時間：2023-06-21 09:12:16
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筆者通過比較國內外青年就業公共信息服務發現，目前我國亟待建立全國性的畢業生起點薪酬調查體系，其必要性和重要性體現在以下三個方面：
一是市場主體的畢業生起點薪酬信息存在諸多問題。如：國內有一些咨詢機構曾經過畢業生起薪數據，但由于經費、人力等方面的局限，起點薪酬調查的范圍小、渠道窄、樣本單一，往往只涉及部分地區和行業，不具有規模性和權威性，在全國范圍內的指導意義不強，而且由市場的起薪信息大多以產品形式出現，客戶使用需要付費，這種盈利性一方面限制了使用者范圍，另一方面也會影響信息的客觀真實性。另外，各機構間的統計口徑不規范，信息缺少連續性和及時性，常給信息使用者帶來一定困難。
二是政府部門在畢業生起點薪酬信息服務中也存在很多不足。目前，我國各地區政府部門的工資指導價位中包含畢業生起點薪酬信息，但其中很多只提供了畢業生分職業的起點薪酬，缺少分行業、分專業和分學歷等更全面的價位信息；各地區間起薪的口徑不一致，缺少中央層面的統籌規范，地區間的信息缺乏銜接和聯動，如對比2011年廣州和北京兩地的畢業生工資指導價位發現，廣州市公布的起薪信息涵蓋了180多個職業類型，而北京市只涉及113個職業，而且未提供起薪平均數；還有很多地區仍未形成工資指導價位制度，政府在畢業生起點薪酬服務方面處于“缺位”狀態。
三是全國畢業生起點薪酬調查體系的建立具有諸多應用價值。調查成果將有助于政府部門掌握畢業生就業市場基本信息，更好地為高校畢業生提供就業服務；將有助于企業了解行業和地區的畢業生薪資水平，從而為企業制定招聘策略、薪酬策略甚至人才戰略提供依據；將有助于各類畢業生了解市場薪酬信息，合理形成薪酬預期，更好地適應市場和用人單位的需求，提高人力資源配置效率；將有助于高校合理判斷市場對人才的需求，從而科學設置招生計劃、課程及提供就業指導等，提高人才培養效能；將有助于為廣大家庭和教育投資機構提供價格信號，促進社會增加人力資本投資，提高整個國家的人力資本水平。
目前，歐美發達國家在畢業生起點薪酬公共服務方面有很多成熟的做法，如美國勞工統計局（Bureau of Labor Statistics）定期的職業展望手冊（Occupation Outlook Handbook）和工資數據庫（BLS Wage Data）中都含有畢業生起薪信息。此外，美國大學雇主聯合會（National Association of Colleges and Employers）每年都年度薪酬調查報告（Annual Salary Survey Report），報告主要為大學畢業生提供起薪信息服務。日本厚生勞動省每年開展的基本工資結構調查（Basic Survey on Wage Structure）中，都包括起點薪酬分報告，該報告主要服務于企業和新畢業生（New Graduates），內容包括分性別、分專業、分地區、分職業、分行業和分企業規模的畢業生起點薪酬，數據對全社會免費開放使用。
針對當前我國各學歷畢業生就業的特點，可以嘗試在國家勞動力成本統計和國家薪酬調查體系框架內，由人力資源和社會保障部、教育部和國家統計局等部門牽頭，通過調查各類企業、機關事業單位和社會團體等組織中新入職的應屆畢業生，獲取起點薪酬數據，同時組織有經濟學、統計學、教育學和社會學等背景的專業人士進行分析，撰寫相關報告。
畢業生起點薪酬是政府提供基本信息服務的關鍵環節，建議由人力資源和社會保障部牽頭完成畢業生起點薪酬報告的工作，在每年的第二季度部門新聞會中報告，或專門召開畢業生起點薪酬報告會，宣傳起薪調查結果，形成年度、季度畢業生起薪定期機制。同時可以借鑒統計年鑒的形式，將畢業生起點薪酬作為薪酬發展報告、人才報告或者勞動力市場報告的一部分，或者單獨形成報告出版發行。其中，對地區、學歷和職業等公共信息可供社會網上免費查詢，對涉及企業個性化的數據需求可提供收費定制報告。
關鍵詞：薪酬管理 薪酬調查 薪酬工資
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-267-02
企業薪酬調查是由政府定期組織實施的以企業中不同職業勞動者工資報酬水平和不同行業企業人工成本狀況為調查內容的抽樣調查。它是深化收入分配制度改革的基礎性工作。但是目前很多企業在薪酬調查中是存在一些問題的。薪酬調查的崗位與實際崗位存在差異。這個實際上牽扯到企業特征和職位匹配的問題，很多企業調查往往就是很簡單地統計一下該崗位的薪酬水平，沒有具體去考慮所調查崗位在職責方面的差異。其次是調查的薪酬信息不全。很多企業參與薪酬調查，為了更省錢，只是調查一下相關崗位的市場薪酬水平。企業不僅需要了解崗位的薪酬水平，而且還要了解具體的薪酬結構，包括福利信息、薪酬激勵項目等。另外，調薪應該說是很多企業中的難點，但是又是必須進行的工作內容，這時候企業在進行薪酬調查的時候就不妨了解一些市場中相關企業的調薪幅度、時間、周期和方式等，只有全面地了解市場薪酬數據信息企業才能更好地進行自身的薪酬設計。最后是調查方式不合理。這種情況在大型企業一般很少見，但在中小型民營企業中較常見。
現以某企業為例論述此次薪酬調查中存在的問題與解決辦法，2016年6月某市開發區勞動局要求某企業上報企業薪酬調查系統中的薪酬兩表。在這次調查過程中發現存在以下問題。一是2016年此次企業調查的人數確定難：因合并重組等原因，某企業報地方上1000多人，報稅務局700多人。企業決定此次收集范圍人數200多人，用工形式為合同制用工和勞務派遣用工兩種。其中合同制用工人數60多人，勞務派遣用工100多人，分布在20多個實體中上崗。調查中有獨立法人資格的實體（統計局沒給發通知）也統計在該企業中，此次按勞動局要求單位人數250人以內的可抽樣調查50人，此次上報薪酬工資抽樣調查人數53人，企業人工成本表由財務部提供。二是參加工作的時間確定難：有的工人反映在企業上班已好多年，但直到2013年才和勞務派遣公司簽了合同。還有2014年和企業簽了合同，但2015年企業才安排上班。最后決定以簽合同的時間定為上班時間。以上兩點同時反映出企業管理決策出現了困難。三是薪酬調查中發現績效工資所占比例不規范，有的單位績效工資發放過高，有的人員勞動報酬達不到最低工資（休息期間），工資中個人所得稅問題，獎金發放的歸類問題，工資發放中有的實體沒有規范薪酬管理。如沒有按基本工資、績效工資、津補貼、加班加點工資分項做表，加大了此次統計上報的難度。四是從事工資發放管理人員的專業水平和實時學習的素質差，給此次統計上報增大了難度。如工資表中不及時更新繳費基數、不按新最低工資標準執行工資發放，其它加班加點工資的歸類、獎勵績效所占比例等問題都有待高水平專業性人才來解決。五是企業人工成本表數據收集過程中出現了以下問題：各實體財務上沒有完全對應的分科目記賬，大多實體沒有快速提供薪酬工資統計的能力。企業應加強對會計、統計從業人員的實時培訓，以便今后更快更好地提供薪酬工資統計資料。六是各科室內、各實體內部分工明確，但缺乏相互配合，部分單位在此次調查中還有扯皮現象。從完成任務上來說各實體雖都能及時上報，但工作效率不是太高，人員的業務素質也有待提高。七是在不同的企業中崗位的職責和分工是不相同的，因此企業需要注重崗位之間的差異和匹配度，否則就是調查出來的薪酬數據也是不準確的。企業人工成本表和薪酬工資表如表1和表2（見第267頁）。
此次調查報出時間為2016年7月，為了便于各單位上報，企業從2016年6月開始由專人收集薪酬調查資料以便及時上報勞動局。由于企業所涉及實體較多且所處地理位置分散（有的單位常年在野外），所以為了方便大家企業由專人建立了工作群和工作郵箱，這樣各單位的聯系便利起來。統計人員有時為了收集資料還要到野外一線去，企業中統計人員的這種敬業精神和創新精神值得大家學習。這里企業高管、中層管理、以及統計人員相互溝通協調的重要性顯現出來，各單位統計人員之間的相互溝通互助也是必不可少的。一個人的工作態度和長期形成的工作經驗以及應變能力，決定了他完成工作任務的成敗。企業今后一定要重視培養員工的忠誠、敬業、積極、負責、效率、結果、溝通、團隊、進取、低調、成本、感恩意識，以便企業的生存和發展。希望企業今后多加重視人力管理的重要性，為企業招錄有一定人力專業水平的員工和提升高層管理的人力專業知識以利于企業的管理和發展。
參考文獻：
[1] 2016年企業薪酬調查培訓手冊[c].山西省人力資源和社會保障廳，2016.5
[2] 做一名讓領導很舍不得的員工[z].遠達人力資源，2016（5）
（作者單位：山西省地質勘查局二一五地質隊 山西晉中 030620）
一、 薪酬的作用及存在問題
薪酬是指員工通過勞動所獲得的以工資、獎金和其他以金錢和實物形式支付的勞動報酬。據調查，有63.9%的人力資本流失是因為待遇過低，所以薪酬問題成為留住人才的重中之重。目前，很多企業特別是國有企業在薪酬管理方面主要存在以下幾方面的問題：
1.企業支付給員工的薪酬缺乏行業競爭性。合理的薪酬應該是“對外具有競爭性，對內具有公平性”。如果企業不對整體市場做調查，支付給員工的薪金低于同行平均水平，使其在對外上缺乏競爭性，由于人是具有趨利性的，人才流失就在所難免了。當企業的薪酬高于市場平均薪酬的15%時，這時，企業是比較具有競爭力的，而且不會給企業帶來過于大的負擔，但是大部分企業還是會低于這個薪酬水平。
2.收入趨于平均化，沒有起到激勵作用。目前一些企業，特別是國有企業“大鍋飯”現象較為普遍。崗位之間工資層級差別很小，獎金的發放也不能按照實際貢獻的大小來考核，工資級別差異本身就很小，獎金也幾乎是平均，因此，這樣的工資體制根本起不到激勵的作用，更有可能產生一些負效應。
3.薪酬體系不利于員工職業生涯發展。人力資源管理的一個基本觀念就是企業既要最大限度地利用員工的能力，又要為每一個員工提供一個不斷成長和發展的環境。所以企業要想留住人才不單只是給予人才具有競爭性的薪酬，還要為員工提供一個發展的空間。但現在很多企業的薪酬制度多數是簡單地依據不同的行政級別或崗位來劃分，而沒有形成一個體系。
二、做好薪酬管理的大體步驟
1.薪酬調查。薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。開展薪酬調查，不但有利于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，幫助企業及時調整自己的薪酬策略，還對企業實現效率、公平、合法的薪酬管理目標有重要的促進作用。（1）確定調查范圍。①確定調查的對象。在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則，一般來說，有以下幾類企業可供調查時選擇：第一類，同行業中同類型的其他企業。第二類，其他行業中有相近相似工作崗位的企業。第三類，與本企業雇傭同一類勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業。第四類，在本地區同一勞動力市場招聘員工的企業。第五類，經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。②確定調查的崗位。③確定需要調查的薪酬信息。④確定調查的時間段。（2）選擇調查方式。一般常用的調查方式有：企業之間的互相調查、委托中介機構進行調查、采集社會公開信息以及調查問卷等形式。（3）薪酬調查數據的統計分析。為了提高統計分析的可信度，薪酬調查所提供的數據一定要全面、真實。一般常用的分析方法有：數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、回歸分析法、圖標分須法。（4）提交薪酬調查分析報告。薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。
2.工作崗位分類。（1）工作崗位分類的主要步驟：工作崗位分類是一項較為復雜的、知識性、技術性很強的工作，具體步驟一般為：第一，崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。第二，崗位的縱向分級，即根據每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。第三，根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。第四，建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分布及配置情況，為企業員工的分類管理提供依據。（2）崗位的橫向分類所遵循的原則：第一，崗位分類的層次宜少不宜多。第二，直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質和特點來確定；管理人員崗位的分類應以他們的具體職能來劃分。第三，大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在具體操作中，可通過控制類別的數目來限制劃分的粗細程度。
3.工資制度的設計和調整。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定等。（1）企業工資制度的分類。①崗位工資制。②技能工資制。 ③績效工資制。④特殊群體的工資。經營者年薪制是指以企業的一個經濟核算年度，通常以一年為時間單位確定經營者的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入的一種工資制度。（2）企業工資制度設計的主要內容。①工資水平是一個相對的概念，指企業一定時期內所有員工的平均工資。由企業的工資總額和員工的平均人數來決定，其計算公式是：工資水平=工資總額 / 企業平均人數。影響工資水平的因素有：市場因素、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規、企業的自身特征以及企業決策層的工資態度。在設計企業的工資制度時，要全面考慮以上幾個因素。②工資結構及其類型。工資結構是指員工工資的各構成項目及其各自所占的比例。工資結構的類型主要有：績效工資制、崗位工資制、技能工資制、組合工資制。績效工資制優點是激勵效果好。缺點是使員工只重視眼前的利益，不重視長期發展。這種工資制度適合于工作任務飽滿，有超負荷工作的必要，員工可以通過主觀努力改變績效的企業。③工資等級。工資等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據來劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。同一工資等級中根據員工的能力、績效等情況又劃分為若干個檔次。（3）企業工資制度設計的原則。設計企業的工資制度要遵循公平性、激勵性、競爭性、經濟性、合法性的原則。（4）企業工資制度的調整。工資調整，主要指工資標準的調整，大致可以分為三類：第一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；第二類是整體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。從具體內容來看，工資調整可分為：工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整。
論文摘要:完善的薪酬管理制度是企業人力資源管理的核心，對企業的發展影響巨大。建立與現代企業制度相配套的，適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，成為每個中小企業當前的重要課題。本文分析了中小企業在薪酬管理中存在的主要問題，并提出了相應的對策，有一定參考價值。
引言
薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能，應服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，根據企業不同時段的生產經營目標，設計制定出科學的薪酬制度，通過薪酬制度的貫徹和落實，來調整企業內部勞動關系，穩定員工隊伍，激發員工的工作主動性，積極性和創造性。薪酬的決策和管理對于企業員工隊伍建設，經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
一、中小企業加強薪酬管理的重要性
薪酬是一般勞動者主要的經濟收入來源，對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經濟發展的一個重要指標。一般情況下，各國的國民生產總值大約60%的部分體現為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標志之一，對于貧工的態度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業正常運轉的常規工作，又是推動企業戰略目標實現的強有力工具。薪酬的決策和管理對于企業員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
中小企業是國民經濟的重要組成部分，是國民經濟健康、穩定發展的重要力量;中小企業是市場體系中不可缺少的組成部分，提供了大量的就業機會，緩解了社會壓力，為社會的穩定發展提供了重要保障。但中小企業在發展過程也面臨著不少的問題，如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國很多中小企業沒有形成合理、規范的薪酬體系;沒有科學的工作分析、薪酬設計;也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。
薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能和工作過程，通過服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，根據企業不同時段的生產經營目標。設計制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協調薪酬不同要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹和落實，對調整企業內部勞動關系，維系和穩定員工隊伍，不斷地提高員工的專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性等發揮著重要的作用。
二、中小企業薪酬管理中存在的主要問題
薪酬管理的根本目的是幫助企業實現其經營和管理目標。但是一些企業在進行薪酬設計的過程中，薪酬管理理念相當滯后，薪酬設計缺乏戰略思考.知識就薪酬論薪酬，沒有考慮從如何發揮薪酬的功能和作用，或只對于生產相關方面具有投資熱情，對提高員工薪酬水平卻很不情愿，認識不到員工個人目標與組織目標的統一關系。
目前很多中小企業仍舊沒有形成科學合理的薪酬管理制度，欠缺現代薪酬管理方法與技術，薪酬制度很不規范，薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，員工之間的工資差距較小，員工的工資起伏小等現象，薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們面對瞬息萬變復雜市場，如果采用創業初期方式方法來劃分員工績效等級，隨意發放員工薪酬顯然已不合時宜，急需專業人才為其提供系統的現代薪酬設計方案。
薪酬與績效掛鉤是制定科學合理薪酬制度的基本原則，薪酬制度要有效發揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業工資的分配主要向工齡，學歷，職稱，行政級別等。而沒有以工作內容，技能要求，對組織的貢獻以及外部市場等位綜合依據的工作評價。這種制度看上去似乎很公平，但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現企業目標貢獻大小的區別，影。賡}l薪酬的內在公平性。薪酬與工作績效的關聯度太低，實際上是對工作價值的否定，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業雖然制定了績效考核制度，但在執行過程中摻入很多主觀因素進去，導致員工極不滿意。
一個企業所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。薪酬調查時了解市場工資水平的手段，即調查本地區，本行業，尤其是競爭對手的薪酬狀況，對調查的結果進行統計和分析后，為企業制定和調整薪酬福利政策提供有效依據。它是解決企業薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業只是粗略地考察市場總體薪酬水平，薪酬設計并未考慮市場的競爭性。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主管判斷，經常隨意變動，在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。
很多中小型企業在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬，不夠重視員工的內在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現的，被看成是對員工付出勞動的回報。而內在薪酬則是對員工精神上的激勵，包括工作保障，身份標志，挑戰性工作，晉升，成績的認可，培訓機會等。
三、中小企業薪酬問題產生的原因分析
1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。
目前，我國中小企業主要由民營企業構成。一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業治理結構，不重視企業制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主，這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。
2.薪酬管理理念滯后。
不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業的純支出，薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，而這也是企業興旺發達的重要標志。
3.現代薪酬管理方法與技術導入不足。
在企業創業階段，那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以事必躬親、游刃有余地監控企業運作，掌握每個員工的思想動態，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經明顯不能適應形勢發展的需要，尤其在現代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業人士為其出謀劃策，提供系統的現代薪酬設計方案。 四、提高中小企業薪酬管理水平的對策
1.使薪酬成為公司戰略實現的杠桿
企業的戰略會隨著它服務市場的變化發生相應的調整。在制定戰略時，企業要考慮到自己的企業性質、發展方向、企業的優勢、劣勢、機會和威脅是什么，決定企業實現目標的關鍵因素是什么。這反映在人力資源管理上就是企業需要什么樣的人才能實現企業的戰略目標，員工的態度和行為怎樣有助于企業等。此時的薪酬戰略應考慮:需要如何做才能吸引和保留企業所需要的員工隊伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感，傳達企業戰略。也就是說薪酬體系是實現企業發展戰略的重要杠桿，應思考怎樣以薪酬戰略去支撐企業發展戰略。
2.引入工作評價環節
首先，通過工作分析完善工作描述。中小企業一般缺乏專業化的人力資源管理人員，因此工作分析可以通過兩種方式來完成:一是向外部咨詢公司求助，目前我國已有不少咨詢公司，這些公司已積累了大量的經驗，可以幫助企業快速完成工作分析，但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例，從中提煉出有用的信息，再結合本企業的實際情況，完成工作分析。
中小企業編制的職位說明書應明確職責和關鍵工作任務，但不需要非常完美。在描述任職者所應具備的任職資格時，要基于企業的實際情況，如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業生，就不要設定為本科。同時要盡可能理清、規范工作流程。在此基礎上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度等付薪要素進行測評，準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準，以保證員工薪酬水平的內部公平性。
3以市場調查為薪酬設計的主要環節
薪酬調查是企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程，這種信息能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。這樣，實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據自己的戰略調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。
薪酬信息的獲取渠道有兩種:一是無償信息的獲取，如政府提供的企業平均工資和勞動力市場的職位價格，或社會團體提供的勞動力市場職位價格;二是有償信息的獲取，如通過咨詢公司。或企業自己做調查〔與其他企業互換薪酬信息、委托中介組織進行薪酬調查、通過電話訪談、互聯網和郵寄問卷等)。
中小企業通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策，但并不意味著企業一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位，給企業帶來的效益是不一樣的，企業應合理分配有限的人工成本，充分發揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員，由于人數多，替代成本低，則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低，以保證企業有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。
4.將內在薪酬作為薪酬創新的重要方面
根據馬斯洛的需求層次論，純粹的貨幣激勵作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢，因此需要采用貨幣激勵和非貨幣激勵相結合的激勵方法，通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意，從而激勵績效的產生，激勵因素主要是一些內在報酬，包括成就、認可、晉升、工作責任等等。
5.使薪酬與績效有更緊密的聯系
企業績效評估具有影響企業組織的生產效率和競爭力，為人事決策提供指標，有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標的手段，又是促進員工個人發展的重要措施。績效評估是一項既有利于企業發展，又有利于員工個人職業發展的雙贏工作。對企業而言，通過績效評估既可實現企業對員工工作的指導和監督，又可通過雙向溝通找出企業管理工作中存在的薄弱環節和管理缺陷，從而有效地確定企業管理改進的方向和措施，進一步規范企業管理行為。對員工而言，通過績效評估可以提升員工工作能力，推動員工職業生涯重新規劃，促進員工個人事業的全面發展。只有企業與員工對績效評估目的的雙贏性有了深刻認識，才能有效地避免評估工作中的偏誤，增強評估結果的客觀性。
6.適度提高薪酬管理的透明度
使用透明薪酬制度，實際上是向員工傳達這樣一個信息:公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之處，歡迎所有員工監督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意，可以提出意見。透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎上的。具體做法主要有:盡可能采用簡單的方法進行職務評價，使之容易理解;文件詳細向員工說明薪酬的制定過程;設立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
【關鍵詞】統計調查 人力資源管理 信息 抽樣調查 統計方案
1 統計調查的涵義
“統計”一詞是由英語statistics翻譯過來的，一般包含統計學、統計工作和統計資料三種涵義。而“調查”中的“調”，具有計算、算度的意思;“查”，是指查究、查核、考查。
統計調查是根據統計研究的目的和要求，有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。
2 統計調查的方式
統計調查的方式多種多樣，按調查的范圍不同，統計調查可分為全面調查和非全面調查。其中普查和統計報表制度屬于全面調查;重點調查和典型調查屬于非全面調查。
3 統計調查對人力資源管理的作用
隨著全球化的迅速發展，信息越來越受到人們的關注。人力資源作為創造企業財富的重要部分，更加是離不開信息的收集、分析和利用。
人力資源管理乃至整個企業的管理都離不開環境的影響，不管是內部環境還是外部環境都是企業決策的重要決定因素。例如，在市場營銷方面，市場外部競爭者的銷售情況，是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據。而企業某一時期內銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應當將環境因素納入進來，明確所處的環境有助于實現人力資源管理活動與環境的和諧統一。
統計調查的方法有多種，根據不同的環境和調查單位本身的特點，在操作過程中也隨之變化。因此，不同的統計調查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。
3.1 統計調查是收集人力資源信息的重要方法
人力資源管理要運用科學、系統的技術和方法所進行的各種計劃、組織、領導和控制活動，以實現組織目標的管理過程。在這個過程中科學的方法包括統計調查。所有的人力資源管理工作都要在系統數據的基礎上，才能做出正確的決策。
在設計調查方案時應注意保證其實用性、時效性和經濟性。對于人力資源管理中某些重大、復雜的調查課題，往往需要設計出幾套不同的調查方案，以便隨著調查現場情況的變化及時調整調查方案。
3.2 統計調查是職位分析的主要內容
職位分析的過程中，統計調查的設計和調查實施階段是最重要的，要求設計有針對性，一般從工作執行者本人、管理監督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。
在搜集完與職位相關的信息之后，就要進入下一階段，即統計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求，才能夠據此進行分析判斷，發現職位設置或職責分配上的問題，從而招募到與此職位匹配的人員。
職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法，由于每種方法各有利弊，因此要將有關的方法結合起來使用，以保證搜集的信息準確、全面，為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎。
3.3 統計調查是人力資源規劃的基本保障
在人力資源規劃這一階段的重點是統計調查企業的內部環境，統計調查的具體工作主要是在人力資源規劃的準備階段實施。主要是要對企業現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”，包括員工的基本信息、工作經歷、學歷和工作業績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業現有人力資源的現狀，人力資源規劃才能有效地保證企業的良性發展。
3.4 統計調查確保人員招聘甄選的有效性
為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性，需要經過大量的統計調查來確定。
在大多數企業人員招聘和甄選的過程中，必不可少的方式就是對應聘者進行測試，不管是哪種方式的測試，只有同時具備信度和效度，才能為企業選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統計調查不同人員的回答，才能確保應聘者對測驗回答的一致性和穩定性。同樣，測驗的效度也要通過統計調查以往通過測試被錄用的人員，在其崗位的表現來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。
此外，在選擇招聘的渠道與方式時，也會根據企業競爭者或人力資源市場的變化而隨之調整。同時，企業內部環境以及員工的需求也是需要統計并納入決策的重要因素。
3.5 統計調查是員工培訓與開發的依據
設計培訓計劃的第一步是培訓需求分析即確定人力資源現有表現與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環境進行調查分析。這三個層面是逐一分析的，只有上一層分析結果是需要培訓的才進入下一層的分析，最后確定培訓方案。
傳統的培訓需求分析方法主要有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法和經驗預計法等。在這個過程中主要是用非全面調查法。
此外，培訓評估也是依靠統計調查進行的。為了確保培訓實施的效果，對培訓結果進行評估是必要的。評估過程中，統計培訓后的人力資源績效與培訓前相比較，對此次培訓進行有效的績效反饋。
3.6 統計調查是績效考核的重要前提
通過統計員工的績效，參考其績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況。統計分析后的績效情況可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，使員工提高績效能力及企業獲得理想的績效水平。
績效會因時間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同，呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性，這也就決定了在統計調查了員工績效的前提下，考核應多角度、多方位和多層次。
3.7 統計調查確保薪酬水平的合理性
薪酬水平主要由企業內部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現內部公平性原理，薪酬制度的設計就必須進行工作分析，這要求對員工所從事的工作進行詳細的調查研究，使某一工作內容具有普遍性，即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。
薪酬制度的設計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比，是否具有競爭力，即薪酬制度設計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調查，即對企業外部環境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調查是企業通過收集信息來判斷其他企業和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平，相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據自己的戰略在未來調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。
4 結語
從人力資源管理方面來說，應站在統計調查的基石上，了解人力資源管理的外部環境和內部環境的真實情況，認識其本質及其發展規律。通過統計調查，確保科學決策，有效管理企業和發展企業。
參考文獻
[1] 水延凱.《社會調查教程》.中國人民大學出版社，2007.
[2] 徐國祥，劉漢良，孫允午，朱建中.《統計學》.上海財經大學出版社，2001.
[3] 董克用.《人力資源管理概論》.中國人民大學出版社，2007.
[4] 水延凱.《社會調查教程》.中國人民大學出版社，2007.
[5] (美)Raymond A.Noe. 《Fundamentals of Human Resource Management》.清華大學出版社，2006.
[6] 石金濤.《培訓與開發》.中國人民大學出版社，2006.
[7] 付亞和，許玉林.《績效管理》.復旦大學出版社，2008.
【關鍵詞】統計調查 人力資源管理 信息 抽樣調查 統計方案
中圖分類號：C811文獻標識碼： A 文章編號：
1 統計調查的涵義
“統計”一詞是由英語statistics翻譯過來的,一般包含統計學、統計工作和統計資料三種涵義。而“調查”中的“調”,具有計算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。
統計調查是根據統計研究的目的和要求,有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。
2 統計調查的方式
統計調查的方式多種多樣,按調查的范圍不同,統計調查可分為全面調查和非全面調查。其中普查和統計報表制度屬于全面調查;重點調查和典型調查屬于非全面調查。
3 統計調查對人力資源管理的作用
隨著全球化的迅速發展,信息越來越受到人們的關注。人力資源作為創造企業財富的重要部分,更加是離不開信息的收集、分析和利用。
人力資源管理乃至整個企業的管理都離不開環境的影響,不管是內部環境還是外部環境都是企業決策的重要決定因素。例如,在市場營銷方面,市場外部競爭者的銷售情況,是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據。而企業某一時期內銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應當將環境因素納入進來,明確所處的環境有助于實現人力資源管理活動與環境的和諧統一。
統計調查的方法有多種,根據不同的環境和調查單位本身的特點,在操作過程中也隨之變化。因此,不同的統計調查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。
3.1 統計調查是收集人力資源信息的重要方法
人力資源管理要運用科學、系統的技術和方法所進行的各種計劃、組織、領導和控制活動,以實現組織目標的管理過程。在這個過程中科學的方法包括統計調查。所有的人力資源管理工作都要在系統數據的基礎上,才能做出正確的決策。
在設計調查方案時應注意保證其實用性、時效性和經濟性。對于人力資源管理中某些重大、復雜的調查課題,往往需要設計出幾套不同的調查方案,以便隨著調查現場情況的變化及時調整調查方案。
3.2 統計調查是職位分析的主要內容
職位分析的過程中,統計調查的設計和調查實施階段是最重要的,要求設計有針對性,一般從工作執行者本人、管理監督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。
在搜集完與職位相關的信息之后,就要進入下一階段,即統計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求,才能夠據此進行分析判斷,發現職位設置或職責分配上的問題,從而招募到與此職位匹配的人員。
職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法,由于每種方法各有利弊,因此要將有關的方法結合起來使用,以保證搜集的信息準確、全面,為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎。
3.3 統計調查是人力資源規劃的基本保障
在人力資源規劃這一階段的重點是統計調查企業的內部環境,統計調查的具體工作主要是在人力資源規劃的準備階段實施。主要是要對企業現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”,包括員工的基本信息、工作經歷、學歷和工作業績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業現有人力資源的現狀,人力資源規劃才能有效地保證企業的良性發展。
3.4 統計調查確保人員招聘甄選的有效性
為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性,需要經過大量的統計調查來確定。
在大多數企業人員招聘和甄選的過程中,必不可少的方式就是對應聘者進行測試,不管是哪種方式的測試,只有同時具備信度和效度,才能為企業選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統計調查不同人員的回答,才能確保應聘者對測驗回答的一致性和穩定性。同樣,測驗的效度也要通過統計調查以往通過測試被錄用的人員,在其崗位的表現來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。
此外,在選擇招聘的渠道與方式時,也會根據企業競爭者或人力資源市場的變化而隨之調整。同時,企業內部環境以及員工的需求也是需要統計并納入決策的重要因素。
3.5 統計調查是員工培訓與開發的依據
設計培訓計劃的第一步是培訓需求分析即確定人力資源現有表現與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環境進行調查分析。這三個層面是逐一分析的,只有上一層分析結果是需要培訓的才進入下一層的分析,最后確定培訓方案。
傳統的培訓需求分析方法主要有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法和經驗預計法等。在這個過程中主要是用非全面調查法。
此外,培訓評估也是依靠統計調查進行的。為了確保培訓實施的效果,對培訓結果進行評估是必要的。評估過程中,統計培訓后的人力資源績效與培訓前相比較,對此次培訓進行有效的績效反饋。
3.6 統計調查是績效考核的重要前提
通過統計員工的績效,參考其績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況。統計分析后的績效情況可以為企業績效管理的改善提供資料,幫助企業不斷提高績效管理水平和有效性,使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,使員工提高績效能力及企業獲得理想的績效水平。
績效會因時間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同,呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性,這也就決定了在統計調查了員工績效的前提下,考核應多角度、多方位和多層次。
3.7 統計調查確保薪酬水平的合理性
薪酬水平主要由企業內部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現內部公平性原理,薪酬制度的設計就必須進行工作分析,這要求對員工所從事的工作進行詳細的調查研究,使某一工作內容具有普遍性,即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。
薪酬制度的設計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比,是否具有競爭力,即薪酬制度設計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調查,即對企業外部環境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調查是企業通過收集信息來判斷其他企業和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平,相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據自己的戰略在未來調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。
4 結語
從人力資源管理方面來說,應站在統計調查的基石上,了解人力資源管理的外部環境和內部環境的真實情況,認識其本質及其發展規律。通過統計調查,確保科學決策,有效管理企業和發展企業。
參考文獻
[1] 水延凱.《社會調查教程》.中國人民大學出版社,2007.
[2] 徐國祥,劉漢良,孫允午,朱建中.《統計學》.上海財經大學出版社,2001.
[3] 董克用.《人力資源管理概論》.中國人民大學出版社,2007.
[關鍵詞] 職務工資制外部均衡性
一、引言
職務工資制,是首先對職務本身的價值作出客觀的評估,然后根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的這樣一種工資制度。
職務工資制的最大特點在于,擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資,因而能夠比較準確地反映勞動的質與量,貫徹同工同酬的原則。職務工資制要求對職務必須有嚴密的客觀的分析,并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級,稱為職務等級(有時略稱為“職級”)的劃分。
由于職務工資制是以升級提薪為基本原則的,在采用職務工資制時,會抑制企業內容人員的配置和職務安排。由于職務與工資直接掛鉤,容易造成職工的高職務取向,出現能上不能下、辦事效率低和推諉扯皮的現象。職務工資是以職務為媒介所確定的個別工資,因而職務工資制的實施基礎是對各職位進行職位分析并進行重要性測評,在工資的計算方法上,是把人員工資與職位的測評點值(薪點)進行線性掛鉤。它只考慮崗位內部價值(成正比),假定一個職務的點數是300,另一個是600,那后者的工資是前者的兩倍。但是,這種算法僅僅考慮了內部均衡性,而忽視了職務工資水平還很大程度受市場供求關系所決定的事實。也就是說,職務的工資水平不單受內部價值比率影響,更主要地受市場供求關系決定。
二、外部均衡性對薪酬體系的重要性
對于管理者來說,在考慮薪酬目標時,極為重要的一點就是要使內部,外部,個體均衡三者保持獨立,并爭取都能實現,管理層是否能做到這一點會對員工產生很大的影響。
外部均衡性,它要求一個公司給予員工的薪酬與該行業的市場普遍價格相比,具備合理的可比性。眾所周知,醫生的工資比律師高,軟件工程師的工資比行政秘書高,這種差異反映了各崗位市場供求的差異。如果一個公司的工資水平總是低于外部市場普遍水平,那么它對人才就越來越沒有吸引力。而高于市場普遍水平的公司也會發現自己已失去了一個競爭優勢,他們不得不抬高產品價格,否則利潤就會降低。
外部均衡性對薪酬的影響有以下幾種:
1.地區及行業差異
企業所在地區和所屬行業的不同對企業的薪酬水平影響很大、企業在制定薪酬標準時應根據行業特點及本地區的消費水平來決定。一般經濟發達地區的薪酬水平比經濟落后的地區高,處于行業成長期和成熟期企業的薪酬水平比處于衰退期的時候高。
2.地區生活指數
不同地區的生活指數不同, 企業在確定員工的基本薪酬時應參照當地的生活指數,一般生活指數高的地區,其薪酬水平相對也較高。
3.勞動力市場的供求關系
勞動力價格(工資)受供求關系影響,勞動力的供求關系失衡時,勞動力價格也會偏離其本身的價值,一般供大于求時,勞動力價格(工資)會下降,供低于求時,勞動力價格(工資)會上升。
4.社會經濟環境:社會經濟環境直接影響著薪酬水平,在社會經濟環境較好時,通常員工的薪酬水平相對也較高。
5.現行工資率
國家對部分企業,特別是一些國有企業,規定了相應的工資率,這些工資率是決定員工薪酬水平的關鍵因素。
6.與薪酬相關的法律法規
與薪酬相關的法律法規包括最低工資制度、個人所得稅征收制度以及強制性勞動保險的種類及交繳費用的水平,通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。
7.勞動力價格水平
通常勞動力價格水平越高的地區,薪酬水平也越高,勞動力價格水平低的地區,薪酬水平也較低。
薪酬水平對員工工作態度和工作行為的影響是非常深刻的,企業的發展需要優秀人才,而人才的獲得需要支付高薪,這是新經濟時代的基本規則, 簡單的低薪酬水平并不能為企業降低成本, 企業應著眼于長遠發展,在充分分考慮公司內部的承受力和薪酬水平在整個大環境中的地位,為員工確定并提供合理的薪酬水平,提高員工的滿意度。
三、將外部均衡性融入職務工資制的設計與實現措施
為確保企業薪酬的競爭能力,為薪酬理念和薪酬系統的制訂提供依據,采取將外部均衡性融入職務工資制設計的有效手段是必要的, 其中對外部勞動力市場的薪酬水平、行業的薪酬水平、地區的薪酬水平進行必要的調查是不可或缺的。
1.在開展薪酬調查之前首先需要確定以下事項
(1)薪酬調查的區域:公司(分公司)所在的城市區域、員工主要的來源區域。
(2)選擇被調查的公司:同行業中同一類型的其他企業、其他行業中相似工作的企業、雇用同一類工人、可構成競爭的企業、工作環境、競爭政策、薪酬與信譽均合乎一般標準的企業,與本企業距離較近,在同一勞動力市場上招用員工的企業。
(3)涉及的崗位。由于獲得一個組織中全部工作的資料往往難以辦到,所以通常只調查一些基準崗位,基準崗位是一個行業中為大家所熟知的工作,可以反映整個薪酬水平。
2.在進行薪酬調查時,應注意以下事項
(1)參加調查的公司應來自同一行業,行業的規模和公司的規模也非常重要。
(2)對于薪酬水平較低的職務,調查應限于本地區。
(3)薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要。
(4)薪酬調查要了解參加公司的薪酬政策,而非簡單比較薪酬水平。
3.對用作薪酬對比的崗位,在選擇時應要求
(1)該崗位必須能夠代表其所屬的工作職系,不同級別的崗位都應包含。
(2)該崗位必須是大部分參加工作調查的企業都有的。
(3)該崗位必須是相對穩定的。
(4)該崗位必須有詳細的描述和界定。
4.常用的薪酬調查的方式
(1)通過和其他公司管理者非正式的交流獲得薪酬信息。
(2)由行業內某家公司發起的薪酬調查信息。
(3)通過報紙、雜志來收集薪酬信息。
(4)委托專門的薪酬調查組織或機構收集薪酬信息。
5.薪酬調查數據分析方法
在反映市場薪酬福利信息時,可使用10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值和平均值六個參數。
(1)分位值公式:
公式中,mp為分位值,當p分別取0.1、0.25、0.50、0.75、0.90時,m0.10、m0.25、m0.50、m0.75、m0.90即為10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值;n為樣本點個數;X(n)為樣本的順序統計量。設X1、X2……Xn為n個樣本, 將X1、X2……Xn將從小到大的順序排列為X(1)
(2)平均值公式:
對于I=1,2,…,n, n個樣本點X1,X2,…,Xn的平均值為:
四、討論與建議
在使用薪酬報告來調整組織內部薪酬結構和薪酬數據時,要注意以下幾個事項:
1.市場定位
10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況,也代表了組織在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。組織需要根據自身人力資源戰略確定公司希望加以對比的市場薪酬水平。
2.職位匹配
仔細比較組織內部職位與市場基準職位的職位描述,如果有約70%的內容是相似的,即可以認為達成了較好的匹配。
3.對比分析
在完成市場定位和職位匹配后,可以將本組織實際薪酬水平與市場水平比較,從而發現與期望達到的市場水平的差距。
4.職務工資表的具體設計模式
建議組織將某個崗位的薪酬水平設計為一段區間,即使用范圍型職務工資表。這種設計方式的優點是可以為組織利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵,以及為控制薪酬成本提供更大的靈活度。范圍型職務工資表是在同一職務等級上,根據一個標準職務工資額,在其上下再設幾級,以根據個人的職務完成能力做出適當的調整,使職務工資制有較強的適應性。范圍型職務工資表的設計,從相鄰職級的工資關系來看,又可分為下述四種類型:
A.間隔型。職等與職等之間的工資率沒有重復的情形,且上職等最低職務工資高地下一職等的最高職務工資。
B.銜接型。其上一職等的最低工資率與下一職等的最高工資率是相同的,呈現出一種相連接的形狀。
C.重疊型。上一職等的下邊某一部分的工資額與下一職等上邊某一部分的工資額發生重疊的職務工資表的形式。
D.直上型。 每一職等的工資所能達到的最高工資幅度都是相同的,相鄰職等的工資重疊幅度相當大。
5.薪酬調整
對于薪酬水平落在職務工資表區間范圍之外的崗位,作為建議可采用以下方法對其薪酬水平進行調整:
A.薪酬水平小于區間最小值:對于該類崗位,為保持組織在該崗位的薪酬水平上的競爭力,一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題,可以使用分階段提高薪酬水平的方法,對于組織希望重點加以保留的優秀核心員工,應當盡快提升其薪酬水平,否則將可能產生人才的流失。
B.薪酬水平大于區間最大值:對于該類崗位,可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作績效的員工,可以考慮將其晉升到較高的職位上去。
參考文獻:
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[3]王曄李潔:淺析企業如何有效激勵員工[J]. 北方經濟, 2008,(14)
一、進行薪酬調查方式：
企業之間的相互調查；通過招聘獲得薪酬數據；通過專業的機構進行薪酬調查；采集社會的公開信息；發放調查問卷方式進行薪酬信息的調查。二、設計薪酬方案
在薪酬設計時，首先要進行薪酬調研；確定薪酬設計的目的和策略；崗位序列劃分和價值評估；薪酬體系設計：薪酬體系文件包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調薪的說明文件。
（來源：文章屋網 ）
建立和應用一個具有激勵性的薪酬體系，不僅可以為企業吸引一大批人才，而且能夠有效留住和激勵企業現有的有用人才，充分調動員工工作積極性，使企業能夠在激烈的市場競爭中得以生存和發展。但是，從當前我國眾多企業的薪酬制度與薪酬體系的總體情況來看，在很多方面還存在著一定的缺陷和不足。因此，必須重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，設計和建立一套完善的、具有競爭力、激勵性的薪酬體系[1-5]。本文結合自身實踐經驗，探討現代企業構建激勵型薪酬體系需要考慮的問題，闡述構建激勵性薪酬體系的思路與對策。
1 構建激勵型薪酬體系需要考慮的因素
激勵型薪酬體系是指企業從激勵的角度出發，運用各種薪酬管理評價手段，為了激發和鼓勵個體或團隊采取組織所期望的態度和行為，以達到薪酬對組織戰略的支持功效和實現組織目標而設計的一整套獎酬體系。構建激勵型薪酬體系需要考慮以下幾個因素。
1.1 薪酬需具備競爭優勢
企業薪酬的高低是影響了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般來說，較高的報酬多伴隨著較高的滿意度和較低的離職率，只有為員工提供有競爭力的薪酬，才能使員工更加珍惜工作、為企業多做出貢獻。反之缺乏競爭優勢薪酬，不僅不能有效地留住人才，甚至可能使企業陷入人才不停流失與不斷招工的惡性漩渦。
1.2 薪酬制度需兼顧內部公平
公平、合理是維護企業內部薪酬制度有效運作的重要保證。如果企業內部薪酬的不公平、不合理，小范圍內會使得員工之間的公平感缺失，心理失衡度增加，對企業的抱怨等負面情緒會蔓延；大范圍內不僅影響了員工的工作績效，甚至可能是使得企業中工作的權利與責任分配失衡，影響員工的忠誠度與責任感。
1.3 薪酬體系需基于工作績效
一個具有競爭優勢、具備公平合理的結構薪酬體系，在通過有效的績效考核后，不僅能夠有效地對進行企業優勝劣汰，激勵優秀員工，淘汰較差的員工，更能讓大家能夠竭盡所能為公司工作。此外，基于工作績效的薪酬體系，有效完善了以往定崗定責薪酬制度的缺陷，個人除了完成自我工作崗位要求，還能夠根據企業與自身的優勢進行能力的培養與技能的提高，更大地發揮員工的能動性作用，更好的為企業和自身謀求更好的發展。
1.4 充分考慮特殊人才的作用
發展型企業會根據自身業務發展和長遠戰略規劃引進一些特殊人才，進行必要的技術和戰略儲備。但是，在人才引進初期往往不能直接創造巨大的經濟效益。因此，在制定激勵型薪酬體系時需要根據企業戰略規劃，針對此類人才制定特殊的激勵性薪酬體系。
2 構建激勵型薪酬體系的思路與對策
企業構建激勵型薪酬體系包括以下幾個主要步驟和流程：
2.1 薪酬調查
薪酬調查是進行激勵型薪酬體系設計的前提基礎和和重要環節。通過進行實事求是的薪酬調查，不僅能夠更好地解決薪酬激勵的對外競爭力與對內公平的難題，而且使薪酬設計更加科學有效。一般來說，薪酬調查要做到“知己知彼”，從以下三個方面著手進行調查。
2.1.1 企業薪酬現狀調查
基于企業薪酬水平的“三個公平”原則與標準，通過科學的問卷設計和有效的問卷調查，結合企業薪酬體系的現狀，深入分析和總結現有薪酬體系中的存在的主要問題與缺陷，以及引發這些問題的原因與制約因素。
2.1.2 薪酬水平調查
通過廣泛地調查或者求助于其他社會有效途徑，了解和收集同行業、同地區同職位的薪資薪酬數據和基本狀況，并通過分析其增長狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢等獲取相關信息。
2.1.3 薪酬影響因素調查
除了了解企業自身、同行業薪酬狀況外，要制定科學合理的、具有激勵性的薪酬體系，還必須深入調查和綜合考慮薪酬的外部影響因素，如：行業發展趨勢、人才供應狀況等；同時還需要考慮企業的內部影響因素，如: 企業人才需求狀況、招聘難度等等。
通過進行上述幾個方面的深入調查和分析，把握和熟悉同行業、企業內部和員工的薪酬基本情況，并以此為依據，制定高于同行業的薪酬水平，從而體現企業薪酬的激勵性。
2.2 薪酬設計
激勵型薪酬體系設計包含：基本薪設計、績效調薪的設計、獎金體系的設計和福利體系的設計。
2.2.1 基本薪設計
以職位為基礎的基本薪設計，必須建立在職位分析和職位評價的基礎上，需要結合上述的薪酬調查情況，經過綜合權衡后確定企業自身的基本薪。激勵性薪酬的基本薪設計需要確定公司的競爭性薪酬政策，這種競爭性的薪酬政策必須是市場領先型。基本薪設計目前主要有職級薪酬制和寬帶薪酬制兩種，盡管它們各有優劣，但都從不同角度極大激勵了員工工作的積極性，體現了激勵性薪酬的特點。
2.2.2 績效調薪
根據激勵型薪酬體系設計的要求，在制定基本薪的基礎上，還必須加入與員工自身工作業績和表現相關的因素進行進一步的調整，這樣就能夠根據員工的業績對工資進行動態的調整，依據業績好壞、能力高低進行有效區別和公平分配，從而更好地體現出激勵性薪酬的特點。當然現實生活中，除了績效調薪外，還有年度調薪。不管是績效調薪還是年度調薪都要征求員工的意見，只要符合員工的意愿，才有所謂的激勵力，最終才能真正體現激勵性薪酬的特點。
2.2.3 獎金體系的設計
獎金是激勵性薪酬的一個重要組成部分，它一般是根據員工的工作績效進行浮動，是一種可變薪酬。獎金根據其支付基礎的不同可以分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。其中，組織獎勵以組織的整體業績為依據來確定獎金發放的一種方式，團隊獎勵則是根據組織、團隊或者部門的業績來進行獎金分配決策的一種方式，而最終的個人獎勵，主要是根據員工個人的工作業績來作為其獎級發放的依據。不管是哪種獎金，在發放的過程中都要透明公正，和員工進行大量的溝通，征求所有員工的意見，在取得一致意見的基礎上實施企業的獎金計劃。這種獎金體系不僅僅要讓員工感覺到公正，同樣也應該起到激勵員工績效的目的，最終真正體現激勵性薪酬的特點。
2.2.4 福利體系設計
在企業提供給員工的整個激勵性薪酬中，福利已經成為越來越重要的組成部門。現在越來越多的企業，把福利和員工的職位、級別、年資、績效等等很多因素聯系在一起，以此作為一種用來獎勵企業的核心員工和優秀員工的方式，要求員工通過努力工作來掙得福利報酬，可以說，它是一種基于業績和能力的動態福利計劃，員工必須通過自身持續努力工作才能獲得，這也體現了其激勵功能。
2.3 薪酬溝通
構建激勵型薪酬體系過程中，必須重視薪酬溝通這一環節。原因在于激勵性薪酬在激勵員工更加努力工作的同時，也可能削弱員工的工作動力。要控制好這一問題的尺度，不僅要求合理設計薪酬體系，更重要的是企業應該在薪酬體系實施過程中充分和員工溝通，傾聽他們的意見，以便形成最終方案。及時溝通并滲透員工想法和做法的薪酬方案，一定能夠反映員工的意愿，最終對員工產生良好的激勵效果。
企業進行有效的薪酬溝通需遵循以下幾個步驟：第一、確定薪酬方案的目標。第二、從公司的管理者和員工那里收集必要的信息。這些信息涉及到他們對薪酬方案的看法和理解，包括他們對薪酬方案的態度。第三、在既定目標的框架下開發一個溝通策略。第四、選擇溝通媒介。第五、開發、實施正式溝通會議。
2.4 激勵性薪酬方案的反饋和調整
在激勵型薪酬體系實施過程中，一定要堅持與員工進行有效的溝通，特別是關鍵員工的溝通。激勵性方案和其它方案最大的不同在于前者的激勵性。這種激勵性不僅要體現在最終的薪酬結果上，而且要體現在精神激勵方面。精神激勵最好的表現方式無外乎職位和級別，為每一個員工標上薪酬等級，讓所有員工知道并公示。讓員工知道自己的薪酬等級和同事的薪酬等級，了解自己的不足，確立自己的奮斗方向。
建立好的激勵型薪酬體系在實施一段時間后，在經歷過程中廣泛的溝通和結果上的透明化處理后，就是要對前面的薪酬方案聽取員工的意見，收取反饋意見。通過不斷的反饋，不斷地調整，形成企業比較成熟的激勵型薪酬體系。
3 結語
綜上所述，現代企業必須在現有薪酬體系上進行調整和完善，充分考慮和體現具備競爭優勢的薪酬、公平合理的內部薪酬制度、基于工作績效的薪酬體系、具有吸引并留住優秀人才的作用，從薪酬調查、薪酬設計、薪酬溝通以及激勵性薪酬方案的反饋和調整等幾個重要環節著手，設計和構建一套科學有效的激勵型薪酬體系，最大限度地發揮薪酬對員工的激勵作用，達到企業與員工“雙贏”的目的，從而實現企業的可持續發展。
參考文獻：
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