時間：2023-05-31 15:13:48
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摘 要 本文以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為核心,以企業(yè)生命周期為主線,來論述企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的選擇及其優(yōu)化調(diào)整,給不同發(fā)展階段下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理提供借鑒與參考。
關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 生命周期
近年來,隨著財務(wù)戰(zhàn)略研究的不斷深入,逐步從財務(wù)戰(zhàn)略的闡釋、如何制定財務(wù)戰(zhàn)略等理論問題,向企業(yè)的實際應(yīng)用轉(zhuǎn)變,并在企業(yè)的實踐發(fā)展中不斷修正和調(diào)整。企業(yè)生命周期作為戰(zhàn)略調(diào)整的主要考慮因素,以企業(yè)生命周期為線索來考察企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)行為,是研究財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)優(yōu)化的良好視角。
一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長遠(yuǎn)發(fā)展,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律,在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金流動所做的全局性、長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容:
(一)籌資戰(zhàn)略
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢,適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃。籌資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。
(二)投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo),包括:收益性目標(biāo),發(fā)展性目標(biāo),公益性目標(biāo)。二是投資原則,主要有:集中性原則,準(zhǔn)確性原則,權(quán)變性原則,協(xié)同性原則。
(三)收益分配戰(zhàn)略
企業(yè)的收益需要在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配,包括債權(quán)人、國家、員工、股東等。其中股東對收益的分配富有彈性,因此股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點。從戰(zhàn)略管理角度看,股利分配戰(zhàn)略目標(biāo)是:促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展,保障股東權(quán)利,穩(wěn)定股價。
(四)并購戰(zhàn)略
企業(yè)實施并購戰(zhàn)略可以快速實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),擴(kuò)大市場份額。在實施并購戰(zhàn)略時,企業(yè)要合理評估并購戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險,制定合適的并購方式和策略,確保并購后的整合成功。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)特點及其財務(wù)戰(zhàn)略選擇
每個企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段,采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。
(一)初創(chuàng)期
在企業(yè)初創(chuàng)期,企業(yè)經(jīng)營剛剛起步,其未來的產(chǎn)品市場及經(jīng)營情況具有極大的不確定性,經(jīng)營分析較高。同時在初創(chuàng)期的現(xiàn)金需求量大,而在這時,企業(yè)資信水平低,償債能力差,資產(chǎn)抵押能力有限,負(fù)債融資缺乏信用和擔(dān)保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業(yè)資本主要來源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險資本。投資項目具有高風(fēng)險和高收益的特點,技術(shù)研發(fā)風(fēng)險、產(chǎn)品推廣受阻、同業(yè)競爭劇烈、融資不利以及資金回收難等經(jīng)常發(fā)生。財務(wù)上一般體現(xiàn)為集權(quán)模式,創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都要過問,財務(wù)大權(quán)完全掌控在創(chuàng)業(yè)者手中。因此,該階段企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是“現(xiàn)金流量最大化”,采取以“低負(fù)債、低收益、不分配”為特征的穩(wěn)步成長型財務(wù)戰(zhàn)略。
在初創(chuàng)期資源有限的條件下,如何在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來,是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。在投資方面,企業(yè)應(yīng)根據(jù)有限的資金,選擇所能達(dá)到的投資規(guī)模,通過資源在一項業(yè)務(wù)中的高度集中,增加其主要業(yè)務(wù)的銷售量,提高市場占有率,從而為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行原始資本積累。此外,企業(yè)應(yīng)將籌集的資金集中用于新產(chǎn)品的研究開發(fā)、市場推廣、工藝設(shè)計等領(lǐng)域。在籌資方面,企業(yè)應(yīng)保持良好的資本結(jié)構(gòu),根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)而陷入財務(wù)危機(jī)。在分配方面,初創(chuàng)期企業(yè)收益低且不穩(wěn)定,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多地留存,充實資本,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。因此,這一時期一般不分配利潤。
(二)成長期
企業(yè)通過經(jīng)營,產(chǎn)品試制成功,銷售規(guī)模快速增長,企業(yè)通過積累,擁有了一定的自有資金周轉(zhuǎn)規(guī)模,在一定的市場中建立了較大的競爭優(yōu)勢,形成了一定規(guī)模的員工隊伍,具備了一定的融資能力。此時的企業(yè)仍然有很大的資金需求,而在這時,企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險有所降低,經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)也逐漸發(fā)生分離。一般成長期企業(yè)以“利潤最大化”為財務(wù)管理目標(biāo),采取“高負(fù)債、高股本擴(kuò)張、低收益、少現(xiàn)金分紅”的快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。
在成長階段,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場中的領(lǐng)先地位,爭取成為擁有巨大市場實力的強(qiáng)勢企業(yè)。從籌資戰(zhàn)略上看,銀行和其他金融機(jī)構(gòu)都愿意提供資金,企業(yè)通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應(yīng)該更多地利用負(fù)債籌資。因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴(kuò)張或自身擴(kuò)展等途徑獲得發(fā)展,以延長企業(yè)的價值鏈或擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時,企業(yè)在快速成長階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰(zhàn)略體系之中。此外,在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應(yīng)該在保證企業(yè)未來成長的資金支持的前提下,實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。
(三)成熟期
在成熟期,產(chǎn)品開始進(jìn)入回報期,由于產(chǎn)品市場份額穩(wěn)定,企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢,企業(yè)財務(wù)狀態(tài)比較穩(wěn)定,人力資源充足,研發(fā)能力增強(qiáng)。成熟期企業(yè)以企業(yè)價值最大化增長為財務(wù)管理目標(biāo),財務(wù)戰(zhàn)略一般應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。
在企業(yè)的成熟期,為了避免企業(yè)進(jìn)入成熟階段后對企業(yè)發(fā)展速度的制約,企業(yè)一般應(yīng)采取折衷的財務(wù)戰(zhàn)略。在投資方面,企業(yè)多采用多元化的投資戰(zhàn)略,以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。同時,企業(yè)需要為快速成長階段積累下來的未利用的剩余資源尋找新的增長點,但市場容量有限,這便導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。企業(yè)也可繼續(xù)采用兼并收購等資本運作的方式,鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,從而使企業(yè)有效地整合內(nèi)部及外部資源,擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平,提高企業(yè)的經(jīng)營效率,優(yōu)化社會資源配置。在籌資方面,企業(yè)對外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項也逐漸進(jìn)入了還款期。由于企業(yè)此時具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應(yīng)以內(nèi)部資金為主,以防止企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負(fù)擔(dān)。企業(yè)可以采用積極的銷售政策如賒銷來提升經(jīng)營業(yè)績,從而使企業(yè)營運良性循環(huán)等等。從收益分配戰(zhàn)略看,企業(yè)成熟期現(xiàn)金流量充足,籌資能力強(qiáng),能隨時籌集到經(jīng)營所需資金,資金積累規(guī)模較大,具備較強(qiáng)的股利支付能力,而且投資者收益期望強(qiáng)烈,因此適宜采取高股利支付比率的現(xiàn)金股利政策。
(四)衰退期
企業(yè)處于衰退期時,銷量、利潤急劇下降,呈現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢,企業(yè)財務(wù)狀況逐漸變壞,員工流動率增大等。處于此階段的企業(yè)具有較低的經(jīng)營風(fēng)險和較高的財務(wù)風(fēng)險。在這一階段,企業(yè)財務(wù)管理的重點在于獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流量,并不斷提高自身的市場價值。因此,企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)將會是“現(xiàn)金流量最大化”,企業(yè)應(yīng)采取“高負(fù)債、低收益、少分配”的防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
摘要：現(xiàn)代企業(yè)中，戰(zhàn)略管理的地位逐漸上升，已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，而財務(wù)戰(zhàn)略又是戰(zhàn)略管理的中心，是當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重中之重。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)有著不同的財務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險搭配形式。風(fēng)險分配也不僅僅是指企業(yè)可以發(fā)行不同風(fēng)險的債券，多是不同時期有著不同的風(fēng)險搭配形式，不同的風(fēng)險搭配形式將財務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險有效聯(lián)系，是企業(yè)合理高效的運行。
一、財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)利潤效益整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，確保其執(zhí)行的過程。
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌下，以價值管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)為目的，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，所采取的戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理方式。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與宏觀經(jīng)濟(jì)周期、企業(yè)的不同發(fā)展階段、增長方式相適應(yīng)。企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業(yè)經(jīng)歷的整個生命周期過程中，不同企業(yè)不同生命周期階段其財務(wù)特征表現(xiàn)不一樣，對財務(wù)戰(zhàn)略的具體選擇也相應(yīng)地有所側(cè)重。因此，企業(yè)只有掌握自身生命周期的規(guī)律，針對性的分析企業(yè)不同階段的財務(wù)特征，據(jù)此做出具體的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。企業(yè)核心競爭力所處階段及其發(fā)展趨勢決定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略選擇，而企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發(fā)揮支持和促進(jìn)的作用。
二、企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務(wù)表現(xiàn)
企業(yè)發(fā)展各個階段的主要環(huán)境特點、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風(fēng)險及財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)風(fēng)險：
1、企業(yè)發(fā)展的起步期財務(wù)表現(xiàn)：（1）初創(chuàng)期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經(jīng)營風(fēng)險較高；（2）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險要適當(dāng)降低才能夠保持公司風(fēng)險整體水平在可以控制的范圍以內(nèi)；（3）企業(yè)同時需要較大的資金投入。在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中多為經(jīng)營風(fēng)險最高的階段，權(quán)益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。
2、成長期中財務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)需要關(guān)注成長階段的企業(yè)運營情況及風(fēng)險，然后才能夠據(jù)此選擇相應(yīng)的融資戰(zhàn)略和股利政策；（2）企業(yè)在成長階段仍然具有較高的經(jīng)營風(fēng)險；（3）比較難以向債權(quán)人融資，但相對于初創(chuàng)期已有明顯好轉(zhuǎn)。資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為繼續(xù)使用權(quán)益融資。資本來源此時需要識別新的權(quán)益投資者來替代原有的風(fēng)險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發(fā)行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業(yè)成熟期的財務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)運營風(fēng)險最小，企業(yè)現(xiàn)金流比較充裕；（2）財務(wù)風(fēng)險可以適當(dāng)提高，也可更好地利用財務(wù)杠桿提升公司價值；（3）企業(yè)會考慮適當(dāng)考慮避稅、節(jié)稅措施，資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例。企業(yè)資本來源是企業(yè)權(quán)益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現(xiàn)金回購股票。
4、企業(yè)衰退期財務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)所占市場萎縮、現(xiàn)金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出進(jìn)一步提高負(fù)債的比例，以獲得節(jié)稅的好處。資本來源多為利用債務(wù)融資設(shè)法借入與公司資產(chǎn)最終變現(xiàn)價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險搭配的表現(xiàn)形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險的搭配形式，企業(yè)運營中總體風(fēng)險會相對較高，實現(xiàn)情況缺點是該種匹配不符合債權(quán)人的要求。實現(xiàn)過程中會因找不到債權(quán)人而無法實現(xiàn)。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險的搭配，這種搭配的優(yōu)點是這種形式可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配，在實現(xiàn)上較好實現(xiàn)。
（2）低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業(yè)總體風(fēng)險處于中等程度。這種匹配的優(yōu)點是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配，實現(xiàn)表現(xiàn)上為較好實現(xiàn)。
3、雙低搭配
低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險的搭配，企業(yè)總體風(fēng)險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權(quán)益投資人的期望，不是一種現(xiàn)實的搭配。是一種不能實現(xiàn)的搭配形式。
四、基于不同角度對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的分析
基于企業(yè)核心競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略選擇，正確認(rèn)識企業(yè)核心競爭力的作用。
1、核心競爭力是企業(yè)參與市場競爭的基礎(chǔ)，是企業(yè)成長的動力，它將長期影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。核心競爭力作為企業(yè)參與競爭的能力及其全面發(fā)展的動力，在企業(yè)中有著舉足輕重的作用。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其特點和實際情況，通過制定明確的財務(wù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)內(nèi)部員工對核心競爭力在企業(yè)中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發(fā)展提供充分保障。
2、提高企業(yè)管理水平，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，在外部環(huán)境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，使企業(yè)在其核心競爭力發(fā)展成熟后能夠抓住發(fā)展機(jī)遇，成功培育企業(yè)新的核心競爭力，進(jìn)而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。因此，首先應(yīng)提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
3、規(guī)范企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境。為了保障經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該規(guī)范財務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境，為財務(wù)戰(zhàn)略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環(huán)境。在進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)必須考慮其所處宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特性、競爭壓力等實際情況。相同企業(yè)在不同時期其財務(wù)戰(zhàn)略選擇也不盡相同。企業(yè)應(yīng)該充分把握環(huán)境變化，靈活掌握財務(wù)戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)，圍繞企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，選擇、制定符合企業(yè)長期發(fā)展需要的財務(wù)戰(zhàn)略。
4、合理評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該建立多元化的財務(wù)戰(zhàn)略評價體系，合理評價已采用財務(wù)戰(zhàn)略，依據(jù)評價結(jié)果調(diào)整企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。從管理者的角度出發(fā)，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略評價體系的內(nèi)容應(yīng)該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。
參考文獻(xiàn)：
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[2]楊紹軍.財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的應(yīng)用. 財經(jīng)界.2011年 03期
關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展 發(fā)展階段 融資策略
一、引言
隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)特別是中小企業(yè)越來越成為國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的基礎(chǔ)性力量。但是，在企業(yè)成立發(fā)展的過程中，企業(yè)的融資問題一直是關(guān)乎企業(yè)生存的重要問題，一定程度上，企業(yè)的融資能力、融資數(shù)量和融資質(zhì)量決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。從業(yè)務(wù)端來講，企業(yè)的融資不僅僅要基于業(yè)務(wù)端的實力，相反也會直接促進(jìn)業(yè)務(wù)端的發(fā)展；從企業(yè)規(guī)模來講，一方面，企業(yè)的融資有利于企業(yè)規(guī)模的順利和持續(xù)擴(kuò)張；另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張也會反作用于企業(yè)的融資，促進(jìn)融資的健康和穩(wěn)定。
近年來，企業(yè)特別是中小企業(yè)的融資難問題受到各方面的關(guān)注，對于中小企業(yè)來講，融資的重要性不言而喻，不管是在企業(yè)發(fā)展的哪一個階段，資金鏈的壓力總是存在，企業(yè)可支配的融資資源相對有限。因此，考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的特征，有針對性的設(shè)計和實施融資策略不僅僅可以保持融資的穩(wěn)定性和健康度，也能夠在有限的融資資源中發(fā)揮最大的價值。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段特征研究
（一）初創(chuàng)期特征
企業(yè)在初創(chuàng)階段，各個方面都處于起步階段，員工數(shù)量較少，市場占有和滲透率低，內(nèi)部控制制度不健全等。對于財務(wù)資金方面，處于初創(chuàng)期的企業(yè)面臨著可用資金較少，資金周轉(zhuǎn)的壓力較大，但同時由于自身處于初創(chuàng)期，以自身實力為基礎(chǔ)的銀行信用條件或者評價不高，融資的渠道單一，融資的量不足等等，企業(yè)面臨著較大的經(jīng)營失敗的風(fēng)險。同時，該階段的企業(yè)是剛剛進(jìn)入到一個市場，極易受到市場或者行業(yè)本身波動的影響，自身的抵御能力差，這也是經(jīng)營風(fēng)險的重要來源。
總的來講，本階段的企業(yè)目標(biāo)就是在競爭中爭取生存下來，為之后的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。本階段的資金需求量大，經(jīng)營風(fēng)險很大。
（二）成長期特征
企業(yè)處于成長階段，各個方面相對于初創(chuàng)階段都有了一定的基礎(chǔ)，已經(jīng)在一定程度上生存下來了，在市場上有了一席之地。這期間正是企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張的階段，企業(yè)在此期間，應(yīng)該積極把握時機(jī)，努力擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，在內(nèi)部來講，應(yīng)該積極完善各方面的制度體系，為提升市場占有率和市場競爭力提供堅實的內(nèi)部基礎(chǔ)，并且合理適時的增加員工人數(shù)，提升員工素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭軟實力；對外部來講，應(yīng)該積極籌集資金進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)和新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)，擴(kuò)大市場競爭力和占有率。
總的來講，本階段的企業(yè)目標(biāo)就是在扭虧為盈之后尋求市場份額的擴(kuò)大，提升市場競爭力，樹立市場形象。本階段的資金需求量仍然巨大，仍然存在一定的經(jīng)營風(fēng)險。
（三）成熟期特征
企業(yè)處于成熟階段，各個方面相對于成長階段已經(jīng)有了更加良好和穩(wěn)定的基礎(chǔ)。經(jīng)過成長階段的發(fā)展，企業(yè)在市場上有了一定的知名度，企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在市場上有了一定的品牌形象，具有相對穩(wěn)定的市場占有率，利潤等財務(wù)指標(biāo)逐步好轉(zhuǎn)，現(xiàn)金流相對穩(wěn)定。本階段的企業(yè)，面臨著二次創(chuàng)業(yè)和穩(wěn)固現(xiàn)狀的選擇，不同的選擇面臨著不同的融資現(xiàn)狀。
總的來講，本階段的企業(yè)目標(biāo)就是在穩(wěn)固當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的同時，積極尋求二次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有和市場影響力，積極走在行業(yè)的前列，爭做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和先行者。因此，本階段的企業(yè)對于融資資金的需求量有所下降，經(jīng)營風(fēng)險相對較小。
（四）衰退期特征
企業(yè)在經(jīng)歷了成熟期之后，就面臨著衰退的問題，這里的衰退不僅僅是市場份額的下降，利潤的降低，也是自身制度的老化落后，人員流失等。隨著現(xiàn)金流的減少，企業(yè)會面臨著較大的債務(wù)壓力，這里的債務(wù)壓力實際上就是前面階段為了實現(xiàn)階段目標(biāo)為進(jìn)行的債務(wù)融資帶來的。前文提到，企業(yè)處于成熟期期間，面臨著穩(wěn)固現(xiàn)狀和二次創(chuàng)業(yè)的選擇，實際上二次創(chuàng)業(yè)就是針對這種衰退而采取的措施，雖然二次創(chuàng)業(yè)面臨著較大的資金和人力需求，但是卻可以盡可能的保持市場競爭力的穩(wěn)定，延長企業(yè)的生命周期，尋求“微笑曲線”的二次上揚。
總的來講，本階段的企業(yè)目標(biāo)就是轉(zhuǎn)型，尋求微笑曲線的突破，延長企業(yè)生命周期。本階段企業(yè)的資金需求量一般，但是融資能力卻有較為明顯的下滑，加上現(xiàn)金流的減少，面臨著較大的債務(wù)壓力。
三、企業(yè)不同發(fā)展階段融資策略研究
（一）初創(chuàng)期
企業(yè)處于初創(chuàng)期，首要的目標(biāo)就是在市場競爭中活下去，這個階段的企業(yè)面臨著較大的資金需求。
正是由于企業(yè)處于初創(chuàng)期，很難獲得銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的信任，一些非傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險控制門檻較低，但是面臨著較高的資金成本。因此，企業(yè)在初創(chuàng)階段應(yīng)該著力于內(nèi)部融資，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的融資資源和能力。這不僅僅是企業(yè)面臨現(xiàn)狀的無奈選擇，也是對于后面?zhèn)鶆?wù)壓力的原始緩解。企業(yè)在面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險的時候，即使可以獲得銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的信任，也不建議過多的進(jìn)行銀行信貸，這里要從企業(yè)運營的初期就合理考慮企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)，兼顧長遠(yuǎn)債務(wù)壓力的考量。同時，這個階段可以多爭取風(fēng)險投資或者創(chuàng)業(yè)基金的支持，為企業(yè)的初創(chuàng)發(fā)展減小資金壓力。
（二）成長期
企業(yè)處于成長期，首要的目標(biāo)就是積極的擴(kuò)大市場占有，積極樹立市場形象，完善各方面的制度體系，擴(kuò)大生產(chǎn)以及積極投入新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)，這個階段的企業(yè)仍然面臨著較大的資金需求。
企業(yè)未了進(jìn)一步的發(fā)展，就需要在初創(chuàng)階段的積累基礎(chǔ)上投入大量的資金。因此，企業(yè)可以繼續(xù)保持初創(chuàng)階段的融資方式和來源，另外可以經(jīng)過評估之后增加長期融資，一方面為當(dāng)前的發(fā)展注入資金，另一方面也將資金的還款壓力分散和后延，保持階段性的資金鏈的穩(wěn)定和牢固。另外，企業(yè)可針對具體情況，根據(jù)自身實力的逐步增強(qiáng)，適時進(jìn)入資本市場，尋求更多的股權(quán)融資機(jī)會，從而在增加融資資金的同時改善融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，降低融資風(fēng)險。成長階段的企業(yè)也可以適當(dāng)?shù)牟捎眯滦偷慕鹑诜绞剑鐡碛写笮驮O(shè)備的企業(yè)可以考慮采用融資租賃的方式盤活固定資產(chǎn)等，拓寬融資的渠道，分散融資的風(fēng)險。
（三）成熟期
企業(yè)處于成熟期，首要的目標(biāo)就是在穩(wěn)定當(dāng)前的市場地位和份額的同時，積極尋求新的增長點，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，延長企業(yè)的生命周期，這個階段的企業(yè)的融資資金需求一般。
企業(yè)在成熟期擁有較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不僅可以穩(wěn)定的舒緩前期積累的債務(wù)壓力，還可以為二次創(chuàng)業(yè)提供有效的資金基礎(chǔ)。這個階段，由于企業(yè)在市場上有較好的聲譽(yù)，銀行的信任度高，容易獲得較多融資渠道的資金。企業(yè)應(yīng)該考慮二次創(chuàng)業(yè)和接下來的衰退的情形，合理的選擇多樣融資渠道。這個時期，企業(yè)一般不會采用股權(quán)融資的方式，因為這樣會攤薄每股收益。因此，該階段的企業(yè)融資主要采用債務(wù)融資和其它非銀行類金融機(jī)構(gòu)的非傳統(tǒng)融資方式，由于發(fā)揮財務(wù)杠桿，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。
（四）衰退期
企業(yè)進(jìn)入衰退期，市場份額和市場利潤都開始逐步的下滑，此階段的企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)成熟階段的二次創(chuàng)業(yè)事業(yè)，積極尋求轉(zhuǎn)型。
企業(yè)在衰退期的融資應(yīng)該主要考慮股權(quán)融資，可以通過股權(quán)置換、兼并并購等方式進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型增長，不僅僅為下一步的轉(zhuǎn)型提供資金支持，兼并并購也為轉(zhuǎn)型提供了較好的技術(shù)和經(jīng)驗。但是企業(yè)如果在股權(quán)操作中處于劣勢，就只能通過債務(wù)進(jìn)行融資。
四、結(jié)束語
企業(yè)的融資戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段的不同發(fā)展特征，有針對性和實用性的規(guī)劃融資戰(zhàn)略，實施融資策略。總的來講，企業(yè)應(yīng)該在初創(chuàng)和發(fā)展等融資需求量的時期，積極發(fā)揮內(nèi)部融資，打好初創(chuàng)期的生存基礎(chǔ)，努力拓展外部融資渠道，為企業(yè)的規(guī)模發(fā)展和擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持，也為成熟期和衰退期的二次創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型提供良好的基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]車偉娜.基于中小企業(yè)各發(fā)展階段的生命體特征的融資研究[J].中國證券期貨.2013（04）
企業(yè)在發(fā)展中，最不能離開的就是銀行，因為銀行是我國絕大多數(shù)企業(yè)的主要融資渠道。由于銀行對中小企業(yè)的惜貸，使我國大多數(shù)企業(yè)存在融資難的問題。所以，對于很多企業(yè)，特別是高速發(fā)展的企業(yè)，只能通過其他方式融資。而企業(yè)在不同發(fā)展階段中，往往會利用不同的方式。下面以匯源果汁為例分析企業(yè)融資的共同經(jīng)驗，匯源果汁在幾次轉(zhuǎn)折階段的融資都堪稱大手筆，對其他企業(yè)具有較強(qiáng)的借鑒意義。
一、起步階段：補(bǔ)償貿(mào)易融資
企業(yè)要發(fā)展往往需要第一筆資金，一個流行的說法叫“天使投資”，即企業(yè)啟動的第一筆資金。
匯源果汁的創(chuàng)始人是朱新禮，他曾經(jīng)任山東沂源縣的外經(jīng)委主任。1992年，朱新禮接手了山東一家瀕臨倒閉的縣辦水果罐頭廠，這就是匯源果汁的前身。曾在外經(jīng)貿(mào)委工作過的朱新禮比較了解國際貿(mào)易中的“補(bǔ)償貿(mào)易”，他決定用這種方式先從國外引進(jìn)設(shè)備，再用生產(chǎn)出來的產(chǎn)品抵償設(shè)備投入。朱新禮與德國客商簽訂了價值800萬美元的進(jìn)口合同，引進(jìn)德國設(shè)備，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，條件是在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷給德方，以部分或全部收入分期或一次抵還設(shè)備貨款，朱新禮當(dāng)時答應(yīng)外方分5年返銷產(chǎn)品。通過補(bǔ)償貿(mào)易的方式，朱新禮獲得了企業(yè)起步的第一筆資金，這種“借雞生蛋”的方式當(dāng)時并不罕見。
補(bǔ)償貿(mào)易雖然目前已經(jīng)不是非常流行的中外合資方式，但補(bǔ)償貿(mào)易方式在我國改革開放初期發(fā)揮了重要作用。補(bǔ)償貿(mào)易提供了一個“整合資源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各種資源整合在一起，起到四兩撥千斤的效果。
二、擴(kuò)張階段：借手德隆系
企業(yè)在度過起步階段后，也就可以證明自己的盈利模式是正確的，所以企業(yè)下一步就要考慮擴(kuò)大市場份額，如何打敗競爭對手。在企業(yè)的擴(kuò)張階段，速度往往是最重要的，商機(jī)稍縱即逝，慢一步就可能滿盤皆輸。所以，企業(yè)在擴(kuò)張階段就需要有一定的氣魄，要充分利用財務(wù)杠桿，尋找適合自己的合作伙伴，不僅僅要依靠產(chǎn)業(yè)資本，還要充分利用金融資本，不僅僅是做加法，還要做乘法。匯源在自己的擴(kuò)張階段借助了曾經(jīng)風(fēng)光一時的德隆集團(tuán)的支持。
2001年，匯源果汁在領(lǐng)跑了果汁產(chǎn)業(yè)五年后，逐漸感到單純依靠產(chǎn)業(yè)積累實現(xiàn)增長的吃力。正在這時，德隆向匯源伸出了橄欖枝，經(jīng)過對德隆的考察后，德隆的實力征服了朱新禮。匯源決定和德隆合資，并且用自己幾乎全部資產(chǎn)出資，只占股份的49%，而讓對方持有51%的控股股份。在當(dāng)時匯源看來，如果能把匯源這個蛋糕做大，誰控股并不重要，還是從匯源長期發(fā)展的角度考慮問題，而不過度關(guān)注誰擁有這家企業(yè)的控股權(quán)，這反映了一個企業(yè)的氣度。
德隆的介入將匯源帶入瘋狂擴(kuò)張的時期。此前在全國只有6家果汁生產(chǎn)基地的匯源，合資不到兩年，新增20余家大型生產(chǎn)基地，地域由山東、北京大舉擴(kuò)張至西部，最少在10個省完成了擴(kuò)張，在重慶更出手6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。2002年匯源集團(tuán)更以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業(yè)“標(biāo)王”。
正是借助德隆的資金支持，匯源迅速完成了對業(yè)界必爭基地的搶點布局，形成了對果汁加工領(lǐng)域上游的相對壟斷性控制。近20億的投資使匯源獲得了全球最先進(jìn)的設(shè)備，這一切如果單純依賴實業(yè)累積是無法實現(xiàn)的。
匯源在和德隆合作后的迅速擴(kuò)張中，資金投入了20個億，但是當(dāng)時德隆只投入了約3億元資金，匯源擴(kuò)張所需的大筆資金主要來源于匯源方面的融資。但由于匯源搭上德隆這駕資本戰(zhàn)車，匯源的融資能力大大提高了，銀行和設(shè)備供應(yīng)商對匯源都大開方便之門。匯源充分利用了財務(wù)杠桿，承擔(dān)了驚人的資產(chǎn)負(fù)債率，因此面臨著較大的資本結(jié)構(gòu)上的風(fēng)險。后來德隆系的資金鏈開始出現(xiàn)問題，開始大舉向匯源借錢，匯源在資本結(jié)構(gòu)上的問題更為嚴(yán)重。匯源先后借給德隆三個多億。
匯源當(dāng)時想融入到德隆系的“產(chǎn)業(yè)整合”鏈條中，共享產(chǎn)業(yè)整合的成果，所以把控股權(quán)讓予對方，但意識到德隆的危機(jī)后，朱新禮經(jīng)過艱苦的談判，用7個億回購了德隆51%的股權(quán)，重新把匯源掌握在自己的麾下。
與德隆分手后，由于擴(kuò)張期的大量貸款，回購德隆時向銀行貸款兩個億，一時讓匯源背上了沉重的財務(wù)包袱，匯源在2003年下半年面臨著嚴(yán)重的資金饑渴。
三、成熟階段：聯(lián)姻統(tǒng)一
在和德隆分手后，雖然匯源面臨著資金短缺的困境，但匯源已經(jīng)完成了在全國的布局，企業(yè)的品牌知名度和銷售渠道都漸趨成熟。對于成熟的企業(yè)，由于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，面臨短期困境時，往往更容易融到資金。此時，來自國內(nèi)外的投資方紛紛向匯源投出橄欖枝。
而匯源最終看中的是來自中國臺灣的統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)，匯源當(dāng)時選擇統(tǒng)一，并不是因為來自臺灣的統(tǒng)一和匯源都屬于中國，而是因為統(tǒng)一在中國大陸的銷售和管理經(jīng)驗更有利于匯源的進(jìn)一步提升。匯源這時候的融資不僅僅是為了錢，還要從戰(zhàn)略合作的層面角度考慮。
匯源集團(tuán)和統(tǒng)一集團(tuán)的合作協(xié)議于2005年3月21日正式簽字，共同組建合資公司，合資新公司的名稱是中國匯源果汁控股有限公司。在合資公司中，北京匯源集團(tuán)利用固定資產(chǎn)出資，占95％的股份；臺灣統(tǒng)一集團(tuán)通過其開曼統(tǒng)一投資3030萬美元，取得了匯源控股5％的股份。匯源和統(tǒng)一計劃下一步把統(tǒng)一在合資公司的投資比例提高到35%，這樣，匯源不僅可以得到資金，還可以搭車統(tǒng)一這個食品飲料行業(yè)更有經(jīng)驗的伙伴。然而雙方的進(jìn)一步合作，終于因為臺灣當(dāng)局對于企業(yè)對外投資進(jìn)行限制無果而終。
雖然沒有完成與統(tǒng)一的最終合作，但與統(tǒng)一的合作顯示了匯源的氣魄。統(tǒng)一也曾一度派出自己優(yōu)秀的管理和銷售專家進(jìn)駐匯源，向匯源傳授自己的市場和管理經(jīng)驗。這些都為匯源的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
四、騰飛階段：引入風(fēng)險投資和IPO
風(fēng)險投資是很多企業(yè)在發(fā)展中不能回避的方式，但很多企業(yè)往往是在企業(yè)最缺錢的時候引入VC/PE（通稱為風(fēng)險投資），這時企業(yè)可能會處于被動地位，而真正懂得利用風(fēng)險投資的人，都是在企業(yè)發(fā)展最好的時候引入風(fēng)險投資。引入風(fēng)險投資不僅僅是為了資金，而是要借助風(fēng)險投資的渠道，因為大多數(shù)企業(yè)引入風(fēng)險投資都是為了上市做準(zhǔn)備。匯源引入風(fēng)險投資可謂是在企業(yè)發(fā)展順風(fēng)順?biāo)臅r候，把風(fēng)險投資綁在和自己共存共榮的戰(zhàn)車上，讓風(fēng)險投資為我所用。
2006年7月，匯源集團(tuán)獲得了法國達(dá)能集團(tuán)、美國華平投資集團(tuán)、荷蘭發(fā)展銀行以及香港惠理基金2億多美元的共同投資，三家戰(zhàn)略投資者持股總量為35%，其中法國達(dá)能持有匯源集團(tuán)的22.18%。達(dá)能是歐洲最大的食品飲料集團(tuán)，2005年的銷售額超過130億歐元，在中國有很多投資，有豐富的飲料企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗。華平投資是世界上規(guī)模最大的專業(yè)直接投資公司之一，荷蘭發(fā)展銀行則位居全球三大發(fā)展銀行之列，而惠理基金是香港最大的基金。
無論是投資公司還是基金企業(yè)，所要的結(jié)果是通過資本運作盡快套現(xiàn)，入股匯源后如果不能達(dá)到這個目的，匯源將面臨著更大的挑戰(zhàn)，所以上市很快被提到日程上。由于匯源引進(jìn)戰(zhàn)略投資者與蒙牛引入風(fēng)險投資頗為相似，合資公司注冊地均為海外，據(jù)此有業(yè)內(nèi)人士猜測匯源未來上市的地點將是香港。
在可口可樂以兩倍的溢價收購匯源這個游戲中，最高興的恐怕是風(fēng)險投資。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如果可口可樂收購匯源成功，那風(fēng)險投資將會賺得盆滿缽溢，2006年7月進(jìn)入到現(xiàn)在退出，兩年多時間，就完成了超過100%的收益。
2006年8月，匯源對外回應(yīng)說，匯源沒有IPO計劃，也沒有時間表，并說“由于中國匯源近期引入了戰(zhàn)略投資者，可能某些人將其與上市聯(lián)系起來。”但在僅僅過了半年不到，2007年2月23日，匯源果汁便在香港聯(lián)交所上市，發(fā)行股票4億股，每股售價達(dá)預(yù)售價上限6港元，融資24億港元。
五、高位套現(xiàn)：大結(jié)局還是新開始？
匯源在接受了風(fēng)險投資后，資金已經(jīng)較為充裕。但一個通常的規(guī)律就是，接受了風(fēng)險投資幾乎就等于上市進(jìn)入倒計時，因為風(fēng)險投資的目標(biāo)就是“套現(xiàn)”，而上市是風(fēng)險投資最好的退出渠道。
有一位知名的企業(yè)家說：“企業(yè)上市的主要動力是更容易把自己賣掉”。如果現(xiàn)在把這句話和可口可樂收購匯源的事件聯(lián)系起來。不能不讓人想到，在上市之前，匯源的創(chuàng)始人朱新禮就有把匯源賣掉的計劃，把匯源高位套現(xiàn)，這讓朱新禮成為最大的“風(fēng)險投資商”。就如同當(dāng)年樂百氏的掌門人何伯權(quán)把樂百氏賣掉一樣。雖然樂百氏沒有上市，但何伯權(quán)以20多個億賣掉了樂百氏，雖然樂百氏因為換了東家而急轉(zhuǎn)直下，但何伯權(quán)似乎絲毫沒有后悔當(dāng)初的決定。
企業(yè)經(jīng)營下去，可能會越做越好，企業(yè)家身價倍增，但也可能越來越萎縮，最終一無所獲，比如日本八佰伴的創(chuàng)始人，經(jīng)營了八佰伴幾十年，但在自己暮年時，八佰伴卻破產(chǎn)了，造成一生的心血毀于一旦。所以，有些企業(yè)家想在企業(yè)發(fā)展最好的時候高位套現(xiàn)，也無可厚非。從匯源的經(jīng)營來看，增速也出現(xiàn)下滑的跡象。據(jù)匯源2007年年報顯示，匯源果汁收入為26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應(yīng)占溢利也比2006年增長188.9%，達(dá)到6.40億。但這個增速與以前比起來，明顯放慢。而且匯源面臨著來自康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等競爭對手帶來的強(qiáng)大渠道壓力和成本壓力。
摩根大通最近對匯源的分析報告顯示，可口可樂提出12.2港元的收購價，相當(dāng)于預(yù)期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但預(yù)期其2008年盈利有潛在下跌風(fēng)險，這些都是當(dāng)局人比局外人更清楚的。而對于朱新禮來說，賣掉匯源的想法似乎十分堅決，他經(jīng)營企業(yè)的理念也是他所說的“當(dāng)兒養(yǎng)，當(dāng)豬賣”，可見他做企業(yè)的目標(biāo)就有“終極套現(xiàn)”的想法，而不是做成一個可以傳承的家族企業(yè)。而且，從以前對外合作來看，匯源到底屬于誰，朱新禮似乎并不看重。他認(rèn)為，企業(yè)如果發(fā)展得好，由誰控制并不重要，而且企業(yè)真正的控制能力來自企業(yè)家的經(jīng)營管理能力，這種能力甚至可以把大股東控制。所以，他此前也曾經(jīng)將匯源的控股權(quán)拱手相讓于德隆。
業(yè)內(nèi)的一種猜測是，手握套現(xiàn)后巨資的朱新禮，只不過把出售匯源作為自己事業(yè)發(fā)展的一個階段，也可以說拿到了一筆開拓新事業(yè)的巨額融資。他可能會把拿到的大概74億港元投資到自己擅長的“濃縮果汁和果園”等果汁行業(yè)的上游業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)利潤更加豐厚，而且可以從源頭上控制匯源果汁，某種程度上是希望打造一個“新匯源”。
【相關(guān)名詞解釋】
天使投資：
是風(fēng)險投資的一種，往往指項目獲得的第一步啟動資金。天使投資的金額一般較小，而且是一次性投入，它對風(fēng)險企業(yè)的審查也并不嚴(yán)格。它更多地是基于投資人的主觀判斷或者是由個人的好惡所決定的。通常天使投資是由一個人投資，并且是見好就收。是個體或者小型的商業(yè)行為。
補(bǔ)償貿(mào)易：
補(bǔ)償貿(mào)易是指外商在信貸基礎(chǔ)上，向中方提供資金或機(jī)器、設(shè)備、技術(shù)及原材料，同時承擔(dān)購買中方企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)品，以產(chǎn)品分期償還外商投資；中方通過直接補(bǔ)償或間接補(bǔ)償方式分期償還外商投資，即以先期進(jìn)口的設(shè)備技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或用外商約定購買的其他產(chǎn)品分期攤還設(shè)備價款和利息。在國外，補(bǔ)償貿(mào)易早已成為一種成熟的貿(mào)易融資方式。許多生產(chǎn)商用這種方式“換”來了自己所需的各種商品。
例如：可口可樂公司用可口可樂的漿汁換取該公司在前蘇聯(lián)開辦的一家工廠生產(chǎn)的奶酪；換取它在埃及開墾的果園出產(chǎn)的桔子；換取它在土耳其一家工廠生產(chǎn)的番茄醬；換取波蘭啤酒或換取匈牙利的軟飲料瓶。一個瑞典樂團(tuán)在波蘭舉辦了幾場音樂會，而支付給這個樂團(tuán)的卻是煤炭；波音公司用10架波音747客機(jī)換取3400萬桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥廠的合同授給了捷克斯洛伐克公司，合同中規(guī)定捷方要購買用該廠生產(chǎn)的化肥培育出的蔬菜和其他農(nóng)產(chǎn)品。
VC/PE：
關(guān)鍵詞：科技型中小企業(yè) 融資策略 資金需求 供給
科技型中小企業(yè)普遍具有科技含量高、資金需求多、投資風(fēng)險大等特點。由于技術(shù)和市場的高度不確定性，科技型中小企業(yè)融資難成為世界難題。為了解決這一世界難題，社會各界都在積極尋求對策。本文將從資金需求、供給的匹配行為視角來探討科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段的融資策略。
一、資金需求、供給的匹配行為分析
有融資方的資金需求，必然有出資方的資金供給。對于理性資金供給者來說，其對收益的要求必然要與其對風(fēng)險的承受程度相配比。為此，資金供給分為三種類型：穩(wěn)定收益類資金、變動收益類資金、介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。
（一）穩(wěn)定收益類資金。是指要求償還本金并支付固定的一筆使用費用的資金。提供穩(wěn)定類收益資金的一般有商業(yè)銀行、債券市場、融資租賃和民間借貸等。對于這類資金提供者，首先看重的往往是資金的安全性，其次才是資金的收益性。因為，對他們來說，為科技型中小企業(yè)提供資金使用，要背負(fù)較高的風(fēng)險。
（二）變動收益類資金。與穩(wěn)定收益類資金正好相反，既不需要到期歸還本金也不需要支付固定的使用費用，但要求享有企業(yè)分紅權(quán)的一類資金。這類資金的收益隨著投資對象狀況的變化而變化。這類資金的供給者更關(guān)注的是資金的獲利能力，其次才是資金的安全性。他們追求的往往是一定風(fēng)險下的最大收益，所以，他們更在意的是投資對象的成長性和長期獲利能力。提供變動收益類資金的一般有自有資金、天使投資、風(fēng)險投資、技術(shù)創(chuàng)新基金、股票市場等。
（三）介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。是指同時兼有前兩類資金的特點，在獲取較低固定收益的基礎(chǔ)上，享有選擇獲取變動收益的權(quán)利，同時關(guān)注安全性和收益性。如可轉(zhuǎn)換公司債券等。
對于科技型中小企業(yè)來說，由于其具有高風(fēng)險性和收益不確定性，那么，其所需要的資金應(yīng)該由風(fēng)險承受能力較強(qiáng)的資金供給，可以在變動收益類資金和介于穩(wěn)定和變動的混合收益類資金里尋找資金來源。當(dāng)然，這并不是說科技型中小企業(yè)就不能采用穩(wěn)定收益類資金供給，如果科技型中小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，未來發(fā)展趨勢清晰樂觀，那么還是能夠吸引到穩(wěn)定收益類資金供給的。
二、 科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段的風(fēng)險狀況及對資金需求的分析
企業(yè)及其產(chǎn)品一般都要經(jīng)歷一個生命周期或者發(fā)展階段：包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。而對于科技型中小企業(yè)來講，除具備一般企業(yè)生命周期的特征之外，還應(yīng)當(dāng)有一個技術(shù)突破、產(chǎn)品研發(fā)過程，我們稱之為種子期。科技型中小企業(yè)在其發(fā)展的不同階段，其風(fēng)險狀況及對資金需求狀況如下。
（一）種子期。處于種子期的科技型中小企業(yè)，尚無正式的產(chǎn)品，僅僅只停留在“初步設(shè)想”的狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)者需要對科研項目進(jìn)行反復(fù)的論證、探索和試驗。在這一階段，企業(yè)規(guī)模較小，所需資金主要用于產(chǎn)品的研發(fā)、樣品的試制、驗證創(chuàng)意的可行性。這一階段將形成產(chǎn)業(yè)化的生產(chǎn)方案，并對市場進(jìn)行可行性研究。該階段的資金主要保證研發(fā)工作的順利進(jìn)行和維持企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)，數(shù)額不大。但由于該階段是技術(shù)起步階段，技術(shù)尚不成熟，且高科技發(fā)展日新月異，淘汰率極高，產(chǎn)品壽命較短，很難預(yù)測市場前景，風(fēng)險很大。
（二）初創(chuàng)期。科技型中小企業(yè)在初創(chuàng)階段，實現(xiàn)了從技術(shù)到樣品，從樣品到商品的商品化轉(zhuǎn)化過程。這一階段技術(shù)真正運用于生產(chǎn)中。由于是新生事物，消費者還不能普遍接受，市場還未打開，需求量不大，只能局限于小批量的生產(chǎn)，又因為前期研發(fā)成本較高，新產(chǎn)品的市場售價也較高，所以風(fēng)險仍然很大。在這一階段，企業(yè)對資金的需求量顯著增加，主要用于購買固定資產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備，建立銷售渠道，對產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)、完善等。由于沒有盈利記錄，新產(chǎn)品能否得到市場認(rèn)可也是一個未知數(shù)，所以失敗的可能性仍然很大，可預(yù)見的成功率僅有20%左右。
（三）成長期。在該階段，由于技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品市場需求量不斷增大，銷售額和利潤也開始穩(wěn)步上升，企業(yè)預(yù)期成功的幾率大為提高，市場前景日益明朗，投資風(fēng)險逐步降低。此時，企業(yè)開始進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，成本持續(xù)降低，能夠吸引更多的消費者，銷售的飛速增長帶來了高額的盈利。為了迅速搶占市場份額，企業(yè)有待開發(fā)更具有競爭力的產(chǎn)品，并進(jìn)行大規(guī)模的市場開發(fā)，對資金的需求遠(yuǎn)比前兩個階段要大很多，必須投入大量的R&D費用和營銷費用，購買機(jī)器、設(shè)備和人力資本開銷。當(dāng)經(jīng)歷了一段快速發(fā)展擴(kuò)張后，科技型中小企業(yè)將進(jìn)入成熟期。
（四）成熟期。科技型中小企業(yè)進(jìn)入這個階段后，產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)已經(jīng)相當(dāng)成熟，生產(chǎn)、銷售、服務(wù)已為大多數(shù)潛在的消費者所接受，企業(yè)在市場上已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。由于市場的需求繼續(xù)擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)階段，產(chǎn)品的銷售利潤達(dá)到頂峰。這一階段，對資金的需求主要是流動資金的需求，由于此時企業(yè)已經(jīng)開始大規(guī)模的盈利，風(fēng)險降為最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，老產(chǎn)品的銷售每況愈下，最終將退出市場。此時，科技型中小企業(yè)又將開始新產(chǎn)品的研發(fā)，又開始新一輪的產(chǎn)品生命周期。
總體而言，科技型中小企業(yè)在不同發(fā)展階段的風(fēng)險狀況和對資金需求變化如圖1所示。
三、科技型中小企業(yè)不同發(fā)展階段融資策略探討――基于資金需求、供給視角
（一）種子期。這一階段，由于企業(yè)沒有正式投入運營，僅僅處于研究實驗階段，資金的需求量不大，但風(fēng)險很高，不太可能取得穩(wěn)定收益類資金的支持。所以處于這一階段的科技型中小企業(yè)應(yīng)盡可能取得變動收益類資金的支持，比如，來自于發(fā)明者或者創(chuàng)業(yè)者的自有資金；也可以尋找來自于親戚、朋友等一些“天使投資者”的私人資本投資；還可以積極尋求政府的支持，爭取申請國家各項創(chuàng)新基金，如為鼓勵缺乏研發(fā)基金的科技型中小企業(yè)設(shè)立的孵化器投資和專項財政基金等。無論是天使投資者投資還是政府的專項資金支持，資金實力都是非常有限的，不足以支持大規(guī)模的資金需求，卻恰恰適應(yīng)了科技型中小企業(yè)種子期對資金的小額需要。由于該階段投資風(fēng)險太高，成功幾率很低，所以很難吸引到專業(yè)的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的投資。
（二）初創(chuàng)期。處于初創(chuàng)期的科技型中小企業(yè)，資金需求的頻率高，金額小，而且資金需求和供給之間缺口大。這一階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗率最高，經(jīng)營風(fēng)險很大，并且缺乏可抵押的資產(chǎn)，很難獲得穩(wěn)定收益類資金供給，主要的籌資方式有：（1）職工集資，持有企業(yè)股權(quán)。一方面可以籌集到企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段所急需的資金，同時，還可以在企業(yè)內(nèi)形成利益共享，共同承擔(dān)風(fēng)險的激勵約束機(jī)制。（2）吸引風(fēng)險投資。雖然初創(chuàng)階段投資風(fēng)險很高，投資回收期也很長，但投資一旦成功，將可以獲得高額的投資回報，這恰恰符合了風(fēng)險投資家“高風(fēng)險，高收益”的胃口。相比穩(wěn)定收益類的資金供給，如銀行貸款等，往往最重視資金的安全性，那些發(fā)展成熟、收入趨于穩(wěn)定的企業(yè)，由于低風(fēng)險而成為它們追逐的對象，而對于那些高風(fēng)險，但可能帶來高額回報的項目，穩(wěn)定收益類資金供給則是不會輕易入駐的。反倒是風(fēng)險投資作為一種典型的變動收益類資金供給，由于其關(guān)心的不是項目的短期盈利性，而在于項目的長期發(fā)展性，所以它能夠彌補(bǔ)穩(wěn)定收益類資金供給的不足。尤其是在初創(chuàng)階段，科技型中小企業(yè)由于諸多不確定因素帶來較高的風(fēng)險，極其有限的資產(chǎn)也難以做到抵押融資，這種情況下，風(fēng)險投資便成為科技型中小企業(yè)這個階段融資的首選。風(fēng)險投資的出現(xiàn)，能有效解決科技型中小企業(yè)在這個階段最為頭疼的融資難題。風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)一般都具有豐富的融資經(jīng)驗和較強(qiáng)的管理才能，它可以從資金、融資渠道、決策等方面介入投資的企業(yè)，幫助企業(yè)建立一套健全的財務(wù)制度和行之有效的科學(xué)管理機(jī)制，與科技型中小企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險和損失。風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)在企業(yè)壯大后，一般會擇機(jī)退出，退出的過程就是風(fēng)險投資的收益實現(xiàn)和股權(quán)資本的權(quán)益變現(xiàn)過程。
（三）成長期。企業(yè)進(jìn)入快速成長階段，需要大量的流動資金，資金需求與供給缺口巨大。發(fā)展到這一階段后，產(chǎn)品的市場份額不斷上升，產(chǎn)品銷售趨向穩(wěn)定，可預(yù)見的盈利性增大，投資風(fēng)險相比前兩個階段進(jìn)一步降低，而該階段實物資產(chǎn)也已經(jīng)有了一定的積累，達(dá)到了一定的規(guī)模，可以提供一定數(shù)量的抵押、擔(dān)保。這個階段，企業(yè)不僅可以獲得變動收益類資金支持，還可以獲得穩(wěn)定收益類資金供給，具體的融資渠道有：（1）繼續(xù)引進(jìn)風(fēng)險投資。風(fēng)險投資基金是科技型中小企業(yè)獲取資金來源的重要保障。在企業(yè)的成長期，由于其可預(yù)見的盈利性增大，投資的風(fēng)險也相對較小，雖然此階段所需的資金規(guī)模巨大，通常為初創(chuàng)期的10倍左右，但企業(yè)高明朗、高效益的前景，以及快速增長的市場收益基本上符合風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)對預(yù)期回報要求的條件，使得風(fēng)險投資在這一階段投入資金的態(tài)度最為積極，是處于快速成長期的科技型中小企業(yè)最關(guān)鍵的融資渠道。風(fēng)險投資一般以股權(quán)等形式，扶持這些企業(yè)快速成長，逐步壯大，在扶持的企業(yè)上市后，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓來收取高額的回報。（2）內(nèi)部積累資金。高新技術(shù)帶來的高效益，為科技型中小企業(yè)資金的自我積累創(chuàng)造了條件。企業(yè)通過留存收益進(jìn)行合理的再投入，不斷增強(qiáng)企業(yè)自我積累資金能力。（3）融資租賃。對于研發(fā)已經(jīng)完成，步入成果轉(zhuǎn)化階段的科技型中小企業(yè)來講，添置固定資產(chǎn)，擴(kuò)大生產(chǎn)等需要大量的資金。在企業(yè)本身沒有足夠能力貸款或是吸引不到投資機(jī)構(gòu)資金注入的話，可以說，融資租賃是一種不錯的融資方式。通過集信貸、租賃、貿(mào)易為一體，以租賃物件的所有權(quán)與使用權(quán)相分離，在支付少量租金的情況下，便可以取得設(shè)備的使用權(quán)。這樣，企業(yè)可以花費較少的融資成本，籌集到可以長期使用的資金，緩解了企業(yè)這一階段的融資難題。（4）銀行貸款。隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)入到這個階段的科技型中小企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，可供抵押資產(chǎn)也就隨之增加，這就為向銀行貸款創(chuàng)造了條件。從商業(yè)銀行的角度考慮，雖然科技型中小企業(yè)由于高科技屬性，使得本身面臨更為嚴(yán)峻的信息不對稱問題，但由于企業(yè)風(fēng)險的降低，可以提供擔(dān)保、抵押品的增加，加上企業(yè)盈利前景清晰可見，商業(yè)銀行出于資金安全性和收益性考慮，也會向科技型中小企業(yè)提供一定數(shù)量的資金。
此階段，最為顯著的融資特點是引入了穩(wěn)定收益類資金供給（如銀行貸款）。同時，風(fēng)險投資仍然是這一階段的主要融資方式。
（四）成熟期。在成熟期，企業(yè)的經(jīng)營已步入正軌，融資渠道較為廣泛，這個階段，由于其風(fēng)險最小，收入穩(wěn)定，既可以獲得變動收益類資金供給，也可以贏得穩(wěn)定收益類資金供給以及介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金供給。（1）資本市場融資。科技型中小企業(yè)進(jìn)入成熟期后，應(yīng)該借助資本市場實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，把上市納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過上市實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍。然而，科技型中小企業(yè)由于具有規(guī)模小、周期短、投入高、風(fēng)險大等特點，使其與主板市場的理念不相符，難以進(jìn)入主板市場進(jìn)行融資和交易。所以，科技型中小企業(yè)可以選擇在二板市場上市融資。這個市場上最大的特點是降低了企業(yè)上市的門檻。在這個市場上上市的大多數(shù)公司都是從事高科技業(yè)務(wù)，雖然成立的時間短，規(guī)模小，業(yè)績一般，但具有較高的成長性。所以，這個市場常被人認(rèn)為是不看過去，只盯著未來。為了給成熟的科技型中小企業(yè)提供更方便的融資渠道，也為了給風(fēng)險資本營造一個正常的退出機(jī)制，在我國要大力發(fā)展二板市場。（2）發(fā)行債券融資。科技型中小企業(yè)在這個階段可以通過發(fā)行普通債券和可轉(zhuǎn)換公司債券，獲得穩(wěn)定的資金來源以及介于穩(wěn)定和變動之間的混合收益類資金。（3）金融機(jī)構(gòu)貸款。此時的企業(yè)已經(jīng)開始大規(guī)模盈利，風(fēng)險降為整個生命周期中最低。再者，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的持續(xù)改良，企業(yè)信用的不斷增強(qiáng)，市場地位的逐步提高，所有的這些都使得企業(yè)的融資環(huán)境大為改善，融資空間大幅度增大。此時的融資主要面向以商業(yè)銀行為主的金融機(jī)構(gòu)貸款，既可以向金融機(jī)構(gòu)申請信用貸款，降低資金成本，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，也可以根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模申請銀行抵押貸款，貸款風(fēng)險下降，這樣，以安全第一，規(guī)避風(fēng)險為原則的商業(yè)銀行也愿意為成熟期的科技型中小企業(yè)貸款。
此階段，最為顯著的融資特點是企業(yè)開始進(jìn)入資本市場融資，為企業(yè)的做強(qiáng)做大，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍做好準(zhǔn)備。
（五）衰退期。科技型中小企業(yè)步入衰退期后，產(chǎn)品銷售額下降，市場縮小，利潤降低甚至虧損。此時，企業(yè)要么繼續(xù)創(chuàng)新，以求二次創(chuàng)業(yè)，要么退出市場。當(dāng)二次創(chuàng)業(yè)時，資金需求主要用于技術(shù)創(chuàng)新及設(shè)備更新。該階段，可以考慮以下幾種方式融資：（1）變賣部分資產(chǎn)。科技型中小企業(yè)可以將一些與主營業(yè)務(wù)聯(lián)系不密切的資產(chǎn)，清算變賣以籌集資金。（2）無形資產(chǎn)融資。科技型中小企業(yè)可以向相關(guān)企業(yè)出售無形資產(chǎn)獲得資金，包括專利權(quán)、專有技術(shù)權(quán)、商標(biāo)權(quán)等。（3）重組。如果科技型中小企業(yè)實在到了無法發(fā)展的地步，可以和其他企業(yè)進(jìn)行重組，從而獲得需要的管理資源和財務(wù)資源，以提高企業(yè)整體的管理水平，增強(qiáng)競爭力。
四、結(jié)論
任何一家科技型中小企業(yè)，資金都是其存續(xù)和發(fā)展的前提條件。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)在不同生命發(fā)展階段的融資需求和風(fēng)險狀況進(jìn)行有效的融資組合匹配，從而降低風(fēng)險、減少資金成本，逐步使科技型中小企業(yè)發(fā)展壯大，實現(xiàn)科技成果產(chǎn)業(yè)化，從而更好地滿足科技型中小企業(yè)成長的需要。
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關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略聯(lián)盟;信任;影響因素
中圖分類號:F03文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)06-0033-02
一、前言
20世紀(jì)80年代以來,科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展及全球化趨勢日益加強(qiáng),戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)應(yīng)對全球經(jīng)營環(huán)境巨變而產(chǎn)生的組織創(chuàng)新受到了廣泛關(guān)注,但是戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗率居高不下,如何保持戰(zhàn)略聯(lián)盟的可持續(xù)發(fā)展成為學(xué)者們研究的熱點。20世紀(jì)90年代早期以來,國內(nèi)外學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)間的相互信任是戰(zhàn)略聯(lián)盟存在和成功的基礎(chǔ)。隨著研究的不斷深入,學(xué)者們認(rèn)識到了信任是一個多維度和動態(tài)的概念,Lewicki和Bunker(1995)將戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間的信任分為三個階段。第一階段是基于計算的信任,在這階段企業(yè)做好依賴其他企業(yè)而承擔(dān)風(fēng)險的準(zhǔn)備,因為他們相信在合作關(guān)系中獲得的收益將超過成本;第二階段是基于了解的信任,如果聯(lián)盟企業(yè)能夠以加強(qiáng)信任的方式運作,那么能夠產(chǎn)生基于對伙伴企業(yè)能力、需求以及正直了解的信任;第三階段是基于認(rèn)同的信任,當(dāng)伙伴企業(yè)繼續(xù)合作,形成相同的文化時產(chǎn)生。
另一方面,學(xué)者們發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟的運作是一個動態(tài)的過程,如Das和Teng(2002)認(rèn)為,聯(lián)盟的發(fā)展階段包括了形成、運作和結(jié)果三個階段。在形成階段,企業(yè)選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略、選擇伙伴企業(yè),通過談判簽約建立聯(lián)盟。在運作階段,聯(lián)盟實施簽訂的契約。在此期間聯(lián)盟可能迅速成長,也可能因為多種原因而重構(gòu)或終止。聯(lián)盟的結(jié)果階段是收獲、評估的階段,在此階段聯(lián)盟可能穩(wěn)定發(fā)展,也可能重構(gòu)、衰弱及終止。
以往對于聯(lián)盟企業(yè)間信任影響因素的分析大多基于靜態(tài)的、單維的視角,但是在聯(lián)盟的不同發(fā)展階段信任的類型是不同的,聯(lián)盟企業(yè)間不同的信任類型的關(guān)鍵影響因素也應(yīng)該有所不同。所以,本文基于Lewicki和Bunker信任發(fā)展的三階段模式,將信任動態(tài)性發(fā)展置于戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)性發(fā)展過程中研究,從多維、動態(tài)的視角分析聯(lián)盟發(fā)展的不同階段影響聯(lián)盟企業(yè)間信任的因素。
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟不同發(fā)展階段企業(yè)間信任的影響因素分析
1.聯(lián)盟建立階段企業(yè)間信任的影響因素分析。信任是合作的基礎(chǔ)。Lewicki和Bunker (1995)認(rèn)為,任何企業(yè)在聯(lián)盟的建立階段的信任都取決于理性的計算合作關(guān)系能夠帶來的收益和產(chǎn)生的成本之間的比較。首先,企業(yè)組建聯(lián)盟是為了獲得伙伴企業(yè)互補(bǔ)的資源和能力以有充足的資源來實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略(Das,Teng,2002),能力和資源互補(bǔ)提高了合作企業(yè)對于聯(lián)盟能夠為其帶來利益的期望,增加了企業(yè)間基于計算的信任。其次,企業(yè)往往會在聯(lián)盟的建立階段向聯(lián)盟進(jìn)行專用性資產(chǎn)投資。專用性資產(chǎn)投資可以看做是投入企業(yè)繼續(xù)合作期望的信號,減少投入企業(yè)進(jìn)行機(jī)會主義行為的動機(jī),增加其他企業(yè)基于計算的信任。合作企業(yè)在結(jié)成聯(lián)盟之前已經(jīng)較長的交易歷史所進(jìn)行的關(guān)系投資也能起到專用性投資相同的效果(Das,Teng,1998)。再次,當(dāng)伙伴企業(yè)聲譽(yù)良好時,不會采取機(jī)會主義行為對其聲譽(yù)造成損害而失去未來潛在的交易機(jī)會(Gulati,1995a;Larson,1992),所以伙伴企業(yè)良好的聲譽(yù)也會增加企業(yè)基于計算的信任。最后,聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)間設(shè)計詳細(xì)的合作契約,制定嚴(yán)厲的懲罰條款、規(guī)定詳細(xì)的控制和監(jiān)督機(jī)制及完整的退出條款等使得企業(yè)采取機(jī)會主義行為的成本大于所獲得的收入,能夠增加企業(yè)的基于計算的信任。
2.聯(lián)盟運作階段企業(yè)間信任的影響因素分析。聯(lián)盟的運行階段就是企業(yè)合作實施所簽訂的契約的過程。隨著聯(lián)盟活動的展開,企業(yè)間沖突可能隨之出現(xiàn),聯(lián)盟可能會解散,也可能通過重組重新回到軌道上。聯(lián)盟企業(yè)間出現(xiàn)沖突時可以訴諸正式契約等治理的“硬功能”,但是在實踐中無法制定完備的契約,所以企業(yè)治理中也使用信任這“軟功能”作為正式契約的補(bǔ)充來保持聯(lián)盟的順利運行(Cullen,Johnson,Tomoaki Sakano,2000)。在聯(lián)盟的運行階段,伙伴企業(yè)間在長期的并且滿意的合作過程中,慣例與規(guī)則慢慢建立起來,合作企業(yè)增加了對彼此的了解和認(rèn)識,行為也更加能夠預(yù)測,在互動中逐步建立起情感紐帶,會產(chǎn)生基于了解的信任,超越了簡單的功利關(guān)系,關(guān)系雙方不僅完全考慮自己利益的最大化,同時也會考慮到對方的利益,容忍對方的過錯,不會因為短期功利而損害長遠(yuǎn)利益,帶來的也就是關(guān)系的持久化。當(dāng)然獲得利益是企業(yè)合作的最終目的,企業(yè)是基于長期的利益的考慮而忍受短期損失,所以在聯(lián)盟的運行階段依然存在基于計算的信任。在此過程中,通過頻繁的交流溝通和信息的共享,能夠進(jìn)一步了解伙伴企業(yè)的能力和品德,增強(qiáng)伙伴企業(yè)之間對于目標(biāo)、任務(wù)以及責(zé)任的理解,提高協(xié)同處理問題的能力(Mohr,Spekman,1994),增加合作企業(yè)之間的信任。在聯(lián)盟的運行過程中,公正是另一個影響該階段信任的因素。聯(lián)盟在決策、沖突的解決過程中是否公平合理,即使企業(yè)間的力量不對等是否也能體現(xiàn)出平等,重視每個成員企業(yè)的意見,將對信任產(chǎn)生直接影響。
3.聯(lián)盟結(jié)果階段企業(yè)間信任的影響因素分析。在克服聯(lián)盟組建和運行階段的困難后聯(lián)盟進(jìn)入結(jié)果階段。該階段的一個關(guān)鍵特征是聯(lián)盟的績效可視并且可以通過某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估,企業(yè)在判斷與伙伴企業(yè)之間的信任程度以及下一步的行動都以績效作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)績效與預(yù)期相匹配時,企業(yè)更加忠于聯(lián)盟(Das,Teng, 2002)。聯(lián)盟伙伴企業(yè)間密切合作的同時保持著各自企業(yè)的獨立性,各個伙伴企業(yè)也在努力追求自身利益的最大化,這就要求在結(jié)果階段分配利益時,必須體現(xiàn)出公正性,即參與合作所得與其投入一定要成正比,所以成本及收益分析仍然是該階段信任的基礎(chǔ)。在這個階段,聯(lián)盟可能會成為一個日益感知自己身份和文化的穩(wěn)定成熟的組織(Marshall,Nguyen,Bryant,2005)。伙伴企業(yè)在長期合作過程中不斷地積累和沉淀形成共同認(rèn)可和遵守的價值觀念、經(jīng)營宗旨、道德行為準(zhǔn)則等,即共同的文化。此時企業(yè)能夠充分了解合作伙伴的需要、偏好、想法以及行為方式,在某種程度上可以成為合作企業(yè)有效的(Lewicki,Bunker,1995),伙伴企業(yè)之間產(chǎn)生基于認(rèn)同的信任。
當(dāng)然,聯(lián)盟的解散或者重組在聯(lián)盟的各個階段都可能出現(xiàn)。伙伴企業(yè)可能建立聯(lián)盟來實現(xiàn)某些目標(biāo),如技術(shù)交易、進(jìn)入特定的市場或者實現(xiàn)剝離和收購,當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn),那么就會解散聯(lián)盟。當(dāng)在短期聯(lián)盟中建立了較高的基于計算的信任以及開始建立一定程度的系統(tǒng)的信任,可以增加未來再建立聯(lián)盟可能性(Saxton,1997),并且在新建立的聯(lián)盟中企業(yè)之間直接進(jìn)入信任發(fā)展的第二或者第三階段。當(dāng)然伙伴企業(yè)之間沒有以能夠加強(qiáng)信任的方式運作,即上述各階段中能夠加強(qiáng)伙伴企業(yè)之間信任的各因素缺失,伙伴企業(yè)之間缺乏必要的信任或者原有的信任降低,也會導(dǎo)致聯(lián)盟的解散、衰退或者重構(gòu)。即使聯(lián)盟進(jìn)入了穩(wěn)定期,但是隨著資源基礎(chǔ)的收縮或者適應(yīng)環(huán)境能力的下降(Das&Teng,2002),也會發(fā)生聯(lián)盟的衰退、解散、重組。
三、結(jié)論
本文研究的是聯(lián)盟發(fā)展的一般模式下不同階段信任類型及其影響因素,因為該一般模式具有普遍性,對于希望建立聯(lián)盟并且保持聯(lián)盟的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)具有普遍的指導(dǎo)意義。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)間的信任是隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展不斷的動態(tài)演變,在信任的動態(tài)演變過程中,下一類信任是上一類信任的發(fā)展結(jié)果,而在戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的各不同階段中,可以同時存在多種不同類型的信任,只是各階段不同信任的側(cè)重點有所不同,聯(lián)盟的不同發(fā)展階段信任的影響因素也存在著差異,所以在聯(lián)盟的不同階段企業(yè)應(yīng)該有不同的側(cè)重點來培育企業(yè)間的相互信任。
當(dāng)然,本文所分析的聯(lián)盟不同發(fā)展階段的信任影響因素可能有所疏漏,在未來的研究中需要更深入地探討。本文僅考慮了聯(lián)盟企業(yè)間的信任隨著聯(lián)盟的發(fā)展而不斷地動態(tài)演變,而沒有分析信任的動態(tài)演變對于聯(lián)盟的發(fā)展存在的影響,在未來的研究中也需要進(jìn)一步的探討。
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關(guān)鍵詞：共生理論；籌資戰(zhàn)略；社會責(zé)任
一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及共生理論概述
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其終極目標(biāo)是為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供均衡而有效的資金流動，即通過確保資金流動環(huán)節(jié)的風(fēng)險規(guī)避來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。長期以來，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在全局性和長期性視野中實現(xiàn)價值增值及盈利提升，需要面對和克服的是激烈的市場競爭，在優(yōu)勝劣汰的邏輯中企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)代價是其他同行或競爭對手的式微或破產(chǎn)。在這種情況下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的直接目標(biāo)就是確保自身資金流動情況要優(yōu)于其他同行或競爭對手，其價值判斷的導(dǎo)向一直以來都是競爭機(jī)制。
不過，隨著市場經(jīng)濟(jì)的成熟發(fā)展及低碳理論的普及，生態(tài)學(xué)領(lǐng)域的共生理論跨入經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域。經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的共生理論主要有兩大內(nèi)涵，從宏觀學(xué)理上說，企業(yè)間及企業(yè)與利益相關(guān)方的競爭博弈和合作是不可分割的幾個方面，或者說彼此之間在特定共生圈內(nèi)都是共生關(guān)系。就具體方面而言，各種企業(yè)個體乃至投資者等利益相關(guān)方之間在社會責(zé)任履行方面是相通的，在向低碳化轉(zhuǎn)型確保彼此之間的可持續(xù)發(fā)展方面來說是一致的。
在共生理論境遇下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略在繼續(xù)強(qiáng)化對抗確保自身資金流動情況于其他同行或競爭對手的同時，還要注意合作，既注意與競爭伙伴之間的合作，還要注意與投資者等利益相關(guān)方的合作，要將合作能力提升到企業(yè)核心競爭力層面，力求將雙贏乃至多贏的結(jié)果長期延續(xù)下去。當(dāng)然，最終要的是實現(xiàn)競爭機(jī)制境遇下向共生理論境遇下的轉(zhuǎn)型。
二、競爭機(jī)制境遇下的籌資戰(zhàn)略分析
在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的各環(huán)節(jié)和階段中，籌資管理是起點和基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)競爭機(jī)制境遇下向共生理論境遇下轉(zhuǎn)型的首要環(huán)節(jié)。
在企業(yè)創(chuàng)始初期，一般面臨著三種因素導(dǎo)致的奇特狀況——投入多、產(chǎn)出小、對出品質(zhì)量的要求高，這種狀況決定了初創(chuàng)階段的企業(yè)只能盡力充分發(fā)揮原始資本的應(yīng)用力度，以有限的原始資本及創(chuàng)始階段的團(tuán)隊盡力提升出品質(zhì)量、開拓市場、贏得認(rèn)可度及基礎(chǔ)信譽(yù)；在缺乏過往業(yè)績記錄及基礎(chǔ)信譽(yù)的情況下，他們?nèi)狈δ芰σ矝]有動力通過負(fù)債進(jìn)行融資，所以一般只能選擇負(fù)債的資本結(jié)構(gòu)。
在企業(yè)發(fā)展階段，如上三種要素的情況發(fā)生了變化，盡管基于技術(shù)研發(fā)、員工素質(zhì)提升、業(yè)務(wù)橫向開拓等方面事務(wù)的需求，投入方面未必減少，但產(chǎn)出方面比創(chuàng)始階段高了，對出品質(zhì)量的要求因為上一個階段的積淀及基礎(chǔ)信譽(yù)的協(xié)助也沒那么急迫了。另外，能走進(jìn)發(fā)展階段的企業(yè)在初始階段均有良好的業(yè)績數(shù)據(jù)，都培育了一定的市場認(rèn)可度，并積累了初步的融資經(jīng)驗。所以，這個階段的企業(yè)在依靠原始資本及發(fā)展利潤之余，逐漸開始主動選擇通過負(fù)債進(jìn)行融資，以便為企業(yè)發(fā)展提供更多的可用資本。不過，這個階段的企業(yè)在籌資管理方面的經(jīng)驗尚不充分，面臨著較大的籌資風(fēng)險。
在企業(yè)成熟階段，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)形成，一般都具備了一定的品牌效應(yīng)，籌資渠道也呈現(xiàn)多元化的格局，企業(yè)產(chǎn)出或者說現(xiàn)金流入增大。這個階段籌資管理有兩個關(guān)鍵事務(wù)，一是由企業(yè)發(fā)展速度制約的籌資需求決定了籌資管理的終極限度，二是要強(qiáng)化分配環(huán)節(jié)的配合確保籌資管理的可持續(xù)發(fā)展。另外，為了防止財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險，相當(dāng)一部分企業(yè)在這個階段還保留有一定額度的資金留存。
三、基于共生理論的籌資戰(zhàn)略關(guān)鍵點分析
在共生理論境遇下，籌資戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)的共生主體是企業(yè)和資本所有者，二者相互依存的關(guān)系決定了企業(yè)不斷發(fā)展階段籌資戰(zhàn)略的重心所在。
在企業(yè)創(chuàng)始初期，重點強(qiáng)化提升與天使投資人的合作關(guān)系。如上部分所言，創(chuàng)始階段的企業(yè)最關(guān)鍵的是最大化的發(fā)揮原始資本的效益和功用，對此一個關(guān)鍵前提條件就是確保原始資本的穩(wěn)健，這要求處理好與天使投資人的合作關(guān)系，提升二者合作的融洽度。具體說來，一要能有效爭取天使投資人展現(xiàn)天使的姿態(tài)，能打造企業(yè)發(fā)展的第一推動力；二要盡力確保天使投資人所投入資本的價值增值，能確保天使投資人的投資信心和韌性。總之，與天使投資人之間的合作能力是企業(yè)創(chuàng)始階段的關(guān)鍵核心能力之一。
在企業(yè)發(fā)展階段，盡力優(yōu)化與共生面之間的對接面。在由企業(yè)和資本所有者或投資者所組成的共生圈中，以資本市場形態(tài)呈現(xiàn)出來的共生面是制約二者共生度的關(guān)鍵因素。在企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)籌資需求越來越大，籌資途徑日趨多元化，籌資實踐有待豐富。在這個階段，企業(yè)能否成功實現(xiàn)從主要依靠天使投資人到籌資多元化的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要看企業(yè)與共生面之間的對接面情況，這個問題往往取決于企業(yè)發(fā)展過程中形成的基礎(chǔ)信譽(yù)。即企業(yè)聲譽(yù)。對此，有兩個制約因素，一是企業(yè)實力，二是企業(yè)履行社會責(zé)任的情況。因為國有股的股東是以國家為代表的廣大民眾，作為資本實際所有者的廣大民眾同時又是社區(qū)人員，相對于私人個人控股者而言更注意企業(yè)履行環(huán)境責(zé)任情況。在這種情況下，國有控股企業(yè)在履責(zé)方面擔(dān)子和責(zé)任更重。
在企業(yè)成熟階段，要注意主動關(guān)注特殊的共生介質(zhì)問題。在由企業(yè)和投資者或者資產(chǎn)所有者組成的共生圈中，主要的共生介質(zhì)是資本，通俗的說是錢，不過這種主流介質(zhì)不是全部，甚至可以說在特定企業(yè)的特定境遇下稱不上目標(biāo)介質(zhì)的首選，尤其是在企業(yè)成熟階段資本和融資渠道、能力基本上不成問題的情況下，企業(yè)往往會基于某種考慮關(guān)注特定的的共生介質(zhì)。比如，A國有企業(yè)需要籌集一定額度資本的時候，面臨著多個戰(zhàn)略投資伙伴選擇時，單從資本數(shù)量方面來看無論哪個選擇都能勝任。在這種情況下，在技術(shù)、聲譽(yù)、環(huán)境會計信息披露等方面具有優(yōu)勢的一方往往成為該企業(yè)的首選，換句話說非資本介質(zhì)成為決定性因素。
企業(yè)全面預(yù)算是通過全員、全方位、全過程預(yù)算，有效規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動、分配企業(yè)戰(zhàn)略資源，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理系統(tǒng)。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)目標(biāo)體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略。為了立足長遠(yuǎn)，使企業(yè)行為對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形成實際支持，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，打造基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系。目前，我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預(yù)算管理來運營和管理企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)需要定期對市場、政策環(huán)境和競爭狀況進(jìn)行分析，并據(jù)以調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，全面預(yù)算的目標(biāo)、模式及指標(biāo)必須適應(yīng)和體現(xiàn)這種變化，如果一成不變，或者各責(zé)任部門僅根據(jù)自身利益制定各自的預(yù)算目標(biāo)，則容易導(dǎo)致資源浪費、短期行為等現(xiàn)象，降低全面預(yù)算為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的效用。戰(zhàn)略指引著企業(yè)的生存與發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)制定的全面預(yù)算必須與戰(zhàn)略緊密對接，使全面預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確反映和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算的目標(biāo)實現(xiàn)功能，著力打造基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理
（一）確立基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算相關(guān)理念 具體為：
（1）預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合，樹立可持續(xù)增長理念。可持續(xù)增長是戰(zhàn)略管理的重要目標(biāo)。可持續(xù)增長包括“可持續(xù)”和“增長”兩個方面。可持續(xù)問題是生存問題，企業(yè)只有在實現(xiàn)生存目標(biāo)的基礎(chǔ)上，才能追求利潤和實現(xiàn)價值增長。企業(yè)戰(zhàn)略是基于動態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定的，根據(jù)環(huán)境條件不同，企業(yè)戰(zhàn)略可包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須使全面預(yù)算反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，同時合理規(guī)劃企業(yè)的行為，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)保駕護(hù)航。基于戰(zhàn)略制定的全面預(yù)算，可充分適應(yīng)企業(yè)所處的環(huán)境，在實現(xiàn)生存的基礎(chǔ)上，追求企業(yè)價值增長。
（2）樹立泛財務(wù)資源觀，為長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，而戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統(tǒng)財務(wù)中的財務(wù)資源即物質(zhì)資源，企業(yè)發(fā)展依賴于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下，物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素，承載著更多經(jīng)驗、信息、關(guān)系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此，財務(wù)資源的內(nèi)涵應(yīng)拓展為企業(yè)擁有或控制的、在價值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的資源。現(xiàn)代財務(wù)學(xué)中的財務(wù)資源是一種泛財務(wù)資源，它包含企業(yè)所擁有或控制的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源和知識產(chǎn)權(quán)資源。企業(yè)基于戰(zhàn)略制定全面預(yù)算，應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有的硬資源和軟資源，使資源在適當(dāng)領(lǐng)域中得到充分應(yīng)用，實現(xiàn)資源的有效配置。
（3）注重全面預(yù)算的權(quán)變性、可行性。缺乏動態(tài)和權(quán)變的預(yù)算往往是低效率甚至無效的預(yù)算。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境有可能發(fā)生變化，因此企業(yè)的預(yù)算也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。結(jié)合環(huán)境變化調(diào)整全面預(yù)算，可增強(qiáng)預(yù)算科學(xué)性和可行性。
（二）理順戰(zhàn)略目標(biāo)與年度全面預(yù)算的關(guān)系 戰(zhàn)略是總體目標(biāo)的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預(yù)算是企業(yè)目標(biāo)的具體化表達(dá)，具有相對短期性、現(xiàn)實性。通過全面預(yù)算，企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，對財務(wù)、人力及實物等資源進(jìn)行配置，以強(qiáng)化戰(zhàn)略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為年度全面預(yù)算指標(biāo)的方式。具體可分為以下三個層次：
圖1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算制定流程
（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略，制定兩大長期目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是基于對環(huán)境變化影響戰(zhàn)略取向的分析而調(diào)整并確立的，具有權(quán)變性。就長期而言，企業(yè)戰(zhàn)略由兩大目標(biāo)共同體現(xiàn)：財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)和資源規(guī)劃目標(biāo)。財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃期財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的規(guī)劃，具體可體現(xiàn)為目標(biāo)收入、目標(biāo)利潤、目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標(biāo)。目前企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，多為財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)。但是，僅有財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)是片面的，企業(yè)還需要制定資源規(guī)劃目標(biāo)。資源規(guī)劃目標(biāo)是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)性籌劃，以利用這些資源創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰(zhàn)略資源具有兩大特征：一是企業(yè)長期積累的資源，具有創(chuàng)造企業(yè)價值的作用，例如政治關(guān)聯(lián)、供應(yīng)商關(guān)系、銀行關(guān)系、稅務(wù)關(guān)系等；二是不可復(fù)制，例如品牌、專利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰(zhàn)略資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)。對兩大指標(biāo)的劃分，體現(xiàn)了泛財務(wù)資源的觀念，二者相輔相成。
（2）分解長期戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，同樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也需要分步走，逐期實現(xiàn)。企業(yè)通過對長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)年度內(nèi)可實現(xiàn)的計劃，是使戰(zhàn)略可操作化的起點。
需要注意的是，年度戰(zhàn)略計劃不是對長期目標(biāo)的簡均分解，也不是一成不變的，而應(yīng)在上年度計劃的基礎(chǔ)上，對未來內(nèi)外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長表現(xiàn)等進(jìn)行評估和預(yù)測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規(guī)劃更具科學(xué)性。在經(jīng)濟(jì)繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業(yè)可制定更積極的年度計劃，以刺激業(yè)績增長；而在經(jīng)濟(jì)衰退、市場競爭激烈、企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的年度，企業(yè)可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發(fā)展步伐。
同樣，年度戰(zhàn)略計劃包括財務(wù)與經(jīng)營計劃以及年度資源開發(fā)計劃兩個維度，資源開發(fā)計劃為財務(wù)經(jīng)營計劃的實施提供支持與驅(qū)動力。富于權(quán)變性、成長性和差異性的年度戰(zhàn)略計劃，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供重要保證。
（3）細(xì)化年度計劃，確立年度全面預(yù)算指標(biāo)。年度全面預(yù)算是一個系統(tǒng)，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊，并且以數(shù)字來量化各種行為和要達(dá)到的效果。制定全面預(yù)算的過程是對年度計劃進(jìn)一步細(xì)化分解的過程，需統(tǒng)籌考慮企業(yè)的組織層次，形成各部門的全面預(yù)算指標(biāo)。
在企業(yè)的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預(yù)算指標(biāo)提供思路，即把目標(biāo)劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。本文在將全面預(yù)算目標(biāo)劃分為財務(wù)經(jīng)營和資源開發(fā)兩個維度的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步分解為一系列指標(biāo)體系：一是由財務(wù)與經(jīng)營計劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財務(wù)指標(biāo)，二是由資源開發(fā)計劃形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程控制指標(biāo)。每一個指標(biāo)在其所在的責(zé)任部門又可進(jìn)一步具體化，如市場開發(fā)計劃可具體體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿意度、投訴次數(shù)等的要求，由此打造的這一全面預(yù)算指標(biāo)體系，可強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
（三）基于企業(yè)生命周期，選擇全面預(yù)算模式 根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng)和成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期三種不同類型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其發(fā)展特點、生存狀態(tài)、面臨的問題和挑戰(zhàn)各不相同，所采用的戰(zhàn)略目標(biāo)也有顯著差異，因而應(yīng)匹配不同的全面預(yù)算模式。根據(jù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同，可將企業(yè)分為規(guī)模導(dǎo)向型、收益導(dǎo)向型、生存導(dǎo)向型三種。
（1）規(guī)模導(dǎo)向型。處于試營業(yè)期與成長期的企業(yè)特征是：增長速度快、專業(yè)化水平不斷提高、綜合實力日趨增強(qiáng)、管理機(jī)制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要圍繞于立足市場，實現(xiàn)生存和規(guī)模擴(kuò)張，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。成長期的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張主要通過擴(kuò)大銷售增長、提高市場份額來實現(xiàn)，因此這類企業(yè)在制定基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預(yù)算模式，以銷售收入為主導(dǎo)目標(biāo)，規(guī)劃財務(wù)經(jīng)營與企業(yè)資源。
（2）收益導(dǎo)向型。處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽(yù)也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規(guī)劃與監(jiān)控能力。在這一階段，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變犧牲利潤而追求規(guī)模的發(fā)展思路，在戰(zhàn)略上以追求收益實現(xiàn)為主，使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規(guī)模擴(kuò)張并不能使利潤最大化，而應(yīng)更多地憑借成本領(lǐng)先來獲取超額利潤。這類企業(yè)可選擇以目標(biāo)利潤或目標(biāo)成本為起點的預(yù)算模式，預(yù)算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。
（3）生存導(dǎo)向型。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩，企業(yè)效益下降，成本開始上升，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面臨的首要問題是可持續(xù)問題，以追求生存為戰(zhàn)略目標(biāo)。維持企業(yè)生存主要通過保證現(xiàn)金流持續(xù)來實現(xiàn)。因此，這類企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算模式，即以現(xiàn)金收支平衡為主導(dǎo)目標(biāo)，采取調(diào)整組織，降低成本，減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略，規(guī)避財務(wù)危機(jī)，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、結(jié)論
綜上所述，本文對現(xiàn)實企業(yè)給出以下建議：
（1）管理層要樹立泛財務(wù)資源觀和可持續(xù)增長觀，科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略。管理層應(yīng)在泛財務(wù)資源觀的指導(dǎo)下，全面統(tǒng)籌包括人財物、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、知識產(chǎn)權(quán)資源等在內(nèi)的戰(zhàn)略資源，優(yōu)化配置，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；同時，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護(hù)企業(yè)價值持續(xù)增長的角度，科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略，避免短期性、盲目性。
（2）建立預(yù)算部門與下級責(zé)任部門之間的反饋機(jī)制。在制定全面預(yù)算的過程中應(yīng)全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預(yù)算管理委員會或其他預(yù)算部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，編制并下達(dá)各部門的年度全面預(yù)算目標(biāo)；下級責(zé)任部門制定各部門的預(yù)算指標(biāo)，并將制定過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給預(yù)算部門；預(yù)算部門測算責(zé)任部門的反饋信息，據(jù)以修正并確定預(yù)算目標(biāo)，最終下達(dá)給各部門。此過程強(qiáng)化了預(yù)算部門與責(zé)任部門之間的信息溝通，有助于企業(yè)根據(jù)自身實際制定更為合理的全面預(yù)算指標(biāo)。
（3）正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段，合理選擇全面預(yù)算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動態(tài)變化的，管理層應(yīng)采用適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和方法，正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預(yù)測未來走勢，從而選擇適用的全面預(yù)算模式。尤其是當(dāng)企業(yè)處于過渡期時，應(yīng)注意全面預(yù)算模式的轉(zhuǎn)變，從而使全面預(yù)算更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略護(hù)航。
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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 人力資源 協(xié)同研究
一、企業(yè)文化和人力資源管理協(xié)同的意義
企業(yè)文化是組織成員的共同的價值體系，在每個企業(yè)，會因企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，企業(yè)的愿景和所提倡的共同價值觀以及企業(yè)中員工個體的不同而不同。良好的企業(yè)文化在企業(yè)中起著導(dǎo)向、凝聚和規(guī)范的作用，是企業(yè)發(fā)展的催化劑和紐帶。人力資源是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員工才是企業(yè)真正發(fā)展的動力所在，如何在組織內(nèi)部建立與企業(yè)的愿景和價值觀所一致的企業(yè)文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當(dāng)今人力資源工作的目的所在。良好的企業(yè)文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束變?yōu)閮?nèi)在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務(wù)，如良好的薪資福利、績效評估和保留優(yōu)秀人才體系都是為此目的服務(wù)的。人力資源管理的最高境界是文化管理，企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根的實踐者們應(yīng)當(dāng)清醒過來，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認(rèn)識到戰(zhàn)略、文化對于人力資源的牽引作用。中國的人力資源管理要與中國的國情聯(lián)系起來一定要基于戰(zhàn)略與文化的基礎(chǔ)之上，也就是要建立企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化高度統(tǒng)一的人力資源管理。沒有目標(biāo)與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由。戰(zhàn)略與人力資源的協(xié)同主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略人力資源管理之中，它的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使人力資源體系各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量。
二、企業(yè)發(fā)展的障礙分析
不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的企業(yè)文化、人力資源管理戰(zhàn)略，而企業(yè)文化、人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化管理、人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的獨特作用，從而最終達(dá)到提高組織績效的目的；才能正確地指導(dǎo)企業(yè)文化管理、人力資源管理活動，避免由于企業(yè)文化、人力資源管理不善而造成錯誤；才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高組織績效，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造
在組織發(fā)展的過程中，其組織結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略、管理方式、企業(yè)文化都必須進(jìn)行階段式的跨越才能取得成功，企業(yè)如果不能及時學(xué)會如何發(fā)展進(jìn)入下一階段，就會失去發(fā)展的最好時機(jī)，不是走向衰亡就是被別人兼并。而希望超越組織發(fā)展的特定階段企業(yè)，往往會有極大的危機(jī)，甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。根據(jù)調(diào)查資料表明，73%的企業(yè)在總結(jié)組織升級失敗的原因時認(rèn)為企業(yè)文化和管理方式轉(zhuǎn)變失敗是最重要的因素，而67%的企業(yè)認(rèn)為人力資源跟不上企業(yè)升級需要是導(dǎo)致失敗的重要原因。根據(jù)格雷納的組織發(fā)展五階段論對全國處在不同發(fā)展階段的60余家企業(yè)進(jìn)行了研究。發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)組織發(fā)展過程中往往存在以下障礙。
1.對企業(yè)處于哪個階段缺乏認(rèn)識
試圖超越企業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)很多，但能清醒認(rèn)識自己的企業(yè)很少。調(diào)查中經(jīng)常聽見企業(yè)宣傳“二次創(chuàng)業(yè)”。而很多企業(yè)家在成功的鼓舞下，急于讓自己的企業(yè)上一個臺階，進(jìn)入組織發(fā)展的高級階段。盲目的引進(jìn)各種高級管理技術(shù)、方法，卻從來沒有考察自己的企業(yè)到底處于哪一個發(fā)展階段，具不具有這些管理技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、人力資源和企業(yè)文化積累。最總導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失敗。國內(nèi)著名企業(yè)實達(dá)電腦就是在沒有摸清企業(yè)發(fā)展階段，盲目采用國外咨詢公司的先進(jìn)管理技術(shù)對企業(yè)組織進(jìn)行再造升級時，遭到了巨大失敗。
2.只注重硬件升級而忽視軟件
企業(yè)在發(fā)展過程中，往往注重對生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)等硬件的更新?lián)Q代，卻對企業(yè)組織發(fā)展中的管理方式、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等軟件的升級相當(dāng)輕視。而即使改變管理方法，也只是注重對硬管理即管理制度的修改，對管理制度背后的管理理念、管理風(fēng)格和企業(yè)文化不加理睬。對軟管理的輕視造成硬管理即管理制度往往得不到真正的執(zhí)行，成為一紙空文，而企業(yè)的升級也只是表面升級，并沒有達(dá)到組織升級、增強(qiáng)組織活力、提高績效的目的。
3.失敗的人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)組織在向高級階段邁進(jìn)時，沒有認(rèn)清現(xiàn)有組織的特點，采用錯誤的人力資源戰(zhàn)略，造成在新的發(fā)展階段人才短缺，影響了企業(yè)組織升級的過程。如一些小型企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)后不久，權(quán)力架構(gòu)還沒有穩(wěn)定的情況下，就在企業(yè)中采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，結(jié)果企業(yè)管理層中的權(quán)力斗爭使大批高層人員出走，或者投向競爭對手，或者自立門戶，而原來的企業(yè)很快分崩離析，走向了死亡。
4.企業(yè)文化缺失
大部分的企業(yè)在組織發(fā)展過程中，由于企業(yè)文化養(yǎng)成的長期性和改變的困難性，往往不由自主地沿襲以前的企業(yè)文化，不能清醒認(rèn)識到企業(yè)組織升級后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式、員工特點都有了巨大的變化，原有的企業(yè)文化以不再適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，甚至成為企業(yè)發(fā)展中的障礙。例如，很多有的家族式企業(yè)文化不變，在管理中講交情、講關(guān)系，往往造成職業(yè)經(jīng)理人始終不能樹立權(quán)威，企業(yè)也就始終不能從創(chuàng)業(yè)階段跨越到科學(xué)管理階段。
三、企業(yè)文化和人力資源管理協(xié)同
企業(yè)之所以不能順利進(jìn)行企業(yè)發(fā)展階段的跨越，其主要原因是企業(yè)不能對管理中的軟因素即人力資源和企業(yè)文化根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行有效的協(xié)同配合。因此，應(yīng)該找出企業(yè)發(fā)展階段的人力資源與企業(yè)文化配合的方式，以保證企業(yè)在組織發(fā)展過程中順利度過危機(jī)進(jìn)入下一個發(fā)展階段。
1.轉(zhuǎn)變思想觀念
思想決定觀念，觀念決定思路，有思路才有方法。應(yīng)著力于打造一支思想型和知識型員工隊伍，圍繞“觀念變－思維變－行動變－效益變”這一思路開展工作，使先進(jìn)的理念成為企業(yè)經(jīng)營的強(qiáng)大精神動力。在這個機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，競爭與合作同在的新世紀(jì)，作為一個發(fā)展的企業(yè)，始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬全局，使企業(yè)走持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的道路。面對風(fēng)云變幻的市場環(huán)境，因循守舊是沒有出路的，只有與時俱進(jìn)，不斷吸收和學(xué)習(xí)各種先進(jìn)的理念和知識，結(jié)合自身特點靈活運用，才能提升和延長企業(yè)的生命力和競爭力。在發(fā)展路途中，擁有堅韌不拔的意念才能為我們披荊斬棘、開拓進(jìn)取注入克服困難的勇氣和必勝的信念。工作中，倡導(dǎo)敬業(yè)、奉獻(xiàn)、誠信、合作、創(chuàng)新和進(jìn)取精神，使其成為員工共同的價值觀，將全體員工緊緊的凝聚起來，才能促進(jìn)企業(yè)蓬勃發(fā)展。
2.推動企業(yè)、員工共同提升與發(fā)展
人力既然是資源，其開發(fā)與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升員工的能力素質(zhì)， 需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求;與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯；配套的績效考評和薪酬激勵體系。目前,多數(shù)企業(yè)處于人才缺乏的高峰階段，通過與員工共同規(guī)劃職業(yè)生涯，大面積的培訓(xùn)人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業(yè)在考慮職業(yè)生涯設(shè)計和培訓(xùn)時，需要分期分批，突出重點進(jìn)行，可以先針對高層管理人員進(jìn)行規(guī)劃，其次是成長過程中的中層及以下管理人員，最重要的是一定要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對人才的需求，這樣才能保證在合適的時間、場合，使合適的人發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3.強(qiáng)化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀
人力資源管理過程中涉及一些“管理硬件”，其實人力資源管理的另一個重要內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)包括“企業(yè)文化”、“價值觀”、“員工意識”等“管理軟件”，而國內(nèi)的許多企業(yè)恰恰就是忽視了上述這些“管理軟件”。應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)只有建立真正內(nèi)在的“文化或價值觀”，公司戰(zhàn)略理念才能得到長期的貫徹，企業(yè)也能得到長期穩(wěn)定的發(fā)展，在這一點上，西方先進(jìn)國家的跨國公司體現(xiàn)得尤為明顯，通過強(qiáng)化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀，以推進(jìn)公司戰(zhàn)略的順利實施，是人力資源管理部門義不容辭的職責(zé)！
