現代企業重要的管理對象，其概念化的特點也是顯而易見的。總之，管理對象的概念化必將導致管理科學的發展走向一個新的階段。
（3）企業管理方式的概念化。由于受傳統企業組織和管理對象的觀點的束縛，一般企業在管理方式的創新和發展方面總是站在傳統經濟學基礎上認識管理方式的變革。筆者認為，傳統的管理方式對企業內部環境下或許還有用武之地，但對于經濟全球化、知識經濟和信息社會到來的今天，對以競爭日趨激烈的現代化市場經濟主宰全球的時代背景之下，企業組織的外部的管理控制靠傳統的經營方式很難取得佳績。適應不斷變化的內外環境的網絡組織的出現，以及企業組織日益對管理對象無形化、價值化、概念化認識的發展必然導致管理方式的轉變。首先是其經濟學基礎從傳統的信息經濟學向注意力經濟學、虛擬經濟學發展，在以計算機網絡為基礎的信息社會，信息不是真正稀缺的資源，它能通過INTERNET等各種物質的技術的手段獲得，甚至會過剩，但人的注意力和虛擬產品卻是真正的稀缺資源，這也正是現代企業和一些新興的電子商務企業越來越重視顧客管理、服務管理的原因所在。目前，以網絡為基礎的新經濟其實質就是注意力經濟，在這種社會形態中，最重要的資源不是傳統意義上的貨幣資本，而是注意力。注意力正在成為“虛擬經濟的硬通貨”，與此同時，虛擬產品的市場正在不斷擴大。所謂虛擬產品是以傳統的產品實體為載體，在此基礎上在消費者心目中所形成的品味、潮流、時代感、服務等后續產品，雖然它是傳統有形或無形產品的衍生物，但隨著社會的發展和消費結構層次的變化，這種傳統產品的衍生物在消費者和顧客心目中的地位逐漸占據中心地位，在以市場為導向的企業經營管理人員對消費者市場的這一變化不能視而不見，這就要求管理、營銷方式與之相適應。企業概念管理展望
概念管理思想雖然還在不斷的完善和發展時期，但它的實踐卻有近十年之久，自九十年代伴隨著計算機網絡等信息技術的發展和信息革命時代的到來就已興起。進入二十一世紀，市場經濟全球化和跨國公司得到了進一步的發展，社會產品本身無論在數量上還是在質量上都比以往更加豐富，大多數產品已由賣方市場變為買方市場，同時由于企業間接國際交流加深，技術信息管理方法的傳播更加迅速，使得產品差別化越來越少，以傳統的產品本身去拓展市場越來越困難，企業只有通過對傳統產品的功效進行延續、衍生將產品上升到“概念”層次來吸引消費者和投資者的注意力，擴大企業的有形市場和無形市場。實現這一目標，首先需要組織再造、組織創新。虛擬組織、網絡組織作為適應各種環境的新型組織形態，將成為組織再造、組織創新的必然趨勢。其次，需要管理對象和組織目標的再造和再認識，無論是對企業內部的人、財物、信息的管理，還是對企業組織內部的產品、市場、顧客的管理都需要重新定位和組織。真正能給組織帶來利潤的市場的不是管理對象本身，而是這些對象所蘊含著的一些無形的“概念”，這些概念如知識、有效信息、技術、企業文化、價值觀、聲譽等，一旦借助于其載體，如企業員工、企業組織、企業營銷網絡等而轉化為現實生產力，將給企業帶來的利潤是巨大的，是其他同類企業無法超越的，要比技術領先而占領的市場制高點更加鞏固，這一點已被一些新興的網絡公司首先意識到并取得成功。隨著市場經濟全球化的不斷發展，這一點必將會被越來越多的企業意識到。另外，還需要營銷管理方式的再造和創新。營銷方式的概念化趨勢將在一些傳統組織向現代網絡組織轉變的過程中表現的更加突出，概念營銷方式將成為在未來以知識經濟為主的社會中的重要營銷方式。當然，“概念”營銷的關鍵在于獲得消費者持續的注意力，若企業組織完全脫離其載體，如產品和其提供的服務等，只是搞些文字游戲，或一些虛假的熱點新聞來追求其轟動效應，這只會是曇花一現，最終只會導致失敗。這些所創造的概念事實上并不是虛擬、虛構出來的，它實質上是企業在探尋組織實體要素的原動力過程中產生的，這些“概念”加深了我們對企業組織實體要素的再認識，從這一點上講，概念管理的提出將會對未來組織的發展帶來一場思想上的革命，將會對企業組織的發展提供一條新的經營理念和思路。
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關鍵詞：3G通信企業質量管理預算管理
一、3G時代通信企業的機會與挑戰
“3G”是英文“3rdGeneration”的縮寫，指第三代移動通信技術。相對第一代模擬制式手機(1G)和第二代GSM、CDMA等數字手機(2G)，第三代手機是指將無線通信與國際互聯網等多媒體通信結合的新一代移動通信系統。它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。目前3G發展對于通信企業來說是難得的機遇，之所以這樣說，主要有以下三方面的原因：第一,目前我國用戶對寬帶移動互聯網有較大的潛在需求；第二，發展寬帶移動互聯網業務將帶來大量的各種業務，有利于提高運營商的每用戶平均收入值；第三，中國的移動市場還有很大的發展空間，移動運營商需要開拓新的頻段支持用戶數量的持續增長;所以面對即將到來的3G時代，通信企業即要看到機會也要看到挑戰。用戶要求通信服務的多樣化和要求資費的不斷降低將迫使通信企業必須改善自己的管理方法，在不斷降低成本的同時提升自身產品的競爭力，進一步獲得生存與發展。
二、預算管理的意義
目前，公司的經營管理中普遍應用的是預算管理模式，即財務預算管理。公司的經營是一個復雜的動態系統，一旦確定了經營目標，就必須制定一個能夠協調公司內部各部門的全面計劃，以監督和控制公司的經營活動，分析和考核公司內部各部門的工作業績，保證公司經營目標的實現。財務預算管理就是以貨幣形式表示的財務方面的經營計劃。
財務預算管理主要有以下的作用：（1）明確目標。編制財務預算有助于公司內部各個部門主管和職工了解本公司,本部門，本人在實現公司財務目標中的地位，作用和責任，有助于公司財務人員為保證公司經營目標的實現，經濟合理的使用資金和籌措資金；（2）協調力量。預算圍繞著公司的財務目標，把公司經營過程中的各個環節，各個方面的工作嚴密組織起來使公司成為一個完成其經營目標，財務目標而順利運轉的有機整體；（3）控制資金。財務預算的控制作用主要表現在三個方面：事前控制，事中控制和事后控制。預算的事前控制，主要是控制預算單位的業務范圍和規模以及可用資金限額。由于公司總的預算資金有一定的限度，因此各個部門不能隨心所欲的去做一切事情，應分輕重緩急，在資金允許的情況下合理安排工作；預算的事中控制主要是按預算確定的目標對預算收入進行監督，爭取實現預期的受益和貨幣資金的流入；對預算的各項消耗和貨幣資金的流出進行審核，防止超支，保證預算的執行。預算的事后控制主要是進行預算和實際執行的結果的比較，分析差異產生的原因，進行業績評價。并為下一期的預算編制工作提供依據；（4）業績考評。財務預算可以作為公司一定時期業績考評的依據。通過定期考評起到獎優懲劣的作用，值得注意的是要堅持長期預算與短期預算的結合和固定預算，彈性預算，滾動預算，調整預算和零基預算的預算編制方法的運用。預算管理作為一種成熟有效的管理辦法已在國外和我國的很多企業中得到了運用，如果說通信企業是一艘在大海上航行的客船，那么預算管理就可以比作衛星導航系統，他能保證船的航向不偏離目的地。在通信企業中的財務預算管理一樣是很重要的，特別是面對3G技術的運用各企業均需要進行大量的資金投入，任何的資金流動必須做好預算與控制防止將公司帶入危險地帶。
三、質量管理的運用
1．“質量”定義的引入。隨著技術的發展，社會的進步以及人們認識水平的提高，企業“質量”定義的對象進一步擴展到了服務和過程，被廣泛接受的定義是：產品、服務或過程各自對顧客需求的適應性，即滿足顧客需求的能力。從定義中我們可以看出，“質量”的定義從“有形產品”引入到“服務或過程”，產品不僅僅指硬件，也包括服務、經營、軟件；產品可以是有形的，也可以是無形的(信息、概念)。質量的過程除生產過程外，還包括服務、經營等其它過程。享受質量的“顧客”已超出一般“顧客”的范疇，顧客可以是最終使用者、受益人或需方（它包括企業活動能影響到的所有人，無論是企業內部的或是企業外部的）。而通信企業是一種比較特殊的企業，她具有生產產品不具實物形態，生產與消費過程的不可分割性等特點。所以，如今我們不能說通信企業沒有產品也沒有質量了。
2．質量管理在通信企業運營中的重要性。在用戶類型差別化和個性化需求日趨增大的今天，通信企業在用預算管理保證企業正常、平穩、高效的發展后，應該進一步提高產品的適用性和用戶對產品的滿意度，才能使企業得到發展。通信企業的產品是提供用戶的信息溝通和交流。產品的適用性和用戶的滿意度，體現了這種產品的“質量”好壞，這里的要強調的是，“質量”不僅包含通信通道的穩定和暢通的適用性，還包括對用戶的服務與技術支持的適用性等，即包括了生產與服務過程，因為這些都會直接或間接的影響用戶對產品的判斷，決定其是否進入或留下還是離開。例如，通信信道很穩定，接通也快，覆蓋也好，但如果公司客服人員態度不好，營業廳等候時間過長，系統經常擁塞，也會影響用戶的在網，這是現代通信企業應該注意到的“質量”含義。產品的質量問題從長遠來講將決定企業的生存與發展。對通信企業的產品質量不滿意通常來源于以下幾個方面：（1）接通時間；（2）接通率；（3）通話質量或圖像質量；（4）價格;（5）資費的透明和合理；（6）提供服務的及時與準確性等。而這些都不僅僅是后臺人員管理調度好電路，保證通信暢通能解決的問題。一個面向未來的運營商必須把質量管理擺在重要位置，有調查顯示，發展一名新用戶的成本是維持一名老用戶的五倍，對于盈利率來說，得到一個顧客是喪失一個顧客成本的16倍，所以顯而易見的是運營商在計劃擴大市場的時候首先要先保證的是老用戶群體的不流失。而建立起“最優質量”這個概念也能更有效的激勵整個系統的人員(無論是前臺，還是后臺)，自覺的以同行企業的相同崗位的工作效率和產品質量為對比，以國際先進企業的相關崗位工作效率和產品質量為目標，視工作流程的下一個環節部門為“客戶”，自覺主動的要求做到“最優”的質量。
四、3G時代通訊企業的新型管理模式
1．不同的發展時期側重不同的管理模式。由于我國地廣人多，消費者情況不同。企業應該看到用戶的區別和自身的情況，在不同時期采用不同側重點的管理模式。以通信企業為例，在未來的3G市場競爭中，后進入的通信企業首先要注意運用預算管理進一步擴大資金和資源的利用率，壓低價格吸引用戶留下，同時也要注意產品質量的穩定和品牌的建立。有選擇性的開拓重點市場而不是去爭取全部的用戶；在市場發展到一定程度、有穩定的客戶群時建議注意預算管理和質量管理的結合運用，在資金和資源最大化利用的同時要多重視產品的質量，這樣才能留住老的客戶發展新的客戶。再往后企業的財務與預算管理已經很成熟了，而企業的品牌和質量將成為新的關鍵點。這時候，企業更多的是在提高用戶滿意度和產品的適用性（即產品質量），如樹立面向不同用戶的細分品牌來吸引不同的用戶。這點國外一些公司已經開始取得了成功。
2．預算管理和質量管理的綜合應用。財務預算管理雖然能使企業在一定程度上利潤較大化，成本較小化，但它也存在一些缺陷：（1）只提供了每期的財務目標，沒有的對員工的質量改進提出持續激勵的方法和目標，使得企業的戰略目標不夠全面和具體；（2）實踐中企業各個部門間的溝通和聯系較少，前臺與后臺的沒有能相互了解和配合（3）財務預算只考慮到成本和產量，沒有考慮到用戶的滿意度和用戶需求的多變性，而這些都是現在用戶比較集中的一些服務需求。由于以上原因企業應該注意質量管理的控制，從根本上來說好的質量也為企業省下了很多的后期費用，贏得市場。質量管理主要的實施步驟如下:(1)建立由高層和中層領導組成的質量管理委員會;(2)對質量的控制也分事前、事中和事后，現在企業重視在事前就要注意質量的控制。保證在質量問題在出現前就發現并解決。例如，以通信企業維護部門為例，日常注意傳輸設備和線路的正常穩定的運行，機房備件和備板的齊全，標簽的正確和規范，主動發現問題，事前解決問題，盡量避免通信的中斷和堵塞。維護部門應將客戶部門視為其客戶，充分與之溝通并盡量滿足其合理要求。而客戶部門也必須能在最短的時間內對于客戶的需求做出反應，如果發生了通信故障要能給予用戶準確而及時的說明和處理，使得整個企業的反應速度加快，積極的適應市場變化。企業工作流程中的這種前一環節視后一環節為客戶的方法已經在很多的知名企業中運用，實踐證明這是一種有效且可行的方法，它利于組織結構的扁平化，而且能使各個崗位的人員都置身于市場之中而不是之外，不再能相互推諉責任，每一個人員都有看到自己的產品及自己的用戶對產品的滿意度，這樣的工作更有成就感和責任感，目標也更為明確。
五、結語
綜上所述，如今的通信企業已經不存在一成不變﹑永遠適用的管理方法，由于市場和技術不斷變化，企業只能在不同的時期、依據不同的市場情況來改變企業管理的側重點和方法，去適應市場的變化和需要，并得到發展。目前，面對即將到來的3G時代，通信企業如果能將預算管理和質量管理這兩種管理模式結合運用，保持低價，提升用戶滿意度，增加產品適用性和競爭力，在未來的競爭中必能占據主動。
參考文獻
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關鍵詞:破窗理論;企業管理;方法
管理是復雜的、煩瑣的、每天的,需要管理者有耐心、恒心、決心,要把檢查、監督、指導、教育變成常態和習慣,只有這樣,管理才可以越來越簡單、越來越順暢、越來越形成每個人的習慣和思維和行為定勢,這時,在企業中就會建立起一種傳統、形成一種潮流和力量,因此,每個企業都期待的文化就形成了,消除管理的局面也就出現了。具體有以下做法:
1“日清”法
要求企業的每位員工對照自己每天的工作計劃和目標進行日清,當日工作當日畢。
2“每日自找不足”法
每天要求員工查找自己工作目標完成中的不足并及時整改。
3推廣臨時工作“三聯單”制度
凡是各級交給對方的工作均采用財務發票式的“三聯單”制度,注明工作內容、工作標準、完成時間、檢驗方式,一式三聯,待完成后交由驗收人簽字。
4推廣“即時表揚制”
員工好的表現要及時給予表揚,哪怕先給一個口頭表揚也可以,不要等到月度總結考評時再做;同樣,企業中發生的不好現象也應該立即給予批評和通報,不可等到什么固定的考評日再去做,否則會產生“正反”漣漪效應,對企業百害而無一利。
5建立“快速響應”機制
包括“快速反應部隊”、“快速反應制度”、“快速反應信息系統”等?？焖夙憫x不開企業基層群眾即廣大員工的力量,要調動他們的積極性、參與意識和主動性。
6推行主動式“破窗”
即在雞蛋里挑骨頭,千方百計地找到將要或可能會導致“破窗”的各種隱患,將其消滅在萌芽之中。
7發揮“環境教育”的功效
在日本,有一種稱作“紅牌作戰”的質量管理活動,主要內容包括以下幾個方面:清楚區分要與不要的東西,找出需要改善的事、地、物;將不要的東西貼上“紅牌”;將需要改善的事、地、物以“紅牌”標示;有油污、不清潔的設備貼上“紅牌”;藏污納垢的辦公室死角貼上“紅牌”;辦公室、生產現場不該出現的東西貼上“紅牌”;努力減少“紅牌”的數量。在這樣一種積極暗示下,久而久之,人人都遵守規則,認真工作。日本的實踐證明,這種工作現場的整潔對于保障企業的產品質量起到了重要的作用。
企業借助“紅牌作戰”的活動,可以讓工作場所變得整齊清潔,工作環境變得舒適幽雅,企業成員都養成做事耐心細致的好習慣。久而久之,大家都遵守規則,認真工作。
8考核和評估企業各類制度的效率和效益
讓企業的每一條制度都發揮作用,對于形式化的制度立即從墻上揭下來,消除形式化制度給員工代來的消極漣漪效應。制度化建設在企業管理中已經是老生常談了。但是,現實的情況往往是制度多,有效的執行少。長此以往,企業的發展會很尷尬。對公司員工中發生的“小奸小惡”行為,管理者要引起充分的重視,適當的時候要小題大做,這樣才能防止有人效仿,積重難返。
9記住運用破窗理論的幾個關鍵指標
環境管理與教育的意義;快速反應;檢查與監督的頻率;計劃分解與細分;監督機制;全員參與與相互監督。
10工作追蹤法
10.1工作追蹤第一步:搜集信息搜集信息現在主要途徑和方式:①建立定期的報告、報表制度。很多公司銷售部門、生產部門的定期報告制度要好一些,甚至連值班日志都已經很規范了,但其他大多數部門可能就是以口頭匯報為主,這是不行的,一定要制訂嚴格的報告、報表制度。②定期的會議。③現場的檢查和跟蹤。
這些工作就方法而言,并不復雜,但關鍵是要能細致并且不斷堅持。
10.2工作追蹤第二步:給予評價在進行工作追蹤進行評價時要注意以下四個要點:①要定期的追蹤。管理者有時候工作一忙,就顧不上去了解下屬的工作情況,而一旦形成三天打魚、兩天曬網的習慣,下屬的工作就有可能漸漸松懈。對下屬工作追蹤要養成定期的習慣,同時讓下屬也感到主管有定期檢查的習慣,這是非常重要的。②分清楚工作的主次。管理者的事務很多,不可能事事追蹤,因此一定要分清事情的主次,對重要的事一定要定期檢查,而次要的事則不定期抽查。③對工作進行評價。工作評價的一個重點是看目標是否偏離,有時候是與目標有差距;有時候是具體的方法的差異;有時候看上去業績實現了但目標實際上是偏離了,就像前文所述分公司的例子。如果評價發現目標有偏離,就要及時把他拉回來。④避免只做機械式的業績和目標的比較,應當發掘發生偏差的原因。
在分析偏差時,必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的。比如分配去做市場調研,但是經費遲遲無法到位,下屬無法找到足夠的調研員,從而延誤了時間。其次還應分清哪些因素歸因于下屬本人,比如由于下屬工作不得力造成銷售額沒有完成。正確地分清這兩類原因,就可以有針對性地在采取相應的措施。
10.3工作追蹤第三步:及時反饋經理必須定期地將工作追蹤的情況反饋給下屬,以便下屬:①知道自己表現的優劣所在。②尋求改善自己缺點的方法。③使自己習慣于自我工作追蹤及管理。
如果發現下屬目標達成不理想,那么可以提建議。有的下屬,當你指出他的工作偏離了目標,他能夠很快地意識到這一點,根據主管的建議去進行調整。另一種方式就是強行把目標拉回來。
11建立起企業的各種官辦和民辦的質量管理團隊
一個企業圍繞質量管理建立的團隊越多,就越可以在最大的范圍內實現質量的提升。聯邦快遞工有4000多個質量活動團隊,如工作團隊、顧客接待團隊、市場團隊、營運團隊、指導委員會、問題解決團隊、自我管理團隊、虛擬團隊等。這些團隊既是質量問題的發現團隊,又是質量問題的解決和快速反應團隊。全面質量管理團隊的類型有:
11.1質量委員會:領導組織并指導組織方向和關注質量管理團隊;指定全面質量決策,設計質量指標管理和考核體系,負責檢查、考評和評估;建立企業的質量文化等工作。
11.2問題解決團隊:專門分析、發現和解決企業各個領域問題的團隊。分為部門內質量問題解決團隊、交叉職能部門問題解決團隊和整個企業質量問題解決團隊。
11.3自然工作團隊:為完成某一項任務,每天在一起工作的員工。為完成某一項特殊工作,向全社會招聘具有某一項或多項工作經驗、知識、技能的人才,并具有團隊工作熱情的人加入團隊之中。
論文摘要：提升核心競爭力是推進企業發展的源泉和動力；提高人力資源管理能力是增強企業可持續性發展的核心；提高管理者的綜合素質是創建企業文化的靈魂。因此，筆者結合從事黃河施工企業多年的工作實際從以上幾個方面簡要地分析如何提升企業管理能力。以便有助于我們在今后的實踐工作中進行很好的應用。
一、管理與創新是推進施工企業發展的源泉
（一）以技術創新為核心
創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。在市場經濟條件下，創新企業的發展模式就是將自主創新能力作為管理的戰略基點。能不能使企業成為負責任的、有長遠眼光的創新主體，企業有沒有自主創新的意愿和能力，是自主創新成敗的關鍵。在企業內部形成尊重知識、尊重人才的氛圍，為發明創造者提供知識產權保護，按照國家有關規定為發明創造者申請專利，同時給予精神獎勵和物質獎勵。
（二）以信息化為動力
加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化？一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。如：海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷、服務零距離、運營零成本）目標的業務流程再造。企業信息化的主要目標之一就是讓人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融合在一起。
二、提高人力資源管理能力是增強企業可持續發展的核心
（一）創建人本管理的新模式
1、重視員工。企業要在競爭激烈的市場環境下生存，必須具有某種核心競爭力，而核心競爭力的主要資源基礎和源泉是企業的員工，是企業可以利用并且必須賴以生存的各種人力資源。舊有的那種視人為工具的觀念必須被拋棄，企業必須考慮如何與自己的員工共同發展，必須實施以人為本的管理。
2、激勵員工。為了鼓勵員工創造佳績并建立忠誠感，企業必須采取措施，制定一系列旨在調動員工積極性的人力資源政策。具體措施有：滿足員工的情感需求；實施民主管理；改革分配方式；加強與員工的有效溝通等等。
（二）建立有效的人才激勵機制
企業自主創新的關鍵是人才，要廣納人才，愛惜人才，充分發揮人才的作用；要充分理解追求是科技人員在創新和發明上最迫切的需求，成功追求本身對他們就是最大的激勵、最大的快樂、最大的滿足。
（三）為科研人員搭建創新的平臺
企業要加大對研發的投入，使企業的發展具有長久的動力。防止企業產值增加了，研發投入卻沒有相應提高的現象發生。建立科學的人才評價機制，在鼓勵成功創業的同時寬容失敗的機制，給人才創造寬松的創新環境。
三、提高管理者的綜合素質是創建企業文化的靈魂
（一）提高適應市場變化能力
企業管理者要在復雜的市場競爭中，始終做到頭腦清醒，不能因為經濟利益而犧牲政治利益，保持國有資產保值增值、不受損害。要始終把握科技發展的方向和趨勢，把握好企業發展定位，將企業發展戰略納入到可持續發展的軌道上來，始終保持企業健康、快速、持續地發展。
（二）提高駕馭市場能力
企業管理者是在充滿風險的市場競爭中必須提高駕馭市場的能力，面對復雜的市場經營環境，敢冒風險，要善于把握市場趨勢，打破舊的市場格局，不斷創造新的市場。要不斷提高對環境變化的適應力，注意把握市場脈搏，培養敢于接受新鮮事物的能力。
（三）提高決策管理能力
企業管理者應利用多種形式，認真學習和借鑒成功企業決策和管理的優秀成果，剖析企業當前存在的許多深層次矛盾和問題。根據市場經濟法則，注重企業執行力建設，融合先進的管理文化，抓住人力資源、市場營銷、成本核算、資金運作等管理重點，不斷創新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，確保企業高質量運行、高速度推進、高效益發展。
（四）提高民主管理能力
企業管理者要繼續牢固樹立“以人為本”的思想，保證廣大職工的知情權、參與權和監督權，發揮廣大職工的聰明才智，挖掘每個職工的內在潛能。大膽使用先進的企業管理方式，提升民主管理能力，以開放的心態、寬廣的胸懷積極鼓勵、支持職工的各種創造性勞動，集納群體智慧以取得企業生生不息、源源不斷的內在驅動力。
（五）提高廉潔自律能力
