時間：2023-05-23 11:31:56
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇電競行業市場需求范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
以下為報告詳細內容：
中國手機出貨量同比下降12.3%
2017年中國手機市場出貨量為4.91億部，相比2016年下降12.3%。上市新機型1054款，4G手機占比94.1%。艾媒咨詢分析師認為，隨著智能手機市場覆蓋率提高，市場需求已漸趨飽和。
人工智能方興未艾 投資將趨于理性
國務院印發的《新一代人工智能發展規劃》提出，到2030年人工智能理論、技術與應用總體達到世界領先水平，核心產業規模超過1萬億元。艾媒咨詢分析師認為，2017年，中國人工智能研究高速發展，吸引了大量資金投入，在多個領域有較好發展，初步的應用場景得到實現。未來人工智能技術商業化進程將進一步展開，資本投資也將趨于理性。
智能投顧規模擴大 大數據助力市場發展
隨著互聯網金融的發展，大眾互聯網理財的觀念漸漸普及。智能投顧運用大數據及算法模型等手段，對理財用戶進行合理分類，提出針對性投資組合，輔以傳統投顧加以分析咨詢建議，讓投資更理性，更全面。
無人貨架便利性強 發展前景值得期待
艾媒咨詢分析師認為，相比其他無人零售模式，無人貨架更加貼近消費者，便利性也更加強，發展前景值得期待。如何解決規模化配送問題和拓展商業盈利模式，成為企業發展首要問題。
小程序依托微信社交性 線上線下結合更加緊密
艾媒咨詢分析師認為，小程序電商最大的優點是利用微信的社交性來降低獲客成本，其次把電商的技術平臺格式化，降低了賣家的技術門檻，減少了開發和維護成本。小程序電商可實現線上線下結合，吸引實體店鋪加入，進一步擴大小程序電商市場規模。
移動母嬰發展潛力大，服務品類拓展成關鍵
艾媒咨詢分析師認為，基于人們對于品質生活的追求，移動母嬰有較好的發展機會。在備孕，懷孕，生產，產后的過程中，移動母嬰廠商可結合不同階段的特征，充分挖掘商業機會，進行服務品類拓展，在胎教，產后保健等眾多可關聯產業形成對應品牌，形成全周期服務體系，提高用戶粘性。
鮮花市場消費升級 供應、配送為發展關鍵因素
隨著人們消費觀念的升級，鮮花消費需求提升，鮮花電商市場受到了資本追捧，行業競爭加劇。強化供應鏈管控，提升配送水平，提高服務質量和品牌格調是提高企業綜合實力的關鍵因素。
知識付費時代到來 知識內容專業性增強
艾媒咨詢分析師認為，移動支付解決了知識付費的工具問題。隨著中國高等教育普及，高素質人才增多，對知識產權重視程度日益提升，對內容進行消費的觀念逐漸養成，知識付費發展基礎良好。各行各業對于知識的專業化要求提高，未來知識付費將繼續發力專業化內容生產。
移動電競職業化 VR/AR促進行業發展
移動電競市場處于發展黃金期，產業鏈不斷升級，眾多移動電競廠商先后加入，移動電競市場競爭更加激烈，預計2018年中國移動電競市場規模達461.5億元。隨著移動電競的職業化、國際化，電競賽事方興未艾，與VR/AR結合技術不斷探索，未來的移動電競行業會得到更多的關注。
短視頻商業變現能力強 優質內容爭奪戰開始
艾媒咨詢分析師認為，4G網絡進一步成熟，為短視頻行業發展提供良好條件。短視頻集合了視頻播放、拍攝、編輯、分享互動等功能，承載內容形式多樣化，充分利用了用戶碎片時間。優質內容至關重要，是提高平臺競爭力的關鍵因素，內容應往多元化、垂直化、精細化發展。短視頻商業變現能力強，未來商業模式還需進行更多嘗試。
市場格局基本定調 提高管理效率是工作重點
2017年是共享單車市場角逐激烈的一年，多家共享單車倒閉，行業市場格局基本定調。隨著共享單車市場往二三線城市擴張，用戶規模將持續增長，預計2019年中國共享單車用戶規模達2.76億人。未來隨著用戶增速逐漸放緩，后續市場競爭將圍繞用戶體驗打造及企業車輛運營管理效率提升進一步展開。
行業喜獲資本青睞 盈利能力有待提高
2017年，中國共享經濟的風口轉移到共享充電寶上，共享充電寶市場獲得資本投資后急劇升溫，市場競爭格局仍不穩定。當前市場針對共享充電寶業務盈利模式仍抱有保留態度，行業可持續發展能力仍有待市場校驗。
兒童智能穿戴設備發展放緩
隨著兒童智能穿戴設備技術進一步成熟，80后、90后群體逐漸晉升為家長，對新型產品的認可度高。兒童穿戴設備市場持續受利好因素刺激，在過去兩年用戶規模保持高增長率，現進入緩和期。
智能音箱發展潛力大 智能技術為核心競爭要素
98年家電市場帶來的啟示！
1998年亞州金融危機，大家可能還深有體會，那時除了宏觀環境的帶來的壓力。國內家電行業也面臨著第一次生態環境變化，那就是家電賣方市場轉變成了買方市場。所以再加上亞州金融危機的影響，家電行業面臨著第一次生死大挑戰，家電行業也出現第一次分水嶺。例如大家熟知的華寶、華凌、雪花等等家電品牌，其實在那年，就面臨著命運的改變，有些企業走向默落，有些企業直接走向滅亡。
相隔十年后，這種故事其實就在今天家電企業重復上演，當全球金融危機成為威脅家電企業的惡劣環境，再加原材料的“過山車”行為，所造成家電企業“樂極生悲”的巨大變化。所以09年家電市場，也就面臨著更多的挑戰，一些家電企業在這場競爭中，不僅要面臨著淘汰出局，而一些不具備一定優勢的家電企業，都有可能會淡出家電江湖！ 電磁爐市場帶來的思考！
面臨著這種環境，那種企業又會勝出呢？我們看看電磁爐行業。電磁爐市場由于快速的爆發，造成05年出現了井噴現象，之后逐漸萎縮。在這種大環境下，電磁爐市場需求量，得不到增加的前題下，一些敏銳的電磁爐廠家早已考慮到，如今不是采用“做蛋糕”的策略，而是制定“搶蛋糕”的營銷方式方法，也就是與競品進行終端PK。而在搶市場的過程中，企業不但要考慮品牌、營銷、產品等等綜合實力較量，同時，也要考慮資源匹配的較量。
S市，四月，某大型超市，一個年輕的購物者驚奇的發現，兩天前曾有很多堆頭的銀色So Cool飲品已經看不到了。他嘟噥了一句：“怎么回事，我還很喜歡這個新產品。”
與此同時，A市的萬綠公司市場部及相關部門的人正在忙于應付各方面的詢問及由于定單及合同中斷帶來的各種麻煩，包括把電視廣告片的播放停下來。萬綠對于這個新產品還是做了比較充分的準備，但是公司的大股東美方經過兩個多月的調查和論證，還是決定把這個產品暫時停下來。他們的理由是：現在的萬綠不具備同時運作兩個全國暢銷產品的實力，應該暫時雪藏銀色So Cool。
萬綠公司的產品過去主要集中在兒童食品領域，較好的產品是近十種甜餅干和兒童果汁。曾經輝煌的萬綠的大部分產品已經出現頹勢，三年前，萬綠開始開發大眾飲品，逐漸扭轉兒童食品公司的形象，但贏利狀況并不非常理想，總銷售額一直徘徊在15個億左右。去年初，萬綠被美資公司接管，5月開發出創新飲料So Cool，一年來，萬綠幾乎被意料之外、接踵而來的喜訊樂暈了。這種口味微酸、有著冷紫色炫酷外型的營養素功能飲料得到了從8歲到35歲大、中城市的消費者的一致追捧，是萬綠沒有想到的。原來，他們把So Cool定位為功能飲料，以為只是大城市的20-30歲的白領才會喜歡，沒想到由于現有的飲料多數偏甜，So Cool酸酸的口味極好的呼應了“酷”的感覺，更多的得到了時尚青年的青睞，成為一種大眾時尚飲品。
一開始，經銷商并不看好這種怪怪的、昂貴的飲料，要采用獎勵政策才勉強定貨，而幾個月后，市場區域從最初的13個重點大城市向眾多中小城市擴散，甚至某些小縣城也興起了飲用So Cool的時尚，經銷商們后悔不迭，趕緊向萬綠要貨，一個月內萬綠的產能已經跟不上了，而且產能缺口在逐漸擴大，原來只有兩條生產線，雖然半年內萬綠增加了一條自有生產線，并發展了3個外加工廠，達到了年銷售額10億的規模，但面對狂飆的市場需求，產能缺口反而越來越大，它的市場容量遠遠不止10億這個數字。在這種情況下，供貨只能采取配給制，基本上是分多少，賣多少，產品新鮮度已經達到10天左右（即從產品生產到產品完成銷售只有10天），而一級經銷商每周的庫存報表基本都是零，斷貨現象基本上每天都有報告。萬綠利用此機會，要求經銷商提So Cool的時候，必須同時以一定比例提其他產品，萬綠的一些滯銷產品也因為So Cool大大增加了市場占有率。但萬綠卻笑不出來，實際上，十年來萬綠沒有一個新品能夠在一年內的銷售額達到10個億，這讓萬綠非常吃力。
除了產能，運作一個全國暢銷的產品帶來的管理成本的增加也考驗著這個管理略顯老化、正在轉型的公司。外加工廠就曾因管理的不到位出現了許多問題。老美對萬綠的銷售隊伍的素質也頗有些看法。
就在此時，這種冷紫色的大口瓶已經成為某些三流廠商模仿的對象，仿冒品層出不窮，今年三月，萬綠的競爭對手Z公司推出了口味和外型與So Cool 極其類似的營養素功能飲料，竟然叫做Super Cool，很明顯的模仿產品，卻在Z公司的大手筆的營銷手法下，在萬綠的非重點供貨區域站住了腳跟，并有著良好的發展勢頭。
早在去年10月，研發部門已為紫色So Cool開發出了更高端的系列衍生產品以與競品拉開差距，銀色So Cool就是其中最出色的一個。經過試點，萬綠對這個銀色寶貝充滿信心，新產品上市的工作已經進行到尾聲，投入非常大，但新上任的美方總裁卻對是否此時推出新產品持否定意見。直到銀色So Cool進入S市等前沿陣地，得到了一些消費者的驚艷，“暫停銀酷”的決定終于做出了。
究竟這個決定是否正確？銀酷上市的時機還沒有到來嗎？飲料旺季很快到來，這個季節，對于萬綠而言，顯得無比躁熱……
對于更多企業而言，新產品也許同樣不是一個輕松的詞匯。
（案例評論）
萬綠公司新任美方總裁作出暫停銀酷的決定，基本上是處于穩健的市場運營考慮，其直接原因除了產能之外，還有管理、銷售等諸多問題，或者說老美不想讓企業處于管理失控、產能不足等問題引發的一系列連鎖反應之中。這種思維是典型的歐美企業管理理念，面對一個市場，首先想到的是建立一套完備的管理體制和匹配的人員隊伍，只有具備這些條件，才能順利開拓新市場，成功推廣新產品。而中國本土企業則不然，他們更多的在奉行“摸著石頭過河”的實踐主義精神，在組織、管理乃至生產都跟不上的情況下，以市場為第一先導、以市場為企業運作的起點，通過對有限資源的優先分配，邊干邊學，逐漸彌補管理上的短板。這也就是歐美企業在中國表現“水土不服”的癥結所在，也是國內企業取得競爭優勢（即便是暫時）的根本。這一次，在萬綠公司面對銀酷產品的上或下這個抉擇時，美方同樣犯了這個致命的錯誤。面對瞬息萬變、競爭多元的中國市場，選擇這套看似合理、正確、經受過百年考驗的現代企業管理理念來指導萬綠公司的市場行為，表面上看來是為了“苦修內功”，實則是“錯失市場良機”的一著臭棋。
另外，老美接盤萬綠公司一年多點，尚不足以對企業形成全面的控制能力，認為銷售隊伍素質不高即是適例。而面對市場上升過快的現狀，美方管理層對之顯得駕馭困難，寧可放棄市場，也要騰出時間來加強管理和隊伍建設，所謂的“苦修內功”，當還有另一層意圖，那就是“攘外必先安內”。在跨國企業的版圖上，中國區可以沒有亮點，但絕對不能是被抹黑的。
但是，我們來分析銀酷產品是否需要馬上撤下這一問題時，應當站在萬綠公司的戰略考慮之上。經過3年時間，萬綠公司已從原先專業的兒童食品企業，轉變成大眾飲品生產企業，盡管盈利狀況不甚理想，但年銷售額達到了15億，應當說是成功轉變了企業的品牌形象和主營業務。在這樣的背景下，美方入資控股后的萬綠，推出So Cool產品，當可推定美方旨在強化這一戰略轉變。萬綠現在需要做的是進一步擴大企業的銷售額，改善運營指標，提高盈利能力。而成功推廣具有高溢價能力的新產品，顯然最能滿足萬綠公司的這一戰略缺口。
在這樣的背景下，暫停銀酷上市，除非有充分且必要的理由，否則是與整個企業的戰略決策相悖的。而美方總裁給出的理由是：產能不足、管理不健全、銷售隊伍素質不高。在我看來，這些問題，顯然不能構成阻礙新品上市的關鍵原因。
新品上市的關鍵成功要素（KSF），只可能是產品是否滿足市場需求。對于飲料這樣的快速消費品而言，考量市場需求的兩個工具是“行業生命周期”和“淡旺季銷售周期”（見下圖）。
·萬綠公司去年5月成功開發的功能性飲料So Cool，首推的紫酷一年來得到了從8歲到35歲大、中城市的消費者的一致追捧，成為一種大眾時尚飲品，而“銀酷”一上市也得到了消費者的驚艷。更重要的是，來自于渠道的斷貨、產品新鮮度等指標，充分反映了市場需求存在著嚴重的未滿足狀態，整個功能飲料處于爆發式增長的“成長期”。正是在這樣的背景下，像Z公司生產的Super Cool這樣的模仿產品，才有可能在萬綠公司的非重點供貨區域站穩腳跟。在這個階段，是推廣新品最好的時候，同時如果沒有建立起足夠的壁壘，也是最容易被競爭對手擊敗的時候。
·飲料銷售具有非常明顯的淡旺季特征，一般動銷期在每年3月到10月，其它月份則處于淡季狀態。而銀酷退出市場的時節，也是飲料旺季到來前的關鍵時候。抓住這個時間，進行多輪鋪貨和動銷啟動，基本上能保證新品順利上市；而錯過該階段，就只能等到下一個銷售年度了。銀酷退市的4月份，整個市場需求對萬綠產品都是相當饑渴的。
而美方據以暫停銀酷的理由是：產能不足、管理不健全、銷售隊伍素質不高等，這些問題都是可以隨著市場發展逐一解決的。產能不足，可以用渠道鋪貨的回款，迅速建設自有生產線、兼并同類飲料企業（飲料生產線幾乎是標準化的設備）、亦或發展可靠的外包加工廠；管理不健全，可以在市場發展的過程中同步改善，管理一定是在動態過程中提高和加強的；同樣，銷售隊伍素質不高，也能夠在市場運行中得到改善，還可以不斷引進新的優秀人員。這些問題都不能構成新品上市的關鍵成功要素。相反，萬綠能夠成功地推出So Cool，足以表明其具備相當的市場運營和管理能力；而銀色So Cool新品，本質上講是“象征性新產品”，其實他并不是“新產品”，只是對現有產品在包裝、規格、訴求、價格、分銷渠道上稍加調整，使它看起來像新產品而已。所以，萬綠公司運作的只是一個品類下的兩個單品，不存在同時運作兩個品類帶來的管理瓶頸問題。
但是因為銀酷的退市，卻給萬綠帶來了一系列的市場后遺癥，美方是沒有充分認識到的。
·一旦銀酷退出市場，萬綠公司就只有紫酷這樣一個單品，而它要面對的是無數個像Z公司的Super Cool這樣在口味、訴求、瓶型等方面與紫酷幾乎一樣的跟隨競品，原先作為差異化存在的So Cool，也將毫無特點，消費者在終端看到的都是紫色的同類產品。定位更高端的衍生產品——銀酷經過幾個月的試點、推廣，業已漸入聲勢階段，本該由它承載的提升So Cool品牌形象、阻擊競品等功能，也因為美方總裁的錯誤決定，無法去完成上述使命。萬綠留下的紫酷這個單品，同時要肩負起“走銷量”、“創利潤”、“提形象”、“戰競品”等多個不可能完成的任務。而相對競爭企業而言，萬綠在推廣力度上的羸弱，更是只能采取保守的收縮策略，退居于其占據相對優勢地位的重點供貨區域；而隨著競品在萬綠的非重點區域站穩腳跟，向So Cool重點市場進攻則成為必然趨勢。結果是，銀酷市場大面積萎縮，品類領導地位被完全取代。
客戶服務的價值在于客戶需求的滿足,如何滿足客戶對數據的需求,將數據工作與客戶服務相結合?帶著這個疑問,我參加了由慧聰鄧白氏主辦、《都市快報》聯合主辦的《數據助力經營細致成就管理》的培訓。經過培訓,思路逐漸清晰起來。
客戶精準營銷的數據服務
目前,客戶越來越講求精準營銷,以迅速地掌握市場需求,準確地了解消費者的需要和欲望,通過可衡量、可調控、可量化的數據指標,進行精確的市場定位。
對于客戶來說,在上市產品大規模投入的前提下,無需支付費用或者支付很少的數據費用,就可以掌握市場進行精準營銷,是極具誘惑力的。如果我們能夠對消費者的消費行為進行調查和分析,比如對長春市民的房屋、汽車、家電等消費品的擁有狀況、消費偏好、需求計劃以及市民關聯性和連續性消費行為進行調查分析,提供給客戶準確及時的數據支持,客戶根據分析結果,針對不同的消費者、不同的消費需求,提供個性化的產品和服務,在建立穩定的忠實顧客群的同時獲得新顧客,從而保障企業的長期穩定高速的發展,那么我們的數據服務一定會得到客戶的認可。
客戶實力見證的數據服務
各媒體對慧聰數據的利用,通常是將有利于自身形象的數據進行展示,借以宣傳實力和影響力。以第三方的名義進行的調研,并且經過專業團隊的分析提供的數據,更具說明力和見證力。本報的廣告監測數據庫,經過近九年的積累和沉淀,已具備一定規模。通過我們對長春平面媒體廣告投放情況進行分析,發現各行業歷年廣告投放量排名在前的客戶,大多擁有公認的品牌,具有良好的市場氛圍,其產品、服務和質量也是名列前茅的。我們可以對廣告數據進行整合,挖掘數據所體現的內涵,使廣告數據分析,能夠在客戶投放廣告的同時,成為客戶實力和影響力見證,使客戶得到增值收益。
客戶廣告策略的數據服務
商業客戶廣告投放具有一定的節點性,更重視節日、店慶日的廣告投放;汽車客戶更重視新品上市前的廣告投放;建材行業的廣告量受房地產廣告量的影響……由于產品特性或者客戶群分布等原因,各個行業廣告投放皆具有一定的特點。對于客戶的市場營銷策劃和品牌管理來說,更清晰地了解和掌握同類行業及產品廣告的投放特點和發展趨勢,是非常必要的。本報進行監測的26個行業的廣告投放情況,經過長期的年、季和月度性的數據分析,相信可以為客戶提供相關行業及產品廣告投放的時間、周期和力度的數據支持,為客戶制定更科學更合理更有效的營銷計劃、預算分配提供借鑒。
針對性客戶的數據服務
準確掌握行業廣告投放的特點,行業記者在做客戶維護、攻關和經營活動策劃時會有的放矢。一方面,我們的數據可以更快速更及時地了解各行業、各客戶廣告投放的細微變化,協助行業記者掌握各個行業、客戶廣告投放時間、投放產品、廣告形式、投放費用和規格等多個指標。另一方面,客戶進行產品廣告投放前期,希望了解競品廣告投放的規律,根據我們的數據,行業記者可以為客戶提供競品廣告投放媒體差異、投放量差異、投放周期差異等信息,為客戶決策提供借鑒。行業記者對廣告市場的掌控力和對針對性客戶的服務能力將進一步增強。
11月2日，華晨金杯在北京了旗下全新輕型客車――新快運，售價區間為6.98萬-7.48萬元。
金杯經銷商身份已經超過14年的北京三江金客汽車銷售公司的負責人解宇對《汽車商業評論》說：“應該能夠大賣。”
作為金杯品牌最新的商用車型，新快運是繼1989年金杯與豐田進行技術合作，引入豐田海獅輕客后的第七代產品。
新快運依舊定位于以裝載量為功能訴求的輕客，基于金杯G平臺打造，具有3430mm的超長軸距，當車內雙排后座椅翻起時，客艙空間達到6.8m3，可裝載94只標準紙箱，較同級別競品多裝11個之多。
大空間是商用車的一個考量標準，但實際操作中也要考慮到車身承載系數以及車輛承載后的速度穩定性。金杯新快運采用三片式變截面鋼板彈簧結構，其1080kg的超強承載力遠超同級別競品。
“新快運在裝滿60桶16kg的桶裝水后，整車離地間隙仍大于競品。”華晨汽車集團銷售公司副總經理穆天宇這樣告訴《汽車商業評論》。
對于一款上市新產品，其經銷商有著春江水暖鴨先知般的市場嗅覺。新快運以6.98萬起價入市，突破同級車大多8萬元起的價格底線。
“最重要的是這款車無論外觀還是內飾，以及使用功能上都比這個價位的競品明顯上一個檔次。”解宇用了一個詞來形容，“高級感”。
新快運采用與更高級別的金杯閣瑞斯相似的造型設計，不同的是前臉采用了海獅的網狀格柵加大尺寸燈組造型，經過全新設計的內飾無論是用料還是造型都有很大的提升。
在中國，很少有一個品牌能夠代表著一個車型或車系，輕客代名詞的“金杯”算是一個。1979年中國最早的10座面包車在華晨金杯的前身沈陽轎車修配廠誕生。一經面市，就獲得了市場的極大追捧，到1980年代末，年產已達到1萬輛。
1989年金杯客車與豐田技術合作，引進海獅輕客產品，率先開啟我國輕客制造的國際化道路。兩年后的1991年11月，第一輛具備當時世界先進水平的金杯海獅下線，一舉奠定了金杯技術領先于同行業的地位。
隨后一系列新產品相繼面世，金杯品牌一度達到輕客市場70%以上的市場占有率，被譽為中國“汽車工業奇跡”。
時至今日，中國輕客市場發生了翻天覆地的變化，十幾家品牌已經形成了日系、歐系兩大陣營。而以金杯為代表的日系，憑借經濟省油和質量可靠，在輕客領域已經走在行業前列。截止到2015年金杯已連續19年穩居國內輕客銷量第一的位置，銷量過150萬輛。
繼2013年銷量突破10萬輛大關后，在2014年商用車整體銷量下滑的形勢下，金杯仍以同比12.2%的增速達到11.65萬輛的銷量。2015年金杯依然是輕型客車的銷量主力軍，占到整個輕型客車市場份額的21.7%。
雖然一直保持市場領先優勢，但隨著江鈴、北汽福田、上汽大通等一系列競爭對手的進入輕客市場，金杯仍面臨著很大的壓力。這家老牌企業開始從產品和品牌角度出發，開始轉變。
在近30年的發展過程中，根據市場需求及定位，金杯逐步形成了四大產品體系，即經典金杯、格瑞斯、大海獅及新海獅系列。其中經典海獅將占領四、五線城市商用；閣瑞斯、新海獅系列主攻高端商務及企業通勤；大海獅主打商旅，此次上市的新快運則主攻大中城市商用，已基本完成了輕客商用車市場的全面覆蓋。
對于日漸崛起的家用MPV市場，金杯也有所謀劃。華晨汽車常務副總裁劉同富表示2017年將推出前置前驅平臺的7座MPV，實現產品轉型。特別是對于五、六線城市市場，將會推出一系列小型SUV、MPV產品，以填補市場空缺。
在品牌建設方面，其宣傳重點開始從以往主要針對企業、事業單位和政府職能部門等大客戶向中、小客戶轉變。針對這些大多數處于創業階段的年輕化群體，金杯更注重與他們的互動。
比如通過品牌植入等形式，讓目標客戶群體更加了解金杯品牌。當前網絡熱播的電視劇《警花與警犬》，劇中所有警務用車均為金杯系列，極大地提升了金杯品牌在年輕群體中的知名度。
從緊縛到松綁，電競學院的走向春天
自2003年被國家列為第99個體育項目以來，電競每一次進入公眾視線，幾乎都無法走出爭議的原點―電競也算運動？而且，在這一曾經被認為是“劃時代”的改變之后，游戲電競的官方地位也沒有得到進一步的提高。雖然民間關于“網絡海洛因”的說法已經不復存在，但是玩游戲依舊被普遍認為與“不務正業”和“喪志”之類的貶義詞相掛鉤。在這種大環境之下，游戲電競地位的提高，竟然是靠著一個個巨額獎勵的比賽。逐漸讓人開始意識到“玩游戲同樣是一份事業”。
在2016年10月，相隔了整整13年之后，國務院終于出臺相關意見，要求推動電競事業健康發展。而就在此之前，內蒙古和湖南等地的中專以及職業學校紛紛開設了電競專業。2016年9月，電子競技運動與管理更是被教育部定為2017年高校增補專業。在北京，全國首家電子競技學院也已經開張，它坐落于懷柔區，和一家專修學院共用校區，能夠頒發大專文憑。這一系列的舉措和實例，讓人真切地開始意識到“中國電競終于開始從一小部分人的娛樂愛好，變成了一項可以被發展壯大的團體運動了”。
是玩還是學？探秘電競學院
那么，在電競學校中，究竟學生在學什么呢？從北京的這所電競學院中，我們也許可以一窺究竟。
該所電競學院以兩個綜合教學樓和兩個宿舍樓圍成的四方形為主，現已有舞蹈和韓語專業的學生500人左右。由于是封閉式教學，學生的活動區域并不大，宿舍到教室只有不到20米的距離。在這里，電競學院擁有6間普通教室，3間集體訓練室，兩間戰隊室和一間模擬訓練室。在4層高的教學樓里，超過300套的專業電競設備正等待著第一批電競專業學生的正式入學，他們將在這個電競“新手村”里進行3年的專業學習，并在畢業之后走上電競的職業道路。雖然看起來山寨氣息十足，但卻麻雀雖小五臟俱全。
進入教學樓之后，首先可以看到“院長辦公室”、“韓國專家辦公室”和“電子競技系教師辦公室”的門牌。目前該電競學院的專業課老師共有30余人，由韓國退役的職業選手擔任院長，韓國團隊是目前整個教學隊伍的核心，為了解除語言障礙，學院為此配備了專業的翻譯團隊。
該競技學院的韓國教師團隊由15名韓國電競從業人員，其中大部分為《星際爭霸》和《英雄聯盟》賽事的職業選手和教練出身，在教學工作中，他們將負責制定學生的專業課培養計劃以及戰術、技術訓練指導。
從整個師資力量上來看，由于邀請的都是深諳比賽規則的職業選手作為師資，所以應該不會出現“業余指導業余”的情況發生。
在專業課方面，學生可根據興趣選擇專修科目，其中包括《英雄聯盟》、《星際爭霸2》、《DOTA2》以及《守望先鋒》等電競游戲項目。日常的專業課學習分為理論教學、集體訓練和模擬比賽三個部分，其中理論教學和集體訓練部分所有學生均可參加，教師將根據學生在前兩部分的表現情況選取一定數量的成績相對優秀的學生，組織模擬比賽。
那么這樣的學校都傳授哪些課程呢？據了解，學校設置了公共課程、專業課程以及選修課程3個大類，總計25門課程。電競專業的學生除了在以專業課程方面之外，在通識、選修上的培養計劃基本與其他專業學生相同，他們同樣要接受《基本原理概論》、《大學英語》以及《思想政治與道德修養》等高校通識教育以及設計多個學科的選修教育，這些課程的學習成績同樣被納入學生的學分考核系統，從而影響畢業成績。所以如果僅僅是抱著“進了學校就可以使勁打游戲了”的想法，考入這樣的學校，那么恐怕連畢業都會成問題。
電競學院學子，何去何從？
對于某些學生來說，加入電競學院的目的就是為了玩而已，但是對于家長來說，如果一個學校不能解決孩子的就業問題，那么任憑孩子有多感興趣，他們都很難對這個學校予以信任。在這一點上，北京電競學院院方表示已經和數家俱樂部、賽事組織方和直播平臺達成合作，根據入學之后所提報的職業發展方向，進行針對性指導。但是，對于具體合作方名單以及就業保障合約內容，院方依舊不愿意透露相關情報，僅僅表示“需要等到審核過了以后再出示”。
從這一點我們可以看出來，電競學院并非只有在培養電競選手，同時也在培養整個行業的相關從業人員，包括賽事組織、裁判或者主播等領域的人才，他們甚至不需要非常高的游戲天賦，只要能拉到贊助、熟悉規則，甚至帶動氣氛，就能在這個市場中有一席之地。相對于電競選手的“千軍萬馬過獨木橋”，這類職業雖然收入可能遠低于一線電競選手，但是門檻低，賽事多，也相對比較穩定。所以如果能夠根據不同學生的天賦，為他們安排不同的專業，電競學院在成功培養了幾代電競人才之后，還是大有可為的。
電競學院，究竟要賺誰的錢？
但是，如果你以為電競學院就僅僅是一個教書育人的地方，那就錯了。電競學院并不是什么公益組織，它有付出，也就必須要有盈利，不然光是什么“韓國電競從業人員團隊”的費用，就夠學院傷腦筋的了。目前電競學院的主要盈利模式有這三種。
首先就是從學生這里收錢，而且相對于其他的大專，電競學院的學費相當昂貴，一個學生每年要交給學院2萬元人民幣學費，還要繳納各種住宿費和學雜費。根據這一計算，如果在2017年，學院能招到300名學生，那么學校就能獲得超過700萬元人民幣收入。
其次，就是各種相關領域廣告的投放，在學校內，別人可以看到大量直播設備、PC硬件廣告的痕跡。很明顯，學校所配置的相關硬件設置只能滿足學生的最基本需求。學生，尤其是電競選手專業的學生，想要更好的體驗怎么辦？那就要去自己添置。由于校園環境相對比較閉塞，很多學生得到的信息有限，他們就會在這些廣告中進行選擇。而在此過程中，硬件廠商和學校都賺到了錢。
最后，就是直播收入，學校教師要求在學生模擬比賽以及外出比賽時，通過直播平臺進行網絡直播，如果這些比賽直播屆時可以產生商業利益，將同樣作為學校收入的一部分。
三管齊下，一個電競學院只要能獲得足夠的生源，就能獲得豐厚的回報。
產品定位：創造自己特有的優勢
雪洋食品有兩大主業，一是賴以起家的飲料產業，二是與飲料季節互補的方便面產業。但不論是哪種產品，雪洋公司都在努力創造著自己獨特的優勢。
早在2000年，雪洋公司通過詳細的市場調研，發現了很多人喜歡吃羊肉或喜歡羊肉風味的食品這一市場需求，針對這一點，雪洋公司集中研發力量，并通過重金聘請食品專家等方式，積極調試該產品，經過一系列的攻關努力，具有韓國風味的紅燜羊肉面和香辣羊肉面終于面市了，由于該產品口感獨特、香味濃厚，包裝具有較強的異國情調，因此，該系列產品一經上市，消費者立刻好評如潮，市場重復購買率非常高，產品不但滿足了市場的需求，而且也讓企業獲得了較好的利潤收益。
2004年，就在瓶裝水產品被稱為“雞肋”，“食之無味”、“棄之可惜”，甚至有人說是“窮途末路”、整個行業一片蕭條的時候，雪洋公司頂住惡性競爭和價格戰的壓力，“逆流而上”，針對市場上550ML*24瓶箱裝的產品特點，果斷地推出了創新性的產品：塑膜裝、規格為550ML*12瓶裝的純凈水，由于該產品市場空檔，且產品水源為嵩山腳下400米以下的山泉，口感清甜、甘冽，加上塑膜裝節約了產品成本，價格優勢非常明顯，因此，該產品的快速上市，給毫無生機的水產品市場吹來一股清新的風，由于該產品利潤設定合理，物流配送及時，因此，產品受到了各級通路的熱烈追捧，產品僅鄭州市區日需求量就達到4——6萬件，迫于市場的供求形勢，雪洋公司又OEM了另外兩家水廠，市場需求才得以緩和。
明知山有虎，偏向虎山行，營銷思路的求異以及產品的準確定位與不斷創新，讓雪洋公司奪得了市場的主動權，從而使該廠家運籌帷幄，決勝千里。
價格定位：走高價位的“上層”路線
價格是角逐市場的關鍵因素，但不是決定性因素。因此，根據市場競品的價格，合理設定自己的價位，不盲從，不畏難，堅持走自己的路，有時也能找到“柳暗花明又一村”的感覺。
雪洋食品在價格的制定上，就是堅持但丁的一句話：“走自己的路，讓別人去說吧”，具體表現就是高價位、高促銷策略多方位的全面貫徹實施，主張“厚利多銷”，不提倡打價格戰、消耗戰。2002年，雪洋公司曾經推出了差異化的方便面產品：好兄弟108系列。其中最為暢銷的是90G*20規格的產品，該產品出廠價為10元/件，但公司要求開票價卻為12元/件，每包價格為0.6元，價格之高，為當時市場所沒有。同時，公司還要求一批出手價必須要為12元/件，但公司針對這2元的差價，卻通過返利、促銷、人員推廣支持等方式，對市場予以大力度的輔助。該產品雖然價格很高，但由于此類產品市場空缺，且此種預留操作空間的推廣方式別的廠家所沒有，因此，再加上產品包裝袋很大，很能迎合農村市場的消費需求，并且各級經銷商皆有錢賺，通路拉動持久、有力，產品得到了較好的推銷，很快，該產品就在一些區域市場成為主銷產品，引領了當地雙面塊產品的消費潮流，仿冒產品也隨后如雨后春筍般的出現，該產品在市場上得到了較好發揮與表現。
價格雖然是營銷要素之一，但市場操作卻可以通過科學的利潤空間設定，合理的推廣手段，來弱化價格對市場的影響，只要通路順暢、拉動有力，價格往往不是阻礙消費者購買的核心因素。
渠道定位：避實就虛，另辟蹊徑
銷售渠道是產品到達終端消費者所經歷的所有環節及其通道，由于現行流通渠道各廠家的產品“貨滿為患”、互相擠壓，造成通路“千軍萬馬過獨木橋”，產品“堵車”、“堵塞”現象嚴重，在這種形式下，探索新的銷售通路就成為各廠家順利突圍的必然選擇。
雪洋食品近年來一直在渠道的開拓方面，屢出怪招。早在2000年，就率先推出網上招商、網上訂貨、網上洽談等別開生面的渠道拓展活動，通過“摸著石頭過河”，倒也取得了不菲的業績。其次，在各運作的區域市場，對于城區、鄉鎮等競爭較為激烈的傳統批發渠道，采取“釜底抽薪”、迂回包抄的戰術，實施直逼終端、斷其后路的手法，通過走“基層”、走“群眾路線”，從側面對競品進行包圍，然后，在時機成熟的時候，“農村包圍城市”，從戰略防御轉為戰略進攻，從正面對競品進行攔截和出擊，取得了異軍突起、快速占領市場的效果。再次，雪洋食品還通過建立市場聯銷體的模式，簡化渠道環節，層層保證聯銷體各成員的切身利益，本著責權利相結合，挑戰和機會并存，風險與利潤并擔的原則，把各級聯銷體成員牢牢“捆綁”在一起，互惠互利，建立了大量“根據地”市場與戰略區域市場。此外，雪洋公司還通過開展團購、直銷等營銷模式，積極拓展和擴大銷售渠道，讓產品更方便、更快捷地推向市場。
銷售渠道的避實就虛與另辟蹊徑，讓雪洋食品避開了與強勢品牌正面交鋒并慘遭打擊的風險，從而既保全了自己，又擴大了自己的“地盤”，起到了“星星之火，可以燎原”的市場鋪市與覆蓋效果。
促銷定位：連環促銷，環環相扣
促銷是拉動產品銷售的關鍵環節，當新產品“閃亮登場”或有效地狙擊競品的大舉入侵時，促銷的作用就會得到明顯的體現。但促銷的定位一定要能“脫俗”，即促銷的出現不僅要能不同凡響，而且還要一“促”驚人，一“促”駭俗。
雪洋食品的促銷方式，向來出手不凡，還以好兄弟108方便面產品系列為例，90G*20包產品出廠價10元/件，但開票價卻要定為12元/件，中間的2元差價怎么處理？那就要“玩”促銷。怎么“玩”呢？雪洋的促銷是這樣設定的：0.8元為經銷商利潤，0.6元為促銷品預留，0.3元為終端抽獎或箱內設獎等，還有0.3元設定為分銷商年終模糊返利。終端抽獎或箱內設獎的方式，拉動了消費者的購買，而0.6元的促銷品力度和0.3元的年終返利，刺激了下游分銷商的推銷積極性，而0.8元/件的產品利潤，已屬小件產品的高利潤了，這更能調動經銷商推銷和配送的積極性。特別是雪洋公司對促銷品靈活多變“求新”、“求奇”、“求異”的要求，以及“銷售雪洋產品，讓您家庭現代化”口號的提出，都讓雪洋的產品擁有了“溫馨誘人” 的促銷“光環”，受促銷的“誘惑”，很多消費者成了回頭客，很多的分銷商成了專賣戶，雪洋的產品炙手可熱便也不足為奇了。
雪洋公司就是這樣以促銷激活市場，以市場反哺促銷，二者相得益彰，互為補充，不斷地讓市場“鮮活”起來，從而掀起了一輪又一輪的銷售熱潮，促進了整個銷售工作的健康、穩定而持久、快速的發展。
傳播定位：多種形式，持久有效
定位營銷的傳播定位是要結合具體的區域與市場，要充分考慮到傳媒受眾的接收媒介與接受度，合適的才是最好的，傳播的媒體要能持久高效。
雪洋食品為提升公司及產品形象，曾在2003年，針對中上收入的消費人群，在河南衛視不惜耗費巨資播放廣告，引領消費；配合空中“轟炸”，地面“部隊”也開始了四處出擊：1、大規模地舉行免費品嘗活動，通過免費品嘗，提高口碑傳播效應。2、在黃金路段，遍設“形象店”，通過統一門頭廣告標識、統一店內裝璜等形式，導入VI企業形象識別系統，強化產品辨別力、認知度，不斷強化視覺效果。3、在所有發放的促銷品上，不論是大型家電，還是小型促銷品，都統一印制公司標志，無論這些促銷品放到哪里，都能起到廣告的效果。4、在農村市場，通過墻體廣告、文藝演出、放電影等老百姓喜聞樂見的傳播形式，因地制宜地進行產品宣傳，通過視覺（看）、味覺（嘗）、聽覺（聽），多渠道、多方式的灌輸產品及品牌印象，不斷加強其記憶，為產品的順利推廣起到了推波助瀾的作用。
初級階段：產品分類運作
經銷商經銷的產品品類眾多，根據銷量和利潤等特征，可以分為主打、一般和高利等三大品類：
主打產品
主打產品銷量大，單件毛利不高(最暢銷品牌的產品經銷毛利為3％～8％)，周轉快(廠家設倉的一級商和市內二級商一般每天至少周轉一次)，廠家產能充足且支持力度大，消費者接受度高，能維護忠誠客戶和渠道穩定，帶動其他產品銷售。主打產品就是降低邊際成本、獲取利潤和現金流的主力產品。
操作主打產品的主原則是：資源聚焦，渠道聚焦，作為撬動總銷量的武器。
此類產品單品數一般確定為3個以下，主打單品越少，資源越集中，穿透力越強。單品銷售占比最低應保持20％左右，綜合占比最低應保持40％以上，才能保證足夠的帶動力和流動資金的正常周轉。當然，這個比例不是絕對的，應由廠方實力、產品毛利水平、流動速度和競爭環境來決定。
此類產品流動性很大，必須保證安全庫存和貨源充足，必要時可將安全庫存系數提高30％以上。為了獲得充沛的現金流，在定價方面，單位毛利不可定得過高，著名品牌要參考對手的情況，設定在行業毛利率范圍之內。
一般產品
一般產品的單品數多，市場需求穩定，每個單品都有一定銷量，但都不屬暢銷之列；利潤比較適中，廠家廣告促銷支持少或干脆沒有，多數產品的產能有限，經銷商通常也不將其作為重點推廣，而是跟隨主打產品，作為護翼和補充。
這種產品客觀上可以起到跟隨暢銷產品配貨的作用，并降低運輸成本。比如本來一個主打品下游經濟訂貨量是10件，那么再配6個其他單品各1件就可達到16件，增加了銷量，送貨效率也提高了。
但該類產品的廠家支持力度小，容易被銷售人員忽視。因此對此類產品，必須時刻追蹤銷售員開發終端情況，要求增加單品數、占據有利的排面和陳列位置。
此類產品品種多，管理難度大，訂貨復雜，很容易受其他產品或市場環境影響，形成滯銷積壓，所以要經常檢查庫存，安全庫存以不斷貨為原則。一旦積壓，要迅速處理，拖久了再處理，產品容易死掉，爛在手里。
高利產品
高利產品的銷量占比較低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行業平均值的1.2倍～2倍)，通過與主打產品、一般產品的合理匹配，可以創造可觀的總體利潤。
比起前兩類產品，只有積極按照安全庫存(安全系數控制在0.9～1.1)和經濟訂貨量進行操作，才可能提升高毛利產品的流動性。可以人為地形成一種半饑餓狀態，保持產品的緊俏性和誘惑力。
由于此類產品屬于暢銷產品的配貨產品，所以必須要求業務人員重點推薦，形成一個穩定的客戶群和高利潤區。
高級階段：品類組合運作
組合運作，突破總銷量
分類完成后，經銷商還要根據目標利潤，緊盯目標銷量，發揮組合優勢，快的帶慢的，慢的補充快的，達到銷量和利潤的最大化。
案例：
春節后經銷商李老板拿到了異地小廠“大姚”牌的7個新品雪糕，質量與大廠不相上下。“大姚”對新品大幅度買贈促銷，他便壓了5000件貨(商品3500件，贈品1500件)，計劃1個月內清庫。
但前期市場預熱較慢，終端反應冷淡，1個月內只售出了1100件(買10送1，商品1000件、贈品100件)，剩余的3900件貨把庫位塞得滿滿的，其他暢銷品根本進不來，老李要急瘋了。
大家分析討論后發現了以下問題：
老李在銷售“大姚”雪糕時，定價全部與行業排名前三的競品接近，高于當地小品牌5％；
當地小廠在春節后曾短期對經銷商推行10％的讓利，老李現在給出的利潤有很大優勢；
分析銷售記錄后發現，在7個新品中有2個相對暢銷產品、銷量比其他5個產品多10％。
最后商定了解決問題的思路：調整產品價格，選擇重點產品和重點渠道，運用終端促銷，通過銷量爆破，迅速消化庫存并啟動市場。
將“大姚”的價格調低5％；
將2個相對暢銷產品確定為主打，4個銷量在其次的確定為一般產品，1個銷量最小、檔次又較高的杯類產品確定為高利產品，其中，主打產品和一般產品的毛利與競品一樣，高利產品因競品無此類產品，所以將毛利從12％調高到15％；
推出一套直接對終端的促銷方案：同時買主打產品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般產品“小豆冰”，而且限時三天，限量搶貨——因為只打算拿出贈品中的500件“小豆冰”來撬動市場，重點針對學校和家批店促銷。
結果促銷活動順利完成，而且在強力推薦下，順利帶出了一般產品和高利產品共300件，此次活動共消化了庫存1800件，庫存還剩2100件(贈品900件)。
這些重點終端在暴利的刺激下，紛紛向消費者推薦“大姚”雪糕，銷量激增。剛開始，競爭對手以為老李在處理積壓貨，等他們反應過來，終端冰柜里已經沒有位置了。
一周過后，其他小廠產品幾乎銷量減半，終端要貨訂單卻如雪片般飛向老李，主打產品出現了斷貨，余庫的1200件產品中900件贈品是凈利了！銷售趨勢良好，老李還在不斷進貨，整個市場順利啟動了起來，這一結果遠遠超出了老李的想像。
動態運作，突出重圍
產品分類會隨著市場環境、廠家推廣力度以及消費者需求的變化等原因而轉化，原來暢銷的主打產品會變成一般產品，原來流動慢的會變為流動快的。
因此，應根據產品表現和終端調研，以及口味測試，在一般產品或高利產品中選拔有潛力的單品作為第二梯隊的主打產品，在原主打產品增長放緩時，可以直接調低后備主打產品的毛利(或通過促銷的方式釋放給下游渠道)，推動它進入主打行列。
案例：
A公司正式進入上海市場時，借助電視廣告，主打產品“酷可飛”開始滲透上海，小有銷路，也帶動了10多個產品的銷售，只是整體狀況不溫不火。
1999年初，A品牌派出銷售部副總監張總坐鎮上海。張總上任后，首先分析了各單品3年來的銷量，發現“酷可飛”一直呈下滑態勢，而與其口味相近的“荷俏鯉”雖是一般產品，但每年都在緩慢上升。張總為此走訪了市內各大二批商，發現主要原因有三：
一是當時A品牌除了電視廣告和少量獎勵總經銷外，再無任何渠道推廣活動，這也是A品牌當時在全國的一貫做法，而上海的同類競品的推廣手段卻相當多樣；
二是定價不合理：“酷可飛”零售1.5元，該產品只留給二批10％的利潤，而當地大公司和國際品牌給二批的利潤卻高出5％甚至更多，加上各種返利、促銷，利潤豐厚；
三是“酷可飛”產品老化，被當地新出現的同類型、同價位競品截去。
一番調研后，張總認為如果繼續推廣“酷可飛”，不會有大的突破，而且還會因上海政策傾斜影響周邊大市場，所以決定將市場反應良好的“荷俏鯉”作為第二梯隊的主打產品。
恰逢傳統的促銷旺季——元旦，外出務工人員部分已經返鄉，市場銷售量上升。如果能在此時做一場主題促銷活動，一定能夠有力推進九陽廚房電器的區域市場啟動，并最終實現旺銷。九陽決定用時下最熱的網絡營銷用語“廚電選九陽 新年巨劃算”作為主題，來吸引消費者，尤其是剛剛買房、成立家庭的年輕夫婦，貼合了年輕人的消費心理。
前期策劃周詳 產品賣點鮮明
豫南地區近幾年縣城的房地產發展比較快，開工建設和已竣工的房地產項目比比皆是，縣級市場的經濟發展，人口基數大，人民生活水平較高，具有較高的消費力。其中在南陽和周口這兩個市場中，九陽在廚房小家電行業中多年來塑造的品牌基礎已深入人心，當地經銷商也是與九陽有著十幾年合作關系的伙伴，對九陽企業有很強認同感，因此在開拓新品類上，這兩家經銷商也不遺余力。如果能在這里成功啟動市場，對河南其它區域甚至全國都有很好的示范作用。
南陽華天公司設立了市區、郊區、西區、北區、南區5個職能部門。在終端網絡建設上，華天公司現擁有生活館36個、電器連鎖賣場12個、KA專營店18個，網絡同時覆蓋南陽230多個縣鄉鎮。雖然目前南陽地區這些終端仍然以九陽廚房小家電為主，但在縣城80%的專賣店都陳列了大廚電。例如，華天公司進入了本地的時令電器及蘇寧，網點覆蓋非常廣。九陽的銷售網絡優勢在周口表現在更加突出，網點更多，鋪貨更廣，甚至每個縣城有三個網點都陳列大廚電，這些都為成功做一場促銷活動，打下了堅實的基礎。
產品是贏得一場促銷活動成功的最有力武器。與競品相比，九陽廚電產品的賣點鮮明，如九陽“全凈吸”煙機率先采用2011年油煙機新國家標準，會給消費者以強烈的信服感；九陽“全凈燃”灶具將5000W爆炒火力與高能效機結合，并匹配10重安全保護，盡享全能烹飪。熱水器產品在消費者最關心的安全問題上，九陽“雙防安全衛士”熱水器同時配備“防電墻”和“防電閘”，雙重安全保護，相比競品要么沒有防電墻，要么有防電墻但沒有防電閘的情況，在同價位產品中脫穎而出。
為了營造良好的熱銷氛圍，從南陽到周口每個九陽的終端，尤其專賣店的門頭和在LED顯示屏都拉上本次主題促銷的橫幅，在店內的吊旗上，海報中以及地貼上，都詳細介紹了此次促銷活動的詳情，讓消費者走到哪里都可以了解到促銷活動的具體內容，在南陽、周口兩地通過當地老百姓接受的宣傳方式，如電視跑馬字幕、游車、小區廣告、手機短息群發、DM單頁等，來進行廣而告之，讓消費者無論是坐在家里，還是走在大街上，都能知道九陽正在做著盛大的促銷活動，激發消費者的購買欲望。
活動亮點多 取得預期效果
第一，產品給力 價格實惠 符合三四級市場消費心理……
這次活動主要拿出了兩類資源，一個是特價單品：九陽吸油煙機（JY01）999元，九陽電熱水器（A50M01）899元，主要是為家庭更新換代準備；還有兩個是特價套餐+贈品：煙灶套餐JY02+8G201：1999元，送電磁爐煙灶套餐JY05A+88201：2999元，送電壓力鍋，這是為了一些新房裝修的家庭做準備的，滿足了不同的消費需求。
第二，聲勢浩大 出樣豐滿。
在縣城中，基本上都有一個供居民休閑的活動廣場，如果在廣場上舉辦促銷活動，擺上樣機一定會引來很多人駐足與關注。但是，如果競品舉辦與九陽類似的促銷，九陽的促銷就不能達到很好的效果。因此，在南陽淅川縣城的廣場上，九陽不但擺上了樣機，而且擺了足足10米長，場面宏大，不但給駐足者強烈的心理震撼，連導購員也變得底氣十足，介紹起產品來，信心滿滿。由于出樣豐滿，九陽的促銷場面完全蓋住了競品的風頭，脫穎而出。
第三，抓住天然氣置換的契機。
周口的舞陽縣，從前老百姓都用液化氣灶做飯。2008年，舞陽開通了天然氣，近兩年，新建的住宅也都鋪設天然氣管道。在小區建成以后，九陽通過與當地天然氣公司的合作，提前獲得哪個小區即將開通天然氣的信息后，第一時間進小區進行宣傳，組織小區居民團購。并根據人數的增幅，再出臺一些相應的團購政策，極大的激發了小區居民的購買熱情。此次活動因為抓住了小區天然氣置換，銷售突出，后期還有更大的市場需求。
活動成功 也有些許遺憾
組織一場成功的促銷活動，第一是人員的保障，第二是執行力強，第三是合理的方案。在這次促銷活動中，南陽市場采取很多種宣傳方式，如電視飛播，游街廣告，小區海報，宣傳達到了一定的廣度。但也暴露無疑問題，那就是宣傳上缺乏針對性，如沒有針對正在裝修的人群進行重點宣傳，所以雖然品牌宣傳效果好，但銷量提升卻很有限。另外，在淅川縣城的廣場促銷出樣比較豐富，聚集人氣的效果好，但對鄉鎮級的消費者影響有限。如果既在縣城廣場出樣，又能到鄉鎮市場進行游街，可能整體的效果都有很好的表現。另外在“臨門一腳”上，盡管前期對導購員都做了產品方面的系統培訓，但在實際工作中由于對專業知識的欠缺，導致最終沒能抓住消費者的需求而影響了成交，這些都要在今后的培訓中加強學習和演練。
