時間：2023-05-29 16:16:02
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關鍵詞：施工;優化;工期
1 優化原因
根據前期對擬建工程所在地的氣象調查發現，該地區往年的降雨大都集中在8月中旬到9月上旬。但是今年受氣候變化的影響，雨季較往年提前了半個月，而在此期間的施工工程恰巧為基礎工程。為在雨季來臨前完成基礎工程施工，從而滿足工程整體工期要求，現場施工管理者立馬做出應急反應，組織技術人員對基礎工程的原計劃工期進行優化[1][2][3]。
2 優化過程
為方便表述，現將基礎工程施工過程中的各個進程進行編號，如下表所示：
[工作名稱＼&工作編號＼&工作過程ij＼&準備工作
鋼筋加工
基槽開挖
模板加工
鋼筋綁扎Ⅰ
支模板Ⅰ
鋼筋綁扎Ⅱ
混凝土澆筑Ⅰ
支模板Ⅱ
混凝土澆筑Ⅱ＼&A
C
D
B
E
F
G
H
I
J＼&①②
②③
②④
②⑥
④⑤
⑥⑦
⑤⑧
⑦⑨
⑧⑨
⑨⑩＼&]
基礎工程初始網絡圖如圖1所示：
<D：＼123456＼中小企業管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-1.jpg>
圖1 基礎工程的初始網絡圖
按照工期優化目標，30天內完成基礎工程的施工任務，通過計算對比，可得圖1所示網絡圖的關鍵線路為①②③⑥⑧⑨⑩，所以，A、C、E、G、I、J即構成初始網絡計劃的關鍵工作。再通過計算可知，初始網絡計劃的計算工期TC=43d，則需要縮短的天數ΔTC=TC-Tr=13d。
因A、J處于網絡圖的兩端，壓縮二者的持續時間，關鍵線路不會發生變化，所以可將二者的持續時間壓縮為各自極限持續時間分別為2d、5d。經一次壓縮后的，其網絡圖如圖2所示，關鍵線路較前一網絡圖未發生變化，計算工期Tc1=40d。
<D：＼123456＼中小企業管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-2.jpg>
圖2 第一次壓縮后的網絡圖
現進行第二次壓縮：嘗試壓縮工作I的持續時間至極限。經本次優化后，計算新形成的網絡計劃圖關鍵線路，發現原工作線路改變為①②③⑥⑤⑦⑨⑩，這樣經本次優化壓縮，關鍵線路發生了變化。此時，需參照新關鍵線路的長度41 d，調整I工作的優化幅度，進行第三次壓縮，最后確定I的壓縮時間為41-40=1 d，這樣在I工作的壓縮就是松弛現象。經過調整原關鍵線路恢復為與①②③⑥⑤⑦⑨⑩等長的關鍵線路。此時的網絡圖如圖3。
<D：＼123456＼中小企業管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-3.jpg>
圖3 第三次壓縮后的網絡圖
為在最短的時間內完成施工任務，在保證兩條關鍵線路不發生改變的情況下，進行第四次壓縮，對圖4所示的H、I工作進行同時壓縮，壓縮量為1d。然后再對F、G工作進行同步壓縮，壓縮時間為3d，恰巧兩項工作都達到了各自的極限持續時間，具體網絡圖如圖4。
<D：＼123456＼中小企業管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-4.jpg>
圖4 第四次壓縮后的網絡圖
下面進行第五次壓縮，壓縮工作E。由于E工作處于兩條關鍵線路的公共部分，所以可將其壓縮至極限持續時間，且不會有新關鍵線路的出現，壓縮后網絡圖見圖5。
<D：＼123456＼中小企業管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-5.jpg>
圖5 第五次壓縮后的網絡圖
<D：＼123456＼中小企業管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-6.jpg>[圖6 第七次壓縮后的網絡圖]
依據圖5進行第六次壓縮，嘗試將C工作壓縮到極限時間，結果卻是出現了關鍵線路的變化。參照之前采用的辦法，進行第七次壓縮。將D工作進行壓縮保證原關鍵線路不變，這樣就增加了①②④③⑥⑤⑦⑨⑩和①②④③⑥⑧⑨⑩兩條關鍵線路（如圖6）。
至此工期優化已完成，由原來的43天優化至30天，優化后的網絡圖如6所示。基礎工程工期優化的完成為在雨季來臨之前完成工程奠定了基礎。
［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創新
1前言
工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環境（hse）管理體系、質量、進
度、費用和合同執行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業多，關聯范疇廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續有效發展。少投入、多產出、快建設、高質量、保投產始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業自身建設和發展的特點，創立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。ipmt（integrated project management team，項目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優化工程組織，確保安全，提高工程質量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現又好又快的建設和投產。
2發達國家化工工程建設項目通行項目管理模式
目前，國外特別是西方發達國家的大型工程建設大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項目管理合同）是由業主通過合同聘請管理承包商作為業主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇epc承包商、工程監理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的epc承包商進行協調管理。epc工程承包商按照與業主的合同約定，全面執行工程設計、采購、施工及試運行等工作。
從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發達國家市場機制完善、合同管理系統完備的工程建設環境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露出不少問題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致pmc承包公司及其執行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執行時間越長，成本越高，pmc承包公司賺錢越多；二是pmc承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對epc承包商和各分承包商的過程監督，缺少制約機制。該模式實際執行的結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執行等方面缺乏有效控制和制約。
國內化工工程建設項目傳統的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業主自營管理這一傳統項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業主現有資源和條件，實現行政協調，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個方面的不足：一是業主直接委托設計單位、施工企業和監理單位開展工程設計、施工建設和工程監理。業主組織機構直接行使對項目的管理。業主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現混亂局面。四是按照“做強主業，分流輔業”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩定，難以培養和形成高素質的專業工程管理隊伍。
3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索
近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統論為指導，分析研究現階段石油化工工程建設項目管理模式的優勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經驗與教訓，結合行業發展的特點，通過反復探索，提出并創立了適用于我國化工工程建設的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。
實施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（ipmt）。ipmt是由業主方組織并授權的項目管理機構，代表業主對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、epc承包商和監理承包商，并對他們的工作進行管理與協調。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國內流行的業主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產3萬噸r134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協議、epc或“ep ＋ c”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協調。三是外方承包商從自身的經濟利益出發，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉陷入了內部中外業主雙方爭論不休、外部業主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優勢不能有效發揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。
在運用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式中， ipmt項目管理部由國內巨化股份公司建設行業從事項目管理工作的專業人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了pmc管理模式的專業化管理的優點；二是避免了聘請pmc承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當前國內工程承包商執行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協調的管理機制，以防止“以包代管”出現過程失控；四是聘請epc工程承包商，避免了業主自營管理模式出現大量復雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項目管理部人員數量大大減少；五是考慮了目前國內外epc承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業主自營管理模式的監理機制；六是ipmt項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業專業管理隊伍。采用合同約束加過程協調的管理機制。在項目執行過程中，既嚴格跟蹤監督合同執行，發揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協調管理。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇epc工程承包商和監理承包商，充分發揮承包商的作用。業主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監理商。明確要求epc工程承包商按照相應的組織架構與ipmt項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協調暢通。要求監理承包商設置總監理工程師、各專業監理工程師，對epc工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執行等方面進行過程監督，從而實現了項目管理層和項目執行層的專業技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協調暢通。
鑒于采用這個管理模式在年產3萬噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優勢得到更加充分的發揮，業主單位、總承包單位、監理單位及施工單位分別在統籌協調、設計、現場管理上的優勢得到互補。
多年工程項目建設實踐證明，該模式在優化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。
主要參考文獻
【關鍵詞】：地鐵建設；信息化；建設管理
【 abstract 】 : the metro project implementation process, the construction unit to follow up the progress of the work, instant understand the project safety, schedule and quality information, and master the project investment, technology, bidding, contract, communication with the progress of the and so on various aspects, and promote the smooth implementation of the project.
【 key words 】 : the subway construction; Information; Construction management
中圖分類號：U231+.3文獻標識碼：A 文章編號：
眾所周知，地鐵建筑工程項目有著投資龐大，技術復雜，建筑周期長的特點，一個地鐵項目一般需要6年到8年的建設周期，而且隨著建筑模式和技術的的不斷創新，以及激烈的市場競爭對建筑企業管理的要求也越來越高，如何將這類大型項目實施過程中的各類信息匯總．歸類．并加以利用，是每個項目管理工作者關注的問題。一個大型項目管理水平的高低，很大程度上就要看它的管理者如何去處理和利用這些信息，并將它們轉換為大型項目管理的利用工具．這就要求了一個好的項目管理者不僅要對企業要有高瞻遠矚的眼光，要有超前的經營理念和創新思維，更需要他能在信息化的時代運用現代化的工具在具體工程管理上掌控項目的關鍵節點，做好項目的信息化管理。本文中我們會利用國際上通用成熟的管理性電子軟件來利用其信息化管理的優點，并將之運用于我們實際的大型工程管理工作中，用以提高項目的管理水平，也為了應付市場的各種挑戰。
一、風險管理
通過工期費用的信息變化，為地鐵項目來設定項目的幾個風險的變化臨界值，對整個項目進行實時信息監控，讓我們的工程計劃對出現的問題或即將出現的問題自動報警，從而使項目中的各種潛在問題可以得以及時發現并采取一些補救措施。
二．安全管理
項目施工安全、文明管理與檢查應當貫穿基建項目實施的全過程，應當符合國家規定的建設工程安全、文明標準。建立健全安全、文明生產責任制，檢查落實安全、文明生產情況。項目安全管理實際操作中，應根據項目特點建立安全保證體系和安全生產責任制，制定項目安全施工組織方案、安全技術標準和安全保證計劃，進行施工現場的安全信息管理。對安全控制計劃的執行情況進行監督和評價。督促安全整改，監督安全事故報告和安全事故處理，確保施工安全目標的實現。
此外，在日常安全管理工作中，應以OHSAS 18001 職業健康安全管理和國家行業的安全規范為基礎，建立一套知識體系作為日常管理中的依據。幫助企業規范安全管理過程，使安全文檔能夠及時科學的被整理、歸檔，并且通過網絡提供給各級領導及工程人員隨時查詢，從而更有效的監控工程安全。
三、預算管理
在投標和工程前期時就使用前期規劃的各類信息來編輯項目的結構型資源編碼，來對項目資源(包括人力，材料和財務資源)進行平衡，并為有限的資源的合理使用先進行模擬計算，為資源調配提供出一套最優方案，得到一個合理的項目預算和投標價格；在項目工期計劃安捧上，我們也可以通過信息軟件PRIMAVERA給出的具體數據和邏輯分析，得到一個與成本相均衡的最優項目工期，從而切實做到在新加坡地鐵項目的前期管理和整體計劃的信息調控．
四、質量管理
質量管理的工作內容包括專業技術和管理技術兩個方面的內容，主要圍繞工程項目質量形成全過程的各個環節，對影響質量的人、機、料、法、環五大因素進行控制，并對質量活動的成果進行分階段驗證，以及時發現問題，采取相應措施，防止不合格重復發生，盡可能地減少損失。并且在質量管理工作中，堅持事前預控、事中控制、事后評價和督促改進的原則。工程項目質量管理的內容主要包括以下四個方面，這四個方面的內容形成了PDCA 閉合質量管理循環系統，保障了工程質量管理工作水平不斷上升到新的高度。計劃：依據國家、行業、合同要求建立相應的質量體系，進行工程項目的質量策劃，主要是針對具體的項目工作任務劃分策劃具體的質量控制點，明確相應的質量控制規程。實施：按照質量計劃進行質量技術措施的實施、執行等各項工作。具體的質量管理內容，包括監理實際填報質量情況、各種表格、提交各類報告和文檔等。檢查：按照工程質量計劃的要求檢查驗收質量工作的進展情況。處理：根據質量計劃的實施、檢查的情況進行分析總結，處理遇到的問題，提出改進的措施和建議，保證質量計劃的實現。實施項目的質量管理，應根據項目質量管理體系，制定項目質量控制目標，編制項目施工質量控制計劃，對項目建設的全過程進行質量檢查與控制，特別是對施工工序質量、中間交工環節、竣工驗收環節、材料的質量控制信息和質量計劃執行情況進行監督。為企業管理層分析和評價項目管理現狀，識別質量持續改進區域，確定改進目標，選擇解決辦法提供依據。
五、進度管理
通過對項目工作的分解結構(WBS)來建立作業代碼和作業分類碼，借助各作業之間的邏輯關系、限制條件，把日常發生的進度數據記錄進信息軟件數據庫內，通過信息軟件PRIMAVERA的進度信息管理功能把這些數據進行組織和計算，做到總體信息協調、分級信息控制，形成對項目總進度計劃、月進度計劃、周施工計劃的層層監控，輕松獲得總計劃、月計劃和周計劃進度安排的數據對比，從而對項目的進度形象化和數字化進行全面信息管理控制．
六、工程資料管理
1、工程資料及時準確錄入
快速查詢、利用的需求一般地鐵工程資料數量大。工程資料類型豐富，存檔的工程資料包括紙質、電子、音頻、視頻、實物等各種類型的工程資料。要求通過工程項目管理信息系統對工程資料進行及時準確錄入，并可以進行快速的檢索、查詢，大幅度提高工程資料的利用效率
2、工程資料規范管理
統一用表的需求長期以來建設項目往往由于對施工過程、設備及管理檔案等資料的把控不嚴，給項目的后期運營帶來了相關的風險，當出現資料缺乏情況時，又無法追溯源頭，造成了很多不必要的損失。而工程項目管理信息系統是落實、推廣以上工程統一用表的重要工具與管理措施，并力求做到工程資料的形成與工程建設同步。由于規范本身是隨著工程實踐的過程不斷改進的，要求工程項目管理信息系統支持統一用表的靈活設置，可以隨著規范的更新而變化。
結語
利用一些先進的信息軟件，我們可以在地鐵工程項目上將林林總總的信息融匯成一個高效詳盡的工程實施計劃和能調節計劃和項目組的平滑多級執行系統，我們可以看到：通過對項目的信息化管理不僅是加深了地鐵工程項目的標準化和專業化管理，也有效地保證了地鐵項目計劃的可操作性；另一方面，運用信息軟件對地鐵項目進度在成本費用的集成管理和動態銜接，從而幫助地鐵項目管理者可以即時獲得地鐵項日狀況進度及費用的信息和分析報告。我們可以從地鐵項目在對項目工期．成本乃至風險進行全面立體化的信息管理控制，從而真正實現對工程項目的信息化管理信息化管理的這些具體分析中得出結論：在信息化的今天，在工程管理項目中，利用引入PRIMAVERA這樣的信息管理操作平臺，可以將如地鐵高鐵大規模高投入的各類工程等等不斷細化，使項目管理的可控單元盡可能小，將有利予企業通過對項目的信息管理麗帶來成本和資源的節約，同時也通過可以在項目管理中引入國際上一些先進的項目信息管理理念，讓我們更好地對工程進行信息化管理，并最終以最好效率完成好項目，獲取最大收益。
參考文獻
【1】王要武編著，《工程項目信息化管理——．Autodesk Buzzsaw》，中國建筑工業出版社
【2】仲景冰，《工程項目管理》，華中科技大學出版社
摘要:工程項目前期管理對于工程實施的整個過程來講具有相當重要的作用。但是我國目前工程項目的前期工作仍然處在起步階段。本文就監理公司介入滯后、對項目建議書階段與可行性研究階段不夠重視、項目前期合同管理有疏漏等方面問題提出加強前期管理工作應采用的相應對策。關鍵詞:項目前期管理 問題 優化策略
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
工程項目前期管理在工程項目中具有的重要地位。目前,與國外相比我國工程項目前期管理工作還處于起步階段,對于項目建議書階段和可行性研究階段的不重視,工程項目前期管理中出現的問題主要可以歸結為:監理部門介入項目管理的時間滯后;對于項目建議書階段和可行性研究階段重視不夠;疏于項目前期合同的管理。嚴重制約了工程項目前期管理的有效開展。1、工程項目前期管理問題分析1.1監理部門介入時間滯后我國目前監理單位介入工程項目的時間主要是從施工階段開始的,目前監理公司主要參與到施工過程中對施工的質量、投資、進度進行控制。而對于工程項目前期的項目建議書階段,設計階段監理公司很少涉足。監理公司以及其他一些咨詢性質的公司完全可以提前進入到工程項目中來,為工程項目的可行性研究,以及設計階段少走彎路提供指導和咨詢。造成監理部門介入工程項目時間滯后的另外一個原因是“相關法規不健全”。例如《建筑法》在實際操作中,所謂的“建筑工程監理”就是指“施工監理”在項目施工階段才介入項目管理工作,對項目的交付結果的影響程度有限。1.2對項目建議書階段以及項目可行性研究階段重視不夠由于傳統觀念和一些認識上的誤區,我國項目管理的內容歷來偏向施工階段的控制而忽視前期工作,例如投資方面,投資方面與工程項目前期有著密切的關聯,如果不做好前期工作中的可行性研究報告工作為投資做好準備那么,項目的投資很可能陷入高風險,低回報的局面。總結來講目前我們對項目建議書階段以及可行性研究階段不重視主要表現在以下幾個方面:（1）不能從實際出發審核項目的投資,從而容易使投資失控。目前一些項目的建設不是從實際出發進行大量的實際調研或者是咨詢相應的咨詢公司,來論證其可行性,而是盲目的根據經驗,或者受其上級部門指示盲目進行投資建設,從而低估了項目投資,這種高的風險性的投資建設往往會使的在項目建設期間投資失控。（2）可行性研究的時間周期太短容易造成前期決策失誤。我們在進行可行性研究時,往往因為觀念上的不重視而使所花的時間都比較短,這樣一方面使得可行性研究所得到的數據缺乏真實性,公正性。從而造成前期決策的失誤,而一個項目一旦前期工作決策失誤,在后期的施工階段無論如何努力都將無法彌補其損失。（3）由于人員素質底,調研手段不先進而造成項目建議書階段與可行性研究階段研究結果可信度底。由于基層單位缺乏信息手段,技術經濟人員數量質量不高,信息不靈,往往無法進行可靠的市場預測分析。加之基礎資料不落實就急于開展工作。資金籌措和各種外部協作條件往往憑經驗假定。1.3項目前期合同管理中所存在的問題（1）建筑企業施工合同管理與投標管理脫節。工程施工合同管理與招投標管理有著密切的內部聯系,它是有效控制施工進度、施工質量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際工作中,施工企業招投標中“經濟標”、“技術標”編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內不同職能部門及工程項目組。一旦投標中標,施工合同與甲方簽訂后,此“合同”只是以文件形式轉給項目經理部,技術交底往往流于形式,最終使得施工合同管理與招、投標管理在實施過程中嚴重脫節。（2）很多中小項目沒有按合同示范文本簽訂施工合同。為了培育和發展規范化建筑市場,自1991年,建設部和國家工商管理局聯合制定了《建設工程施工合同示范文本》,1999年又進一步修訂完善了《建設工程施工合同示范文本》,目的是規范合同當事人雙方的行為,維護建筑行業內正常的經濟秩序。但是,一些建設單位不能嚴格按照施工合同示范文本簽訂施工合同,個別企業自制不規范的施工合同文本,與施工企業簽訂施工合同,也有的建設單位的建設項目未按規定的程序報建及招、投標,由建設單位自己指定施工單位,用自己制定的施工合同文本與承包商簽訂施工合同。
（3）施工合同背離招標文件和投標書內容。在工程項目招投標中,招標文件是建設單位向施工企業發出的訂立施工合同的要約,投標文件是施工企業回復建設單位要約中全部條款的承諾,是施工企業向建設單位做出按要約簽訂施工合同意思的表示。招投標文件是簽訂施工合同的主要內容之一。但有一些業主存在著買方市場優勢地位,或者要求附加條款,或者強調施工企業一次包死,不計風險包干費,使最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出現較大的背離,從而為施工合同的執行帶來很大困難。我國項目管理還處于初級階段,面對我國前期管理階段所出現的各種問題。如何解決的改變工程項目管理中存在的問題,提高項目管理前期工作的效率,可以從以下幾個方面著手。2、解決的改變工程項目管理中存在問題的對策2.1工程項目管理制度的改革從工程項目管理制度入手,在一些政府投資的項目中采取“代建制”從而加強工程項目的前期工作。“代建制”是指政府通過招標的方式,選擇有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其它企業,作為投資項目建設期間的法人,代表投資人或項目使用者全權負責項目建設全過程的組織管理,項目建成后交付給使用單位的制度。“代建制”是一種關于何如進行投資項目建設的制度。該制度的主要思想是工程管理,是通過項目管理來實現的。它能將整個工程項目看成一個有機整體,按照工程項目前期重要性程度,給予相應的重視程度。工程項目各個階段對項目投資影響程度不同。一般來說,投資決策階段對項目投資影響最大,幅度達到70-90%;其次是設計階段,幅度達到30-70%;最后是施工階段,如果在不更改項目設計的情況下,該階段通過投資控制影響幅度僅5-10%。由此可以看出,越處于項目前期階段,對項目投資控制更有效、更重要。“代建制”將工程項目建設各階段視為一個有機的整體,采用投資限額制,‘架構有效的投資體系。在“代建制”的投資控制體系中,從項目建議機會研究階段起,政府投資主管部門--發展與改革委員會(簡稱“發改委”)開始對項目投資進行控制;在可行性研究階段,按照國家對可行性研究報告的深度,前期公司對項目進行投資和規模等進行論證,為“發改委”批復項目提供依據;在設計階段,設計單位以“發改委”批復的依據,進行限額設計,如果初設投資概算超過可行性研究報告投資估算一定比例,或初設規模超過批復規模,該項目將由 “發改委”重新批復;在施工階段,代建單位將以初設概算為項目投資限額對項目建設進行管理;在竣工決算階段,決算超出最初的投資限額部分,由代建單位自行負責,若決算低于限額,按照合約雙方按一定比例分配。通過這個投資控制體制,從根本上克服了投資項目投資控制難的問題。2.2加強工程項目前期合同的管理（1）理順招標合同,投標合同與施工合同的的內在關系。分析眾多施工企業現行的施工合同管理與招投管理中存在的問題不難發現,盡管施工合同中的合同條件就是招、投標文件的組成部分,但是“經濟標”部分工程造價是依據社會的平均生產能力及社會人、材、機的市場平均價格綜合編制而成,這種靜態的工程造價體系往往是多年不變,已遠遠不能適應一般施工企業的現場施工管理要求,與企業的施工定額及市場“工、料、機”價格相背離。因此,在實際施工中企業不得不放棄招、投標中的造價相關條款,重新編制施工預算,修改施工組織設計。然而,工程造價實現量價分離后,工程量清單將由投資商或業主委托設計單位依據設計圖紙直接計算給出,可減少圖紙理解錯誤,并大大減少工程量計算的重復勞動,施工單位在投標中只負責審核,并根據自身的管理水平及采購能力等報出適合自己企業的工程單項報價,在以后的施工中得以嚴格貫徹執行,這樣就真正實現了招、投標管理與施工合同管理的內在聯系,并保證了管理實施的一致性,從而理順了兩者依存的內在關系。
（2）大力推行施工合同示范文本和招、投標示范文本,規范合同表述形式。FIDIC合同條款之所以能夠在世界范圍內得以廣泛應用,一方面是由于FIDIC合同條款本身的嚴密和完善,同時它能給工程管理帶來便利,以可減少合同履約過程中的爭議。我們有理由相信隨著我國施工合同示范文本的不斷完善,廣大業主及施工企業將能提高對合同文本的認識,大力推廣建筑工程施工合同示范文本,規范合同的表述形式,它必將從根本上改變合同管理的現狀,減少合同中的矛盾與錯誤,提高合同履約率,進而提高工程施工現場管理水平。（3）加強承、發包商雙方對合同的法律認識。通過深入貫徹《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》的力度,通過不斷的宣傳、學習培訓,使合同的承發包雙方切實認識到法律是保障施工順利實施,保護雙方合法權利的必備工具,是走向市場經濟中科學管理的坦途和橋梁。依法運用施工合同監督、評審等管理手段在施工進程中可以減少或避免施工進度、質量、造價等方面出現的偏差和問題,從根本上避免可能引起的合同矛盾糾紛,減少由此帶來的經濟損失。把工程施工合同履約這一管理意識作為約束建筑市場經濟行為的普遍準則,真正建立起社會主義建筑市場經濟所需要的法律法規體系,加大合同履約的行政監督及法律處罰力度,充分體現法律的威攝能力,從而可以把招投標管理與合同管理落實到實處。2.3提高人員素質,轉變落后觀念切實提高工作人員素質,轉變其中不利于加強項目前期管理的落后觀念對于提高我國前期工程項目管理水平非常重要。（1）要一切從實際出發,從項目本身出發來考慮問題,改變以往上項目是由于長官意識,或者經驗主義的作風,認真重視項目建議書階段以及可行性研究階段工作的重要性,采用科學的方法進行可行性調查研究,切實作好造價控制工作,降低投資風險,增加項目前期工作的可信度。（2）在項目管理過程中不僅注重各個環節的結合,注重項目的成效和人員的團隊協作精神,而且還注重跨部門的配合以及比較柔性的管理,增加工程項目中的工作效率。（3）提高人才培養標準。我國項目管理尚處于初級階段,項目管理水平落后,合格人才匱乏。但我國需要參與全球競爭,項目管理面臨著如何與世界接軌,如何按照世界通用的項目管理科學方法和管理技術對項目進行規劃、實施、控制的問題。引進最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業人員資格認證制度,是我國經濟發展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內企業管理的迫切要求。2.4進一步完善國家法律法規工程項目前期工作的加強還離不開各項法律法規的健全。例如監理公司介入問題時就談到了由于建筑法規的不健全而導致的工作漏洞。不僅僅是監理方面的解決需要各方面法規的支持,項目管理前期一些其他問題的解決也有賴于各項法規的完善。在加入WTO,與國際市場接軌的時候,為了使我國工程項目建設進入更健康、完善的軌道,我們也應該完善我國法律、制度,在建設過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設能在市場經濟條件下順利發展。參考文獻:[1]吳曉玲.工程項目前期管理初探.北京.北方交通大學出版.2003(6);[2]劉新梅.工程經濟分析.西安.西安交通大學出版社.2003(3);
關鍵詞：建設項目；工程造價；分析；優化
Abstract: Currently Chinese construction industry is still on early extensive development stage .with fast ascending of national economy, it is also experiencing dramatic change from quantity to quality. In the competitiveness process, perfection of project cost must be paid more attention to.
Key Words: construction project, project cost, analysis, optimization
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
我國在現階段，對于建筑行業，在管理的方式上還處于粗放型的階段。隨著我國經濟的快速發展，建筑行業也在不斷地實現量變到質變的飛躍。在建筑市場的競爭規則中不斷完善和強大。對于建設項目工程造價進行深入的分析與優化，勢在必行。
一、建設項目工程造價分析。
1、建設項目工程造價的內涵。
工程造價，從投資方和項目法人進行投資管理的角度理解為，建設項目的分析決策、設計施工、竣工驗收、交付使用各組成部分的造價。在這一過程中投入的所有費用總和包括：建筑工程、安裝工程、設備工器具購置及其他相應的建筑工作，最后形成固定資產。這是建設項目的建設成本，是對項目的資金投入，是建設成本造價或者工程全費用造價。
另一種理解是指建設工程的承發包價格，它是通過承發包市場，由需求主體投資者和供給主體建筑商共同認可的價格。工程發包的內容可以是建筑工程，或安裝工程，或建筑安裝工程，或設計建造工程，或是范圍更廣的“交鑰匙”工程等。發包的范圍、內容不同，承發包價格包括的費用項目多少也不同，但在大多數情況下是指施工的承發包價格。它以建設工程這種特定的商品形式作為交易對象，通過招投標、承發包或其他交易方式，在進行多次預估的基礎上最終由市場形成價格。
2、建設項目工程造價構成因素。
確定工程造價的造價信息，在市場經濟指揮的新造價管理模式下，確定由企業依據市場情況、自身的管理水平和生產能力幾大因素。目前工程造價管理理論和方法上的創新，需要建立合理確定工程造價的市場價格依據和方法。
廣義建設項目工程造價構成包括：設備與工器具購置費用、建筑安裝工程費用、工程建設其他費用、預備費、建設貸款利息、固定資產投資方向調節稅等。從建設單位的角度，建設項目投資包含固定資產投資和流動資產投資，其中固定資產投資與建設項目的工程造價在量上相等。因為參與工程建設過程的主體不同，建設項目投資構成涉及的建設時間和費用存在差別。
工程費用三大部分包括直接工程費、間接費和其他費用。直接工程費即，涉及的直接費和現場經費。間接費主要是企業的管理費和財務費以及利潤、稅金等其他間接費。為了適應當前市場的要求，建筑安裝工程需要逐步進行分解：土建、裝飾、除交通、能源等行業的安裝工程。對于分解的過程分別定額，制定不同的收費，在我國，建設項目工程總承包已趨于規范化，在外資和合資項目中趨于成熟。投資方需增加的建筑安裝工程費用和設備、工器具購置費以外的費用為其他費用。這部分的費用彈性較大，因投資人不同，交費種類、工程費用走向各異。對于政策性撥款實施總量控制，層層把關，對于私人投資的，需根據市場現實情況，執行國家和地方的政策。如土地使用費的土地征用及拆遷補償費以及土地使用權出讓金。地區的地點不同，費用差別會很大，那么相應的占工程造價比例也大。
其他與建設單位有關的費用，即，建設單位管理費、勘察設計費、咨詢鑒定費、現場費用、監理費、保險費、水電補貼和地方政府管理費等。
3、建設項目工程造價管理。
為提高投資效益和經濟效益，運用科學、技術原理和經濟及法律等管理手段，對項目建設價格進行的全過程、全方位、符合政策和客觀規律的全部業務行為和組織活動。解決工程建設活動中的造價確定與控制、技術與經濟、經營與管理等實際問題，都屬于建設項目工程造價管理。
二、我國建設項目工程造價現狀。
1、造價管理部門協調力度不足。政府對工程造價管理的行政管理，對造價管理范圍的變動需要動態適應，除去定額管理，還需要根據管理范圍與管理權限，主動協調建設銀行、財政部門。發揮造價咨詢公司的中介作用。建設行政主管部門要突出造價管理在加強建筑市場管理中的重要位置。同步建立進行招標投標制，適應建筑市場造價管理的改革。
2、建設項目工程造價額度需調控。
能夠發揮投資效益的建設項目工程，造價高昂，實體龐大。大的工程項目造價上百億、千億元。造成大量資源的消耗，嚴重影響各方經濟利益，給宏觀調控帶來很大影響。工程造價的造價管理必須加大力度。
3、建設項目工程造價成本因素復雜。
建設項目工程造價成本因素復雜，類型上包括人工、材料、施工機械，需要社會的各個方面協同配合。如征地、拆遷、安置補償方面、土地使用權出讓金的費用，直接關系到政府產業政策和稅收政策及地方性收費規定。建筑安裝項目工程造價，的五個層次。具有不同的形態，需要不同專業人員的參與。
三、對建設項目工程造價的科學優化。
1、完善建設項目工程造價體制。
建設項目建設有政府職能部門、建設單位、地質勘察和設計單位、監理、工程造價咨詢單位，參與者主體復雜。整個建設過程的造價管理是個完整的整體工作。都有資格控制工程造價，無形中形成造價管理工作脫節，后果就是使管理成本升高、降低施工效率，出現問題后，責任不明確。因此，需要工程造價咨詢單位，在項目建議書的編制階段，就介入到工程造價管理中來，對工程建設項目的造價進行管理，直至項目竣工并辦理完結算為止。形成制度，在體制上不斷改革完善。需要國家衡量好社會效益和經濟效益，通過立法的支持和行業法律法規的完善。
2、在建設項目工程造價全過程中重視投資決策。
重視投資決策階段的控制，為準確確定工程造價，對建設項目進行工程造價研究和論證，實施工程造價有效控制。建立圖紙會審制度，圖紙設計部門需要提高圖紙設計的質量和深度，通過會審，防止圖紙錯、漏、缺現象，為下一步招投標打好基礎。
參考文獻：
[1]何輝;程憶平;;淺談設計階段造價控制的重要性及措施[A];土木建筑學術文庫(第14卷)[C];2010年
[2]呂惠平;馬改戀;;工程造價雙軌制的缺陷和對策研究[A];土木建筑學術文庫(第14卷)[C];2010年
1.1國際石化工程項目的評價指標——供應鏈總建設成本
石化工程項目往往采購物資種類繁多，金額巨大，一般占項目總建設成本的50%～60%。多數國際石化工程項目實施全球采購，面臨物資來源地分散、質量標準要求高、國際物流難度大等困難，供應鏈成本控制面臨較大挑戰。在國際石化工程項目供應鏈中，從采購、運輸到現場施工、安裝等各個環節涉及不同的費用，并共同構成了供應鏈的總建設成本。一般項目的敏感性分析是以經濟指標作為敏感性分析的評價標準，本文以國際石化工程項目——乙烯裂解項目為例，綜合考慮包括建設物資相應的總采購費用、監造費用、庫存費用、運輸費用和出口退稅等主要費用，忽略了施工、安裝等一系列后期費用，把一種簡化的供應鏈總建設成本作為敏感性分析的評價指標。
1.2國際石化工程項目供應鏈中不確定性因素的選取
從上述供應鏈總建設成本計算公式可見，大部分環節的費用都與采購價格有關，使得采購價格成為首選的不確定性因素。在項目實際供應工作中多種因素可能導致采購價格的變化，如購銷雙方信息不對等、采購方式的選擇不當或價格約定不明確等，這種變化必然對供應鏈總建設成本產生影響。國際石化工程項目的全球采購中涉及大量的國際物流，運輸時間長，涉及范圍廣，這些因素使得國際物流中固定距離下的單位運費可能發生較大變化，屬于不確定因素。工程項目在保證質量的前提下按期完成建設，為了保證物資的及時供應，某些物資需要庫存處理。由于交貨期、運輸時間等條件可能改變，庫存時間是不確定的，為此選擇庫存時間作為一種不確定性因素進行研究。國際石化工程項目的全球采購涉及不同幣種的交易，匯率的變化直接對供應鏈總建設成本產生影響，屬于比較明顯的不確定性因素。綜上，共選取采購價格、單位運費、庫存時間和匯率4個因素進行敏感性分析。
1.3敏感性分析在國際石化工程項目供應鏈中的應用實例
為了研究國際石化工程項目供應鏈總建設成本中的不確定因素，本文選取典型的乙烯裂解項目為例。A項目是國內某大型石化公司作為項目總承包商，于2011年在東南亞某國家實際建設，項目建設歷時24個月，在2013年完工并投入使用。A項目中采購涉及數百種物資，種類繁多，為了簡化計算，選取采購金額比例較大或能代表國際石化工程項目特點的12種物資，按照供應鏈總建設成本的計算公式，獲取有關因素的真實數據。
2結果分析
在選擇的4種不確定性因素中，采購價格的變動對供應鏈總建設成本的影響程度最大，敏感度系數SZPCi為0.939；其次為匯率的變化，敏感度系數SZEi為0.279；單位運費和庫存時間的敏感度系數SZTCi和SZINVTi分別為0.060和0.001，對評價指標影響程度相對較小。在敏感性分析圖中更加直觀地表現出不同因素的變化對評價指標的影響，圖中斜率越大的因素表示該因素的變化對評價指標的影響越大，也即該因素越敏感。上述結論符合A項目代表的國際石化工程項目的供應鏈特點。在國際石化工程項目中，物資的采購價格一般金額較大，屬于供應鏈總建設成本的主要構成部分，因此采購價格的變化對供應鏈評估總成本有較大影響，其敏感度系數最大。降低采購價格對降低供應鏈總建設成本非常重要，應在保證物資質量和進度的前提下采取各種積極的解決措施，如加強對采購物資的成本構成分析，密切關注原材料價格波動和長期走勢，及時鎖定供應資源，在全球范圍內擴大資源搜尋力度，尋找性價比更優的供應合作伙伴，以及通過集成采購增加規模、通過招標采購促進競爭等方式獲得優惠價格。匯率波動是國際石化工程項目不可避免的影響因素，屬于必須面對的不確定性因素之一。為應對匯率波動對供應鏈總建設成本的影響，在項目供應鏈管理中應選擇合適的幣種和適當的付款時間進行交易，在可以進行人民幣離岸交易的國家優先選用人民幣作為合同貨幣，合同執行期間參考匯率遠期走勢，及時開展外匯遠期、掉期等保值措施。單位運費和庫存時間兩種因素相對不敏感。從運輸環節看，除少數特殊物資需要空運外，多數石化物資的運輸采用海運方式，運費占據供應鏈總建設成本比例往往較低，因此單位運費的變化對供應鏈總建設成本影響較小。從庫存環節看，在國際石化工程項目中，采購物資一般都將被及時安裝使用，需要長期庫存物資種類很少，而且除部分需要特殊存儲條件的物資外，大多數物資可以利用現場存儲設施，使得庫存費用不高。這些可能是單位運費和庫存時間兩者因素相對不敏感的原因所在。利用敏感性分析的方法雖然可以識別出國際石化工程項目供應鏈中的敏感因素，但還應該進一步關注不確定性因素發生的概率大小。綜合考慮不同因素的敏感度系數和發生概率兩方面，可以更加準確地分析國際石化工程項目供應鏈的不確定性因素風險的大小。此外，在工程項目的實際操作工程中，由于因素之間的相關性，一個因素的變動往往也伴隨著其他因素的變動，多因素變動的影響并不是各個單因素簡單的加和。為了更加貼近實際情況地分析國際石化工程項目供應商總成本中的不確定性因素的影響，在以后的研究工作中將增加多因素敏感性分析的方法；或是針對不確定性的種類不同（價格不確定性、匯率不確定性、庫存數據不確定性），建立更具有針對性的供應鏈優化模型，應用基于場景隨機規劃、魯棒規劃等不同的不確定性優化方法來解決實際問題。以提升國際石化工程項目供應鏈的理論管理水平，更好地指導石化工程項目的建設，保證項目的建設質量，如期完成項目建設。
3結論
【關鍵詞】電網建設；項目投資；計劃；分析；思考
經濟要發展，電力要先行，電力行業是促進我國經濟發展的重要產業，因此，我們國家比較重視電網建設。電力企業為了更好的滿足社會正常的用電需求，實現效益最大化，應認真分析電網建設投資與收益的關系，準確合理安排投資計劃，力求節約投資成本，滿足社會需求的同時追求經濟效益的最大化。
一、電網建設投資計劃分析注意事項
電網建設正式實施前，電力企業應對各項內容進行詳細研究，成立由電力企業各專業資深專家組成的評估小組，對電網建設的可行性進行充分的論證分析，尤其對電網建設過程中涉及的財力、人力、物力等編寫詳細的控制計劃，從而達到節省投資成本的目的，同時還應注意以下兩點內容：
1、確保電網建設投資計劃的科學性
電網建設投資計劃除了研究其是否可行外，還應確保電網建設投資計劃的科學性，這就需要電力企業的相關領導做決策規劃時實事求是，從經濟、政策、技術等方面對投資計劃進行全面的把握。電網建設投資前，由電力企業計劃部門牽頭成立專門的調查小組，對城市用電規模，負荷情況進行詳細深入的調查，收集第一手資料，然后進行充分的研究和整合，在此基礎上編制詳細的電網規劃方案和投資計劃，并將其融入當地的城市總體規劃中。另外，電網投資建設方案分析時也應遵守實事求是的原則，避免行政干預電網投資建設方案，從而實現科學性的前提下，最大限度的提高電網建設性價比的目標。
2、確保電網建設投資計劃的高效性
電網建設項目除了加強對現實情況的調查與分析外，還應嚴格遵守國家頒布的相關法律法規政策，以此確保電網建設投資計劃的高效性，應按照審批程序實施，并通過建立項目法人責任制，對電網建設項目的必要性進行嚴格的審核。通過審核，確定最佳電網建設方案后應對建設管理人員進行詳細的分工，建立項目負責制，為保證電網建設的高效性奠定堅實的基礎。
二、電網建設投資計劃存在的問題
電網建設投資計劃存在的問題主要表現在制度、建設環境以及規范建設與用電需求三個方面。
1、制度方面
現在電網建設項目施行核準（備案）制，即國家和地方政府按照一定的程序決策電網建設項目后，將其納入投資計劃中，然后在選址選線、環境評估等方面進行綜合評定獲得相關資料后，才會批準允許建設，很顯然這些工作的進行需要花費大量的時間，且核準（備案）的要求較高，涉及的內容較為廣泛，無疑給確定電網建設的核準（備案）時間帶來較大難度，使編制電網建設年度投資計劃存在較大的不確定性。
2、建設環境方面
國家相關電網建設的法律法規相繼出臺，加上人們的維權意思不斷提高，給電網建設項目的順利開展帶來不少難度。例如，建設項目征地與青苗賠償之間的矛盾時常發生，嚴重阻礙了電網建設項目進度，使電網建設項目投資計劃無法順利完成。另外，由于城市發展的需要，電網建設施工過程中常常發生政府部門需要更改線路工程路徑的情況，也導致電網建設項目投資計劃無法執行。
3、規范建設與用電需求方面
電網建設必須遵守國家的相關規定，并按照一定程序辦理電網建設手續，且只有經過相關部門批準同意才能施工。另外，人們生活水平的不斷提高，用電需求的要求越來越高，這些限制因素容易引發供需不平衡的矛盾。
三、電網建設項目投資計劃應對策略
為了確保電網建設的規范性，我國電力企業應加強與先進國家（地區）的交流與合作，比如新加坡、日本和香港等，學習他們的先進技術，提高企業綜合技能，以保證電網建設滿足日益增長的負荷需求。除此之外，還應注意以下幾個方面內容：
1、加強投資計劃與規劃融合，編制合理的投資計劃
加強投資計劃與規劃融合，編制合理的投資計劃，以保障電網規劃目標的有效落實。即需要充分認識電網建設項目投資是一項政策性、綜合性以及專業性較強的工程，要求編制年度投資總計劃時應以經濟效益（企業考慮經濟增加值）為中心，并對實際情況進行全面把握和充分的論證以及綜合計劃測算，通過制定詳細的計劃和預算，將投資計劃和規劃進行有機的融合，同時，調整不同環節的投資比重，協調電力企業各部門之間的關系，各部門抽專家組成專家庫，重大項目需經專家委員會充分論證，為年度投資計劃的落實鋪平道路。
2、保證投資計劃的執行力度，完善電網建設管理體系
電網建設工程量大，涉及專業知識強，因此為了保證投資計劃的執行力度需要建立健全電網建設管理體系。要求電力建設項目計劃下達后，根據電網建設的實際情況，合理安排年度計劃，并將其細分到季度計劃和月計劃之中，要避免出現年底扎堆投產和支付工程款的情況。同時做好電網建設前期準備工作，尤其注重工作計劃部署、施工進度控制、圖紙交付等方面工作。施工過程中通過采用跟蹤、監督和調查等方法，確保每個環節都在監督之中，針對未按計劃完成的施工內容，應協調不同部門間的關系，以此保證電網建設各環節質量滿足整體電網建設目標要求。定期召開電網建設工程協調會，及時協調解決施工過程中遇到的問題；除此之外，明確電網建設負責人的職權，并對其工作落實情況進行考核，發現其工作問題應進行處罰，對于在工作中表現比較突出的人員，應進行物質和精神的獎勵，做到賞罰分明，以保證投資計劃的執行力度。
3、加強電網建設資金控制，充分考慮投資成本結余
電網建設投資計劃管理以實現經濟效益最大化為目標，因此，應加強電網建設資金控制，一般不允許有超概算的情況發生，充分考慮投資成本結余。為此應注意以下幾方面：首先，保證電網管理符合邏輯，根據電網建設的面臨的實際環境，有組織、有計劃的進行施工，合理配置施工資源，提高施工過程中人力、物力的利用效率，減少不必要的成本開支；其次，善于運用現代管理手段，加強電網建設項目的管理，保證電網建設投資計劃有條不紊的進行。
四、總結
為了使電網建設實現最大的社會與經濟效益，本文對電網建設項目投資計劃進行分析，探討了電網建設項目投資計劃存在的問題，并在此基礎上提出了應對措施，總結了電網建設項目投資計劃分析過程中應注意的事項，從而使電力企業在電網建設項目立項之前，做好充分的投資分析，保證其在滿足社會需求的同時，創造最大的價值。
隨著國外跨國石化公司搶灘中國市場，國際先進的項目管理模式也隨之引入，為我國大型石油化工工程建設向系統化、規范化、精細化發展提供了可借鑒的經驗。通過對上海賽科9×105t/a乙烯工程建設項目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業提供一種從項目前期策劃到施工建設整個過程的先進管理模式，并以其成功的管理經驗推動石油化工工程建設項目組織管理體系不斷優化。
關鍵詞:
上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析
近幾年，國內石化行業的工程項目建設發展迅猛，在借鑒國外先進管理模式的基礎上，逐漸采用了趨于科學合理的管理模式，項目管理水平有了長足發展。但是，依然跳不出傳統的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚巴IMT項目是半業主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創了一條全新的管理模式。賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運作將勢必無法按期完成。賽科項目團隊通過認真分析項目特點，創造性地提出一體化項目管理團隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式（IPMT）也受到工程項目建設領域的高度關注，國內外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進行較為詳細的分析探討。
1上海賽科乙烯工程項目管理模式概況
上海化學工業區是以石油化工和精細化工為主的專業開發區，開發建設引入了世界級大型化工區的“一體化”先進理念，是國家首批新型工業化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國石化集團與英國石油公司（BP）共同投資建設的特大型石油化工國家重點工程，工程由9套生產裝置和相應配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經濟的一項骨干項目，更是上海化學工業區的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上海化學工業區的建設，促進和帶動上海及華東地區的經濟發展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實施三個階段，項目前期階段在以機會研究為主的聯合指導委員會下設項目辦公室和專業組形式，聯合工程公司和咨詢公司進行項目選址、產品方案、專利技術、市場分析、合資形式、投資估算、技術經濟和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準。項目定義階段以合資公司成立為標志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團隊（即IPMT），在聯合指導委員會、董事會的領導下，以職能部門和項目組的形式，委托國內外工程公司完成項目基礎設計或FEED，包括大部分核心長周期設備的采購，國內審批所規定的資料文件以及董事會、母公司批準的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術采用引進，因此裝置FEED或基礎設計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對總體工程進行統籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎設計并獲得批準。項目實施階段以項目總承包為主采取業主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術支持的方式，開創了國內大型石油化工的合資公司項目建設的新模式，因其在安全、質量、進度、技術和費用控制等方面取得的巨大成功而成為當時重化工項目管理的標桿。
2上海賽科乙烯工程管理模式的特點分析
2.1項目管理標準
項目執行采用賽科工程規定（SPEC），習慣稱其為賽科標準，所謂賽科標準不僅僅是一套完整的工程技術標準，其內容幾乎涵蓋與項目管理的全部相關內容，包括公司制度、管理程序、技術標準和工作規定等，賽科標準的使用是將歐美的石化項目工程標準系統引入并執行于大型石化基地的工程建設的典范，對以后大型石化項目的建設有著較深遠的意義。賽科標準是項目執行的最高準則，根據解釋權限的不同分配上下管轄關系，在賽科當時的任何一項工作都能找到對應的規定、標準和要求，由此也可看出，標準化工作模式的是一項基本要求。賽科標準的重點內容是技術標準，是對安全、質量、設計、采購、施工、預試車等各類活動所涉及的技術要求進行規定，來源于BP公司通用項目規定與中國全部強制性標準的結合。賽科全部技術標準的編制是由BP公司派出的專業工程師為主整理，輔以項目組中方人員的修改意見后出版初版，再交由國內工程公司對其全部技術標準的可實施性、中國強制性標準的兼容性、引用標準的版本時效性等進行審核，提出修改和完善意見后成為0版標準，該標準初稿的第一位編寫人員即為該標準擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請批準均與其密切相關，成為事實上的執行看護人。而賽科公司任命的技術經理對全部技術標準擁有最終偏離批準權限，是公司的技術標準擁有人。賽科標準對項目執行的最大貢獻，不僅在于標準既系統引入國際標準體系又結合中國實際使之可操作，更得益于對標準本身的管理和執行的極度嚴肅性。以工程規定形式的賽科標準是將公司的要求以合同技術附件形式告知承包商，對工程規定的執行符合性通過承包商自律、業主項目組文件審查、IPMT工程技術部門審計、母公司派出第三方審計等途徑進行管控，其中，IPMT技術部門審計中對一個項目的標準偏離批準會同時到其他項目，所有被拒絕的偏離申請是審計的重點，業主的項目組設計經理例會定期對標準執行和偏離情況做評估，也是保證標準有效執行的關鍵手段。
2.2工程設計管理
設計是項目管理的核心，上海賽科業主方配備了完整的設計管理團隊，主要通過以下幾個方面實施管理。
2.2.1設計經理例會
設計經理是其所管轄總承包項目的技術負責人，設計管理團隊通過設計經理對全部專業工程師行使領導權。設計經理例會是全部總承包方項目組技術負責人的周例會，輪流主持，針對項目不同階段出現的技術和管理問題進行研究討論，并舉一反三，一旦形成統一意見并適合整個工程的技術意見或要求，就以公告形式落實到所有項目組執行，充分保證了不同項目包之間的技術一致性，也是BP公司最重視的技術管理手段。
2.2.2設計審查會議
在工程實施階段的審查會議通常主要有：以業主項目組層面發起的開工會議、設計進度計劃會議、30%、60%和90%模型審查，2~3次HAZOP審查，1~2次的SIL審查，季度的工程設計進度及技術會議；以業主公司或股東方（委托第三方）發起的項目執行審計（內、外）及其評估意見文件。
2.2.3設計界面管理
以技術、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導致其工程界面管理的復雜性，尤其是設計界面。由于專利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導致在符合總體技術規范下理解不同和習慣做法不同導致的附件技術界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產設施）存在的物理界面交接，都是技術管理需要重點協調的內容，其中還包括了工廠生產和商業貿易等的管理規定融入界面技術管理的細節，重點在于裝置內部的專業界面、聯合裝置間的交接條件、聯合裝置與大總體的界面、項目管理與生產準備界面、試生產計劃與公用工程投用的界面。上海賽科業主主要的做法是委托一家國內的工程公司作為總體院，對總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點進行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數核算，并提交正式報告，同時報告交接點的物理設計信息校核。
2.3安全與質量管理
上海賽科的安全管理理念在當時是革命性的，是對中國石化項目安全管理的揚棄，其中最為重要的環節是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關懷，主要的特點在于管理規定和程序具體、嚴密、可操作，主題活動和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現場安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過。該項目連續安全人工時1.7×107h，累計安全人工時4.87×107h，整個工程實施期間沒有發生一起重大傷亡事故，創當時中國石化之最。質量管理除了以監理為主的現場施工質量管理與控制外，賽科工程規定的嚴格執行是在各個環節上質量控制的核心，其中設計質量控制在于對所有核心設計文件的審核批準程序，采購質量控制更在于對全部設備、材料采購環節的關鍵性等級管理規定和執行。
2.4施工組織設計與施工管理
施工組織設計與現場管理的科學性是上海賽科工程實施成功的關鍵因素之一，其特色在于將國外特大型工程管理的做法與經驗有意識地移植過來，并與中國石化的工程建設慣例有機結合起來。上海賽科施工組織設計與施工管理主要做法在于總圖規劃，圍繞業主已建自用臨時辦公區域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對所有裝置區、預留區和承包商臨建區統一規劃；化工區主要連接通道，根據與化工區管委會的協調，工程主要物流、人行和機具進出通道均做出規定，配備相應的安保力量和設施；大件吊裝計劃，由賽科EPC部會同全部承包商一起根據各自的關鍵路徑計劃進行統一協調安排；工廠化預制，作為其百分率的強制性要求，根據施工企業的具體情況，分別協調和安排工廠化預制計劃；大總體施工界面交接，通過專題協調會、任務檢查清單、責任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協調會確認等控制手段，確保了日常作業任務的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項目經理和施工經理參加的施工經理周會制度，統一協調各項目包之間、項目與管理層之間的工作及存在問題。聯合裝置建設施工管理成功的關鍵很大程度上取決于大總體的施工協調，點多面廣，程序上總會出現局部的偏離或顛倒，也是管理層關注的重點。
2.5協調機制
工程項目因其臨時組織目標計劃性的要求和工程管理漸進明晰性的特點決定了協調機制的不可或缺性，上海賽科項目建立了一系列協調會議制度，主要有：董事會會議、股東方匯報會、股東方制定第三方審計會議、合資公司管理層會議、IPMT主任會議、IPMT主任、部門主任和項目經理晨會、IPMT與承包商項目發起人雙周會議、IPMT安全周會、IPMT質量周會、IPMT施工總體協調會、項目包周會、項目包設計周會、項目包施工周會、項目包采購周會、設計經理周會、承包商審計會議、項目級承包商各種例會和審查會議、生產準備會議，不同層次的會議，為項目建設不同階段目標的實現提供了有效的協調機制。
2.6生產準備
生產準備作為一個獨立環節納入項目中后期管理過程，既是新建大型石化項目人員招聘、培訓的要求，更是為看管權轉移后聯動試車做好充分準備之必需，賽科工程從機械完工到全部試生產結束進入商業運轉不到半年，體現了最充分和高效的項目與生產銜接。賽科項目生產準備的關鍵管理人員來自各自的母公司，兼有少量社會力量的招聘，輔以極少數的BP核心操作管理人員。生產準備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環節，項目協調會以及獨立的生產準備會議，工程試生產保障、檢維修策略制定、機構設置和執行能力，完善的BP專利技術的生產技術規程和開車經驗。
2.7項目審計制度
項目審計是業主的一項重要權利，是對承包商執行合同能力的過程檢查和評估，有利于在項目最早時間發現存在問題及時決策，使項目按指定方向接近項目目標，或者采取更進一步行動糾偏，直至合同終止。項目審計通常由母公司指定第三方進行獨立審計。被審計對象應該按事先收到的文件清單進行充分準備，在面談、文件抽查和交換意見后，審計團隊形成一份獨立報告匯報最高管理層，經批準的報告是附帶一份整改清單，全部內容將作為下次審計的主要依據。當然，報告中的觀察事項和推薦事項對于承包商來講同樣重要，也是項目順利實施的關鍵要點，應予高度重視。
3上海賽科乙烯工程建設管理模式給我們的啟示
現階段國外關于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在總承包商的領導下，將各個環節分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專業的公司負責完成他們擅長和專業的部分，這樣不僅避免了環節脫節，還避免了混亂情況；EPCM模式是將施工階段分配給相關的技術公司，在各施工現場設置監理來負責監督和檢測工作；PMT+EPC模式主要是企業不將項目外包，而是自主成立項目管理團隊，自己承擔所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設項目管理體制實質上是董事會領導下IPMT負責制，IPMT與上海賽科事實上是同級的兩個獨立機構，IPMT的人員主要有業主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業主方，承包商派出部分專家承擔技術顧問和技術協助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設項目管理模式與我國傳統的業主管理模式相類似，但在標準的統一、設計管理、安全與質量管理、施工管理、界面管理以及生產準備等方面有其獨到之處，對于我國目前一些有著豐富生產經驗及管理能力強的業主是一個很好的借鑒，這種模式有利于業主對項目的有效控制，以達到業主的建設目標。當然，上海賽科工程項目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問題。諸如，會議多且因非母語交流而降低效率；文件審批過程冗長，存在看簽字不看內容現象；向下過度授權或預判不足造成郵件溝通系統的無序化對工程實施造成實質性干擾；最底層作業工人適應程度低，沒有非常有針對性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護問題非常嚴重；更重要的制約是該項目管理模式業主方面投入較大，且業主方，尤其是中方業主如果管理能力有限，對項目的控制將會受到很大影響。
4結束語
上海賽科工程實行的一體化項目管理團隊（IPMT）管理模式，在項目建設的安全、質量、進度、技術和費用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設的標桿，其項目管理模式也成為了中國工程院的研究課題。這種管理模式對國內大型工程建設項目管理具有很好的借鑒作用。
參考文獻
[1]于茜.南海石化項目PMC管理模式的剖析[J].石油化工設計，2009，26（2）：57-61.
[2]杜俊杰.淺談國內石化項目管理模式的現狀及發展趨勢[J].項目管理技術，2008（6）：33-36
關鍵詞：電力工程；建設項目；精細化管理
引言
從現階段的發展情況來看，我國的電力需求處于不斷增長的階段，所以對于電力工程建設的項目也提出了更高的要求。但是從很多案例可以看出的是電力工程建設項目精細化管理沒能滿足發展的要求，進而使得電力行業的發展也受到影響。為了讓電力產業在市場中得到更好更快的發展，則需要提高電力工程建設項目的精細化管理，并且采取可行的措施來改變現狀。
1電力工程建設項目精細化管理的重要意義
顧名思義，精細化管理就是要對一個項目的整個過程的每個細節都管理到位。對于電力工程建設項目來說主要指的是精準的投入，以及細化并完善建設過程中的每一項活動，從而讓電力工程建設項目具有經濟和社會價值，并達到可持續發展的目的。在電力工程建設項目中的精細化管理可以讓工程的整個過程能夠順利進行，所投入的財力物力都能得到有效利用，同時保證項目實施的安全性，最終使得電力企業既能為社會的發展提供充足的電能支撐，又能獲得一定的經濟收益。
2電力工程建設項目精細化管理存在的問題
2．1管理制度存在漏洞
從現實情況來看，電力工程建設項目精細化管理存在的最為明顯的問題就是存在著嚴重的管理制度漏洞。這些漏洞體現在項目過程中部門分工模糊，責任落實不到位等，這些問題讓精細化的管理根本不可能進行，也無法保證電力工程建設項目管理水平及工程質量經得起檢驗。管理制度的不到位使得工程處于一個混亂的管理之中，所表現出來的問題不僅僅是管理問題，很大可能也是工程的質量問題。
2．2管理人員水平欠缺
電力工程建設項目精細化管理還存在的問題在于管理人員水平不高，很常見的問題則是管理人員缺乏責任心，在管理上表現工作懶散，缺少對工作的責任心和耐心。另外還在于管理人員對于電力工程技術知識的欠缺，在工程建設中出現一些小問題都無法進行解決，也更難讓整個項目可以實現精細化的管理。
2．3監督管理工作不到位
對于電力工程建設項目的開展和進行，監督管理是最不可缺少的環節。在現實中往往由于監督的不到位，從而造成投入項目的資金出現挪用等嚴重違法情況。當然最為常見的就是在工程的實施過程中工程材料經常性的出現問題，這些問題都是由于管理監督不到位，沒有對材料的供應商進行嚴格檢驗，也沒有在使用材料時進行正確的出入庫管理，造成的后果便是工程材料的供給不足，讓整個建設項目的工期受到被迫停止等影響。
3電力工程建設項目精細化管理相關對策建議
3．1完善和優化相關管理制度
要想讓電力工程建設項目事先精細化的管理，那么一般來說需要基于一個合理的管理制度。無論是哪種類型企業的發展都依靠健全的管理制度，在電力工程建設項目中只有不斷地對管理制度進行細化才能讓項目得到精細化的管理。完善和優化電力工程建設項目的相關管理制度，主要是在于管理層面責任的落實，要將工程中的每個環節的內容都能對應到相應的管理部門。通過制度的不斷完善和優化從而讓電力工程能夠得到精細化的管理，讓制度推動管理的進步是現代很多企業都采取的一種普遍方式。
3．2提高管理人員各項知識水平
無論是制度的制定，還是在電力工程建設項目中的管理主體都是相關的管理人員，精細化管理要求具有專業知識的管理人員，管理人員的綜合素質及能力高低決定著精細化管理的實際效果。所以在實際過程中進行電力工程建設項目之前需要對項目管理人員進行專業知識的培訓，同時還需要對管理人員的職業道德需要加強培訓，制定相應的管理要求約束管理人員某些不正確行為。電力工程建設項目所涉及到的專業技能知識比較多，隨著時代的發展某些技能也在隨之改變，要求管理人員要針對電力工程建設的技術水平進行督促更新，以此讓工程更加順利地進行和管理。
3．3加強項目中的質量等監督工作
電力工程建設項目中的精細化管理還離開管理人員的監督，工程質量的高低也體現了項目精細化的管理是否到位。電力工程建設項目的進行需要在標準的工程設計下進行，工程設計的內容包含了項目建設的所在地的自然環境等多重因素，管理人員必須對設計的圖紙或者內容進行嚴格的把關。同時在項目正式開展時還需要對現場的施工的材料進行監督，不同的材料的作用不同，只有將材料的出入庫做好才能讓項目的精細化管理做到位。
