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第1篇

1.矩陣式管理模式的分類

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限、專職人員比例和負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中的實(shí)際角色等指標(biāo)可劃分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強(qiáng)矩陣的更高形式—完全的項(xiàng)目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點(diǎn)，但在具體的指標(biāo)上又互有區(qū)別。下表1常用來判定項(xiàng)目的組織管理模式，也實(shí)際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項(xiàng)目式轉(zhuǎn)變的過程。除上述幾種外，還有復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨(dú)列出。所謂復(fù)合式，有兩種含義，一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復(fù)合式并非一種單獨(dú)的項(xiàng)目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應(yīng)范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)兩種情況：將一個(gè)大的項(xiàng)目按照人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。適應(yīng)對(duì)一些比較單一的中小項(xiàng)目，根據(jù)其特點(diǎn)直接將項(xiàng)目安排在某一職能部門內(nèi)完成。而項(xiàng)目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應(yīng)工程比較復(fù)雜、外部接口多、影響廣泛、建設(shè)周期長(zhǎng)且參與人員眾多的大型項(xiàng)目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點(diǎn)突出，故適應(yīng)范圍廣泛，在大、中、小項(xiàng)目中都有應(yīng)用。

2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣式組織經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實(shí)踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組的目標(biāo)和任務(wù)明確，且專人專職；第二、項(xiàng)目組成員無后顧之憂，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對(duì)項(xiàng)目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項(xiàng)目組具有一定獨(dú)立性，工作效率高，對(duì)外界信息的反應(yīng)速度快；第五、項(xiàng)目組地位較高，能直接接受公司指導(dǎo)，使得項(xiàng)目運(yùn)行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點(diǎn)使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應(yīng)用于實(shí)踐中。矩陣式管理因?yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)力難于平衡，項(xiàng)目組決策易擾；第二、項(xiàng)目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進(jìn)行，有時(shí)還需要在專業(yè)職能部門內(nèi)進(jìn)行，需花費(fèi)較大精力，溝通效果易受影響；第三、項(xiàng)目組成員受多重領(lǐng)導(dǎo)，易造成指令矛盾，行動(dòng)無所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設(shè)置專職崗位等發(fā)揮其長(zhǎng)處，避開其缺點(diǎn)，以達(dá)到高效運(yùn)用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應(yīng)用

中國的工程公司很大一部分脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的設(shè)計(jì)院。在與國外接軌后，由于貼合工程實(shí)際，且能很好適應(yīng)設(shè)計(jì)院從單純的設(shè)計(jì)項(xiàng)目向EPC總承包項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過這些年的發(fā)展，事實(shí)證明這種管理方式是成功的，它有力地促進(jìn)了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設(shè)計(jì)院原有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，同時(shí)又能解決多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)人員無法順暢調(diào)配等問題。在同一時(shí)間段內(nèi)，可以讓工程公司開展多個(gè)大型項(xiàng)目，形成多個(gè)利潤(rùn)中心，迅速擴(kuò)大工程公司的營業(yè)規(guī)模，滾動(dòng)式的發(fā)展形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。下面以國內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡(jiǎn)稱為“A公司”）為例進(jìn)行說明。

1.A公司的發(fā)展歷程

A公司前身為國有的工業(yè)設(shè)計(jì)院。自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期開始，就承擔(dān)著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設(shè)計(jì)工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個(gè)專業(yè)科室的規(guī)模，年?duì)I業(yè)額在1億元以下。2002年設(shè)計(jì)院開始承接第一個(gè)EPC總承包項(xiàng)目，合同總額8億元左右。由于項(xiàng)目金額較大，且為第一個(gè)采用EPC模式操作的項(xiàng)目，全院上下高度重視。為完成項(xiàng)目，特意從各個(gè)專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項(xiàng)目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項(xiàng)目。此外，在項(xiàng)目組中，除原有的設(shè)計(jì)人員外，還增設(shè)了專職的施工經(jīng)理、采購經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理。該項(xiàng)目的實(shí)施使得設(shè)計(jì)院總的營業(yè)額一舉躍上了10億元的臺(tái)階，鍛煉出了一批精通項(xiàng)目管理的人員，同時(shí)通過摸索，設(shè)計(jì)院也總結(jié)出了一套自己的項(xiàng)目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對(duì)原有設(shè)計(jì)院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)后，設(shè)計(jì)院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門，同時(shí)增設(shè)市場(chǎng)營銷部、采購部、項(xiàng)目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價(jià)所等新部門，并將原有的人事處、財(cái)務(wù)處等機(jī)關(guān)部門更名為人力資源部、財(cái)務(wù)部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項(xiàng)目管理模式，同時(shí)執(zhí)行多個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發(fā)展，營業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達(dá)到了千億級(jí)以上。

2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化

（1）傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織管理架構(gòu)

設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)按照各個(gè)專業(yè)分門別類設(shè)置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設(shè)置管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，管理部門之上為設(shè)計(jì)院高層。從上至下，垂直管理。當(dāng)然，在實(shí)際的設(shè)計(jì)工作中，也會(huì)涉及到各個(gè)專業(yè)科室的協(xié)作，會(huì)有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設(shè)計(jì)工程中，甚至也會(huì)有項(xiàng)目組的設(shè)置，但這樣的項(xiàng)目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負(fù)責(zé)人，但對(duì)外交往和對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負(fù)責(zé)人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習(xí)慣了職能式的運(yùn)作模式。一旦承接了設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就會(huì)先將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，然后變成任務(wù)下分到各科室，最終落實(shí)到人。每個(gè)科室有具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)外協(xié)調(diào)、溝通，但只對(duì)本科室的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。作為科室領(lǐng)導(dǎo)的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎(jiǎng)金分配權(quán)限，對(duì)外還有分管項(xiàng)目的最終發(fā)言權(quán)，職責(zé)重大，對(duì)項(xiàng)目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個(gè)專業(yè)的人員組織配合，同時(shí)項(xiàng)目又具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，面臨一旦項(xiàng)目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問題，這對(duì)原有的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應(yīng)這種要求，A公司在原設(shè)計(jì)院體制基礎(chǔ)上作了相應(yīng)的變動(dòng)，引入矩陣式組織管理。項(xiàng)目組成員在編制上仍然屬于各個(gè)專業(yè)科室，當(dāng)項(xiàng)目開始時(shí)組成臨時(shí)的項(xiàng)目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個(gè)人承擔(dān)的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)外，還須對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理總管項(xiàng)目的所有工作，并負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)外交流。根據(jù)矩陣的強(qiáng)弱程度，項(xiàng)目組可能被賦予獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目生命周期結(jié)束后，項(xiàng)目組成員仍回原單位或是進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目組，原有項(xiàng)目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項(xiàng)目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟(jì)師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬待遇。每個(gè)崗位都有自己的職責(zé)和權(quán)限，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，具有對(duì)本項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配權(quán)和對(duì)項(xiàng)目組成員的建議權(quán)。同時(shí)設(shè)有專職的行政人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目組日常的行政事宜。

3.A公司矩陣式項(xiàng)目管理模式運(yùn)作存在的問題及解決方案

第2篇

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績(jī)效考核

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃

大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展相對(duì)來說比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學(xué)管理理念和理論指導(dǎo)。同時(shí)，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關(guān)理論方面的專業(yè)培訓(xùn)，因此，對(duì)公司的人力資源規(guī)劃方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，缺乏科學(xué)的規(guī)劃，從而導(dǎo)致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。

另外，對(duì)于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴(yán)重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動(dòng)的情況下完成公司的預(yù)定目標(biāo)。因此，對(duì)于大成公司來說，其缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個(gè)重要因素。

2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要

通過對(duì)上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人，占公司總?cè)藬?shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學(xué)歷不是很高，尤其是最主要的董事長(zhǎng)、總、副總經(jīng)理這三個(gè)人的學(xué)歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說學(xué)歷就代表著一個(gè)人的能力，但是學(xué)歷在某種程度上是對(duì)一個(gè)人接受珍貴教育的一種反映，同時(shí)也反映出一個(gè)人接受學(xué)習(xí)能力的高低。同時(shí)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為527名，占公司總?cè)藬?shù)的50%，本科學(xué)歷及以上作為一個(gè)企業(yè)中層的中級(jí)力量，對(duì)公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應(yīng)該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學(xué)歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導(dǎo)致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層文化程度較低，將會(huì)直接對(duì)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但是卻嚴(yán)重缺乏對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導(dǎo)致公司在歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)開拓方面存在著很多問題。

3 績(jī)效考核流程不完善

對(duì)于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關(guān)人才的缺失，使得其在對(duì)員工績(jī)效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績(jī)效考核應(yīng)用的作用。該公司績(jī)效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

3.1 績(jī)效考核環(huán)節(jié)中存在問題

績(jī)效管理就是一個(gè)循環(huán)的過程，主要由以下四部分來構(gòu)成該組織的員工績(jī)效管理：監(jiān)控、計(jì)劃、評(píng)價(jià)以及反饋。第一，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控的階段主要是對(duì)“如何有效激勵(lì)”的問題進(jìn)行解決；第二，在對(duì)績(jī)效計(jì)劃階段主要是對(duì)“評(píng)價(jià)什么”相關(guān)問題進(jìn)行解決，也就是說對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少以及最終的績(jī)效目標(biāo)值是多少；第三，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)階段.主要是對(duì)“誰來評(píng)價(jià)”和“用什么方法進(jìn)行評(píng)價(jià)”相關(guān)問題進(jìn)行解決；第四，在對(duì)績(jī)效的反饋階段，主要是對(duì)“如何改進(jìn)績(jī)效”和“評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用”這兩方面的問題進(jìn)行解決。而通過對(duì)大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當(dāng)前在這方面都沒有詳細(xì)的涉及和規(guī)定，同時(shí)績(jī)效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)存在問題

通過對(duì)大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方面主要面臨著兩方面的問題：①個(gè)人、車間/部門、公司之間的績(jī)效目標(biāo)缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績(jī)效考核的真正作用；②缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)于績(jī)效考核來說，其必須是將態(tài)度、行為跟結(jié)果有效的結(jié)合在一起，所以要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中一定要有對(duì)態(tài)度、行為以及能力這方面進(jìn)行衡量的指標(biāo)。然而就大成公司的實(shí)際情況，很多職位很難通過定量的指標(biāo)來對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量，甚至是有的指標(biāo)只適合某一部門或車間，所以其績(jī)效考核指標(biāo)基本上不能將大成公司真實(shí)的情況反映出來。

第3篇

Abstract： Small and medium-sized regional securities firms belong to capital-intensive companies， which results that the funds management has a central place in the management and control activities for the regional securities company. The paper presents "concentration+administrative" capital management mode， conducts argument and analyzes the logic structure and characteristics.

關(guān)鍵詞： 證券公司；“集中+行政”模式；資金管理

Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management

中圖分類號(hào)：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）11-0161-02

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作者簡(jiǎn)介：陳勝軍（1966-），男，湖北武穴人，江蘇省會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)理論與實(shí)務(wù)。

0 引言

隨著我國市場(chǎng)化導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)改革的逐步深化，證券公司規(guī)模和業(yè)務(wù)日趨龐大，截止至2011年12月31日，全國共有證券公司109家，與1995年相比，增加了十幾倍，其中80%的證券公司為中小區(qū)域性證券公司。我們知道，區(qū)域性證券公司屬于資金密集型的公司，財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理是公司內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，研究區(qū)域性證券公司資金管理模式有利于提升整體管理水平，就必須將資金管理控制放在首要位置，必須高度重視資金管理控制方面的問題。論文針對(duì)區(qū)域性證券公司的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)一套適應(yīng)符合其特征的“集中+行政”資金管理模式。

1 資金管理模式設(shè)計(jì)原則與各類匹配關(guān)系

區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計(jì)應(yīng)遵循原則：①整體性原則。證券公司的資金管理制度必須充分涉及到對(duì)公司各部門各營業(yè)部的控制，既要符合公司的長(zhǎng)期規(guī)劃，又要注重公司的短期目標(biāo)，還要與公司的其他管理制度相協(xié)調(diào)；②成本效益原則。對(duì)實(shí)行資金管理時(shí)要考慮成本和效益相配比的因素，在進(jìn)行模式設(shè)計(jì)時(shí)，不能一味追求模式的先進(jìn)性，力求以較少的成本；③管理規(guī)模合適性原則。區(qū)域性證券公司實(shí)行資金集中管理是為了企業(yè)更加良好運(yùn)行而服務(wù)，制定集中度適中的方案，從而達(dá)到資金集中管理應(yīng)有的效果；④與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)匹配原則。區(qū)域性證券公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)與全國性證券公司不同，資金管理存在的問題也各不相同，另外，還要針對(duì)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，針對(duì)容易出錯(cuò)得細(xì)節(jié)，提出針對(duì)公司切實(shí)有效的對(duì)策和方案；⑤可操作性原則。證券公司選擇的資金集中管理模式必須結(jié)合各公司的實(shí)際情況，其中的方法、手段必須是具體的、可操作性強(qiáng)的。

區(qū)域性證券公司資金管理模式需要與戰(zhàn)略、運(yùn)營、內(nèi)部控制和全面預(yù)算進(jìn)行匹配。資金管理模式與各類匹配的總體關(guān)系如何呢？①資金管理模式與戰(zhàn)略是一種目標(biāo)導(dǎo)向關(guān)系，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定公司的資金管理模式。區(qū)域性證券公司強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)，采用一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下的控制模式；②資金管理模式與運(yùn)營是一種主體支持關(guān)系，資金管理模式為公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營服務(wù)，運(yùn)營管理是主體，資金管理模式是輔體；區(qū)域性證券公司運(yùn)營管理不同于制造企業(yè)，其特點(diǎn)是顯性機(jī)器流程少而隱性人腦流程多，因此，資金流程實(shí)時(shí)管理十分重要；③資金管理模式與內(nèi)部控制是一種保障條件關(guān)系，資金管理模式中需要構(gòu)建資金管理的內(nèi)部系統(tǒng)作為安全保障。區(qū)域性證券公司十分強(qiáng)調(diào)資金管理的內(nèi)部控制建設(shè)和保障，可以理解資金管理的內(nèi)部控制是區(qū)域性證券公司最重要內(nèi)部控制系統(tǒng)；④資金管理模式與全面預(yù)算是一種工具功能關(guān)系，資金管理模式需要借助于全面預(yù)算工具實(shí)施，因此可以說全面預(yù)算是資金管理的一種工具。區(qū)域性證券公司由于層級(jí)不多和規(guī)模有限，因此，區(qū)域性證券公司全面預(yù)算多采用準(zhǔn)利潤(rùn)中心或成本中心方式授權(quán)編制、修訂和考核。

2 “集中+行政”資金管理模式的選擇理由

根據(jù)區(qū)域性證券公司資金管理模式的選擇原則和與各類管理匹配要求，我們認(rèn)為區(qū)域證券資金管理模式合理的選擇――“集中+行政”模式。論證理由如下：①集中模式是證券公司資金管理的唯一選擇。證券行業(yè)有別于其他非金融行業(yè)，資金管理在財(cái)務(wù)管理中處核心地位。因此，集中式資金管理模式是所有證券公司的首選，甚至于其他所有金融類企業(yè)（如商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、信托公司、租賃公司、公共基金公司等）的首選。證券行業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)，有著自己的一些經(jīng)營特征，比如高風(fēng)險(xiǎn)、高資金量等，這些都會(huì)對(duì)其資金管理模式的選擇產(chǎn)生影響。②行政模式是區(qū)域性證券公司有別于全國綜合性證券公司資金管理模式的特點(diǎn)。不同類型的證券公司需要選擇不同類型的資金管理模式。與區(qū)域性證券公司概念相對(duì)的是全國性證券公司，這類證券公司（例如中信證券）網(wǎng)點(diǎn)地域分布十分廣，管理空間跨度較大，因此這類公司比較適合使用寬松的資金管理模式。相反，區(qū)域性證券公司除了具有證券公司的一般特點(diǎn)外，還具有網(wǎng)點(diǎn)分布區(qū)域化、規(guī)模中小化、業(yè)務(wù)較為單一這樣的特點(diǎn)，導(dǎo)致其資本效率低、創(chuàng)新力不強(qiáng)、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理控制存在不足等缺陷。針對(duì)區(qū)域性證券公司的這些特點(diǎn)，此類公司可以選擇較緊的“集中+行政”的模式進(jìn)行資金管理。③“集中+行政”的模式是區(qū)域性證券公司考慮“原則”和“匹配要求”的合理選擇。基于上述原則和匹配要求，區(qū)域性證券公司就要選擇小快靈的特色，就要選擇安全性和快速性的要求，就要選擇既考慮分部的積極性又考慮總部的權(quán)威性兩者關(guān)系的要求。

3 “集中+行政”模式邏輯框架與特點(diǎn)

3.1 “集中+行政”模式邏輯框架 區(qū)域性證券公司“集中+行政”的資金管理模式邏輯框架主要體現(xiàn)為：

①資金管理內(nèi)容由六部分組成：客戶資金管理、總部對(duì)分部資金管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理。②公司的組織模式選擇一種半職能半事業(yè)部的組織形式。何為半職能半事業(yè)部的組織形式呢？就是區(qū)域性證券公司的各業(yè)務(wù)部屬于類事業(yè)部組織，但是又不同于全國綜合性證券公司的業(yè)務(wù)部，具有完整的事業(yè)部的功能。③區(qū)域性證券公司責(zé)任中心控制模式是一種類利潤(rùn)中心的管理模式，即總部對(duì)各業(yè)務(wù)部按利潤(rùn)中心考核，但是考核的利潤(rùn)不是完整意義上的利潤(rùn)，有的時(shí)候僅僅是成本中心或費(fèi)用中心。④區(qū)域性證券公司資金使用管理方式選擇比較行政化的收支兩條線和結(jié)算中心模式，相對(duì)全國性證券公司的資金使用管理模式更“行政化”。⑤區(qū)域性證券公司“集中”表現(xiàn)形式主要為：資金集中管理；信息集中核算；人員集中委派；預(yù)算集中統(tǒng)御；核算科目集中設(shè)置；重點(diǎn)業(yè)務(wù)總部集中管理。⑥區(qū)域性證券公司“行政”表現(xiàn)形式主要為：資金管理的“行政化”；人員管理的“行政化”；計(jì)劃預(yù)算管理“行政化”；重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理“行政化”。（見圖1）

3.2 “集中+行政”模式特點(diǎn) 區(qū)域性證券公司已形成清晰明確的“集中+行政”的資金管理模式，總部對(duì)各營業(yè)部實(shí)行嚴(yán)格的收支兩條線管理。“集中+行政”的資金管理模式具有以下特點(diǎn)：

①屬于偏緊的資金管理方式。區(qū)域性證券公司由于規(guī)模較小，網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域分布較為集中，所以總部有能力對(duì)各營業(yè)部、子公司的資金收支的全面管理。因此區(qū)域性證券公司實(shí)行的是一種偏緊的資金管理方式。

②收支兩條線的管理方式，資金集中在總部統(tǒng)一管理。區(qū)域性證券公司中，營業(yè)部獲得的資金收入直接匯入總部賬戶，同時(shí)在營業(yè)部財(cái)務(wù)部門記賬，營業(yè)部需要定期上報(bào)利潤(rùn)表便于進(jìn)行績(jī)效考核。資金的支出按管理特點(diǎn)分類分為固定費(fèi)用和專項(xiàng)費(fèi)用。固定費(fèi)用主要通過預(yù)算撥付，在費(fèi)用未發(fā)生時(shí)，營業(yè)部一年預(yù)算的總數(shù)存放在總部賬戶，待費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生時(shí)，核準(zhǔn)撥付。專項(xiàng)費(fèi)用需要提前報(bào)總部審批，通過之后才可撥款。所以說“集中+行政”的資金管理模式實(shí)行收支兩條線的管理方式，并且將資金完全集中于總部統(tǒng)一管理配置。

③部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)由總部直接管理和經(jīng)營。區(qū)域性證券公司的營業(yè)部只能經(jīng)營經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)這項(xiàng)傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，公司的投資銀行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等均由總部直接經(jīng)營。全國綜合性證券公司業(yè)務(wù)的組織管理則與此完全不同，綜合性證券公司的營業(yè)部除了經(jīng)營經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以外，也可以經(jīng)營投資銀行業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)，總部將營業(yè)部作為純利潤(rùn)中心進(jìn)行考核。另外，區(qū)域性證券公司總部考慮分部上報(bào)的專項(xiàng)資金項(xiàng)目是否批準(zhǔn)時(shí)，需要對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益權(quán)衡配比，做出有利于全公司整體的方案。

④業(yè)務(wù)部門的資金部分屬于“自有資金”，而部分屬于“專項(xiàng)資金”。區(qū)域性證券公司的業(yè)務(wù)部門并不像全國綜合性證券公司的業(yè)務(wù)部門有完全的責(zé)權(quán)利，不屬于純粹的利潤(rùn)中心。全國性證券公司的業(yè)務(wù)部門對(duì)資金的使用有更大的權(quán)力，資金可以通過結(jié)算中心投放或者借貸，自有資金包括經(jīng)營預(yù)算資金和專項(xiàng)預(yù)算的資金，而區(qū)域性證券公司的業(yè)務(wù)部門對(duì)資金的使用權(quán)限受很大限制。總部給業(yè)務(wù)部門的資金（即自有資金）僅為“吃飯資金”，而業(yè)務(wù)部門新增業(yè)務(wù)項(xiàng)目所需要的追加資金則為“專項(xiàng)資金”（任務(wù)一旦完成總部要收回）。

4 結(jié)束語

本論文首先論述了區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計(jì)原則和選擇影響因素。在此基礎(chǔ)上，論文提出區(qū)域性證券公司資金管理模式應(yīng)該選擇“集中+行政”模式，這種模式具有重點(diǎn)業(yè)務(wù)由總部直接管理經(jīng)營、充分給予分部權(quán)限來調(diào)動(dòng)積極性和市場(chǎng)與行政結(jié)合等特點(diǎn)，符合中小區(qū)域性證券公司規(guī)模不大、業(yè)務(wù)較簡(jiǎn)單要求。論文從區(qū)域性證券公司資金管理的客戶資金管理、總部對(duì)分部資金管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理等六個(gè)方面刻畫了資金管理模式邏輯結(jié)構(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]Ingo Walter ， The Asset Management Industry in Europe： Competitive Structure and Performance under EMU， 1991， Working Paper.

[3]陳珩.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理[J].財(cái)稅科技，2006，（10）.

[4]陳凱.關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)[J].會(huì)計(jì)之友，2006，（6）.

第4篇

一、選題依據(jù)、意義和實(shí)際應(yīng)用方面的價(jià)值

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個(gè)比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實(shí)本身也印證了成本管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強(qiáng)成本管理降低成本對(duì)企業(yè)起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)能力提供保障。同時(shí)也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實(shí)施對(duì)成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒?/p>

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位--戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，來設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過程。

國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進(jìn)行相關(guān)研究和實(shí)踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究?jī)?nèi)容：從富鐵軌枕社會(huì)成本分析入手，針對(duì)富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進(jìn)行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻(xiàn)的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對(duì)策

擬采取的辦法：實(shí)地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點(diǎn)及解決辦法

難點(diǎn)：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實(shí)值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實(shí)地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報(bào)告準(zhǔn)備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻(xiàn)：

[1]冉秋紅.戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國軟科學(xué),2001,(05).

[2]于婕.基于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營銷成本分析[D].中國海洋大學(xué),2006.

[3]張智洪.戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在黑龍江省制造業(yè)的應(yīng)用研究[D].哈爾濱理工大學(xué),2006.

第5篇

【關(guān)鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項(xiàng)目管理，分析探討

中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、前言

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將項(xiàng)目施工全部委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動(dòng)之下，我國建筑業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實(shí)踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項(xiàng)目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場(chǎng)上大力推行的總承包模式之一。

二、EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢(shì)

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工全部委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時(shí)候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充分利用自己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。

1.特征

(一)EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營帶來機(jī)會(huì)的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槌邪绦璩袚?dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

(二)業(yè)力會(huì)受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對(duì)承包商的工作進(jìn)行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。

(三)業(yè)主易于管理項(xiàng)目。因全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施，以至于業(yè)主在工程實(shí)施過程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對(duì)業(yè)主來說管理相對(duì)簡(jiǎn)單，極大地減少了業(yè)主的工作量。

2. EPC模式的優(yōu)勢(shì)

EPC模式的優(yōu)勢(shì)在于，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇一個(gè)EPC總承包商，不需要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費(fèi)用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計(jì)和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工，工程變更也會(huì)相應(yīng)減少許多，工期較短。而且對(duì)業(yè)主來說，另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是風(fēng)險(xiǎn)主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛，對(duì)于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項(xiàng)目比較適用。

另外，EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢(shì)。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，追求最大經(jīng)濟(jì)效益；業(yè)主為了提高項(xiàng)目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項(xiàng)目的最終價(jià)格并要求工期具有更大程度的確定性，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護(hù)有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)利益。

三、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討

1.選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目的成敗很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關(guān)系和項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān), 強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小, 依賴性最小。項(xiàng)目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進(jìn)行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn), 使得項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項(xiàng)目經(jīng)理都是項(xiàng)目?jī)?nèi)信息的最大接收和者, 他要對(duì)橫跨多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項(xiàng)目經(jīng)理首先是一個(gè)“外交家”, 具備很強(qiáng)的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及存在問題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項(xiàng)目成員了解項(xiàng)目信息, 解決項(xiàng)目?jī)?nèi)部問題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際狀態(tài), 并最大程度的為項(xiàng)目爭(zhēng)取利益。

2.加強(qiáng)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識(shí)此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。

工程總承包之所以推行難度比較大，是因?yàn)檎芾聿块T、行業(yè)主管部門、業(yè)主對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

3．完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制。

對(duì)于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項(xiàng)目管理的國際交流與合作。要重視對(duì)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起控制體系，通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4. 實(shí)施變更管理和控制

EPC工程總承包項(xiàng)目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責(zé)任引起的變更,叫項(xiàng)目變更。對(duì)于這兩種變更都應(yīng)實(shí)施管理和控制。對(duì)于用戶變更,管理和控制的目的是評(píng)估變更對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長(zhǎng)、新增的費(fèi)用、以及合理的利潤(rùn)。

對(duì)于項(xiàng)目變更,管理和控制的目的是除評(píng)估變更所需的工期和費(fèi)用外,還應(yīng)審查變更的原因和必要性,因?yàn)轫?xiàng)目變更引起的工期延誤和費(fèi)用增加要由承包商負(fù)擔(dān)。除了強(qiáng)制性變更之外,應(yīng)盡量減少項(xiàng)目變更。

項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)之一,應(yīng)盡可能把項(xiàng)目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準(zhǔn),爭(zhēng)取由業(yè)主負(fù)擔(dān)工期的延誤和新增費(fèi)用。對(duì)已經(jīng)發(fā)生的項(xiàng)目變更應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),避免類似的變更在以后重復(fù)出現(xiàn)。

5.理清與各分包商的關(guān)系

受 EPC 總承包商自身業(yè)務(wù)的限制, 一個(gè)總承包公司不可能把所有設(shè)計(jì)、施工、采購的工作都由本公司自己?jiǎn)为?dú)來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對(duì)總承包商來說, 不能因?yàn)檫@部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因?yàn)樗鼈兒凸こ痰臉I(yè)主不存在任何合同關(guān)系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個(gè) EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對(duì)分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來, 把分包商當(dāng)作在項(xiàng)目執(zhí)行期間公司的一個(gè)特殊的臨時(shí)部門進(jìn)行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項(xiàng)目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù), 另一方面在項(xiàng)目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時(shí), 總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對(duì)他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項(xiàng)目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。

四、結(jié)束語

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實(shí)性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運(yùn)輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項(xiàng)目具有以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)。我們必須清楚地意識(shí)到EPC工程總承包市場(chǎng)將是一個(gè)規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場(chǎng)，EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1]高鐵良，EPC總承包模式項(xiàng)目管理[會(huì)議論文] 2009 - 2009年全國第十四屆自動(dòng)化應(yīng)用學(xué)術(shù)交流會(huì)暨中國計(jì)量學(xué)會(huì)冶金分會(huì)2009年會(huì)

[2]-劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式[期刊論文] 《中小企業(yè)管理與科技》 -2012年3期

[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項(xiàng)目管理[會(huì)議論文] 2007 - 2007年全國工業(yè)建設(shè)行業(yè)工程項(xiàng)目管理論壇

[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對(duì)策研究[期刊論文] 《企業(yè)技術(shù)開發(fā)：中旬刊》 -2012年4期

第6篇

一、選題依據(jù)、意義和實(shí)際應(yīng)用方面的價(jià)值

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個(gè)比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實(shí)本身也印證了成本管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強(qiáng)成本管理降低成本對(duì)企業(yè)起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)能力提供保障。同時(shí)也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實(shí)施對(duì)成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位--戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，來設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過程。

國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進(jìn)行相關(guān)研究和實(shí)踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究?jī)?nèi)容：從富鐵軌枕社會(huì)成本分析入手，針對(duì)富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進(jìn)行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻(xiàn)的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對(duì)策擬采取的辦法：實(shí)地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點(diǎn)及解決辦法

難點(diǎn)：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實(shí)值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實(shí)地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報(bào)告準(zhǔn)備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻(xiàn)：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國軟科學(xué)，2001，(05)。

[2]于婕。基于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營銷成本分析[D].中國海洋大學(xué)，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在黑龍江省制造業(yè)的應(yīng)用研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會(huì)計(jì)之友(下)，2015，(01)。

[5]葛兆強(qiáng)。戰(zhàn)略管理、銀行成長(zhǎng)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報(bào)，2015，(01)

第7篇

1工程項(xiàng)目管理模式概述

1.1工程項(xiàng)目管理概述

工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理，本論文由整理提供即從項(xiàng)目建議書、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過程，它是分階段進(jìn)行的。

工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等，本文只討論建筑工程的項(xiàng)目管理模式問題。

1.2工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)涵

工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目參與方都有自己的項(xiàng)目管理方式，但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。

工程項(xiàng)目管理模式與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。

2現(xiàn)有建筑工程項(xiàng)目管理模式評(píng)析

2.1直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對(duì)分包商接工程總造價(jià)收取一定比例的管理費(fèi)，分包商一般是以總承包商的某個(gè)“項(xiàng)目部”的名義進(jìn)行施工和對(duì)外活動(dòng)，但這個(gè)“項(xiàng)目部”實(shí)際上是獨(dú)立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。本論文由整理提供總承包商對(duì)分包商除了收取管理費(fèi)外，不參與分包商的經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)分包商的管理相對(duì)處于失控的狀態(tài)。本論文由帕斯直線型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費(fèi)用，同時(shí)又能增加企業(yè)業(yè)績(jī)和產(chǎn)值；對(duì)分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對(duì)的處置權(quán)且不存在其他的管理費(fèi)用攤派。

直線型模式的劣勢(shì)是：對(duì)總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現(xiàn)行法律法規(guī)，總包商對(duì)分包商承擔(dān)連帶法律責(zé)任。因而存在巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)分包商而言，對(duì)本身技術(shù)力量的估計(jì)往往不一定準(zhǔn)確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來相當(dāng)大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.2矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項(xiàng)目管理模式里，總承包商和項(xiàng)目部對(duì)分包商都負(fù)有管理權(quán)限，指令的執(zhí)行需要兩個(gè)指令源的認(rèn)同。帕斯

矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：總包商掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)。總包商集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于總包商對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制；對(duì)于分包商而言，由于有兩個(gè)指令源的控制，管理風(fēng)險(xiǎn)較小，同時(shí)，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源和培養(yǎng)起相對(duì)固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢(shì)是：總包商的項(xiàng)目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時(shí)，管理路徑過長(zhǎng)，有可能因?yàn)橹噶畹臅r(shí)滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。對(duì)分包商而言，指令源有兩個(gè)甚至更多，這樣同樣導(dǎo)致執(zhí)行力的減弱和對(duì)突發(fā)事件的處理缺乏能力。

2.3非對(duì)稱矩陣型模式

在非對(duì)稱矩陣型模式里，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權(quán)限由項(xiàng)目部管理，本論文由整理提供所以我們可以理解為在矩陣結(jié)構(gòu)里，這種方式是以項(xiàng)目部為主導(dǎo)的，這樣的矩陣是不對(duì)稱的。非對(duì)稱矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等。同時(shí)，可以縮短管理路徑。對(duì)分包商而言，指令源減少，同樣有利于項(xiàng)目的實(shí)施和推進(jìn)。

非對(duì)稱矩陣型模式的劣勢(shì)是：由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格實(shí)現(xiàn)成本探底，宏觀上對(duì)成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。對(duì)分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險(xiǎn)也增大了。

2.4復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包與項(xiàng)目部發(fā)包相結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制。小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。

復(fù)合矩陣型模式的優(yōu)勢(shì)是：對(duì)總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，能有利的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。同時(shí)，實(shí)際上這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時(shí)發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。

復(fù)合矩陣型模式的劣勢(shì)是：這種模式是對(duì)矩陣型模式和非對(duì)稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點(diǎn)。同時(shí)，由于分包商的上級(jí)指令源來自不同的位置，有可能導(dǎo)致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調(diào)工作上的問題和矛盾。

3推行建筑工程項(xiàng)目責(zé)任制管理模式

鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實(shí)施各管理模式時(shí)，同時(shí)在建筑企業(yè)工程項(xiàng)目上實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任制。建筑工程項(xiàng)目通常規(guī)模比較大、分項(xiàng)工程或單項(xiàng)工程多。涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進(jìn)步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實(shí)施工程項(xiàng)目管理有多方面的管理要素，不同的工程項(xiàng)目又有不同的管理重點(diǎn)，但必須毫不動(dòng)搖的控制項(xiàng)目管理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制始終是項(xiàng)目管理的核心。它的落實(shí)與否，決定著項(xiàng)目管理的效果與成敗。項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方、總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計(jì)方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)有序按進(jìn)度實(shí)施。超級(jí)秘書網(wǎng)

建筑企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的有效落實(shí)。有效靈活的組織體系是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)，四管理(合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)，保證工程項(xiàng)目三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。建設(shè)工程項(xiàng)目承包公司對(duì)項(xiàng)目部嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理的原則和合同履行要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的項(xiàng)目管理目標(biāo)。本論文由整理提供逐步建立健全一套科學(xué)完整的，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，并符合國際慣例的項(xiàng)目管理責(zé)任體系與規(guī)章制度約束體系。

第8篇

論文關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)制度;財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu);會(huì)計(jì)管理模式;會(huì)計(jì)管理體系

論文摘要:現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)我國企業(yè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特色的會(huì)計(jì)管理模式，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們?cè)诮F(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，不斷在理論上和實(shí)踐中進(jìn)一步探索和完善。

一、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體制

由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點(diǎn)，企業(yè)總機(jī)構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財(cái)力，保證生產(chǎn)重點(diǎn)需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動(dòng)下屬分支機(jī)構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機(jī)構(gòu)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、分支機(jī)構(gòu)多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為主。總機(jī)構(gòu)應(yīng)成為投資中心和分配中心。分支機(jī)構(gòu)成為成本中心和利潤(rùn)中心。要適當(dāng)劃分各級(jí)管理權(quán)限，費(fèi)用計(jì)劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標(biāo)，為股東或投資者謀求最大的回報(bào)。

適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，強(qiáng)化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)力人員的任免權(quán)要集中總機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)只有經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時(shí)，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級(jí)或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。

健全內(nèi)部機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財(cái)務(wù)管理的權(quán)威地位。財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)，財(cái)力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強(qiáng)監(jiān)控。實(shí)行公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，提高財(cái)務(wù)監(jiān)控質(zhì)量。

實(shí)行目標(biāo)管理，健全激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬分公司的績(jī)效評(píng)價(jià)與控制，是最理想的激勵(lì)方式，對(duì)調(diào)動(dòng)下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說，是一種強(qiáng)制約束機(jī)制。

統(tǒng)一采購物資。實(shí)行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲(chǔ)費(fèi)用，加速資金周轉(zhuǎn)。

二、建立符合現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)會(huì)計(jì)管理模式的新要求

確立自主理財(cái)?shù)闹黧w經(jīng)營服務(wù)地位。“政企分開”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要標(biāo)志。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)已成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，具有法人資格，變?yōu)榻?jīng)濟(jì)實(shí)體，確立了主體地位。會(huì)計(jì)作為企業(yè)專業(yè)管理的重要組成部分，同樣也成為服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營和管理的理財(cái)主體，并確立了理財(cái)?shù)闹黧w地位。因此，應(yīng)按照企業(yè)賦予它的理財(cái)職能，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

確立自主理財(cái)?shù)那瀹a(chǎn)核資規(guī)范制度。“產(chǎn)權(quán)清晰”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)前提。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)分離組合日益頻繁，企業(yè)間可謂你中有我，我中有你，相互滲透，單一的國有企業(yè)將向合資、合作、聯(lián)營、承包、股份制、集約化公司等多種企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)化，這樣必然帶來投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移和變化，形成價(jià)值形態(tài)的變化和流動(dòng)。

論文關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)制度;財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu);會(huì)計(jì)管理模式;會(huì)計(jì)管理體系

論文摘要:現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)我國企業(yè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)管理模式提出了新的要求。要建立起既與國際慣例接軌，又體現(xiàn)中國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特色的會(huì)計(jì)管理模式，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們?cè)诮F(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，不斷在理論上和實(shí)踐中進(jìn)一步探索和完善。

一、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體制

由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化、跨地區(qū)經(jīng)營的特點(diǎn)，企業(yè)總機(jī)構(gòu)必須妥善處理好與下屬分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系。處理好統(tǒng)一性與自主性的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，做到既能靈活地集中財(cái)力，保證生產(chǎn)重點(diǎn)需要，使資金得到有效使用，又有利于調(diào)動(dòng)下屬分支機(jī)構(gòu)的積極性。使其在保證完成總機(jī)構(gòu)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)任務(wù)的基礎(chǔ)上，有一定的自主權(quán)，享受相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)權(quán)益并承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營范圍廣、分支機(jī)構(gòu)多、物資流量和資金流量大，企業(yè)必須從商品經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為主。總機(jī)構(gòu)應(yīng)成為投資中心和分配中心。分支機(jī)構(gòu)成為成本中心和利潤(rùn)中心。要適當(dāng)劃分各級(jí)管理權(quán)限，費(fèi)用計(jì)劃管理，資金有償使用。以資本增值最大化為目標(biāo)，為股東或投資者謀求最大的回報(bào)。

適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，強(qiáng)化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財(cái)力人員的任免權(quán)要集中總機(jī)構(gòu)，各分支機(jī)構(gòu)只有經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時(shí)，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級(jí)或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當(dāng)集中財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控。

健全內(nèi)部機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財(cái)務(wù)管理的權(quán)威地位。財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)，財(cái)力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強(qiáng)監(jiān)控。實(shí)行公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，提高財(cái)務(wù)監(jiān)控質(zhì)量。

實(shí)行目標(biāo)管理，健全激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬分公司的績(jī)效評(píng)價(jià)與控制，是最理想的激勵(lì)方式，對(duì)調(diào)動(dòng)下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說，是一種強(qiáng)制約束機(jī)制。

統(tǒng)一采購物資。實(shí)行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲(chǔ)費(fèi)用，加速資金周轉(zhuǎn)。

二、建立符合現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)會(huì)計(jì)管理模式的新要求

確立自主理財(cái)?shù)闹黧w經(jīng)營服務(wù)地位。“政企分開”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要標(biāo)志。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)已成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，具有法人資格，變?yōu)榻?jīng)濟(jì)實(shí)體，確立了主體地位。會(huì)計(jì)作為企業(yè)專業(yè)管理的重要組成部分，同樣也成為服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營和管理的理財(cái)主體，并確立了理財(cái)?shù)闹黧w地位。因此，應(yīng)按照企業(yè)賦予它的理財(cái)職能，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

確立自主理財(cái)?shù)那瀹a(chǎn)核資規(guī)范制度。“產(chǎn)權(quán)清晰”是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)前提。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)分離組合日益頻繁，企業(yè)間可謂你中有我，我中有你，相互滲透，單一的國有企業(yè)將向合資、合作、聯(lián)營、承包、股份制、集約化公司等多種企業(yè)組織形式轉(zhuǎn)化，這樣必然帶來投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移和變化，形成價(jià)值形態(tài)的變化和流動(dòng)。

確立自主理財(cái)?shù)馁Y金管理運(yùn)作中心。企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，說到底都是資金運(yùn)動(dòng)的過程。而資金運(yùn)動(dòng)既有起點(diǎn)，又有終點(diǎn);既有實(shí)物形態(tài)，又有價(jià)值形態(tài);既有動(dòng)態(tài)，又有靜態(tài)(相對(duì)而言)。因此，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度時(shí)，從理財(cái)?shù)慕嵌龋绾稳轿还芎觅Y金的變化與走向，是建立現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)管理模式的關(guān)鍵所在。

確立自主理財(cái)?shù)某杀竞怂愎芾砭W(wǎng)絡(luò)。建立現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)管理模式，最為重要的一個(gè)方面，就是要做好成本核算管理工作。一是要建立目標(biāo)成本中心;二是要建立成本核算體系;三是要建立成本考核制度。要以責(zé)任成本為重點(diǎn)，形成成本管理系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)。

確立自主理財(cái)?shù)男б婺繕?biāo)考核機(jī)制。建立現(xiàn)代企業(yè)的會(huì)計(jì)管理模式，根本目的，就是實(shí)行集約化管理，確保效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)財(cái)會(huì)工作要以追求最大效益為理財(cái)重心，建立效益目標(biāo)考核機(jī)制，做到優(yōu)化資金使用效能，以最小的消耗獲取最大的效益。?

確立自主理財(cái)?shù)臎Q策參與管理機(jī)制。現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)自主經(jīng)營和管理的主體地位，決定了會(huì)計(jì)為其服務(wù)的主體地位。會(huì)計(jì)是反映資金運(yùn)動(dòng)全過程的，企業(yè)的一切經(jīng)營和管理服務(wù)的主體地位尤為重要。

三、對(duì)我國企業(yè)現(xiàn)行會(huì)計(jì)管理三種模式的比較分析[1]

就加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)管理而言，主要是做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，建立和健全會(huì)計(jì)管理制度，及時(shí)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)資金運(yùn)行和經(jīng)營狀況，做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督。其中更重要的是完善企業(yè)會(huì)計(jì)管理體制包括會(huì)計(jì)人員的管理和會(huì)計(jì)企業(yè)管理兩大部分。會(huì)計(jì)人員管理涉及選用、考核、獎(jiǎng)懲等，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督與分析、日常會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作等。

建立和完善企業(yè)會(huì)計(jì)管理體制，必須體現(xiàn)出先進(jìn)、合理、高效的原則，使會(huì)計(jì)管理職能得到最大程度的發(fā)揮。綜觀我國企業(yè)現(xiàn)行會(huì)計(jì)管理的三種模式：第一種是分散型管理模式，即會(huì)計(jì)人員和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)由各責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)與管理;第二種交叉型管理模式，即會(huì)計(jì)人員由責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)與管理，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)由企業(yè)會(huì)計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)與管理;第三種是統(tǒng)一型管理模式，即會(huì)計(jì)人員和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一企業(yè)會(huì)計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)與管理。下面就這三種會(huì)計(jì)管理模式作一比較分析。

其一，分散型管理模式。目前相當(dāng)一部分企業(yè)采用這種管理模式，它的特點(diǎn)是：會(huì)計(jì)人員和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)由各責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)與管理，會(huì)計(jì)人員在核算第一線，有利于會(huì)計(jì)人員比較全面地掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、資金運(yùn)行狀況，對(duì)責(zé)任單位的會(huì)計(jì)人員參與企業(yè)管理，堅(jiān)持會(huì)計(jì)核算的相關(guān)原則提供了有利條件。?由于會(huì)計(jì)人員和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)受控于責(zé)任單位，在會(huì)計(jì)核算上易導(dǎo)致按責(zé)任單位的意圖辦事，而不顧全企業(yè)整體利益。如在責(zé)任或成本核算上，該進(jìn)入當(dāng)期成本的而不進(jìn)入，甚至亂攤、亂擠成本;在責(zé)任利潤(rùn)核算上會(huì)出現(xiàn)虛列成本減少利潤(rùn)，或少列成本虛列盈利，該處理的損失得不到及時(shí)處理。同時(shí)又因會(huì)計(jì)人員自身利益與所在責(zé)任單位的利益息息相關(guān)，容易發(fā)生會(huì)計(jì)人員不按會(huì)計(jì)制度去處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。有的會(huì)計(jì)人員害怕打擊報(bào)復(fù)或怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，不敢堅(jiān)持原則和制度，使會(huì)計(jì)監(jiān)督職能無法履行。由于各責(zé)任單位的工作和企業(yè)會(huì)計(jì)部門的工作配合不夠，使一些急辦的事不能及時(shí)落實(shí)與處理，影響會(huì)計(jì)工作的整體效率。同時(shí)，由于會(huì)計(jì)人員缺乏，一些業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的人員從事了會(huì)計(jì)核算工作，必將影響核算質(zhì)量。此外會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性也難以得到保證。?由于企業(yè)把實(shí)現(xiàn)整體利益作為首要目的，把獲取局部利益只是作為一種保證手段，而推行責(zé)任會(huì)計(jì)核算旨在強(qiáng)化會(huì)計(jì)管理，確保企業(yè)的整體利益。在這種分散型管理體制下，各責(zé)任單位的人、財(cái)、物三權(quán)融為一體，各自為政，企業(yè)也就無法實(shí)行有效控制，整體利益得不到保證。權(quán)衡利弊這種模式往往弊多利少。?

其二，交叉型管理模式。它的特點(diǎn)是：由于會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)歸企業(yè)會(huì)計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)與管理，對(duì)會(huì)計(jì)人員相關(guān)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)水平的提高提供了有利條件。現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是以人為本，而人和事兩者又必須緊密結(jié)合，才能有效地實(shí)施管理。所以這種交叉型管理模式不符合行為科學(xué)管理的原則。管理體制上的這種交叉模式，容易造成既管又不管的局面，往往出現(xiàn)對(duì)已有利的就管，有矛盾和困難時(shí)就互相推諉，易造成工作混亂。?

其三，統(tǒng)一型管理模式。這種模式克服了上述兩種模式的不足之處，能有效地發(fā)揮會(huì)計(jì)職能和作用。它的特點(diǎn)是各責(zé)任單位核算機(jī)構(gòu)是企業(yè)會(huì)計(jì)部門的一個(gè)組成部分，作為會(huì)計(jì)部門的派出機(jī)構(gòu)，為各責(zé)任單位服務(wù)，同時(shí)執(zhí)行好會(huì)計(jì)職能。這種統(tǒng)一型的管理體制，有以下三大好處：?各責(zé)任單位的會(huì)計(jì)管理受企業(yè)會(huì)計(jì)部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，給會(huì)計(jì)人員實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督創(chuàng)造了條件，有利于會(huì)計(jì)人員執(zhí)行制度，提高會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)通過企業(yè)會(huì)計(jì)部門直接考核、評(píng)比和獎(jiǎng)懲，有利于會(huì)計(jì)人員鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，做好會(huì)計(jì)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。企業(yè)會(huì)計(jì)部門實(shí)行計(jì)劃、資金、制度、管理等方面的調(diào)節(jié)與控制，在擴(kuò)大責(zé)任單位生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)的同時(shí)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體效益。

四.建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的會(huì)計(jì)管理體系[2]

根據(jù)我國企業(yè)的會(huì)計(jì)實(shí)踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系應(yīng)該分為一般會(huì)計(jì)，責(zé)任會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)三個(gè)層次。

一般會(huì)計(jì)即傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《具體會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及有關(guān)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的要求，處理企業(yè)各類賬目，按時(shí)向稅務(wù)部門與社會(huì)保險(xiǎn)等部門交納稅費(fèi)。一般會(huì)計(jì)是企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系的基礎(chǔ)，它完整地記錄企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤(rùn)分配表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等向外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告，為企業(yè)的管理層財(cái)務(wù)分析與決策提供可靠的財(cái)務(wù)信息，同時(shí)提供投資者(國家)和股東作為投資的參考。

在西方現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)中，責(zé)任會(huì)計(jì)是其重要組成部分。它的產(chǎn)生，主要是通過解決企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理上責(zé)任不清的問題，以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，隨著社會(huì)化程度的進(jìn)一步提高，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，許多大公司對(duì)內(nèi)推行了分權(quán)管理，事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生。對(duì)事業(yè)部制的管理控制，在會(huì)計(jì)方面主要就是依靠責(zé)任會(huì)計(jì)。事業(yè)部制的核算、控制、考核等，無一不是采取責(zé)任會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行的。在我國，特別是改革開放以后，隨著企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的普遍推行，如目標(biāo)管理、指標(biāo)層層分解與考核、廠內(nèi)銀行結(jié)算等，豐富了我國責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容

管理會(huì)計(jì)是通過一系列專門方法積累資料，以為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)為主，面向未來的規(guī)劃和控制日常發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)資料。它主要通過對(duì)企業(yè)價(jià)值的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制和決策，包括企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的制訂、利潤(rùn)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、財(cái)務(wù)控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測(cè)和銷售預(yù)測(cè)等，為加強(qiáng)企業(yè)管理，參與決策服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

第9篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)村低保群體，商業(yè)保險(xiǎn)，新型農(nóng)村合作醫(yī)療

 

疾病是許多邊緣低保人員踏上致富道路的障礙，雖然2003年建立推廣起來的新農(nóng)合在幫助低保人員克服疾病的過程中發(fā)揮了應(yīng)有的作用，但是新農(nóng)合也面臨保障水平低、受益面窄、籌資層次過低和基金運(yùn)行效率安全等問題，這無疑給農(nóng)村低保群體的基本醫(yī)療需求雪上加霜。《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》指出，要積極發(fā)展商業(yè)健康保險(xiǎn)。論文寫作，農(nóng)村低保群體。鼓勵(lì)商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)開發(fā)適應(yīng)不同需求的健康保險(xiǎn)產(chǎn)品，滿足多樣化的健康需求。在確保基金安全和有效監(jiān)督的前提下，積極提倡以政府購買醫(yī)療保障服務(wù)的方式，探索委托具有資質(zhì)的商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)經(jīng)辦各類醫(yī)療保障管理服務(wù)。當(dāng)前政府為農(nóng)村低保群體購買商業(yè)醫(yī)保是在制度上的創(chuàng)新，它能較好地利用商業(yè)保險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)解決社會(huì)保險(xiǎn)所存在的問題。論文寫作，農(nóng)村低保群體。

1.當(dāng)前農(nóng)村低保群體醫(yī)療保險(xiǎn)所存在的問題

農(nóng)村低保對(duì)象參與新農(nóng)合是免交參保費(fèi)的，其參保費(fèi)是由財(cái)政部門專項(xiàng)安排。一旦困難群眾患病住院將由新農(nóng)合和醫(yī)療救助按規(guī)定共同解決醫(yī)療費(fèi)用。對(duì)于低保對(duì)象來說，新農(nóng)合的參與率都比較高，取得了較好效果，但新農(nóng)合基本由政府一手操辦，也暴露出了一些問題:一是保障水平低，難以滿足農(nóng)村低保群體的基本醫(yī)療需求。首先體現(xiàn)在補(bǔ)償比例上，一般大額醫(yī)療費(fèi)用的補(bǔ)助比例在30%左右，低保戶自付比例大；其次是封頂線過低，一般是在2萬元左右。高昂的醫(yī)療費(fèi)用和迅速增長(zhǎng)的醫(yī)療需求與低收入的低保戶和有限的政府投入形成了較大反差，以致使“保大病”的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。二是合作基金運(yùn)行效率低，管理能力薄弱。衛(wèi)生部門缺乏專業(yè)技術(shù)人才和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，技術(shù)無效率將增加制度運(yùn)行成本，同時(shí)缺乏控制供方醫(yī)療服務(wù)行為的激勵(lì)措施會(huì)導(dǎo)致基金使用無效率。

2.商業(yè)保險(xiǎn)參與新農(nóng)合的成功經(jīng)驗(yàn)

商業(yè)保險(xiǎn)參與新農(nóng)合的成功經(jīng)驗(yàn)的最典型例子是“江陰模式”和“新鄉(xiāng)模式”。這兩種模式主要采用的是基金管理模式，即保險(xiǎn)公司受政府委托提供經(jīng)辦服務(wù)，并收取適當(dāng)?shù)墓芾碣M(fèi)用。新農(nóng)合的基金赤字和基金透支風(fēng)險(xiǎn)均由政府承擔(dān)，基金結(jié)余轉(zhuǎn)入下一年度。政府和有關(guān)部門負(fù)責(zé)新農(nóng)合方案制定、組織協(xié)調(diào)、宣傳發(fā)動(dòng)和資金籌集等工作。論文寫作，農(nóng)村低保群體。這種模式的成功實(shí)施，取得了較好效果。主要表現(xiàn)在以下方面：第一，保證基金的運(yùn)行安全，實(shí)現(xiàn)了新農(nóng)合的“征、管、監(jiān)”分離。保險(xiǎn)公司作為第三方機(jī)構(gòu)承辦新農(nóng)合的業(yè)務(wù)管理，這樣既可有效利用保險(xiǎn)公司現(xiàn)有資源和技術(shù)，又能促進(jìn)政府職能有效轉(zhuǎn)變。第二，降低了新農(nóng)合的運(yùn)行成本。在江陰市由政府辦理新農(nóng)合日常報(bào)銷等事務(wù)的管理成本800萬，相比保險(xiǎn)公司的管理費(fèi)用不到400萬，費(fèi)用開支縮減達(dá)到一半。[1]新鄉(xiāng)市農(nóng)村合作醫(yī)療移交中國人壽新鄉(xiāng)市分公司后，全市從事這項(xiàng)工作的財(cái)政供養(yǎng)人員從544人減少到50人，運(yùn)營經(jīng)費(fèi)從1038萬元減少到300萬元以下，加上政府支付給人壽保險(xiǎn)公司管理費(fèi)100萬元，政府支付的管理費(fèi)總額大體為400萬元，節(jié)約了至少600萬元左右。[2]第三，提高了新農(nóng)合的業(yè)務(wù)管理和服務(wù)水平。論文寫作，農(nóng)村低保群體。保險(xiǎn)公司利用管理經(jīng)驗(yàn)和精算技術(shù)及風(fēng)險(xiǎn)管控技術(shù)，規(guī)范審核、補(bǔ)償支付流程，搭建了有效的信息處理平臺(tái)，從而提高了服務(wù)質(zhì)量。論文寫作，農(nóng)村低保群體。[3]

3.政府為農(nóng)村低保群體購買商業(yè)醫(yī)保的方案設(shè)想

在借鑒了商業(yè)保險(xiǎn)參與新農(nóng)合的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，提出商業(yè)保險(xiǎn)參與農(nóng)村低保群體醫(yī)療保險(xiǎn)的方案設(shè)想，即政府制定政策，民政部門負(fù)責(zé)監(jiān)管和資金籌集，保險(xiǎn)公司經(jīng)辦業(yè)務(wù)，定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供服務(wù)的“征、監(jiān)、管”分離的模式。具體方案如下：政府制定農(nóng)村低保群體醫(yī)療保險(xiǎn)的方案，承擔(dān)低保戶醫(yī)保基金的赤字和透支風(fēng)險(xiǎn)，并組織相關(guān)部門配合有關(guān)工作的落實(shí)；民政部門與財(cái)政部門設(shè)立低保基金專戶，實(shí)行專款專用，用財(cái)政性經(jīng)費(fèi)支付參保費(fèi)和管理費(fèi)，民政部門還應(yīng)該監(jiān)督整個(gè)業(yè)務(wù)操作流程，保證農(nóng)村低保戶的權(quán)益，同時(shí)與衛(wèi)生部門共同確定試點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)；保險(xiǎn)公司成立專業(yè)服中心，負(fù)責(zé)報(bào)銷、結(jié)算、審核等業(yè)務(wù)，并向政府收取管理費(fèi)和參保費(fèi)；在基金運(yùn)作方式上，財(cái)政部門通過專項(xiàng)基金撥付給保險(xiǎn)公司，保險(xiǎn)公司按照收支兩條線進(jìn)行資金管理和財(cái)務(wù)預(yù)算，并定期向民政部門報(bào)送相關(guān)報(bào)表。

4.商業(yè)保險(xiǎn)參與農(nóng)村低保群體醫(yī)療保險(xiǎn)所存在的問題

作為一項(xiàng)新的制度，在實(shí)施過程中難免會(huì)遇到各種問題，具體如下：一是缺乏政策的明確支持和法律保障，國家對(duì)低保戶的政策保證其基本生活，而商業(yè)保險(xiǎn)是一種福利性質(zhì)的保險(xiǎn)，這會(huì)造成政府養(yǎng)懶，以致使政策出臺(tái)的隨意性，進(jìn)而影響保險(xiǎn)公司參與的積極性。二是農(nóng)村醫(yī)療保險(xiǎn)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)控制問題，商業(yè)保險(xiǎn)公司作為獨(dú)立的第三方，沒有與醫(yī)院形成利益共同體，以致造成賠付過程中的信息不對(duì)稱，最終使保險(xiǎn)公司難以控制醫(yī)療費(fèi)用的不合理支出。三是政府與保險(xiǎn)公司的關(guān)系問題，保險(xiǎn)公司在辦理低保險(xiǎn)的過程中，會(huì)考慮到怎樣與地方政府協(xié)商好管理費(fèi)與參保費(fèi)，同時(shí)保險(xiǎn)公司也不愿意地方政府的過多地干預(yù)。

5.商業(yè)保險(xiǎn)參與農(nóng)村低保群體醫(yī)療保險(xiǎn)的完善措施

5.1在法律上和政策上支持商業(yè)保險(xiǎn)參與社會(huì)保險(xiǎn)

盡快通過法律形式，明確“征、管、監(jiān)”相分離的運(yùn)作機(jī)制的核心--政府、民政部門及保險(xiǎn)公司三方的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任，同時(shí)對(duì)基金的運(yùn)作和監(jiān)管作出相應(yīng)規(guī)定。保險(xiǎn)公司應(yīng)該保持有限參與的原則，積極接受有關(guān)部門的監(jiān)督，在政策上，對(duì)保險(xiǎn)公司參與社會(huì)保險(xiǎn)給予稅收優(yōu)惠政策，并寫入稅法中。

5.2建立保險(xiǎn)公司和醫(yī)院之間的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的合作機(jī)制

保險(xiǎn)公司應(yīng)該在有關(guān)方面加強(qiáng)與醫(yī)院的合作，建立起保險(xiǎn)公司與醫(yī)院之間的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的合作機(jī)制，比如在藥品價(jià)格的協(xié)商以及保險(xiǎn)公司可以利用自身優(yōu)勢(shì)幫助地方醫(yī)院來加強(qiáng)合作。

5.3完善保險(xiǎn)機(jī)制，推動(dòng)模式創(chuàng)新

在商業(yè)保險(xiǎn)參與低保險(xiǎn)的過程中，保險(xiǎn)公司可能無法掌控保險(xiǎn)費(fèi)，對(duì)于定點(diǎn)醫(yī)院難以監(jiān)控，并且保險(xiǎn)公司的支付業(yè)務(wù)很可能受到政府的干預(yù)。[4]]為此，應(yīng)該進(jìn)行制度創(chuàng)新，采取層級(jí)管理模式，即將低保險(xiǎn)分為兩個(gè)層次：基本保險(xiǎn)層次和補(bǔ)充保險(xiǎn)層次。論文寫作，農(nóng)村低保群體。基本保險(xiǎn)層次按基金管模式運(yùn)作，補(bǔ)充保險(xiǎn)層次的醫(yī)保基金按商業(yè)化模式運(yùn)作，由保險(xiǎn)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自負(fù)盈虧。[5]

參考文獻(xiàn)：

[1]夏莉艷．我國商業(yè)保險(xiǎn)公司參與新型農(nóng)村合作醫(yī)療問題研究[J]．經(jīng)濟(jì)縱橫，2006；（01）．

[2]關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)參與新型農(nóng)村合作醫(yī)療情況的函保監(jiān)廳函[2005].152號(hào)，2005.8.19.

[3]鄒龍.商業(yè)保險(xiǎn)參與新型農(nóng)村合作醫(yī)療的現(xiàn)狀與思考[J]．金融經(jīng)濟(jì)，2009，（10）：117～118.

[4]李留法．新型農(nóng)村合作醫(yī)療商業(yè)化保險(xiǎn)運(yùn)作模式探討[J]．投資于理財(cái)（理論版），2007，（05）．

[5]姚俊．商業(yè)保險(xiǎn)參與新型農(nóng)村合作醫(yī)療的定位、模式與路徑研究[J]．農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，2008，（7）：99～101.