時間：2023-04-06 18:48:34
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1．1實體連鎖經(jīng)營渠道
全國開店、專業(yè)化管理為主導的家電銷售渠道。家電連鎖商一方面憑借渠道壟斷以及采購規(guī)模，壓低采購價格，從而增大利潤空間，另一方面通過物流、服務、促銷等專業(yè)優(yōu)勢，為消費者提供價廉物美的家電產(chǎn)品。這類方式是重要的家電營銷渠道，已經(jīng)占據(jù)了70%以上的城市市場銷售份額。家電連鎖商店規(guī)模不大，個體性質經(jīng)營較多，這種營銷模式適合分散的農(nóng)村消費者和農(nóng)村家電市場發(fā)展。
1．2品牌專賣店渠道
這種渠道企業(yè)產(chǎn)品品牌具有較大優(yōu)勢，銷售渠道由自己構建。一方面，產(chǎn)品銷售渠道得到擴展，同時也打破連鎖企業(yè)的渠道壟斷;另一方面，縮短了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，擴大了企業(yè)利潤空間。另外，企業(yè)可以對零售終端進行了解和管理，獲得較多的營銷資源，對于提高服務質量和品牌形象具有重要作用。獨特的農(nóng)村市場購買特點和購買能力，使專賣店渠道在農(nóng)村家電市場有很大的潛力，“海爾”已經(jīng)在農(nóng)村市場設立“一縣一點”專賣模式，有效的促進了海爾產(chǎn)品的農(nóng)村市場的銷售。
1．3批發(fā)零售渠道
傳統(tǒng)的家電銷售渠道是批發(fā)零售，通過分級批發(fā)，由銷售終端將產(chǎn)品銷售到消費者手中。批發(fā)零售模式具有較低的渠道效率，在城市家電銷售領域的地位日益衰落，而專業(yè)連鎖銷售渠道在市場競爭中優(yōu)勢越來越明顯，但是農(nóng)村市場購買力分散、消費水平參差不齊、品牌觀念相對弱化等特點，批發(fā)零售銷售渠道在相對落后的農(nóng)依然占有一定的優(yōu)勢。例如，“家電下鄉(xiāng)”政策的中標企業(yè)中，存在較多不知名的地方家電經(jīng)銷商和知名度較低的家電品牌。
1．4電子商務渠道
電子商務渠道是基于網(wǎng)絡和電子商務交易平臺而產(chǎn)生的新生的網(wǎng)絡交易平臺，以網(wǎng)上商城為主要經(jīng)營模式，主要的消費群體是年輕人，消費區(qū)域主要集中在一、二線城市。目前，“京東商城”等電子交易平臺已經(jīng)在人口較為密集、經(jīng)濟較為發(fā)達的東部縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了比較廣泛的物流網(wǎng)絡，但是人口稀疏、人口素質不高、經(jīng)濟發(fā)展水平較低的農(nóng)村區(qū)域，由于成本過高，其物流網(wǎng)絡的構建還尚需時日。
2存在問題
2．1渠道建設難度大
相對于城市渠道，農(nóng)村居住分散、交通不便等原因，使企業(yè)面臨布點分散、配送成本高等諸多困難，常常出現(xiàn)產(chǎn)品購買難，交貨時限長，銷售環(huán)節(jié)多，速度慢的問題，同時維修保養(yǎng)和售后服務不能滿足顧客需求。據(jù)測算，中西部地區(qū)到鄉(xiāng)村開店的配送成本高于城市兩成以上，而利潤僅是城市投資的30%;另一方面，物流與信息管理水平還比較落后，額外產(chǎn)生的費用和成本進一步壓縮了農(nóng)村家電銷售的利潤空間。
2．2渠道盈利水平低
農(nóng)村家庭的收入水平?jīng)Q定了農(nóng)村家電的消費檔次。產(chǎn)品的實用性、購買決策的謹慎性以及審美觀念的原始性等綜合因素共同決定經(jīng)銷商只能推出中低檔次家電產(chǎn)品供給農(nóng)村消費者選擇，同時農(nóng)村消費環(huán)境與配套設施不健全成為制約農(nóng)村居民消費水平和消費方式的另一因素，此外農(nóng)村家電市場銷售季節(jié)性差異很大。
2．3渠道間競爭不充分
城市家電市場競爭異常激烈，其家電企業(yè)擴張速度也非常快，而農(nóng)村家電市場由于銷售渠道建設難度大、盈利水平低，部分廠商不愿進行投資，因此市場競爭程度低，局部壟斷的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，同時家電企業(yè)售后的服務和效率不能得到保證，降低了農(nóng)村消費者對家電品牌的接受與認可度。
3對策與建議
目前家電銷售渠道建設必須通過核心競爭力和多元化戰(zhàn)略取勝，隨城鎮(zhèn)化發(fā)展路徑制定適時、適宜的地區(qū)銷售網(wǎng)絡和地區(qū)差異化銷售政策，借力于“家電下鄉(xiāng)”和“城鎮(zhèn)化”等政策紅利，大力發(fā)展農(nóng)村市場，構建完備的農(nóng)村市場銷售渠道。
3．1優(yōu)化資源策略
我國具有世界上最多的農(nóng)村人口，其地域大，市場銷售渠道縱深面廣等特點，企業(yè)沒有能力承受完備的農(nóng)村銷售渠道建設。目前，國家出臺政策，擴大內需，支持和鼓勵農(nóng)村消費者進行消費，因此在構建銷售渠道時，企業(yè)應整合政府、社會的多方面資源構建流通網(wǎng)絡和改善銷售環(huán)境。“萬村千鄉(xiāng)”市場工程、“信福”農(nóng)村信息化工程等已經(jīng)融入政府工程中，“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補貼”等政策更是直接推動農(nóng)村家電市場發(fā)展，企業(yè)應緊緊把握政策的導向，有點有面的構建農(nóng)村市場的銷售渠道，使農(nóng)村消費者和企業(yè)都能夠從中受益。
3．2創(chuàng)新渠道策略
蘇寧、國美電器等大型電商企業(yè)一般都是專營店模式，但是農(nóng)村家電市場不能完全復制城市的成功經(jīng)驗，而應結合自身的實際，采用加盟連鎖店、品牌專賣店等多種模式，在渠道合作上進行不斷創(chuàng)新。大型家電連鎖企業(yè)、家電生產(chǎn)商的規(guī)模優(yōu)勢顯而易見，其統(tǒng)一管理的模式是進行成功營銷的關鍵，但是農(nóng)村的本土化差異，導致這種模式在農(nóng)村難以適應，這類企業(yè)借助價格、物流、營銷上的優(yōu)勢，與地方零售商合作建設農(nóng)村銷售渠道，實現(xiàn)雙贏。農(nóng)村家電消費的季節(jié)性差異很大，消費時期集中收獲和農(nóng)閑時節(jié)，消費地點主要以城鎮(zhèn)為中心。企業(yè)可以利用貨車銷售、集市展銷等手段進行銷售，滿足農(nóng)村消費者對家電的需求，同時企業(yè)應具有完整的售后服務體系，保證農(nóng)村消費者對產(chǎn)品的有效使用，節(jié)約農(nóng)民進城購物的費用，又有完備的售后服務，由此形成一種農(nóng)村市場的無店面銷售模式。
3．3電子商務渠道建設
網(wǎng)絡的普及和電子商務給消費者帶來的方便快捷是前所未有的。目前，農(nóng)村網(wǎng)絡普及程度雖然達不到城市的規(guī)模和標準，但是隨著年輕人消費觀念的改善，電子商務必然會成為農(nóng)村消費的主要渠道。因此家電行業(yè)要抓好這個契機，與電商合作或者構建自己的電子商務平臺，形成家電制造商網(wǎng)上商城、電商網(wǎng)上商城、家電網(wǎng)購運營商的經(jīng)營模式，同時做好物流和配送工作，有條件的地區(qū)可進行全覆蓋，條件一般的可以進行點覆蓋，挖掘農(nóng)村市場潛力，滿足農(nóng)村市場需求。
3．4多元化的家電銷售渠道
關鍵詞：家電銷售渠道重構
決定銷售渠道的主要因素
銷售渠道是指商品從生產(chǎn)者傳送到用戶手中所經(jīng)過的全過程，及相應設置的市場銷售機構。正確運用銷售渠道，可以使企業(yè)迅速及時的將產(chǎn)品轉移到消費者手中，達到擴大商品銷售、加速資金周轉、降低流動費用的目的。
總的說來影響銷售渠道選擇的因素有：產(chǎn)品因素，包括單位產(chǎn)品的價值量的大小，產(chǎn)品重量和體積的大小，產(chǎn)品的式樣和時尚，產(chǎn)品的腐敗性和易腐性，產(chǎn)品的技術服務程度，新產(chǎn)品的使小；市場因素，包括市場面的大小，用戶的購買習慣，市場銷售的季節(jié)性和時間性，競爭者的銷售渠道等；企業(yè)本身的因素，包括公司的規(guī)模和聲譽，管理的能力和經(jīng)驗，銷售渠道的控制程度等。
選擇什么樣的銷售渠道既與產(chǎn)品的特性和復雜程度有關，也與產(chǎn)品的價值有關，一般說來復雜的產(chǎn)品用直銷方式比較有效，因為消費者對產(chǎn)品的了解有限，需要“專家”介紹，而簡單產(chǎn)品消費者知道自己如何選擇，所以大多用或零售渠道。目前我國家電行業(yè)銷售渠道的深刻變化，與這個行業(yè)步入成熟期密切相關。我國家電市場已經(jīng)度過了導入期（大致從上世紀70年代末期至80年代中期）和高速增長的成長期（大約從上世紀80年代中期至90年代中期），上世紀90年代中后期開始進入有節(jié)制的穩(wěn)步增長的成熟階段。產(chǎn)業(yè)進入成熟階段預示著市場趨向飽和、生產(chǎn)能力過剩、競爭加劇、贏利水平下降等將成為一種經(jīng)濟常態(tài)而存在。此時的銷售渠道必然應該與賣方市場時大不一樣。
家電銷售渠道的行業(yè)特征
家電銷售渠道傳統(tǒng)新興并存。目前中國家電產(chǎn)品銷售渠道大致可分為傳統(tǒng)渠道和新興渠道兩種類型。傳統(tǒng)渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購等。在我國城市市場，從渠道數(shù)量上看，大商場仍是家電產(chǎn)品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據(jù)電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%。其次是家電城和家電專營店，所占比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態(tài)在數(shù)量和市場份額的比重可以發(fā)現(xiàn)，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業(yè)追求的目標。在不同等級城市中，針對不同的產(chǎn)品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現(xiàn)。總而言之，城市規(guī)模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業(yè)連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。
當前，構成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。
此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥得龍等，價格和商品種類齊全是它們主要競爭手段。在家電銷售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點，逐漸擴展到銷售幾乎全部的家電產(chǎn)品。家電銷售不是綜合連鎖業(yè)的主要利潤來源，很多時候引入家電銷售只是為了完善產(chǎn)品線。因此其銷售總量比例較低，目前雖然僅占家電產(chǎn)品總銷量的2%左右，但是這些國外商流企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢明顯。
品牌專賣店被家電企業(yè)引進以后，得到了快速發(fā)展。企業(yè)設立品牌專賣店，主要的目的是通過全面展示產(chǎn)品，提升品牌形象，同時促進產(chǎn)品的銷售。目前家電生產(chǎn)企業(yè)的品牌專賣店多設立在中小城市，這主要是因為原有的渠道形態(tài)不適應企業(yè)的要求，企業(yè)通過品牌專賣的設立，為其在當?shù)厥袌龅母偁幋蛳铝肆己没A。
網(wǎng)上訂購具有高效、低成本的特點。高速增長的趨勢和極強的市場輻射能力預示著電子商務具有輝煌的前景，但目前我國主要家電產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售比例僅占0.5%左右。家電業(yè)銷售渠道的重構
運用不同的渠道要權衡制造商的能力和滿足用戶需求的平衡，因為選用不同的銷售渠道將直接影響到制造商的成本結構，服務質量，品牌形象，市場覆蓋率和市場控制能力，所以多數(shù)家電廠商應該重構自身的銷售渠道以適應一個飛速變化的市場。
渠道體制：構建扁平化渠道
家電業(yè)傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道，廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，同時單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費。因而，必須將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。廠家一方面通過對各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。
渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統(tǒng)的渠道關系中每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至可能將博弈變?yōu)椤傲愫筒┺摹薄Ｔ诨锇槭戒N售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)椤拔覀儭钡年P系，由油水關系變?yōu)轸~水關系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，廠家力圖實現(xiàn)對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。在緊密型的伙伴關系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡的運行效率、降低費用、管控市場。
市場重
心：由大城市向周邊市場轉移
以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設立銷售機構。將銷售重心下沉，在地區(qū)設立銷售中心，則可能做好地區(qū)市場。企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經(jīng)銷商。
渠道激勵：尋求與渠道商的共同成長
我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎發(fā)展起來的，整體的素質不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓。
關鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網(wǎng)點
廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡進入了一個多元化發(fā)展的新階段。
一、渠道動作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；2.國內商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展；3.在市場環(huán)境方面，國家對市場的及法規(guī)保障競爭有序進行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達到有效統(tǒng)一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內銷售額預計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50億元，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰(zhàn)場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：
1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2.終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導購員素質培養(yǎng)、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業(yè)務中還包括：
1.直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2.對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產(chǎn)品知識及素質培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3.完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務培訓，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。
4.貼心服務到終端用當?shù)厥袌觥?000年在全國設立50個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。
5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。
6.重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統(tǒng)的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)椤拔覀儭标P系，由油水關系變?yōu)轸~水關系。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：
（1）聯(lián)合促銷
（2）專門產(chǎn)品
（3）信息共享
（4）培訓
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關系：
1、合同式體系
2、管理式體系
3、所有權式體系
首先，什么是合作伙伴配銷系統(tǒng)呢
對終端市場的重視、了解和掌握是企業(yè)決勝市場的關鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗可以看出它們都有一整套的系統(tǒng)來支持企業(yè)在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)”。深度分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和合作伙伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對掌握市場和引導消費有重大影響的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業(yè)技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復性勞動。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷商來完成，與經(jīng)銷商形成一種合作伙伴關系，共同發(fā)展終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動力，引導、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費者需求的系統(tǒng)。
其次，如何建立合作伙伴配銷系統(tǒng)
（一）商場調查
當企業(yè)準備在某一市場建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時，應對目標市場進行調查，全面了解該市場的售點分布、產(chǎn)品鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統(tǒng)設計
根據(jù)市場調查結果設計出適合當?shù)靥攸c、符合企業(yè)目標的動作系統(tǒng)。一般來講，在系統(tǒng)設計中有兩種方案可供采用,即儲運型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲運型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統(tǒng)——由企業(yè)派人負責市場開拓、產(chǎn)品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責。在市場規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統(tǒng)——企業(yè)只負責市場開拓和產(chǎn)品生動化，其余工作由合作伙伴負責。
（三）選擇合作伙伴
通常，應通過下列指標進行考核：合作精神和道德品質、對當?shù)厥袌龅氖煜こ潭取⑴c零售商的現(xiàn)有關系、承諾不經(jīng)營競品業(yè)務、按要求開展業(yè)務的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，方法可通過面談、市場訪問、實地考察等。
（四）簽署協(xié)議
通過以上考核指標選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權利義務。
（五）人員培訓
人員培訓不僅是系統(tǒng)動作前的準備工作，更是系統(tǒng)動作過程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過反復培訓的高素質的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運轉，保持正確的前進方向。
（六）系統(tǒng)動作
再次、如何管理合作伙伴配銷系統(tǒng)
作為企業(yè)的合作伙伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)形成了結盟關系，但其作為蹭商角色的本質并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過一整套嚴格的監(jiān)督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責以達到動作系統(tǒng)的目的——終端市場。合作伙伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，如果仍然用“人治”的方法來管理，會事倍功半，偏離目標。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴格的執(zhí)行標準和設立關鍵指標并對關鍵指標進行嚴密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行標準和指標呢？
三大標準：產(chǎn)品售價、產(chǎn)品流向和配送服務
四項指標：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉變
傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在成都市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務。
四、渠道動作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設為中心——
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀90年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場動作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：
——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。
——廠家調動經(jīng)銷商積極性的成本越來越在，導致廠家無利經(jīng)營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設為中心來動作市場：廠家一方面通過對商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準確地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。
作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認為，企業(yè)必須關注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來。”在產(chǎn)品同質化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。
產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結果：一是時間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點。“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，增加品質的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商做不好頂益會把他換掉，現(xiàn)在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：
1、界定區(qū)域.
2、壓縮層次
3、強化服務
關鍵詞：名牌農(nóng)產(chǎn)品渠道建設
品牌的知名度要銷售規(guī)模來體現(xiàn)，而銷售規(guī)模要靠銷售渠道的運作才能實現(xiàn)。搞好農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道建設，加強對銷售渠道的開辟和管理，形成一個通暢的、高效的銷售網(wǎng)絡，消除產(chǎn)品與消費者之間的分離，為消費者提供方便快捷的消費平臺，是農(nóng)產(chǎn)品推廣的重要工作，也是農(nóng)產(chǎn)品品牌創(chuàng)建成功的關鍵環(huán)節(jié)之一。
培育市場銷售主體
培養(yǎng)優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)批發(fā)市場經(jīng)紀人。為了解決農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的分散性、地區(qū)性、季節(jié)性和農(nóng)產(chǎn)品消費集中性、全國性、常年性的矛盾，建立優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)批發(fā)市場或批發(fā)市場優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品專營區(qū)來集中銷售優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品是一個很好的選擇。隨著農(nóng)村改革的深入，我國農(nóng)村流通形式已由過去以國合商業(yè)為主的舊格局，迅速轉變?yōu)橐赞r(nóng)民參與流通為主的新格局，有越來越多的農(nóng)民肩負著廣大農(nóng)民的期望走上流通舞臺，在市場農(nóng)業(yè)發(fā)展中扮演著十分重要的角色。要注重對市場經(jīng)營者的資格審定，培養(yǎng)優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)批發(fā)市場經(jīng)紀人，并進行后續(xù)培訓指導。
扶持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的銷售龍頭。在農(nóng)業(yè)創(chuàng)名牌的過程中，依托各地名牌農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地建立各類區(qū)域性農(nóng)產(chǎn)品銷售公司，通過契約關系或買賣關系與基地和農(nóng)戶組成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化組織，將銷售公司培育成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的銷售龍頭。銷售公司先從農(nóng)戶手中收購產(chǎn)品，然后外銷，有效緩解“小農(nóng)戶”與“大市場”之間的矛盾。為此，探索新的產(chǎn)業(yè)化組織模式，如試行“公司+合作社+農(nóng)戶”或“公司+大戶+農(nóng)戶”等模式，公司和農(nóng)戶之間也可以通過專用性資產(chǎn)投資，相互參股經(jīng)營，成本預付或收益預付等方式提高雙方毀約的成本。政府應完善經(jīng)濟法規(guī)，加強對參與主體的法制教育，提高其履約的自覺性，并通過政策傾斜扶植一批有影響力的銷售公司，使其成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的銷售龍頭，帶動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。
引導農(nóng)民組建銷售合作組織。農(nóng)產(chǎn)品流通問題是農(nóng)民合作起來首要解決的問題，從實踐看，解決農(nóng)產(chǎn)品“賣難”是農(nóng)村合作經(jīng)濟組織應運而生最直接的動力，農(nóng)產(chǎn)品流通也是農(nóng)民合作最基本的環(huán)節(jié)。農(nóng)村合作經(jīng)濟組織從根本上提高了農(nóng)民進入市場的組織化程度，充實了農(nóng)產(chǎn)品流通市場主體組織，在小生產(chǎn)與大市場之間建立起了橋梁和紐帶，成為深化結構調整的最根本環(huán)節(jié)。購銷合作組織為農(nóng)民銷售農(nóng)產(chǎn)品時，一般不采取買斷再銷售的方式，而是主要采取委托銷售的方式。所需費用，通過提取傭金和手續(xù)費解決。購銷合作組織和農(nóng)民之間是利益均沾和風險共擔的關系，委托綜合性或區(qū)域性的社區(qū)合作組織（如流通聯(lián)合體、販運合作社、專業(yè)協(xié)會等），既有利于解決“小農(nóng)戶”和“大市場”之間的矛盾，又有利于減小風險。購銷組織也能夠把分散的農(nóng)產(chǎn)品集中起來，為農(nóng)產(chǎn)品的再加工、實現(xiàn)增值提供可能，為產(chǎn)業(yè)化發(fā)展打下基礎。
調動銷售大戶的積極性。在改革開放的大潮中，農(nóng)村涌現(xiàn)了許多靠販運和銷售農(nóng)產(chǎn)品發(fā)家致富的銷售大戶。他們把農(nóng)產(chǎn)品收購集中，然后源源銷往各地，或聯(lián)系外地客商前來農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)地直接收購。他們是我國農(nóng)產(chǎn)品流通中的一支重要力量。銷售大戶不僅解決了農(nóng)產(chǎn)品銷售難的問題，而且能繁榮當?shù)亟?jīng)濟。但是由農(nóng)戶轉化而來的個體銷售大戶，在市場信息瞬息萬變的今天，很難對市場信息進行有效的搜集、分析、處理作好市場預測，還會遇到如天氣、運輸、行情等諸多困難，風險較高，而且對市場經(jīng)濟知識缺乏較深了解，銷售能力有限。為此，政府要完善信息體系，對大戶進行必要的信息指導，引導大戶進行商業(yè)投保以規(guī)避風險，采取聘請專家指導，舉辦培訓班，定期召開經(jīng)驗交流會等辦法提高銷售大戶的銷售能力。
各級農(nóng)村經(jīng)濟組織，要把培育農(nóng)民流通隊伍作為實現(xiàn)農(nóng)民增收的關鍵措施來抓，要充分認識農(nóng)民營銷大戶和經(jīng)紀人在市場農(nóng)業(yè)中的地位和作用，為其正名，賦予其恰當?shù)恼蔚匚缓蜆s譽；要為農(nóng)民流通隊伍營造公平的競爭氛圍，取消一切不合理的規(guī)定，使他們可以同樣的條件獲得銀行貸款、注冊商標、土地使用權、企業(yè)冠名權等；引導農(nóng)民營銷大戶和經(jīng)紀人走聯(lián)合、合作之路。
創(chuàng)新銷售渠道的拓展方式
創(chuàng)新銷售渠道的拓展方式
通過區(qū)域開拓銷售渠道。在某個區(qū)域市場上尋找具有一定的渠道網(wǎng)絡規(guī)模和對網(wǎng)絡的控制管理能力，具有一定資信、實力，而且理解銷售策略，愿意合作的中間商作為公司的銷售商。在簽訂協(xié)議的基礎上，委托商銷售各種或某些農(nóng)產(chǎn)品，將農(nóng)產(chǎn)品推進商已有的農(nóng)產(chǎn)品流通渠道網(wǎng)絡。依靠商能夠較快地開辟市場，形成銷售規(guī)模。但在產(chǎn)品沒有知名度的情況下，商很難全心全意地做市場。所以企業(yè)應配合某個區(qū)域市場渠道開拓，搞好宣傳促銷工作，擴大產(chǎn)品在該市場的知名度，增進消費者對該品牌農(nóng)產(chǎn)品優(yōu)良品質和特色的了解。
主動出擊，加強區(qū)域滲透。農(nóng)產(chǎn)品多為人們日常生活所必需，市場需求大，而城市的居民相對較為集中，對農(nóng)產(chǎn)品市場的開辟較為有利。農(nóng)業(yè)企業(yè)可以選擇一些居民小區(qū)，通過組建超市專柜、集市專區(qū)、直銷點、專賣店，集中力量鋪貨、宣傳、促銷，打開局面形成規(guī)模后留一部分力量維持運轉，然后把主力拉到另一區(qū)，在總結前一小區(qū)經(jīng)驗教訓的基礎上，強攻新區(qū)市場，攻下后再擴展，實行“集中優(yōu)勢兵力，分片包圍，各個擊破，打市場殲滅戰(zhàn)”。滲透策略的最終目的是在大城市建立區(qū)域化的直銷網(wǎng)絡，有選擇地占領居民比較集中的消費市場，不求最大，只求最好。這樣做的好處是，風險較小，容易積累市場經(jīng)驗，但需要一支團結善戰(zhàn)的營銷隊伍，需要好的策略和管理。
倒做渠道。倒做渠道也是針對城市，是區(qū)域和區(qū)域滲透相結合的產(chǎn)物。具體工作與區(qū)域滲透相似，也是先劃一個區(qū)域，集中力量做渠道，做成后再轉入下一市場。不同的是，倒做渠道在區(qū)域市場成熟后就選擇一符合條件的經(jīng)銷商作為區(qū)域，將渠道交給商，這種方式對零售渠道的控制能力不會喪失，同時抑制了商的反控能力，對市場始終占有主動權。倒做渠道的最終理想模式是在一個城市建立一個可控的金字塔式的短渠道的分銷網(wǎng)絡，從而建立一個穩(wěn)固的銷售基礎。雖然要花很大的精力，而且要耐得住性子，但做成了即是自己的市場，這對于像農(nóng)產(chǎn)品這樣的生活必需品來說，是非常值得的。
突出名牌農(nóng)產(chǎn)品銷售終端專賣
由于農(nóng)產(chǎn)品品質營養(yǎng)衛(wèi)生狀況直接關系消費者的身體健康和生命安全，所以，加強終端市場銷售管理，是農(nóng)產(chǎn)品品牌建設的重要內容。在城市市場銷售終端，應適應人們需求的升級和對購物環(huán)境的要求，改變傳統(tǒng)的集市地攤銷售模式，提升終端市場層次，拓寬終端市場形式，將終端由農(nóng)貿(mào)市場向超市和專賣店拓展。并在超市和農(nóng)貿(mào)市場設立名牌農(nóng)產(chǎn)品專營區(qū)，能突出優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品的專賣，對培養(yǎng)消費者的農(nóng)產(chǎn)品品牌意識和質量意識具有非常顯著的宣傳引導作用。同時便于對農(nóng)產(chǎn)品實施市場準入，搞好名牌農(nóng)產(chǎn)品終端質量管理。
農(nóng)貿(mào)市場的優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品專營區(qū)。從目前的情況看，農(nóng)貿(mào)市場這一類銷售終端在農(nóng)產(chǎn)品銷售中依舊占據(jù)著非常重要的地位。主要是因為在人們傳統(tǒng)的觀念里，農(nóng)產(chǎn)品銷售的主要場所是農(nóng)貿(mào)市場，部分消費者在傳統(tǒng)消費觀念和購物行為的支配下，仍然喜歡到農(nóng)貿(mào)市場進行日常采購；農(nóng)貿(mào)市場商販的低成本包稅經(jīng)營和生鮮流通本身的低層次性，使得他們具有生鮮初級產(chǎn)品價格上的競爭性。所以，農(nóng)貿(mào)市場這種銷售方式可能還會存在很長時間，利用這種銷售終端，在這里開辟農(nóng)貿(mào)市場的優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品專營區(qū)，突出優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品的專賣，確保產(chǎn)品質量和信譽，避免魚目混珠，便于消費者識別和購買，有利于名牌農(nóng)產(chǎn)品市場向深度開發(fā)。
超市優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品專柜。農(nóng)產(chǎn)品進超市要有響亮的品牌，名牌農(nóng)產(chǎn)品一定是有品牌的農(nóng)產(chǎn)品；人們在超市購買農(nóng)產(chǎn)品是基于超市的信譽和質量保障，而名牌農(nóng)產(chǎn)品是嚴格按標準生產(chǎn)的優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品，不論衛(wèi)生安全，還是營養(yǎng)風味外形都優(yōu)于一般農(nóng)產(chǎn)品。而且由于進入超市的門檻高，有利于流通主體自覺加強對生產(chǎn)流通過程的質量監(jiān)控，推動名牌事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。超市對陳列的商品一般會要求外形好看，大小統(tǒng)一，包裝醒目新穎，這對農(nóng)產(chǎn)品也不例外。進入超市的品牌農(nóng)產(chǎn)品要包裝標準化，在產(chǎn)地市場就必須做好挑揀、分級、包裝產(chǎn)后工作。挑揀、分級、包裝產(chǎn)后工作是生產(chǎn)過程在流通中的繼續(xù)，它們不僅能增加產(chǎn)品價值，提高產(chǎn)品形象，而且減少無效物流，降低物流和環(huán)衛(wèi)成本。
直銷點、專賣店。專賣店和直銷點是名牌農(nóng)產(chǎn)品專營市場供應鏈銷售終端的一種形式，農(nóng)產(chǎn)品銷售組織通過建立多種形式的農(nóng)產(chǎn)品配送中心，向城市專賣店和直銷點實行農(nóng)產(chǎn)品專供直銷，可以縮短流通環(huán)節(jié)，減少運銷環(huán)節(jié)污染，這是實行農(nóng)產(chǎn)品市場準入，保證農(nóng)產(chǎn)品流通質量的最有效形式。配送中心架起了基地與最終消費者之間的橋梁。作為產(chǎn)品質量的保證人，配送中心必須對基地生產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品質量進行監(jiān)控，從而確保配送產(chǎn)品的質量，同時，與基地購銷關系的建立，可以有效引導基地農(nóng)民按標準化生產(chǎn)，發(fā)揮龍頭帶動作用。發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品配送，實行產(chǎn)銷直掛，也是新時期農(nóng)產(chǎn)品綠色營銷的有效模式。
加強農(nóng)產(chǎn)品流通設施和市場環(huán)境建設
加強農(nóng)產(chǎn)品流通設施建設
加強農(nóng)產(chǎn)品流通設施建設，一是要注重市場功能的完善和多種服務設施的配套。要盡快把星羅棋布的“田頭市場”及時升級為集中規(guī)范的產(chǎn)地批發(fā)市場，重點是加強信息體系、質量檢測體系、電子結算系統(tǒng)等基礎設施，以提高市場檔次和交易能力，并為開展網(wǎng)上交易、交易、拍賣等現(xiàn)代流通方式打好基礎；二是要加強物流配送設施建設，包括配送中心、運輸設備、儲藏設施、保鮮設施、道路交通條件等方面的建設，提高流通效率，減少鮮活易腐農(nóng)產(chǎn)品在交易過程中的損失，降低運銷成本，為大力發(fā)展定單農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品專供直銷和連鎖配送等現(xiàn)代流通方式創(chuàng)造條件。
論文提要：在新的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)汽車營銷模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，因此根據(jù)汽車市場需求和競爭，分析汽車營銷模式，就能對汽車制造廠家和經(jīng)銷商帶來新的銷售業(yè)績和利潤。筆者根據(jù)目前汽車市場營銷現(xiàn)狀，總結當前汽車營銷渠道模式中存在的不足，對汽車營銷模式未來發(fā)展趨勢進行預測。
隨著汽車工業(yè)的逐漸發(fā)展和經(jīng)濟的增長，汽車市場需求也在不斷更新，在市場競爭機制的調節(jié)下，汽車營銷的模式也將隨之更新。本文從我國目前汽車營銷模式的現(xiàn)狀來分析，中國汽車營銷模式的發(fā)展趨勢。
一、我國汽車營銷渠道模式現(xiàn)狀
改革開放30年以來，我國的汽車營銷模式得到了較快的發(fā)展，由單一化逐漸地演變?yōu)槎嗉壔Ｃ恳粋€市場階段的需求都是在引導整個汽車行業(yè)的變動。目前，我國汽車行業(yè)的營銷渠道模式主要有：特許經(jīng)營專賣店、普通經(jīng)銷商、汽車園區(qū)和車展。
（一）特許經(jīng)營專賣店營銷渠道模式。這種模式是廠家極力推行的一種營銷模式，因為專賣店一般是實行單一品牌營銷的4S店，即：整車銷售、售后服務、配件供應和信息反饋。這種特許專賣店的營銷隊伍一般都是素質良好、文化水平較高、接待禮儀非常規(guī)范、身份表示醒目、講究營銷人員的外在形象等。對于這種特許經(jīng)營的4S店來說，生產(chǎn)廠家除了考慮銷量外，還希望樹立品牌的形象，以牟取更加長遠的利益。
（二）普通經(jīng)銷商營銷渠道模式。普通經(jīng)銷商一般都是多種品牌汽車的銷售，價格就便宜，價格便宜銷售量就大，然而銷售量大，就會迫使廠家為其提供價格更加優(yōu)惠的貨源。而其他營銷模式的經(jīng)銷商會因為普通經(jīng)銷商的價格優(yōu)勢，在銷量上受到很大打擊。由于銷售業(yè)績不斷下滑，就會導致其他模式的經(jīng)銷商退出當?shù)厥袌觯欢@種情況更會促使普通經(jīng)銷商在制造商處得到更加物美價廉的汽車。
（三）汽車園區(qū)營銷渠道模式。汽車園區(qū)是最能吸引廣大汽車消費群體，因為汽車園區(qū)的功能齊全，在汽車銷售、維修、配件等方面，汽車園區(qū)更能顯示汽車文化、科技、交流、旅游和娛樂等功能，各項功能汽車園區(qū)基本全部具備，對于客戶購車來說非常方便。
二、汽車行業(yè)營銷渠道存在的不足
我國在加入WTO以后，汽車行業(yè)方面的競爭加劇，原來的營銷渠道的不足也被逐漸地暴露了出來，其主要表現(xiàn)在以下方面：
（一）缺乏戰(zhàn)略營銷的理念與管理。盡管中國汽車業(yè)界已經(jīng)認識到規(guī)模經(jīng)濟的重要性，并把規(guī)模經(jīng)濟看成是優(yōu)先于財務的企業(yè)關鍵目標，但是以競爭優(yōu)勢與競爭能力為導向的管理體系的建立上，至今還沒有形成分析未來市場需求、判斷產(chǎn)品定位走勢、建立滾動開發(fā)設計的汽車需求戰(zhàn)略管理與開發(fā)體系，這一問題將會導致一部分優(yōu)勢企業(yè)的市場占有率開始下滑。
（二）汽車營銷渠道的管控體系不完善。渠道商務政策的完善性、返利制度的合理性以及激勵制度的有效性，都會直接影響渠道的管控能力。目前，汽車廠家都是通過對產(chǎn)品的控制，特別是對產(chǎn)品利潤的控制來實現(xiàn)對經(jīng)銷商的管理，廠家處于絕對控制地位。然而，一旦產(chǎn)品滯銷，廠商關系就會出現(xiàn)惡化。經(jīng)銷商為了完成廠家的任務指標和獲得利潤，就降價、竄貨、甚至低于進價銷售，這不僅亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。
（三）汽車營銷渠道服務能力不足。目前，國內汽車企業(yè)普遍存在重營銷、輕服務現(xiàn)象，營銷渠道服務能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①備件供應不及時、備件供貨率不能滿足備件缺貨；②對于一些高檔車的進口部件，普遍缺貨，且供應不及時；③維修技術，對于專營店無法解決的技術難題，經(jīng)銷商迫切需要廠家提供支持，而目前一切廠家的技術支持還不能滿足經(jīng)銷商的需要；④商家不僅需要產(chǎn)品的營銷廣告，也需要增加服務營銷廣告的投入。
（四）汽車營銷渠道忠誠度降低。無論是國內還是國外汽車廠家的銷售體系一般都是以自己為中心，強調對渠道的控制。以前汽車市場的快速發(fā)展，都是汽車廠家靠經(jīng)銷商獲得高額利潤來維持其忠誠度。目前，隨著我國加入WTO時間的延續(xù)，國外汽車大量進入中國，汽車市場競爭日趨激烈，經(jīng)銷商的利潤不斷降低，導致經(jīng)銷商對廠家的忠誠度也降低。
三、我國汽車營銷渠道發(fā)展趨勢
由于我國的特殊國情和汽車工業(yè)的發(fā)展的限制，以及各種不同形式的汽車營銷渠道都具有不同的優(yōu)缺點，都具有特定的使用范圍和消費群體，這就決定了我國新一輪的汽車營銷渠道不能建立單一的汽車營銷模式，要依據(jù)市場規(guī)律和變化，結合企業(yè)的特征和消費者的個性需求建立多種形式的汽車營銷渠道模式。筆者認為，中國的汽車營銷渠道的發(fā)展主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
（一）汽車營銷渠道的發(fā)展趨于扁平化。扁平化是指營銷渠道的層次要盡可能地少，廠商與消費者的距離要盡可能地拉近，降低渠道的經(jīng)營成本。扁平化的營銷渠道不僅能大大降低運營成本，而且在信息反饋上也有著十分獨到的優(yōu)勢，汽車廠家在終端能與用戶直接溝通，做好售前、售中和售后的銜接服務，更加滿足客戶的要求。這一點是企業(yè)在進行渠道變革時考慮的因素，以避免營銷渠道的變革風險。
（二）汽車營銷渠道的發(fā)展趨于信息化和一體化。信息化是指對營銷渠道的信息化建設，用于提高企業(yè)營銷渠道的信息反饋速度。比如，訂貨、車型選擇、訂單處理、資金往來、物流配送等都可以在網(wǎng)上實現(xiàn)或通過網(wǎng)絡提供信息支持。一體化是指整合服務資源，實現(xiàn)營銷渠道建設的一體化，即整車銷售、維修服務、配件供應的全面整合。
（三）汽車售后服務趨于完善化。售后服務在汽車銷售中所起到的作用越來越大，這幾乎成為中國汽車企業(yè)的共識。根據(jù)中國質量協(xié)會、全國用戶委員會的一項調查顯示，汽車售后服務的受關注程度高達95.5%。事實上，汽車售后服務市場是汽車產(chǎn)業(yè)鏈中最穩(wěn)定的利潤來源，可占據(jù)總利潤的60%～70%左右。
（四）汽車營銷渠道的網(wǎng)絡化。這種新的營銷渠道模式正在逐漸地改變汽車銷售方式，對汽車的營銷將會產(chǎn)生很大影響：首先，汽車網(wǎng)絡營銷改變了汽車的銷售模式，只要進入汽車制造企業(yè)的網(wǎng)址，用戶便可以便捷的了解這個品牌4S店的銷售網(wǎng)絡，進行查詢、網(wǎng)上下訂單等活動；其次，網(wǎng)絡營銷為用戶提供了方便。只要輕輕點擊手中的鼠標，就可以在互聯(lián)網(wǎng)中任意選擇和直接訂購，并且在計算機屏幕上會即刻地呈現(xiàn)出，客戶所選的車型、顏色和車的立體模型，為用戶提供直接的感受。客戶還可以在各大汽車公司的網(wǎng)站之間任意轉換，對同類型汽車性能進行比較；再次，每個汽車企業(yè)網(wǎng)站上都有客戶評論，瀏覽的客戶直接點擊就能了解大家對這個企業(yè)或者某個車型的評論，比如誠信度、性能、售后服務等。超級秘書網(wǎng)
總之，只有把握好市場需求和經(jīng)濟發(fā)展的方向，才能做好汽車市場營銷渠道的改進和應用。新的、適合市場的營銷渠道必然取代舊模式，這為汽車制造企業(yè)、經(jīng)銷商和汽車消費者之間的聯(lián)系和利益起著決定性的作用。
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[論文摘要]本文提出了旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的內涵和類型，將渠道沖突的原因分為直接原因和根本原因，深入分析了旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的根本原因。并從根本上提出了解決旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的方法。
自從上個世紀六十年代以來，世界旅游業(yè)飛速發(fā)展，旅游企業(yè)之間的競爭日益激烈。營銷渠道已經(jīng)成為旅游企業(yè)之間競爭的重要手段。和一般的有形產(chǎn)品一樣，旅游產(chǎn)品營銷渠道的暢通也需要渠道成員的密切配合。然而，渠道成員之間沖突的存在卻妨礙了成員之間的有效合作，阻礙了旅游產(chǎn)品的正常流通。如何解決旅游產(chǎn)品營銷渠道的沖突，成為了今天很多旅游企業(yè)面臨的重要問題。
一、旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的內涵與分類
所謂旅游產(chǎn)品是指旅游經(jīng)營者在旅游市場上銷售的各種物質產(chǎn)品和活勞動提供的各種服務的總和。它以旅游線路為主，可以綜合的滿足旅游者在旅游過程中食、住、行、游、娛、購等多方面的需求。與一般的物質產(chǎn)品一樣，旅游產(chǎn)品在市場中銷售，也需要有相應的營銷渠道加以配合。旅游產(chǎn)品的營銷渠道是指旅游產(chǎn)品從旅游生產(chǎn)者向旅游消費者轉移過程中經(jīng)過的一切取得旅游產(chǎn)品的使用權或協(xié)助使用權轉移的中介組織和個人。因為旅游產(chǎn)品營銷渠道是由各個獨立的旅游中介組織和機構組成，他們的經(jīng)營目標不同，追求利益差異，因此，在合作過程中難免出現(xiàn)沖突。旅游產(chǎn)品營銷渠道的沖突即指渠道中的一個企業(yè)認為另一個企業(yè)的活動防礙或阻止了其目標的實現(xiàn)，因此二者發(fā)生矛盾。適度的渠道沖突是一種積極的力量，而過渡的渠道沖突則會影響整個渠道系統(tǒng)的和諧發(fā)展。
旅游產(chǎn)品營銷渠道的沖突有以下三種表現(xiàn)形式：
1.水平渠道沖突
指同一渠道模式中，同一層次的旅游中間商之間的沖突。例如，某一地區(qū)經(jīng)營A企業(yè)旅游產(chǎn)品的中間商，認為同一地區(qū)經(jīng)營A企業(yè)旅游產(chǎn)品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的生意。
2.垂直渠道沖突
指同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突。這種沖突較之水平渠道沖突更常見。例如，某些旅游批發(fā)商可能會抱怨旅游生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小；或旅游零售商對旅游批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)也存在類似不滿。
3.多渠道沖突
又稱交叉沖突，是指旅游生產(chǎn)企業(yè)建立多個營銷渠道后，不同渠道形式的成員之間的沖突。例如，某旅游景區(qū)既向旅游者直接銷售旅游門票，同時又請旅行社銷售其門票。當二者的銷售對象相同時，就會發(fā)生多渠道沖突。
二、旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的原因分析
為了能夠更加清晰的分析出旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的原因，將其分成兩大類，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游營銷渠道沖突的直接因素，即導致沖突的“導火索”。根本原因則是指渠道成員之間沖突的內在原因。
1.旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的直接原因
(1)價格沖突。旅游產(chǎn)品是一種典型的季節(jié)性產(chǎn)品，在淡、旺季，旅游需求差別很大。對于旅游生產(chǎn)企業(yè)來說，為了保持其品牌形象，旅游企業(yè)希望旅游產(chǎn)品的價格保持相對的穩(wěn)定。但是旅游中間商出于自身利益的考慮，會在旅游淡季時，大幅度的降低銷售的旅游產(chǎn)品價格，這樣就引起了價格上的沖突。
(2)爭占同一目標市場的沖突。旅游生產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)同一旅游市場時，會選擇幾家旅游中間商，這樣就形成了幾家中間商搶占同一目標市場的局面。特別是面對旅游大客戶時，旅游生產(chǎn)企業(yè)和各個旅游中間商都希望能夠直接為他們服務，形成穩(wěn)定的聯(lián)系，此時，沖突形式更為復雜。
(3)咨詢、服務于促銷的沖突。旅游產(chǎn)品是以服務為主的無形產(chǎn)品。在銷售旅游產(chǎn)品時，要配合很多的旅游服務。旅游生產(chǎn)企業(yè)和旅游中間商出于自身利益的考慮，都希望對方能夠投入更多的服務人員，提供更多的旅游服務，這樣形成了咨詢、服務沖突。在開展促銷活動時，也存在有類似的沖突。
(4)交易或付款方式?jīng)_突。旅游生產(chǎn)企業(yè)在與旅游中間商進行交易時，生產(chǎn)企業(yè)希望中間商在預定旅游客房或門票等產(chǎn)品時，能夠支付預付款。而旅游中間商則希望得到從旅游者那里的產(chǎn)品價款之后再向旅游生產(chǎn)企業(yè)付款，這樣就產(chǎn)生了交易或付款方式?jīng)_突。
(5)分銷競爭對手的產(chǎn)品。旅游生產(chǎn)企業(yè)為了樹立旅游品牌形象，加強與旅游市場的聯(lián)系，希望旅游分銷商能夠獨家分銷自己的旅游產(chǎn)品。而旅游中間商從自身的利益考慮，則是希望更多的分銷各個企業(yè)的旅游產(chǎn)品，以降低分銷風險。這樣就形成了分銷競爭對手產(chǎn)品的沖突。
(6)環(huán)境因素變化引發(fā)的沖突。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，大多數(shù)的旅游生產(chǎn)企業(yè)都利用各種旅游中間商幫助銷售自己的旅游產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，旅游生產(chǎn)企業(yè)可以通過網(wǎng)絡直接和旅游者聯(lián)系。而且有一個有趣的現(xiàn)象，對旅游產(chǎn)品經(jīng)常產(chǎn)生需求的人，是那些對新鮮事物感興趣的人，而這些人大部分恰好也正是互聯(lián)網(wǎng)的用戶。這樣，對于旅游企業(yè)來說，直接接洽旅游者變得更加的方便。因此，現(xiàn)在很多的旅游生產(chǎn)企業(yè)都紛紛在網(wǎng)上建立旅游產(chǎn)品的直接銷售渠道，這樣的行為損害了其固有的分銷商的利益，因此二者產(chǎn)生沖突。
以上提到的六種直接原因是旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突原因的主要表現(xiàn)形式。如果進一步分析這些沖突發(fā)生的深層次原因，可以歸納為以下四個方面，即旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的根本原因。
2.旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的根本原因
渠道企業(yè)之間的利益差異。以上種種沖突形式之所以會產(chǎn)生，其根本原因就是各個類型的旅游渠道企業(yè)都有自己的經(jīng)營利益，都從自身的利益考慮，希望自己能夠獲得最大的收益，而不顧其他渠道成員的利益，而產(chǎn)生了沖突。
(1)渠道企業(yè)之間經(jīng)營目標上的差異。各類型的旅游渠道企業(yè)之間經(jīng)營目標上的差異也是產(chǎn)生渠道沖突的根本原因。比如，旅游生產(chǎn)企業(yè)希望樹立自身品牌形象，增強渠道的競爭力，因此，希望分銷商獨家分銷自己的產(chǎn)品。而旅游中間商的經(jīng)營目標是增加企業(yè)的分銷收入，降低分銷風險，因此就要分銷多個企業(yè)的產(chǎn)品。這種目標上的差異，引起了企業(yè)之間的各種矛盾。
(2)渠道企業(yè)之間任務分工的不明確。旅游產(chǎn)品營銷渠道成員之間之所以會產(chǎn)生咨詢、服務的沖突；促銷的沖突；爭占同一目標市場的沖突；大客戶的沖突等，究其根本原因是渠道成員之間的市場區(qū)域劃分不明確，各自的分工、責任和權利劃分的不明確。
(3)渠道企業(yè)信息不對稱，市場知覺的差異。旅游生產(chǎn)企業(yè)主要掌握旅游產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的信息，而旅游銷售商則更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差異，導致二者對市場狀況的理解不同。旅游生產(chǎn)企業(yè)可能認為某種旅游新產(chǎn)品會具有很大的市場潛力，因此，希望旅游分銷商積極分銷這個產(chǎn)品。但是旅游分銷商從目前市場狀況出發(fā)，認為市場沒有發(fā)展到那個程度，因此不愿意積極分銷，從而引起沖突。
三、解決旅游產(chǎn)品營銷渠道沖突的方法
1.建立合理的利益分配機制
上述種種沖突的表現(xiàn)形式都說明了，旅游渠道成員之間的利益不一致是渠道成員之間沖突的最根本原因。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機制，用機制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。
2.進行渠道企業(yè)之間的目標管理
渠道成員之間的經(jīng)營目標上的分歧也是導致旅游營銷渠道成員之間沖突的根本原因。因此就要在渠道成員之間進行目標管理。目標管理的主要方法就是建立超級目標。一個良好的超級目標應該具有兩方面的特點：第一，應該是各個渠道企業(yè)為之努力的共同目標；第二，應該是各個渠道企業(yè)共同努力的長期目標。滿足以上兩方面的目標才能夠真正地將旅游渠道成員團結在一起，解決矛盾沖突。超級秘書網(wǎng)
3.細化各個渠道成員的責任和權利。明確渠道成員之間的責任、權利也是解決渠道沖突的一個有效方法。通過明確權利，可以明確不同分銷商的市場范圍，明確大客戶的歸屬。明確責任則可以明確各個渠道企業(yè)在廣告、促銷、服務等方面的責任，從而解決上述沖突。
4.加強渠道企業(yè)之間的信息交流，進行人員互換
信息的不對稱導致了渠道企業(yè)之間對市場理解的差異，從而引起一些渠道沖突。因此，加強渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對稱引起的沖突的主要方法。而渠道成員之間的交流，一個有效方法就是人員互換，特別是企業(yè)中層管理人員的互換。人員互換讓不同企業(yè)領導者進入到合作企業(yè)中，有利于他們更加理解對方的處境，更容易站在對方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。
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關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)營銷渠道選擇
房地產(chǎn)企業(yè)對銷售渠道的建設必須先行,因為當巨大的開發(fā)能力形成,而沒有形成與之相適應的渠道網(wǎng)絡時,必然造成開發(fā)能力的巨大浪費,其結果就是商品房空置面積增加；優(yōu)秀的企業(yè)都很重視銷售渠道建設,強調能夠有效地控制整個目標市場的銷售渠道,以保證銷售渠道有效運轉。
一、房地產(chǎn)營銷渠道的選擇要以顧客的需求為核心
在買方市場條件下,房地產(chǎn)企業(yè)的一切營銷活動必須以消費者需求為核心,以消費者為核心,并非單指在營銷活動前期進行消費者研究和目標市場選擇,更重要的是在產(chǎn)品設計、價格確定、渠道選擇和促銷策劃活動中滿足消費者的需求。為此房地產(chǎn)企業(yè)應做到以下幾方面：
1.1分析顧客的服務需求
房地產(chǎn)企業(yè)應為客戶提供更多的物業(yè)信息。物業(yè)的設計和開發(fā)應符合客戶使用的要求。重視物業(yè)的可靠性和完善性,并為購房者提供各種附加服務,包括向客戶提供貸款、質量擔保等服務。
1.2顧客渠道偏好調查
最好的顧客渠道偏好調查應涵蓋不同細分市場的客戶,分析現(xiàn)在已經(jīng)存在的客戶購買方式。加強對企業(yè)現(xiàn)有的客戶的考察和對競爭對手的客戶的考察。客戶渠道偏好對渠道選擇以及運營結果都能產(chǎn)生本質性的影響
1.3考慮顧客購買準則
在評估新的渠道機會的時候,重要的是用創(chuàng)新的方法接觸到顧客,分析顧客真的需要什么,即顧客的購買準則。通常沒有一種渠道能滿足顧客所有的需求,所以需要幾種渠道進行搭配。
1.4監(jiān)控顧客購買行為的變化
企業(yè)需要隨時監(jiān)控顧客購買行為和準則的變化,隨著消費者對產(chǎn)品的認知和了解的提高,客戶的購買行為也會慢慢發(fā)生改變。錯誤地估計客戶行為和渠道偏好,沒有及時調整以降低渠道成本的公司是危險的。
1.5提供靈活的渠道選擇
不同的用戶,他們的購買準則也不同,所以需要給客戶提供相應的選擇機會,如果客戶覺得自己沒有別的方式可以選擇,他會覺得自己受到限制,客戶滿意度也就大打折扣。
二、房地產(chǎn)渠道選擇與房地產(chǎn)企業(yè)定位
當市場被細分為不同的用戶群體后,每一個群體都有一系列的服務產(chǎn)出要求,渠道管理者要為每一個細分市場確定最優(yōu)的渠道形式,即渠道定位。優(yōu)化渠道設計被視為由必要渠道流所定義的第一步和最重要的一項工作,因此必須要執(zhí)行這一步驟來滿足細分市場對服務產(chǎn)出的特殊需求。渠道流就是渠道為終端用戶增加價值的所有活動,即,產(chǎn)品的促銷、談判、財務、訂購和支付等等。渠道結構的設計包括兩個重要的方面。首先,渠道設計者必須決定渠道成員的組成。渠道管理者還必須決定渠道的每一個層面上渠道伙伴的角色定位。一個公司在不同的情況下為其產(chǎn)品進入的市場選擇渠道時,關鍵的決策是選擇怎樣的分銷商將產(chǎn)品銷售至市場。這個分銷商必須與渠道伙伴在目標市場中有非常好的關系,能夠對產(chǎn)品成功進入市場有非常明顯的影響。
設計渠道結構的另一個重要的方面是決定在渠道中同一形式的渠道成員應有多少,也就是渠道密度的決策。在一個給定的市場中,消費品的銷售是應該利用密集分銷,或是利用選擇性分銷,還是獨家分銷？對這一問題的回答取決于效率和執(zhí)行等多種因素。大量的密集性分銷可以使產(chǎn)品很容易地接近目標市場的終端消費者。設計渠道結構時對渠道成員的形式、地位和密度等的決策都要以渠道流成本最低化為基礎。即每一個渠道成員都被分配一定的渠道任務,理想的任務分配應使得在總成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠運行。因此,渠道管理者需要決定以哪些細分市場為目標市場。因為這樣可以將渠道重點放在那些可以通過銷售取得利潤的細分市場上。
當某一特殊細分市場的服務產(chǎn)出要求并沒有更具競爭力的提供物來滿足時,渠道管理者就應意識到存在著一個尚未被開發(fā)的市場機會,并建立新的渠道服務于這些細分市場。在市場上,搶先滿足那些未被滿足的服務產(chǎn)出需求,是建立一個忠誠的、可帶來利益的顧客群的一種強有力的競爭戰(zhàn)略。因此,企業(yè)必須了解消費者對渠道流的性能和渠道結構的反應。
三、房地產(chǎn)渠道與顧客購買行為
順利實現(xiàn)房地產(chǎn)銷售是渠道管理的終極目的。因此房地產(chǎn)企業(yè)有必要研究顧客購買行為及其對渠道選擇的影響。
3.1房地產(chǎn)銷售點的選擇原理
房地產(chǎn)銷售點是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自己經(jīng)營目的的前沿陣地,房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品能否最終銷售出去以及能否最終實現(xiàn)理想的經(jīng)濟效益,都直接與銷售點的選擇和經(jīng)營有關。因此,作為分銷管理的第一步就是選擇最符合企業(yè)產(chǎn)品或服務特色的銷售點,然后通過有效的銷售渠道管理來實現(xiàn)銷售目標。
房地產(chǎn)企業(yè)銷售點的選擇要考慮消費者的購買心理和購買行為的變化及其規(guī)律性,對銷售點的選擇主要取決于：①商品最充分展現(xiàn),讓更多人認知的地點要求。②樹立商品形象的地點要求等。房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)目標市場的特征及競爭狀況、自身的經(jīng)濟實力、產(chǎn)品特點、公關環(huán)境、市場基礎等特點,以及企業(yè)所處的外部環(huán)境、競爭對手狀況、市場購買力水平等因素,經(jīng)過綜合權衡選擇出直接面向顧客的分銷點。
3.2消費者對房地產(chǎn)銷售現(xiàn)場的認知
銷售現(xiàn)場上銷售人員的衣著、談吐、工作態(tài)度及各種硬件設施的先進程度,開發(fā)商所采用的促銷手段,以及其他配套設施的完善程度等都會作用于每一位前來光顧的消費者,當一個消費者對自己的心理活動進行整合之后,就形成了自身對開發(fā)商的看法和態(tài)度,這一看法和態(tài)度又將決定或在很大程度上影響著消費者的購買行為。
四、房地產(chǎn)渠道與產(chǎn)品
在現(xiàn)實生活中,識別產(chǎn)品本身的復雜性以及與渠道的良好適應性,對于企業(yè)選擇渠道至關重要。因此,房地產(chǎn)分銷渠道的選擇必須考慮產(chǎn)品的特性。
4.1客戶購買風險
房地產(chǎn)屬于高風險產(chǎn)品,需要直接銷售隊伍、有附加值的伙伴或是小規(guī)模的分銷商群體,需要一個有知識的經(jīng)過培訓的人介入銷售過程解釋這種風險,幫助客戶明白如何克服風險事件。
4.2服務要求
產(chǎn)品服務性越強,渠道越短,而服務性差的產(chǎn)品則需要長的渠道。房地產(chǎn)屬于服務性強的產(chǎn)品,需要提供專業(yè)性的服務,因此適合采用短渠道結構。
4.3產(chǎn)品識別產(chǎn)品的生命周期
房地產(chǎn)屬于低識別度產(chǎn)品。這類產(chǎn)品沒有解釋是很難了解的,通常需要專業(yè)化的服務,特別是要有經(jīng)過訓練的專業(yè)人士參與銷售過程。這類產(chǎn)品需要直銷,或者有附加值的商業(yè)伙伴,它們很少通過大規(guī)模市場分銷渠道銷售。
4.4產(chǎn)品的生命周期
產(chǎn)品處于生命周期的不同階段對房地產(chǎn)渠道選擇有本質的影響：在導入期,房地產(chǎn)銷售量較小,增長緩慢。產(chǎn)品在引進期需要很高的客戶教育,一個直接銷售隊伍或有附加值的商業(yè)伙伴是必需的。在成長階段,隨著市場增長迅速,開發(fā)商需要擴大規(guī)模,渠道結構也會隨之調整,這時分銷商進入,并且數(shù)量可能會逐漸增加,從獨家轉為多家制,競爭開始變得激烈,渠道呈網(wǎng)狀結構,各種渠道開始相互沖擊。在成熟期,利潤開始下降,在高成本渠道
中的產(chǎn)品支持能力受到了影響。市場競爭很激烈,只有最有效率的、最有規(guī)模的分銷商才能生存下來,分銷商的數(shù)量也不會很多。在此階段的關鍵措施是精簡渠道成員和集中精力支持有能力的伙伴。另一個措施是繼續(xù)在多樣化的渠道中銷售產(chǎn)品。在衰退期,利潤和銷售量都在下降,產(chǎn)品對渠道成員的吸引力日益下降。
五、渠道與溝通
來自銷售渠道的信息,是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的指南。沒有了這些信息,開發(fā)商就無法制定正確的渠道戰(zhàn)略。開發(fā)商應注意收集信息,加強與經(jīng)銷商、消費者及其他相關主體的信息溝通。
5.1收集與銷售有關的一切信息
（1）宏觀信息。政府的經(jīng)濟管制、優(yōu)惠政策、法律措施、經(jīng)濟周期性變化、消費特點及趨勢、科學技術、行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢和市場結構。
（2）競爭對手信息。渠道戰(zhàn)略、市場開發(fā)能力、市場份額、資金、人員、優(yōu)勢、劣勢及目標市場定位。
（3）客戶信息。銷售能力、忠誠度、信用度、渠道貢獻、合作誠意和需求等。
（4）公司信息。渠道現(xiàn)狀、營銷政策、產(chǎn)品知名度、營銷資源、市場份額、市場機會和市場威脅等。
5.2房地產(chǎn)企業(yè)應掌握信息溝通的方式或途徑
（1）內部報告制度。公司產(chǎn)品開發(fā)部門、人事管理部門、銷售部門和財務管理部門等都有責任提供本部門運作信息,形成內部報告制度。
（2）互聯(lián)網(wǎng)絡。房地產(chǎn)企業(yè)內部網(wǎng)絡的建立可以促進渠道成員之間的快捷溝通,使企業(yè)的渠道政策有效地傳輸給渠道成員,提高渠道整體運作的效率。經(jīng)銷商、商、各網(wǎng)點的銷售情報、競爭情報、需求和建議等也可上溯到企業(yè),便于企業(yè)做出正確的決策。
（3）銷售代表的例行巡視和拜訪。很多開發(fā)商都設有銷售代表職位,承擔區(qū)域市場經(jīng)銷商管理、市場助銷等項職責。銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人,負責向客戶傳達公司營銷政策；同時,定期將市場開況、競爭情況報告給公司。
（4）渠道成員會議。會議是房地產(chǎn)公司與客戶正式會晤的方式,通過定期或不定期會議,公司與客戶應進行有效的溝通。
（5）客戶數(shù)據(jù)庫。客戶數(shù)據(jù)庫是近幾年在國外大型企業(yè)中剛剛出現(xiàn)的客戶資料保存形式。運用現(xiàn)代計算機技術發(fā)展成果建立客戶數(shù)據(jù)庫,具有在客戶信息存儲內容、規(guī)模和查詢使用等方面的強大功能。
（6）公司簡報。房地產(chǎn)公司簡報作為渠道信息管理的得力工具,房地產(chǎn)公司應及時將簡報送給公司的經(jīng)銷商及重要客戶,并將他們的意見反饋給決策層。
六、利潤：渠道選擇的經(jīng)濟標準
營銷渠道的選擇要與渠道的贏利能力相適應。因為房地產(chǎn)企業(yè)是追求利潤而不是僅僅追求對企業(yè)銷售渠道的控制性。經(jīng)濟分析可以用許多企業(yè)經(jīng)常遇到的一個決策問題來說明,即企業(yè)應使用自己的推銷力量還是應使用銷售商。判別一個方案好壞的標準,應是該方案能否使企業(yè)取得最大利潤。
渠道贏利能力通常可以通過費用收益比率（c/R）來考察。在任何一個單個市場中,一個渠道的費用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定單金額。較低的費用收益比率支付的銷售成本較低,從而每筆交易獲得的利潤也就較高。
渠道贏利能力分析的三個主要組成部分包括：
（1）營銷渠道選擇的收益能力。在評估銷售渠道時不僅要考慮渠道成本,而且要考慮渠道獲取期望收益的能力。看新的渠道是否能夠在市場上實現(xiàn)預定的銷售目標。忽視渠道達到收益目標的能力會在渠道選擇中產(chǎn)生嚴重的后果。
（2）將每筆交易的成本作為比較渠道贏利能力的基礎。一旦得出每種渠道的每筆交易成本后,就可以計算市場上每種渠道的費用收益比率。在選擇分銷渠道時,不一定是費用收益比率最低的,但必須是企業(yè)能夠接受的。
（3）渠道的每筆交易成本。渠道的每筆交易成本等于全部銷售成本除以交易數(shù)量。
總之,每一個單個渠道都有自己的成本和投資收益。在可行的渠道范圍中,可選擇的渠道的經(jīng)濟效果是渠道選擇決策的最后裁決者。
參考文獻：
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[2]紀寶成。市場營銷學教程（3版）[M].北京：中國人民大學出版社,2002.
【關鍵詞】 手機終端銷售項目管理
目前個人手機終端設備已經(jīng)邁入了網(wǎng)絡時代，在3G時代，各種移動電子設備也開通了上網(wǎng)的功能。銷售管理系統(tǒng)本身就是作為企業(yè)信息管理系統(tǒng)的一個重要分支。因此對于移動公司而言，建立智能手機銷售項目管理系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的措施之一。由于現(xiàn)有的移動通信市場已經(jīng)處于一種高度飽和的狀態(tài)，手機終端市場的競爭很大程度上就是取決于客戶保有量以及新增用戶之間的拉鋸戰(zhàn)。由于在手機終端銷售的質量管理方面涉及到企業(yè)多方面的而工作崗位，市場人員在具體執(zhí)行銷售目標的過程中經(jīng)常不能做到顧全大局，所以本文嘗試使用項目管理的方法。來實現(xiàn)企業(yè)手機終端銷售質量的控制，為拓展手機終端類的銷售渠道盡可能的提供一種標準化以及可執(zhí)行的項目管理的方式。
1 手機終端銷售目前存在的問題
該公司在手機終端類銷售渠道質量的控制上主要有以下幾個問題：
（1）社會銷售渠道的投入與產(chǎn)出的效率偏低。該公司的銷售渠道的數(shù)量在經(jīng)歷了初期的快速增長以后，手機終端的營銷商家基本上穩(wěn)定在4000家，站到全市行業(yè)的70%以上，但是在每年新增市場的份額中卻不到50%，充分說明了該公司銷售質量的管理已經(jīng)處于市場落后的狀態(tài)；（2）對手營銷能力的快速擴張，一方面，電信從2010年開始了3G渠道網(wǎng)點的飛速建設和升級，另外一方面聯(lián)通與IPHONE手機等移動終端展開深入的合作，通過明星移動終端來提高自己的市場核心競爭力；（3）手機終端的銷售渠道與用戶的使用要求并不匹配。該公司的仍是以傳統(tǒng)的銷售終端為主，在全球網(wǎng)上使用套餐、銷售質量控制和相關的服務功能嚴重缺失。（4）手機終端銷售渠道掌握較弱，違規(guī)現(xiàn)象十分的嚴重。
2 如何使用項目管理的方式來加強產(chǎn)品銷售質量的控制
筆者針對目前該公司手機終端銷售數(shù)量的下降，新增市場不斷下滑的問題，該公司的項目管理小組從市場人員管理、市場競爭形勢、銷售渠道管理以及相關銷售人員的薪酬體系等四個方面進行了相關的分析。
2.1 手機終端銷售的項目管理的定義與啟動
本項目小組成立的目標分為總體質量目標和次級銷售質量目標。總體質量目標為確保手機終端銷售總量在新增市場的占有率達到65%以上，并連續(xù)穩(wěn)定至少三個月以上。所謂的次級銷售目標主要體現(xiàn)在三個方面，包括渠道酬金優(yōu)化，其中酬金獲取來源種類不低于20%；其次是對公司的業(yè)務產(chǎn)品進行升級換代；最后通過銷售渠道管理來提升網(wǎng)點人員的滿意程度從而防止網(wǎng)點銷量被競爭對手搶走。該項目的周期共計6個月，主要包括銷售渠道資金的優(yōu)化、產(chǎn)品的業(yè)務升級、網(wǎng)點布局優(yōu)化、渠道管理等方面的工作。對于項目的四個階段采取里程碑的方式來逐一進行。由于手機銷售渠道提升的項目所涉及公司的項目較多，工作量較大，時間跨度較長，所以筆者根據(jù)該項目的具體特點，建議采用矩陣組織結構形式。這種矩陣形式的銷售人員的管理模式充分體現(xiàn)了公司的領導層對銷售質量提升的重視。
2.2 制定項目計劃
項目計劃主要包括兩個方面，即項目進度計劃和項目質量控制計劃。在具體的項目進度計劃中，對其中的該公司的業(yè)務與產(chǎn)品進行升級、手機銷售渠道的資金優(yōu)化、銷售網(wǎng)點的布局調整以及手機移動銷售終端的提高四個方面的工作進行具體的細化。只有細致的劃分每個階段的具體工作內容和工作目標，才能夠確定手機終端銷售質量提升的項目總工期。對于該項目的執(zhí)行質量計劃而言，是通過對該項目具體實施的過程的控制來實現(xiàn)的，在項目具體的執(zhí)行過程中的每個階段，要針對這個階段所要實現(xiàn)的具體目標編制實際的質量計劃。
2.3 執(zhí)行該項目所列出的計劃
在執(zhí)行該項目的開始階段就要建立一支高效的項目團隊。在控制項目進度方面主要做兩個方面的工作，首先對該項目進行進度檢測，包括關鍵點檢查，所謂的關鍵點就是在項目計劃當中的每個里程碑的時間點；其次撰寫每周進度報告，在本項目的執(zhí)行周期內，每周都要制作項目狀態(tài)的進度報告，從而報告給項目經(jīng)理，目的是為了更方便的安排下周的具體工作。
2.4 本項目執(zhí)行的結果進行質量驗收標準
對本項目執(zhí)行結果的質量驗收，筆者認為主要從四個方面進行考核。（1）對手機移動終端在新增市場的占有率方面是否有達到項目的預期目標。（2）從手機銷售終端的社會渠道進行產(chǎn)出效能的相關評估，不僅對社會銷售渠道整體銷量進行評估，還要對具體每個銷售網(wǎng)點的實際銷售能力進行考核，從而判斷手機銷售的產(chǎn)出效能是否有所提升。（3）對手機銷售渠道的掌控能力，各個銷售網(wǎng)點要達到銷售目的，就必須加快銷售的流轉速度，很多銷售網(wǎng)點為了提高銷量都采取了降價的措施，從而進一步帶動了其它渠道商的降價，很大程度上可以刺激消費者的消費需求。（4）從銷售網(wǎng)點布局的改善進行考察，主要包括銷售渠道網(wǎng)點空白區(qū)的補點，實行一村一點和一廠一點的銷售模式。其次對銷售渠道的扎堆區(qū)進行集中清理，銷售網(wǎng)點的扎堆會直接導致消費者的忠誠度降低。
3 結語
隨著手機終端類3G時代的來臨，銷售市場的競爭逐漸激烈。本文通過大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷售市場目前所存在的問題。針對這些問題，筆者從項目管理的角度，闡述了如何使用項目管理措施來實現(xiàn)對手機終端銷售質量的控制，具體項目的實施過程主要包括四個階段，手機終端銷售的項目管理的定義與啟動、制定項目計劃、執(zhí)行項目計劃、最終對項目的實際效果進行考核。
參考文獻：
[1]趙俐淵.項目管理理論在銷售渠道管理中得實踐與應用.碩士學位論文[D].成都：電子科技大學.2012，46.
[2]張旭.項目管理在信息安全企業(yè)的應用.碩士學位論文[D].西安：中國政法大學.2011，34.
關鍵詞：電子商務；傳統(tǒng)銷售渠道；網(wǎng)絡銷售渠道；雙渠道
基金項目：教育部人文社會科學研究項目：“基于網(wǎng)絡口碑效應的客戶價值研究”（11YJA630124）；湖南省教育廳一般項目：“網(wǎng)絡環(huán)境下企業(yè)營銷渠道的選擇和協(xié)調機制研究”（12C0112）
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年8月6日
《第31次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示：截至2012年12月底，我國電子商務使用率增至42.9%，電子商務使用人數(shù)已達2.42億，電子商務用戶規(guī)模相比上年度增長24.8%，人數(shù)增長4，807萬，網(wǎng)購增長的速度依舊非常迅猛。在信息化的時代，建立符合企業(yè)發(fā)展的銷售渠道成為各企業(yè)急需解決的重要問題，企業(yè)如果結合網(wǎng)絡銷售渠道與傳統(tǒng)銷售渠道的雙重優(yōu)勢，將為社會創(chuàng)造更多的價值。
一、電子商務環(huán)境下企業(yè)雙渠道營銷存在的問題
隨著電子商務的飛速發(fā)展，許多企業(yè)紛紛變更銷售渠道，以求更大的發(fā)展。企業(yè)渠道模式呈現(xiàn)出多態(tài)，即傳統(tǒng)銷售渠道、網(wǎng)絡銷售渠道、傳統(tǒng)銷售渠道與網(wǎng)絡銷售渠道并存的雙渠道。雙渠道營銷是指將產(chǎn)品通過傳統(tǒng)銷售渠道或網(wǎng)絡銷售渠道送到消費者手中的過程。雙渠道營銷降低了生產(chǎn)商成本，拉近了生產(chǎn)商與消費者的距離，有利于產(chǎn)品信息反饋，生產(chǎn)商能迅速根據(jù)市場情況做出應對措施。雙渠道營銷能夠使傳統(tǒng)銷售渠道與網(wǎng)絡銷售渠道優(yōu)劣勢互補，成為越來越多企業(yè)占領市場的經(jīng)營策略，即使企業(yè)不能從網(wǎng)絡銷售渠道中盈利，也能保持其在市場中的地位。
傳統(tǒng)企業(yè)開展網(wǎng)絡銷售有一定的優(yōu)勢，但網(wǎng)絡銷售的經(jīng)營理念與運營模式與傳統(tǒng)銷售截然不同，因此企業(yè)在整合雙渠道過程中仍然需要解決以下問題：
1、傳統(tǒng)渠道的大規(guī)模銷售不利于網(wǎng)絡渠道的小規(guī)模銷售。傳統(tǒng)銷售是通過批發(fā)商、經(jīng)銷商進行大規(guī)模銷售，網(wǎng)絡銷售直接面對消費者，采用小規(guī)模、差異化銷售，傳統(tǒng)銷售無法靈活滿足消費者需求，不利于網(wǎng)絡銷售渠道的拓展，也阻礙企業(yè)發(fā)展。
2、傳統(tǒng)銷售觀念制約雙渠道發(fā)展。近年來，許多傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務以失敗告終，因為企業(yè)將傳統(tǒng)渠道的銷售、管理理念簡單復制到網(wǎng)絡渠道上，忽略了后者的虛擬性、互動性、靈活性與特殊性等，結果在網(wǎng)絡銷售渠道投入了大量財力、物流、人力，卻未起到實質性作用。
3、傳統(tǒng)企業(yè)文化的制約。傳統(tǒng)銷售渠道組織結構龐大，企業(yè)追求嚴謹專業(yè)的企業(yè)文化，與信息化時代的開放、激情、自由等特征不相符，企業(yè)文化沖突使企業(yè)內部組織結構不穩(wěn)定，阻礙雙渠道的實行，不利于企業(yè)整體發(fā)展。
二、企業(yè)雙渠道SWOT分析
（一）雙渠道的優(yōu)勢分析
1、資金優(yōu)勢。傳統(tǒng)企業(yè)在參與線下市場時有一定的資金成本，為涉足電子商務市場提供了資金保障，傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務只需低額的店鋪費、維護費、運營費等，避免了開設實體店面所需的大量成本，網(wǎng)上銷售還縮減了傳統(tǒng)銷售的多級分銷，降低了中間商費用。
2、品牌優(yōu)勢。傳統(tǒng)企業(yè)在線下市場有一定的市場份額與品牌影響力，在電子商務進程中可以導入較全面的品牌營銷體系，借助品牌效應，迅速打開、擴大自己的市場。
3、生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢。電子商務使交易不受時空限制，擴大了市場，增加了銷量，同時傳統(tǒng)銷售過程中出現(xiàn)的囤貨問題，也可以借助網(wǎng)絡銷售不受時空限制優(yōu)勢來解決。
4、優(yōu)化組織結構。雙渠道將網(wǎng)絡銷售的開放式扁平結構取代傳統(tǒng)銷售的封閉式錐型組織結構，加快了產(chǎn)品、服務、信息的傳遞速度，有利于企業(yè)產(chǎn)品信息與對企業(yè)形象的宣傳。
5、便利性。雙渠道結合可以讓消費者線上購物實體店取貨，不滿意退款，避免了單一渠道的不足，也解決了物流送貨時間長等問題。
6、交互性。網(wǎng)絡銷售利用交流工具（如在線客服、留言板、用戶信息數(shù)據(jù)庫、論壇、電子郵件等）直接溝通，有利于消費者信息的反饋，方便企業(yè)及時做出應對措施，結合實體店的體驗與服務，加強了買賣雙方間的聯(lián)系。
（二）雙渠道的劣勢分析
1、傳統(tǒng)銷售渠道競爭力減弱。傳統(tǒng)銷售沒有價格上的優(yōu)勢，使其競爭力迅速減弱。2012年全國銷售商品總額的增長速度遠遠低于網(wǎng)絡銷售規(guī)模的增長。
2、渠道沖突有損品牌形象。雙渠道在導致價格沖突的同時，對產(chǎn)品品牌的打擊也非常嚴重。企業(yè)雙渠道營銷中采用同樣的采購體系，導致線下價格比線上價格高出5%～8%，由此讓消費者質疑品牌價格的公平性，動搖品牌忠誠度。
3、傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)雙渠道難度大。傳統(tǒng)企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響較大，接受新事物過程需要較長時間，雙渠道變革必定遭到一部分人反對，帶來人員變動、組織結構改革等方面的困難。
（三）雙渠道的機會分析
1、開拓市場的機遇。報告顯示：2013年我國網(wǎng)購交易額將達1萬億元，我國將是全球最大的網(wǎng)絡交易市場，網(wǎng)購人群將由2.42億上升至3.29億，電子商務將與實體經(jīng)濟更深入的融合，企業(yè)實行雙渠道策略能更準確地把握與開拓市場。
2、國家政策支持。國家“十二五”規(guī)劃強調了要加強網(wǎng)絡購物在各行各業(yè)的發(fā)展，電子商務能帶動企業(yè)尤其是中小企業(yè)發(fā)展，同時能提高就業(yè)率與促進內需，從而穩(wěn)定與促進國家經(jīng)濟發(fā)展。
3、與知名品牌合作的機遇。企業(yè)實施雙渠道策略并協(xié)調好沖突，可能被一些優(yōu)質企業(yè)看中與之合作。如蘇寧電器是中國電器零售行業(yè)的龍頭老大，在雙渠道營銷中取得較好效果，它取得了與伊萊克斯、先鋒彩電、菲爾浦空調等眾多知名品牌的合作機會。
（四）雙渠道的威脅分析
1、成功經(jīng)驗容易被復制。互聯(lián)網(wǎng)信息的公開性、共享性使產(chǎn)品的個性化特征、定價策略、營銷策略、管理策略很容易被競爭對手復制，加大了競爭對手的威脅，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢降低。
2、安全問題有待解決。網(wǎng)絡交易隨時可能出現(xiàn)新的安全問題與漏洞，如網(wǎng)絡交易與賬戶信息遭到黑客襲擊。國家還沒有完善的針對網(wǎng)絡違法犯罪的法律法規(guī)，不能完全制止網(wǎng)絡犯罪的發(fā)生。
3、潛在的稅收壓力。國家還未對網(wǎng)上銷售進行征稅，因此當網(wǎng)上銷售不斷占領傳統(tǒng)銷售市場時，國家稅收來源將急劇下降。
三、企業(yè)雙渠道管理策略
網(wǎng)絡銷售與傳統(tǒng)銷售的有效整合能為企業(yè)發(fā)展注入新鮮活力，雙渠道是一把雙刃劍，可以將傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡渠道的優(yōu)劣勢互補，如采購優(yōu)勢，毛利率提高，線上線下物流體系共享，資本優(yōu)勢等。企業(yè)由傳統(tǒng)渠道涉足網(wǎng)絡渠道，不是摒棄傳統(tǒng)渠道，而是擴大渠道范圍，應將兩者整合起來，鼓勵渠道之間相互合作，實現(xiàn)雙贏。
（一）協(xié)調雙渠道沖突
1、協(xié)調價格沖突。雙渠道下產(chǎn)品價格差異大，為防止網(wǎng)絡渠道的低價對傳統(tǒng)渠道的損害，企業(yè)應盡量保持網(wǎng)絡渠道與傳統(tǒng)渠道價格一致，可以通過限時特賣、會員價、優(yōu)惠券、積分策略等隱性方法吸引消費者，在網(wǎng)絡渠道上實行區(qū)域性銷售，防止竄貨帶來的沖突。
2、協(xié)調客戶沖突。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品屬性、消費者個性化需求對銷售渠道進行細分，使不同產(chǎn)品在不同渠道中銷售，如某些產(chǎn)品只允許在傳統(tǒng)渠道中銷售，禁止在網(wǎng)絡上銷售，防止雙渠道對客戶的爭奪。企業(yè)可以建立自己的網(wǎng)絡平臺，與消費者近距離接觸，了解消費者精確需求，及時設計、研發(fā)新產(chǎn)品，穩(wěn)定老顧客、開發(fā)新顧客。
3、協(xié)調促銷沖突。企業(yè)可以根據(jù)不同時間、不同產(chǎn)品、不同渠道進行差異化促銷，如在網(wǎng)上銷售過季產(chǎn)品，在實體店銷售當季產(chǎn)品。銷售過季產(chǎn)品能減少庫存，增加流動資金，也能借助網(wǎng)絡銷售宣傳品牌、新產(chǎn)品。
（二）整合雙渠道。企業(yè)應該分析傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡渠道的優(yōu)劣勢，根據(jù)運輸成本、消費者需求、產(chǎn)品特點、運輸便利性等選擇最優(yōu)方案，最大限度發(fā)揮雙渠道的優(yōu)勢。
1、建立高效的物流配送體系。無形產(chǎn)品可以直接通過網(wǎng)絡進行發(fā)送，有形產(chǎn)品需要專業(yè)的物流配送系統(tǒng)，國外電子商務發(fā)展迅速的重要原因之一是有完善的物流配送系統(tǒng)，如美國聯(lián)邦快遞，其業(yè)務覆蓋全球。
2、整合多元化的營銷模式。如戴爾公司實行多渠道策略，不僅利用互聯(lián)網(wǎng)，還建立專業(yè)的直銷團隊，進行大范圍的郵件營銷，同時在服務中心與銷售中心建立呼叫中心等，其40%的銷售額來自網(wǎng)絡銷售，獲得了高于業(yè)界平均水平的收益。
3、構建合作伙伴型營銷關系。網(wǎng)絡銷售改變了傳統(tǒng)銷售的中間商職能，使其由中間力量轉變?yōu)榫W(wǎng)絡銷售的中介機構，如運輸配送系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)等，渠道整合需要考慮渠道成員之間的配合，為客戶提供周全、滿意的個性化服務，構建合作伙伴型的營銷關系能夠實現(xiàn)網(wǎng)絡銷售與傳統(tǒng)銷售的共贏。
4、構建基于CRM的渠道管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)營銷中渠道成員間相互獨立，當消費者在一個渠道建立了個人信息后，在另一個渠道上不能被識別，消費者無法享受到一體化服務。此外，一個渠道商沒有給消費者提供滿意的服務，會損害整個企業(yè)的形象。渠道整合的目的是通過實現(xiàn)空間上的整合，改善用戶體驗，提高服務質量。
四、結束語
隨著電子商務的快速發(fā)展，許多企業(yè)在原有傳統(tǒng)銷售渠道的基礎上，積極開拓網(wǎng)絡銷售渠道。傳統(tǒng)銷售與網(wǎng)絡銷售各有利弊，如何揚長避短，實現(xiàn)一種新型的混合式渠道——雙渠道營銷模式，成為企業(yè)面臨的一個重要課題。本文通過分析企業(yè)雙渠道營銷存在的問題，使用SWOT分析法對企業(yè)實現(xiàn)雙渠道的可行性進行了討論，最后提出了企業(yè)雙渠道管理的策略，以期為企業(yè)提供參考與借鑒。
主要參考文獻：
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