時間：2023-07-06 16:19:19
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇現代企業研究范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
關鍵詞:現代企業;會計管理;企業管理
中圖分類號:F235文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)22-0059-02
改革開放初期,由于剛剛打開國門,中國企業對市場經濟的發展規律還不了解,摸著石頭過河本無可厚非。但是在21世紀的今天,我們的企業不能再摸著石頭過河!但如果不摸著石頭過河,那應該怎樣過河?我們中國許多企業至今還不能切實有效地回答這一問題。
一、會計管理現狀
中國企業在“十幾個人七八條槍”的時候溝通是較為順暢的,但隨著公司逐漸發展壯大,變成幾百人、幾千人甚至上萬人時,溝通就容易出現問題。多年來,中國許多企業往往采取單向、垂直的溝通模式,即從上到下,一層一層地向下傳遞信息,缺乏回路。在絕大部分情況下,企業的溝通多數是通過老總的命令、企業的文件、報告會來實現的。然而這種單向溝通是有很大風險的,因為在單向溝通的過程中,信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。
中國企業在與外國企業投資合作過程中,最容易出現的就是經營權問題。中國企業的傳統觀念是:“我投資,我當然就要管理!”擁有51%股權的一方,當然可以派出總經理、財務總監;而擁有49%股權的一方,只能派出副總經理、會計出納。因此,整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的,缺乏制度的有機性與規范性。
在我們很多企業里,公司并不缺少管理制度與規范,但卻是各部門“八仙過海,各顯神通”,沒有統一的管理模式與管理系統。我們經常看到的是,同一個公司的不同部門,卻有著完全不同風格的管理模式,完全不同形式的獎金分配機制,完全不同角度的意見分歧同時存在,當然也就有完全不同的管理效果。
目前我們中國企業管理的現狀是:每個企業都有自己的管理;每個企業都制定了各項規章制度,而且越來越多、越來越細;員工的薪酬待遇每年都在提高,企業的人工成本也在逐年提高;每個企業都在用各種各樣的方法招聘人才,不斷提高人力資源管理水平。
二、會計管理中存在的問題
很多企業制定制度有隨意性,執行制度就有等級性,獎懲制度當然也就有不公正性。很多公司都有一個公告板,這個公告板經常是紙片飛揚。今天新制定的一個制度是:從即日起上班遲到罰款5元;第二天又出一個制度:從即日起每天上廁所不得超過三次;從即日起不得在公司內進餐;從即日起……制度很隨意地出現在公告板上。這些“公告”的關聯性是什么?和以前的相關政策是否沖突?誰去監控?如何執行?如何獎懲?公司沒有人知道!而這些朝令夕改、隨意制定的規章制度也會像一陣風一樣過去,很快被人們遺忘了。
“四無企業”是我們很多企業普遍存在的現象。它們并不是無執照、無辦公地點,而是無明確的工作目標,無明確的工作程序,無明確的工作標準,無明確的工作計劃。企業的工作目標是什么?工作程序是什么?工作中應該達到的標準是什么?這個標準是如何制定的?許多企業并不清楚。
在做每一項工作的時候,有沒有工作計劃?工作計劃應如何確定?我們許多企業的每一層級的管理人員和基層員工并不明白,也不會制定自己的工作計劃。因為我們總是習慣于等待由上級來下達任務、制定計劃。更為嚴重的是,一些企業的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年,卻從來不會寫自己的工作計劃和工作總結。
中國有句話:“人無遠慮,必有近憂!”企業一定要知道自己的遠慮是什么,近憂是什么,我們只有及時地發現自己的“舒適區”,并及時走出這種“舒適區”,才能使企業獲得更大的發展。
三、建立現代企業會計管理
建立適應現代企業特點的會計管理體制。由于現代企業集團化、跨地區經營的特點,企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系,集權與分權的關系,做到既能靈活地集中財力,保證生產重點需要,使資金得到有效使用,又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上,有一定的自,享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大,企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主。總機構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限,費用計劃管理,資金有償使用。以資本增值最大化為目標,為股東或投資者謀求最大的回報。
1.適當集中財權,強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構,各分支機構只有經營權,實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時,縮小管理半徑,盡量少設三級或以下的分公司,減少管理層次,有利于適當集中財權,實現有效監控。
2.健全內部機制,強化財務監管。財務管理是企業管理的中心,因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學,財力管理制度要健全統一,執行要有剛性,檢查、監管要到位。設立內部結算中心,以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網,提高財務監控質量。
3.實行目標管理,健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式,實現對下屬分公司的績效評價與控制,是最理想的激勵方式,對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說,是一種強制約束機制。
4.統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度,以利降低采購成本,減少倉儲費用,加速資金周轉。
四、結語
在現代企業中,由于其集團化、跨地區、分支機構多的特點,而對外又面臨著越來越激烈,越來越殘酷的競爭,迫使企業內部的管理進一步向縱深發展。責任會計和企業內部經濟責任制的緊密結合,使會計控制的職能大大加強,會計信息的適時反饋作用充分發揮。這是現代企業的必然選擇。
另外,現代企業的成本費用同時也受施工質量、工期和安全等因素的影響。在質量合格的前提下有效降低成本費用,可以從建立和健全質量成本管理的組織體系,建立質量成本核算體制,加強質量成本損失源分析,強化質量成本損失分析等方面努力。
管理會計是通過一系列專門方法積累資料,以為企業內部管理服務為主,面向未來的規劃和控制日常發生的一切經濟活動,為企業領導決策提供數據資料。它主要通過對企業價值的預測、計劃、控制和決策,包括企業財務目標的制訂、利潤規劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策,新產品開發預測和銷售預測等,為加強企業管理,參與決策服務。
參考文獻
[1]交通部.交通部施工企業財務會計工作規范(試行)[S].
[2]蔣萬民.路橋企業加強施工項目成本控制管理的問題研究[J].集團經濟研究,2005,(178).
[3]李利芬.淺談公路施工中的會計控制與監督[J].中國科技信息,2005,(7).
我國的企業財務通則第二十六條規定:“企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出,包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出,直接計入生產經營成本。企業為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用,分配計入生產經營成本。”由于商業企業不涉及生產成本、制造成本,通常僅為商品的采購成本,而且其購入商品的采購成本由采購價格、進口關稅和其他稅金等構成,運輸費、裝卸費等其他費用列支在營業費用中,所以本論文中所指的成本管理并非一般意義上財務會計所指的簡單成本核算,而是涵蓋了企業為銷售商品、提供勞務等日常活動所發生的費用預算成本、投資成本、籌資成本及相應的機會成本,并根據成本效益原則進行分析。
二、成本控制的目的
(一) 成本控制管理是企業增加盈利的根本途徑
根據“利潤=收入- 成本”, 降低成本是增加利潤的一種重要手段。在收入不變的情況下, 降低成本可使利潤增加; 在收入增加的情況下, 降低成本可使利潤更快增長; 在收入下降的情況下, 降低成本可抑制利潤的下降。
(二) 成本控制管理是企業抵御內外壓力, 求得生存的主要保障
企業用以抵御內外壓力的武器, 主要是降低成本、提高產品質量、創新產品品種, 其中, 降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭能力和安全邊際率,使企業在經濟萎縮時繼續生存下去; 成本降低了, 才有力量提高質量、創新設計, 或者提高職工待遇和增加股利。
( 三) 成本控制管理是企業發展的基礎
只有把成本控制在同行業的先進水平上, 才有迅速發展的基礎。成本降低了, 可以降低售價以擴大銷售, 銷售擴大后經營基礎穩固了, 才有力量提高產品質量、創新產品設計, 尋求新的發展。
三、成本控制的原則
(一)系統成本管理原則
在市場經濟環境下,企業應樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面,為使企業產品在市場上具有強大競爭力,成本管理就不能再局限于產品的生產(制造)過程,而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析,以及產品的設計;向后延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面,隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本,等等。再者,在市場經濟條件下,企業管理的重心由企業內部轉向外部,由重生產管理轉向重經營決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容,如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本,等等。
(二)成本效益原則
隨著市場經濟的發展,賣方市場逐漸向買方市場轉變,企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為,企業不僅要關注產品的成本,而且要關注產品能在市場上實現的效益。在市場經濟的環境下,尤其作為商業企業,必須適應瞬息萬變的環境,獲得經濟效益取得持續性的競爭優勢,這是現代商業企業管理必須考慮的首要問題。企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念,實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。與企業管理的這一基本要求相適應,企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來,以一種新的認識觀――成本效益觀念來看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想,從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。
四、現代企業制度下的成本控制途徑
(一)建立科學機制,合理控制成本
首先,要做到合理控制成本, 用戰略目標指導成本控制目標。方向正確等于成功了一半, 成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本, 獲取更大的利潤。其次,進行企業項目分析。各個部門要以營銷目標為導向, 進行年度工作的項目立項, 列出為實現目標所需要做的各類項目, 同時對項目進行任務分解, 再對時間、成本、性能每個環節進行分析, 對比成本與收益。再次, 進行行業價值鏈分析。行業價值鏈是企業存在于某一行業價值鏈的某個點, 包括與上、下游渠道企業的連接點,如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用、改善價值的縱向聯系, 也可以使企業與其上、下游渠道企業共同降低成本,提高整體競爭優勢。最后,要對競爭對手的價值鏈分析。競爭對手的價值鏈和本企業的價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置, 通過對競爭對手價值鏈的分析, 可以測算出競爭對手的成本。然后與之相比較, 就能找出自己與競爭對手在任務活動上的差異, 揚長避短, 爭取成本優勢。
(二)改革成本管理手段,提高成本信息的質量
在推行現代企業制度的企業里,為了提高會計信息的質量,應該改革現行的以手工操作為主的成本管理方法,逐步實現成本管理工作的現代化,即通過計算機處理成本管理的一些信息資料。應結合本企業的實際,在購買商品化軟件的基礎上,對其進行二次開發,研制出適應本企業的高水平的成本管理軟件。
(三)培養一支高素質、能適應現代企業制度下成本管理需要的成本管理隊伍
成本管理工作是一項綜合性較強的工作,對會計人員的素質要求較高。因此,應有步驟地對現有的成本管理人員進行培訓,不斷提高他們的業務水平。同時,應建立考核、獎懲制度,以調動成本管理人員的積極性。
(四)改革成本管理機構,加強組織建設
關鍵詞：企業資產管理；EAM；預防性維修；PM；可靠性維修；RCM；ORACLE；9IAS
EAM又稱企業資產管理，其前身為CMMS（ComputerizedMaintenance Management System：計算機化的設備維護管理系統）。從定義可以看出，CMMS更多側重維修管理，包括預防性、預測性維修計劃；從系統的應用范圍來看，CMMS則更多停留在部門級的水平。由于科學技術的不斷發展，設備現代化水平大大提高，設備大型化、高速化、電子化以及結構復雜化，從研究、設計、試制、制造、安裝調試、使用、維修一直到報廢，環節多，各環節之間相互影響，相互制約。因而設備管理的發展大致有以下幾個階段：
1． 事后維修階段。就是等設備發生故障才進行搶修，維修人員就像救火隊一樣隨時待命。
2． 預防性維修階段。就是在設備正常運行時制定維修計劃，預先進行防患于未燃的維修，這樣常會造成維修過度或維修不足。
3． 生產維修階段。就是通過周期性的檢查，分析制定維修計劃的管理方法。例如按照設備的運行狀態等參數，制定維修計劃，這樣的維修避免了計劃維修的盲目性，做到維修的有的放矢。該階段有代表性的維修方式有預測性維修、基于狀態的維修、以可靠性為中心的維修等。
4． 統一化、綜合化維修階段。綜合應用各種維修方式，吸收生產維修工程學、后勤工程和日本全員維修等內容。它具有最優化的管理理念，把維修看成企業內部和外部的交叉合作。
現代的企業資產管理（EAM）繼承并發展了CMMS，不僅包括設備維修管理的內容，還整合了采購管理，庫存管理，人力資源管理。所以現代企業資產管理是以設備資產臺帳為基礎，工單（Work Order）的提交、審批和執行為主線，按照計劃檢修、預防性維修、預測性維修、全員維修及可靠性維修等維修保養模式，綜合了采購管理、庫存管理、人力資源管理，對設備進行全壽命管理的數據充分共享的管理體系。它是現代資產密集型企業資產管理的解決方案。
一、我國企業資產管理的現狀
我國企業資產管理相對比較落后，特別是老的國有企業，如老的電力企業，生產設備的維修管理基本處在“計劃維修”階段，設備管理也處于比較混亂的狀態，基本無法做到對設備進行全生命周期的管理。購置設備的安裝位置不清楚，某臺設備的發動機更換次數不清楚，舊發動機是從哪個地方換下來的不清楚，倉庫是否擁有設備的備件不清楚，更有甚者的是，倉庫保管員竟然也找不到設備的備件保存在何處，而諸多此類不可思議的現象在許多企業依然存在。造成這般境地的主要因素是企業沒有把管理中心放到設備管理上，對設備管理的核心沒有深刻的認識，企業員工的素質還有待提高，企業文化仍有待完善。
近些年，許多的資產密集型企業引入了較為先進的設備“點檢定修”管理辦法，使企業資產有了“設備的主人”，維修計劃也依據設備主人對設備點檢的情況制定。“點檢定修”辦法的采用，在一定程度上提高了企業資產管理水平，但由于員工的認識水平和對該制度推行過程中普遍存在的“葉公好龍”的現象，使得“點檢定修”流于形式。
企業資產管理及其支持系統，作為資產密集型企業信息化的一個重要組成部分，覆蓋了資產密集型企業管理系統的絕大部分業務，通過支持先進資產管理理念的企業資產管理系統EAM的實施和投運，規范企業設備管理、維修管理等資產管理流程，并將其固化，從而使企業資產管理水平得到真正提高。
二、資產管理的層次結構模型
科學的編碼方式明確了設備在使用過程中的所屬系統和所處的功能位置，從而實現設備移動信息的有效、動態跟蹤。所以要對資產進行有效的管理，首先必須對設備資產進行唯一的編碼。編碼的方法有很多規范，選擇一種比較適合自己企業的規范是首要的，例如電力企業可以選擇KKS碼。
對資產建立層次結構樹，將資產分為4個層次：資產（Asset）、功能位置（Position）、系統（System）、物理位置（Location）。
資產是一個實實在在的設備，它具有唯一的資產號，通過資產號我們可對資產進行生命周期的全程跟蹤。當一個設備被定義為資產以后，就有特殊的采購和庫存備件管理，就對它有資金流的跟蹤。功能位置是一個邏輯概念。例如在某個功能位置安裝了一個水泵，但是不久就壞了，然后又換了一個新的水泵。在這里水泵是一個資產，資產安裝在一個功能位置上，所以功能位置的概念是資產之上的一層。系統是許多功能位置和資產組合而成的一個具有特定功能的整體。例如測溫系統，測壓系統等，顯然系統的層次又比功能位置高。最后物理位置指的是資產、功能位置、系統的具置，它處于最高層次。以上的4層每一層之間是可以相互嵌套的，但是層與層之間只能是高層次包含低層次。當對巨型設備系統進行如上分析以后，就可以建立一棵“設備之樹”，清晰地表現出設備內部的層次關系。
建立完設備樹模型后，即可以對資產設備整個生命周期進行科學的管理。
三、企業資產管理的核心（生命周期管理）
資產密集型企業資產管理的核心是對設備的整個生命周期進行管理。簡要敘述如下：
1． 設備采購的管理。在進行設備采購的時候首先要注重戰略要點，對設備的更新換代要有長遠的考慮，不能只圖當前利益。其次要利用設備使用的歷史信息進行評估決策，從自己的最優供應商處購置性價比最高的設備。最后是要減少設備的重復購買。
2． 設備的跟蹤。首先要對購置的設備進行必要的檢測以保證質量，然后要對購置的設備進行位置和用途的跟蹤。必須清楚設備的具置、具體用途、同類設備的歷史使用信息（如有同種類型的設備使用等），必須能夠方便地找出設備的保修和技術文檔。
3． 設備的管理。對設備進行預防性和預測性維護，甚至可以進行可靠性維護或更高級別的維護。總的目的是使設備更可靠地運行，提高資產回報率。對設備常用備件的庫存管理，既要做到庫存低又要在維修時不能缺少關鍵備件。同時在進行各種方式的維修時，對人力資源的管理要合理化，對每個工種的員工進行詳細的生產任務安排。一個簡單的工作流程是首先根據設備運行狀態提出維修需要，然后設備管理人員進行維修的任務安排（包括維修的設備、維修的步驟、需要的備件、需要的工種、需要的時間），接下來維修人員進行維修，最后設備管理人員進行驗收。
4．設備的出讓。對于無法使用或報廢的設備，“出讓”并非一般的處置，而是想盡辦法提高設備的估價進行轉讓，從而為運營回收可利用資金。可以通過規定標準出讓流程對出讓進行管理。
四、現代資產管理的具體實踐
南通天生港發電有限公司是一個典型的老式發電企業，它對資產的管理還停留在一個很低的水平——僅僅使用簡單的物資管理系統。采購管理、庫存管理、人力資源管理等其他的管理比較混亂，企業沒有明確的管理流程。針對南通天生港發電有限公司的現狀，公司實施了由美國Datastream公司開發的Datastream7i系統。系統的實施大致分為以下幾個階段：項目的實施范圍的確定，測試系統的安裝，業務流程的分析與重組，系統的設計與創建，系統操作手冊的編寫，系統數據的采集，系統的使用培訓和正式系統的上線運行。其中數據采集的任務量最大，可以和其他階段并行進行。
企業在實施EAM系統過程中，根據EAM系統包含的管理思想，結合企業管理實際，對企業管理流程進行再造。在流程再造過程中有時必須對企業部門進行調整，使各個職能部門更加分工明確、合理、有效。總之，流程必須以科學合理，提高效率為目的。
企業在實施EAM系統時態度必須堅決。實施管理軟件必定會觸及一些員工或領導的切身利益，從而遇到很大的阻力。所以企業最高領導的決心和魄力是實施成功的保障。
企業在實施EAM系統時，要有主人翁精神，要積極的參與到實施的每一個步驟。不光是計算機中心，其他職能部門也應抽調人手，同實施方一起組成核心小組。核心小組在系統實施后期起著舉足輕重的作用，企業自身是真正推動EAM正式運行的關鍵。
不破不立，企業應通過EAM系統的實施，使自己的管理更上一個臺階，向國際先進管理靠攏。
五、結束語
當今進入我國EAM世界的領頭羊為Datastream、Maximo等跨國公司。他們的EAM產品已集合了電子簽名、電子采購、工作流等先進的管理思想和工具。據Datastream網站的報道，該公司于2003年3月宣布進行“資產性能管理”（Asset Performance Management），即根據大量日常維修和管理的資料獲得企業資產的各種詳細信息，然后對復雜的信息進行分析，從中獲取對企業的戰略規劃有用信息，它是資產管理的更高境界。此外，業界也有提出“戰略資產管理”（Strategy Asset Management），是將所有資產的信息進行集中與抽取，從而影響企業的戰略決策。如何抽取有用的信息，這是一個值得研究的方向。如果將數據挖掘技術應用到“戰略資產管理”抽取“黃金”信息，那么決策人員就可以輕易地獲取復雜的決策信息。可以想象，未來的幾年里，EAM將會獲得更為廣闊的發展空間。
參考文獻：
1．Terry maxey．Primer on Asset Management．Plant Engineering，2002，（8）．
2．J．D．Edwards．EAM Slug－Fest．Manufactory System，2002-04-16．
企業招聘現狀措施
0引言
當前，人才流失現象嚴重，人才長期供職于一個企業的現象越來越少，在企業中處于重要地位的領導的離職將會影響到團隊其它員工的行為，從而給企業的發展造成極為不利的影響。目前，在越來越嚴峻的招聘壓力下，企業要進一步解放思想，不斷降低員工的流失率，提高招聘效率，從而切實解決企業面臨的困境，推動企業的長期穩定發展。
1員工招聘的含義
所謂的員工招聘，就是指企業在綜合考量自身需求以后，科學分析和規劃職位設置以及人力資源發展規劃以后，制定出切實可行的人才招聘方案，從而廣泛吸納社會人才，為企業發展注入新鮮血液和活力。究其本質而言，人才招聘就是最大限度的吸引合格人員的注意力，從而前來公司應聘，在此之前，企業要就空缺職位進行統一規劃，然后就具體的職位需求尋找適合的替補人員。在人力資源系統工程中，員工招聘是一個不容忽視的環節，企業必須予以高度重視。
2在現代人力資源管理中員工招聘的重要作用
企業生存發展的基礎和核心就是員工，企業要吸收合適的發展人才，就要做好人才招聘工作，由此可見，企業的生存發展在很大程度上有賴于員工招聘。企業管理層和人力資源部門要高度重視員工招聘。在企業各項工作中，員工開發和培訓、薪資管理以及績效考核等都是員工招聘的前置工作，員工招聘的成效直接影響著人力資源工作的順利開展。
2.1員工招聘的順利開展對企業具有促進作用
員工招聘工作的順利開展，不僅能進一步提升員工的發展空間，實現人力資源的合理配置，還能在無形中減少企業的離職成本和招聘成本。企業招聘到合適的員工，能促進企業的發展和進步，不斷提升企業的發展活力和創新能力。而且，員工招聘還能在更大范圍內提升企業的知名度，擴大企業影響力。比如，每年都有很多企業到高校舉行人力資源招聘活動，他們的廣告遍布網絡，這不僅擴大了員工招聘的渠道，還能進一步提升企業的知名度。此外，員工招聘工作的順利開展能進一步激發在職員工的工作熱情，提高其工作效率，切實增強員工的忠誠度，為企業的長期發展奠定基礎。
2.2失敗的員工招聘對企業的不利影響
企業員工招聘不利將會給企業造成巨大的損失，假如企業在花費了巨大的經濟成本、時間成本以后，沒有甄選到合適的員工，那么之前的努力都將白費，而且企業極易因為自身的問題而失去一些客戶。由此，這帶來的損失不僅是經濟上的，還會阻礙企業的健康長期發展。據最新數據調查數據顯示，企業因選拔不利而造成的經濟損失每年約占職務年薪的50%。比如，企業在招聘基層操作中的過程中往往選擇網絡招聘，那么招聘成本是極有可能浪費的。基層操作工基本上沒有接受良好的教育，他們受自身文化水平的限制，極少上網，所以勞務市場在他們找工作中仍占據著主導地位，所以網絡招聘對尋找基層操作工的成效甚微。由此可見，企業在選擇招聘渠道時一定要謹慎，稍有不慎就會影響招聘效果，從而給企業造成巨大的經濟損失。
3企業在員工招聘管理過程中存在的具體問題
3.1前期準備工作不充分
目前，缺乏長期有效的人力資源規劃是制約大多數企業招聘順利進展的因素。企業在進行人員招聘時，缺乏人員需求計劃，工作沒有系統性和科學性。此外，招聘前未詳細說明職位和工作性質。大多數企業缺乏健全的崗位性質說明，職位說明書和崗位分析報告也沒有，從而阻礙了員工招聘工作的順利開展。
3.2招聘流程設計不合理
要保證招聘工作的順利進行，就要事先合理設置招聘流程，假若缺乏科學安排和規劃，那么招聘環節就會出現許多突發狀況，招聘小組成員結構、招聘地點、招聘時間以及招聘人數等都會陷入混亂，從而降低招聘質量。
3.3招聘人員素質不一
目前，對應聘者的考察是企業招聘工作中考核的重點，但是招聘隊伍素質及結構的管理卻相對匱乏。在招聘環節中，因招聘人員素質而引發的問題層出不窮，主要包括態度消極、評價失真以及考點不明確等，限制了招聘質量的提升。
3.4招聘渠道單一
外部渠道和內部渠道是企業獲取人員的主要路徑和來源。企業在選擇招聘渠道時，一定要根據空缺崗位需求來確定，但是有的企業缺乏對招聘渠道的科學考量，選擇隨意，導致招聘工作的無序。
3.5缺乏科學的背景調查
所謂的背景調查就是指企業在進行員工招聘工作之前對招聘人員的工作背景、學歷背景以及身份背景等進行全面綜合的查證，對其任職資格進行鑒定。目前，應聘者自己提供信息資料，其真實性有待于進一步考證。偽造學歷、假成績單以及捏造工作經驗的現象屢見不鮮，這會導致企業判斷失誤。企業一定要做好準備工作，細致調查應聘人員的背景資料和信息。但是就目前情況而言，企業要進一步解放思想，積極做好背景調查工作，將招聘風險和隱患降到最低。
4加強企業員工招聘管理的有效措施
4.1制定科學完善的招聘規劃
受內外部因素的雙重影響，企業必須適時調整用人計劃，及時招聘企業所需員工，從而合理配置人員結構，使每位員工都得到各得其所的發展。企業要保證招聘工作的順利進行，就要充分發揮人力資源部門的作用，制定出科學合理的人才招聘計劃，對招聘趨勢、招聘需求等進行統一規劃。就人力資源部門而言，他們工作的重點就是保證企業戰略部署與員工招聘計劃的和諧統一。
4.2合理的招聘流程
在具體的招聘過程中，要保證招聘質量，就要盡可能設計出科學合理的招聘流程。招聘質量受多方面因素的制約，其中面試程序、面試小組性別組成、材料宣傳、企業介紹、招聘人員素質等都制約著招聘的順利進行。而且，招聘環節出現任何細微的差錯，都有可能造成招聘工作失敗，降低企業的形象。所以，企業要盡可能保證招聘環節的緊湊、合理，在確定面試地點、場地布置以及參觀企業時一定要合理，重點突出企業特色和亮點，最大限度的吸引應聘者的注意力。此外，攤位布置及廣告策劃要與眾不同，接待人員要時刻保持飽滿的精神狀態，妝容要適宜，盡量給應聘人員留下深刻影響，從而為企業招聘到適合的人選，推動企業新的發展和進步[2]。
4.3提高招聘人員的綜合素質和能力
在員工招聘過程中，企業可以盡情展示自身形象，招聘人員素質的高低決定著企業在應聘者心中的形象。企業要進一步解放思想，提高應聘人員的窗口意識，把好人力資源入口關。在開展員工招聘工作以前，企業要投入大量的人力、物力資源到員工培訓工作中，對招聘人員進行必要的指導和培訓，增強其自身素質。而且，招聘者所提供的信息一定要實事求是，要以真實的態度介紹企業實際情況，不能惡意隱瞞或者欺騙應聘者。此外，招聘小組要加強與用人部門的交流和溝通，對招聘要求進行細致、準確的把握，盡可能縮減用人單位和錄用者之間的差距，實現招聘工作的職業化和專業化。
4.4盡可能選擇科學的招聘方法和渠道
企業招聘渠道很多，總的來說分為外部招聘和內部招聘。企業內部招聘需要的經費相對較少，而且能顯著激發員工的工作熱情和積極性，提高工作效率。外部招聘主要包括網絡招聘、委托招聘、校園招聘、人才市場以及廣告招聘等。企業外部招聘實現了企業與市場的有機聯系，能為企業注入新的發展活力。大量新鮮血液的涌入，會為企業帶來新的思想交流和碰撞，能進一步創新企業管理。網絡招聘突破了地域的限制，而且傳播面更廣，降低了宣傳費用，節約了時間，中小民營企業可以選擇此種招聘方式。其實，不管對哪個企業來說，在選擇招聘方式和渠道時都要實事求是，盡可能選擇對自己有利的渠道。
4.5加強背景調查，杜絕不必要的損失
要保證招聘人員素質，就要切實做好背景調查工作。針對不同的職位，所要進行的調查事項也不盡相同。職責水平決定了背景調查的強度，在招聘關鍵崗位和重要職位的員工時，要尤其注重背景調查。在確定調查內容時，要以工作性質為基本出發點。例如，企業在招聘財務人員時，要對其品質和信用情況進行細致調查，在核實具體情況時可以采取以下方法：及時與證明人取得溝通，對招聘人員的情況進行核實。不同的單位可能會采取不同的態度，有些單位可以比較配合，但是有些單位可能比較固執，拒絕配合企業的調查需求。還有的企業出于好意不愿讓員工失去工作機會，所以夸大員工表現，導致企業的調查失真，從而難以招聘到稱心如意的員工[3]。
5總結
現代企業要獲得長遠發展和進步，獲取寶貴的人力資源，就要做好員工招聘的各個環節，企業除了遵守國家法律規范以外，還要綜合考慮區域變化、行業需求以及市場供求等因素，不斷加強人員招聘管理。企業要吸引人才，就必須有完善、科學的人力資源政策，而且企業要將各項政策措施落到實處，加強員工培訓，以良好的企業信譽和形象爭取人才。在企業政策的影響下，企業要加強對人員招聘各環節的管理，進一步完善和健全人員招聘評估、新員工培訓、政策規范以及職位評價等，從細節處加強對員工招聘的管理，夯實企業人力資源管理，為企業的長遠發展奠定堅實的人力資源基礎。
參考文獻：
[1]呂培進.基于信息不對稱的企業人力資源招聘研究[J].河北企業，2014（05）.
采購戰略
現代企業的運行，總是要付出一定的代價從外部獲得生產經營所需的物資，為了以盡可能低的支出取得完全符合需要的物資，保證生產經營正常進行，必須考慮是自己生產還是即時購買（Spot Purchase）或以長期合同（Long-term Contracts）形式購買？以及如何選擇供貨企業和最優庫存規模的確定等等。
企業一般在下述情況下可予考慮自己生產：（1）與資源供應企業合作或協調不方便，如距離過遠、運輸不方便等；（2）企業所需物資量大，規格統一，自己生產成本低于購買價格；（3）資源供應企業不能滿足本企業的某些要求，或者是沒有可靠的供應企業；（4）對原材料的供應需要加強控制。這里有兩種情況：一是企業原材料需要量全部由自己投資建廠生產，實行縱向一體化，從而使企業得到可靠的原材料供應；二是企業自己生產一部分，為的是在外部供貨商供應中斷時起緩沖作用。
但是，如果有可靠的供應企業的話，一般情況下，應盡可能利用外界的力量，盡可能不要建成萬事不求人的“小而全”、“大而全”的企業，這樣可以減輕企業的管理負擔，使主要領導能把注意力集中在重要的經營機會上，使企業在經營上比較靈活有效。
供貨企業的選擇有兩種形式：一種是集中在一家企業購買；另一種是分散在各個企業購買。選擇供貨企業的戰略是：把這兩種做法結合起來，從而發揮各自的長處而避免各自的短處。具體說來就是集中從一家原材料供應企業手中購買需要的70～80％，以期得到各種優惠；剩余部分則分別向另外幾家供應企業購買，以期減少集中購買的風險。同時也能建立經濟聯系，為今后擴大采購打下基礎。這樣做對主要原材料的供應企業產生一種壓力，一旦它在質量、價格或服務方面出現問題，買方就可隨時轉向別的供應企業。所以，成功企業往往有一條經營訣竅：所要采購的每一種商品，原則上都要有兩個以上的供貨廠商，這樣可以引起供貨廠商之間在價格和服務上的競爭，并可分散因供應廠商發生某種事故所造成的危險。
采購戰略的第三個方面體現在如何確定最優庫存量。一個企業庫存量的大小，須視主客觀的情況而定，一般有三個重要的影響因素：（1）保證生產正常進行。企業必須儲備足夠的物資以保證生產的正常進行。物資采購和產品銷售應密切配合，當產品暢銷時，應大量進貨；而當市場變化、產品銷量減少時，則應減少庫存；在原材料供不應求時，就增加庫存量來保護自己，避免產生中斷；而當原材料供應不緊張時，應盡量減少庫存。國外一些庫存管理較好的企業，一般庫存量很少，有的甚至達到零庫存，由供應商按時按量直接把原材料送到車間。（2）原材料市場價格。估計價格要上漲，庫存量應上升到正常水平，盡最大可能提前購買未來所需要的物資；而在價格下跌時期，則應降低庫存水平，甚至需冒影響正常生產的風險。（3）庫存量的大小還要受到儲備資金的利息、保管成本、庫存損耗、訂購費用等因素的制約。
財務戰略
資金是企業系統的組成要素之一，是每個企業不可缺少的經營資源。企業在進行投入—轉換—產出的生產經營活動中，必須有一股資金流，企業要用資金購置設備，購買材料，發放工資，支付銷售與管理費用。因此，企業的財務戰略是企業重要的經營戰略內容。企業財務戰略，包括投資戰略（以最有效的方式分配現有資金）和籌資戰略（確定企業經營所需資金的數量、來源和籌集的方式）。
企業投資戰略主要明確企業在戰略期間的投資總方向、各種投資的總規模、各種資源優化配置的目標要求、投資效益的評價標準以及實現投資戰略目標的主要途徑。
最為重要的企業投資戰略是資金（或資產）配置戰略。資產配置就是將所要投資的資金在各大類資產中進行分配，它是現代企業在進行投資時首先要碰到的問題。資產配置從本質上講是在股票、債券等幾大類資產間分配資金，因此其方式和過程同一般的投資決策過程相似，要經歷資產收益的預期過程、估計投資者的效用函數、選擇最佳的投資組合等環節，只是其投資對象是幾個大類的資產而已。
關于對各大類資產收益的預期過程，首先需要了解整個資本市場的環境，如國際經濟形勢、國民生產總值、國家經濟增長情況、通貨膨脹、利率變化、匯率變動、經濟周期波動等。其次需要運用各種有效的分析方法對資本市場環境進行分析。第三是得出對各大類資產收益、風險與相關關系的預期。關于對投資者效用函數的估計過程，首先是了解投資者的資產、負債、財富凈值、風險偏好等情況；其次是對影響投資者風險承受能力及效用函數形狀的因素進行分析；第三是得出對投資者效用函數的估計。最后，是根據前面的對各大類資產收益情況的預期和對投資者效用函數的估計，對最終的各大類資產的組合進行的最優化選擇，最終得到資產配置的結果。
值得一提的是，要注意衍生金融工具在資產配置中的運用。運用金融期貨、互換、期權等衍生金融工具，能更加有效地構造適合于投資者偏好的資產配置狀態。例如，通過買賣股指期貨、國債期貨能夠達到與買賣實際資產同樣的資產配置目的，但卻更加富有效率。
企業籌資戰略是企業為滿足財務個體的資金需求，從特定渠道，運用一定方式獲取資金的經濟行為。企業籌資戰略主要明確企業在籌資指導思想、合理的籌資總規模目標、優化的資本結構和所采用的籌資主渠道和方式，以及實現籌資戰略目標等方面的主要對策。企業籌資戰略管理就是企業籌資戰略主體以預先制定的籌資戰略來指導整個籌資管理活動，并使籌資戰略目標得以實現的全過程。
制定企業籌資戰略的原則：（1）以滿足企業最低必要資金需求作為資金籌集的數量目標。為投資而籌資，投資項目應確實必要、有利，投資方案應真正技術先進、經濟可行。（2）要創造良好的投資環境作為爭取資金來源的基礎。（3）貸款利率的高低是籌資的主要標準。企業籌集的資金絕大部分要支付使用報酬，尤其是以各種貸款為主要來源的投資必須按期付息，必須選擇利率低的籌資對象。（4）要認真考慮資金的用途和資金提供者的權利。
人才戰略
運作一個企業最主要的是人才，因為先進的技術和管理都是要靠人去掌握，人才對于企業的生存發展關系極大。一個企業如果擁有一批一流的人才，就會產生出一些出類拔萃的第一流領導，從而生產出稱霸市場的一流產品，最后獲得第一流的經營業績。企業一定要把人才開發放在突出的地位，制訂合理的人才開發戰略。
人才戰略設計的關鍵在于建立一套合理激勵制度。具體地主要包括以下幾個方面：（1）激發工作動機。動機代表了個人欲望的追求，一個有強烈動機的人會有良好的工作態度，且抱有積極的工作精神。根據心理學家的實驗研究：工作態度與工作效率之間雖無絕對的關系，但大致的結論是：持積極工作態度的員工多為高效率者，而消極工作態度的員工多為低效率的工作者。因此，企業要提高員工士氣及其工作興趣和對管理者配合的積極性，激發工作動機實為首要的課題。（2）提高薪酬待遇。薪酬的多寡，時常代表個人地位的高低或工作成績的優劣，所以管理者要在盡可能的范圍內，訂出較高的薪酬標準，提高薪酬的基數，頒發工作獎金，以振奮人心。此外，薪酬標準的核算是否公平，對工作情緒的影響也很大。所以，主管要考慮各方面的資料，以作科學化、公平化的考核，達到同工同酬的原則，并在公平合理的基礎上，拉近上下的差距，免得招致部分員工的不滿情緒，抵銷原來的工作成果。（3）健全升遷制度。職務高低影響個人工作情緒與態度，這是非常明顯的。一般而言，擔任管理層的工作人員對工作滿意的程度，比一般事務人員要高。合理的人力資源制度，除甄試合格人員以吸收新進人才外，應設置一定升遷標準及優先次序，建立由下而上的升遷制度，給予充分升遷的機會。同時要做到人事公開、公正而合理，使員工對工作的神圣性有較正確的體會，且有助基層員工工作精神的改善，激起向上奮發的精神。（4）運作績效考核。考核是升遷的依據，也是薪酬訂定的標準，因此考核貴在公平合理。不合理的考核制度，必然影響員工的工作精神。因此考核的方法與結果，必須要使被考核人了解，以作為員工自我改進的依據。并聘請專家擔任考核設計以及進行考核后與員工會談的工作，以消除員工對考核的疑慮。這樣使員工積極的配合，使考核產生積極的激勵作用。
信息資源戰略
現代企業如何圍繞用戶信息需求和現有信息資源分布結構，采用有效手段配置信息資源，使信息資源在時間、空間上分布合理，已成為信息資源戰略的重要內容。
隨著社會信息化程度的提高，非信息企業內部開始出現自立的信息服務部門，他們的主要目的是挖掘內部信息資源，服務于生產、管理、銷售等環節。這些部門更清楚自己單位內部蘊含的信息資源和各部門、各級各類人員的信息需求，他們的信息活動與生產、管理密不可分。據國外有關分析表明，企業信息資源有85％蘊藏在企業內部。如何實現這些資源的有效配置，成為企業家的突破口。非信息企業信息資源的配置要以促進本企業的生產、經營與管理為宗旨，以滿足企業生產、經營與管理需要為原則。由于市場競爭的激烈，企業越來越重視技術信息、產品開發信息、市場信息、競爭信息等。西方越來越多國家的企業開始重視這些信息資源的有效配置和合理使用，他們往往在自己的企業內部設立首席信息經理來負責組織、協調企業內部信息資源的合理配置，指導對信息資源的合理開發利用。
信息資源戰略的設計，首先要認識信息是一種戰略資源，善于應用信息技術形成競爭優勢。其次，要盡可能降低信息資源配置成本。信息資源配置成本是指信息資源配置中的資源耗費，即信息資源配置所需付出的代價，盡可能減少信息資源配置成本是信息資源配置的基本要求。這就要求現代企業要善于應用公共信息資源及信息企業提供的信息資源，而不要一味地光靠自己。
經濟學是研究資源配置的科學，但是其對于企業內部資源配置問題仍局限于生產函數的研究。打開企業“黑箱”后，我們發現企業經營者在人、財、物和信息等資源的配置上具有很大地彈性操作空間。企業資源配置戰略的有效實施有助于企業總體戰略的推進和實現，也是企業具體經營戰略成功運作的有力保障。
文/顧衛平 葉正茂
(銀河證券研究中心)
關鍵詞：現代企業；成本控制；效益原則；研究分析
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1000—8772（2012）13—0112—02
所謂成本控制主要是指以成本會計為主的各種方法，事先預定成本的最高限額，按照限額的開支成本和運費，利用實際所需要的成本和預定的成本限額相比較，對經營活動的成績以及效果進行有效的衡量，并且利用意外管理原則針對不利差異進行有效的糾正，有效地將工作效率進行全面提升，進一步更好地實現以致超過預期的成本限額。本文結合筆者的工作經驗對企業成本控制進行闡述，與同人們共同探討。
一、企業成本控制應遵循的主要原則
（一）成本效益原則
企業在社會當中得以生存發展，首先就是需要有正常的利潤收入，也就是企業盈利。在企業內部推行有效的成本控制措施設置后，其所獲得的收益與其總共的成本消耗相比較要大。任何工作都需要講究效益原則，在采取有效的成本控制措施的時候，不可避免地需要花費人力、物力以及財力，但是這些所花費的代價與企業自身所獲得的收益相比較，是不能夠高于企業投資成本的，否則企業就無利潤可言。
（二）政策性原則
在現代經濟社會當中，所有的企業進行自身成本控制的時候，針對國家和企業以及個人這三者之間的關系需要正確有效地進行處理。對企業本身而言，首先需要做到將國家的利益放在首要位置，而且還需要認真貫徹和執行黨的基本路線和方針政策，必須要全面遵守國家相關法律法規以及各項規章制度。
（三）因地制宜的原則
企業在現代社會發展的過程當中，其本身所具有的實際情況都是各不相同，所以企業在進行各種成本控制的時候，就需要根據企業自身的實際情況作出具體的分析，實施科學合理有效的成本控制。首先就必須要適應企業本身所具有的特點因素，而且還需要有力地適應企業當中每一個部門和崗位的科學設置，每一個企業不能照搬別人的做法。
（四）全面控制的原則
企業在進行有效的成本控制的時候需要做到全面考慮，成本控制在實踐當中具體實施的全過程，涉及到企業整個生產經營的方方面面。由此，對于企業形成的整體過程，企業自身就需要做好全范圍的細致有效的科學化管理，企業在生產經營過程中所消耗的全部資本，都需要進行全面有效的限制，以及相關部門需要全面做好檢查監督工作，在企業內部建立起嚴格有效的成本過程控制體系，保證企業能夠正常有效地實施成本管理和控制。
（五）責權利相結合原則
企業在發展中為了能夠更好地達到自身所指定的目標，那么在實施完成目標的過程當中就不可避免地需要花費一定的成本資金以及人力和物力，將擺在企業面前的事情完全做對了那就是戰略成本，然而將正確的事情做正確就是執行成本。在企業當中只要有任何活動的產生就會產生一定的成本消耗。那么，在企業的內部就需要有明確的成本控制責任，與此同時對于成本控制人員要給予一定的物質獎勵，并且還需要制定一套有效的獎罰分明的制度。
（六）全員參與原則
成本控制不是一個人就能夠得以完成的，其實現不但只是管理層人員的工作，而且企業當中每個作業人員對其地實現也有著巨大的影響。所以，對于企業的成本控制，就需要企業當中所有的工作人員都一同參與，企業相關部門或者負責人員需要進一步做好員工之間的宣傳教育，針對成本控制理念在全體職工當中進行有效的培訓教育，具體實施可以是定期安排也可以是不定期進行教育。對企業內部所有員工的成本控制意識進行全面有效的培養，企業進行成本控制就能夠更好地得以實現。
二、我國現代企業成本控制存在的主要不足
（一）成本控制觀念落后
過去傳統的成本控制主要是利用節約作為控制手段，然而卻并沒有進一步深入到企業的整個生產過程。但中國傳統的觀念對于企業的發展是十分不利的，對于企業后期的進一步發展的積極性有著極大的負面影響，因此對于企業的整體長遠目標的實現也有著深遠的影響。
（二）企業人員成本意識淡薄
在社會企業當中，有部分工作人員認為成本管理是少數人進行管理以及財務人員所需要進行的工作，認為成本與效益都是應當由企業領導以及財務部門的領導層人員直接負責，將企業內部的各個車間以及部門和工作人員都只是簡單地看成了生產者。這種淺薄的成本意識對于企業的成本控制所起到的最終效果有著極為嚴重的負面影響。
（三）企業空白區域成本耗費大
在現代企業當中大部分的組織工作結構都存在很多的空白區，這樣就直接導致企業的各部門之間無法進行有效的溝通，企業內部部門之間若想針對某一個項目進行有效的共同合作，那么首先就需要跨越他們之間所存在的空白，這樣在各部門之間所產生的空白區域當中進行相互溝通和合作的話，就會產生很多不必要的成本投入，例如在時間和金錢以及物力等方面都會產生巨大的花費。
（四）成本控制缺乏驅動因素
企業工作人員對于成本認識不足，在思想當中沒有一個明確清晰的成本控制概念，對于成本管理只是將它簡單地看成是固定成本，所處理的周期也較為短暫。相對于這種淺薄落后的思想，對于企業具有戰略意義的信息就會掩蓋住其中大部分實際非常重要的信息內容，從而直接導致企業在進行活動時無法或者難以真正有效地實現績效。
【關鍵詞】人力資本；理論研究；剩余價值
人力資本的定義，目前主要存在三種觀點：第一種觀點認為人力資本是勞動者的知識、技能和健康狀況的總和；第二種觀點認為人力資本是人們在教育、職業培訓、健康、移民等方面的投資所形成的資本；第三種觀點認為人力資本是凝結在人體內，能夠物化于商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值。這三種觀點都體現了人力資本的根本特征：人力資本是凝結在人身上的“人力”――人的體力和腦力，它在使用中可以作為獲利的“資本”。
一、國外人力資本研究
伴隨著經濟學的發展，人力資本理論經過漫長的歷史時期逐漸形成和發展起來，主要包括三個階段，即：人力資本思想積累時期、現在人力資本理論和現代人力資本理論發展。在人力資本思想積累階段，主要是威廉?配第、亞當?斯密和讓?巴蒂斯特?薩伊的相關研究。這一時期的人力資本理論基本上處于思想的萌芽和積累階段，但在人力資本的概念、人力資本投資等方面都有了一定程度的進步與發展，為現代人力資本理論的形成和發展奠定了重要的理論基礎。在現代人力資本理論時期，主要有四位經濟學家做出了重要的貢獻，他們是西奧多?舒爾茨、加里?貝克爾、雅各布?明賽爾和愛德華?丹尼森。在這一階段，人力資本理論在20世紀60年代取得了長足的進步，實現了一次質的飛躍；不僅形成了系統的完整的理論框架體系，而且在生產和生活的不同領域得到了深入的運用。人力資本理論極其實踐驗證了人是推動經濟發展和社會進步的動力之源。現代人力資本理論的發展階段，隨著現代人力資本理論的不斷豐富和發展，到20世紀80年代后，以保羅?羅默和羅伯特?盧卡斯為代表的經濟學家運用數學的方法，建立了以人力資本為核心的經濟增長模型從人力資本的角度揭示經濟增長的根本原因，用人力資本差異重新闡釋經濟增長和人均收入上的廣泛差距，從而克服了20世紀60年代人力資本理論的一些缺陷，促進了人力資本理論的進一步發展。
二、國內人力資本研究
我國人力資本研究起步較晚，人力資本的概念大約于1980年首次出現于中國經濟學界，在20世紀90年代得到了廣泛傳播。主要的研究成果有分為兩個方面，人力資本參與企業收益分配和人力資本收益分配制度。人力資本參與企業收益分配-市場里的企業是人力資本與非人力資本的特別合約，將企業家人力資本提高到與非人力資本同等重要的地位。非人力資本所有者是企業風險真正承擔者的角度出發，非人力資本所有者擁有企業所有權即“資本雇傭勞動”是使企業價值最大化的最優企業所有權安排。人力資本所有者“應該”擁有企業所有權，人力資本擁有企業所有權是一種歷史必然趨勢。人力資本具有“資本”屬性，創造剩余價值，應該而且必須參與收益分配。收益分配的問題就是剩余索取權和剩余控制權的問題，人力資本產權的特征即私有性要求剩余索取權的激勵，因此它是人力資本參與收益分配的內因。人力資本收益分配制度-企業契約發生在要素市場上，是以要素市場的合約代替了產品市場上的合約，各要素都應該按照其貢獻受益。在完善的制度環境下，年薪制、股權激勵及員工持股計劃等措施使人力資本參與收益分配的范圍和比例都有所改變。但首先要確定人力資本的產權，然后以人力資本產權為基礎建立收入分配制度。隨著人力資本談判力的進一步增強，非人力資本談判力的進一步減弱，物質可能只獲得利息，企業利潤全部為人力知識所占有。制度環境決定著制度的績效，必須優化人力資本收益分配的制度環境。因此，人力資本的科學計量是實現合理分配的前提。
綜上所述，國外的人力資本理論研究已經處于較為成熟的階段，且不斷的在發展和進步。我國的人力資本理論是從國外引入，相關研究起步較晚，雖然已經取得長足的進步，但各種相關的理論還不夠健全和完善，伴隨著社會主義市場經濟的不斷發展，有關人力資本的問題和矛盾必定會不斷的出現，這就需要完備的、成熟的人力資本理來指導實踐，解決各種相關的問題，促進我國經濟的不斷快速發展和進步。
參 考 文 獻
[1]王旭輝，王婧．人力資本理論發展脈絡探析[J]．渤海大學學報．2010，32（3）
[2]威廉?配第．政治算術[M]．北京：中國社會科學出版社，2010（4）
[3]亞當?斯密．國富論[M]．北京：華夏出版社，2005（1）
[4]J.B.薩伊．政治經濟學概論．北京：商務印書館，1997（2）
[5]何敏．人力資本對我國企業管理的創新研究[J]．企業導報．2009（9）：69
當今社會不僅是知識經濟、網絡經濟時代，更是文化經濟的時代，企業之間的競爭越來越表現為文化力的競爭，企業文化已成為推動生產力發展的強勁動力。企業文化建設也越來越受到眾多企業的重視，但目前很多企業對企業管理文化建設的認識不足，企業管理文化建設中存在許多問題，主要反映在以下幾個方面：
1.企業管理文化建設重視形式，忽視本質。長期以來，企業對如何加強企業文化建設，企業文化的內涵包括哪些內容缺乏明確的認知，認為企業文化的實質和內容就是做一些公關宣傳活動、廣告推廣活動、社會公益活動和職工的文化娛樂活動，而忽視了企業文化中最本質的部分，即企業理念和行為方式的確立與推廣。也有的企業在做企業文化建設時，將工作的重點放在視覺文化上，認為統一了著裝，統一了企業的標識，做了形象設計和形象宣傳，就是在做企業文化，使企業文化建設陷入了形式化、膚淺化的誤區。
2.企業管理文化建設重設計，輕教化。企業熱衷于企業文化展示，熱衷于通過企業文化的展示改變企業的社會形象，熱衷于讓大家知道企業在做企業文化；而缺乏對員工進行深層次的教化，企業的精神文化沒有得到廣大員工的廣泛認同和接受，沒有轉化為員工的群體意識和整體行動，沒有把企業文化真正轉化為企業的財富。
3.企業管理文化建設重眼前效益，缺長遠規劃。一是缺乏系統的規劃設計。企業文化建設的目的是服務于企業的經營活動，如何將企業的文化力轉化為企業的競爭力，需要將企業文化建設工作與企業的經營管理活動結合起來，落實到企業的實際工作中去。很多企業各項工作都有年度計劃，唯獨企業文化建設工作沒有計劃，工作開展的隨意性很強，缺乏全面完備的策劃方案和詳細可行的長 遠規劃。二是缺乏制度保障。企業的管理層對企業文化的重視不夠，沒有把企業文化建設作為企業發展戰略的重要組成部分來看待，沒有把企業文化建設納入日常管理活動之中，企業文化建設工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
4.企業管理文化建設重接受和服從，忽視員工的能動性。一是忽視員工的參與度。有的企業認為企業文化等同于企業家文化，企業文化建設是對企業家文化的總結和提煉，企業家是企業文化建設的主導者和中間力量，員工只需被動地接受和服從。因而企業文化建設中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的溝通和反饋，員工沒有參與到企業文化建設中來，從而加大了企業文化推廣過程中的阻力和障礙，難以實現預期的目標，難以充分發揮企業文化的影響力。二是忽視員工的發展。企業文化建設的最終目的是既要提升企業的競爭力，又要給員工一個很好的職業生涯，有的企業在進行企業文化建設中，忽視了企業中最重要的因素———企業員工，沒有將文化建設的核心———企業員工作為文化建設的基礎，表現在實際工作中重視企業精神文化的貫徹、推廣，輕視員工的培訓、員工的職業生涯設計和規劃，造成員工對自己未來的職業前途和可能達到的職位程度缺乏認識，失去了奮斗的動力。
二、構建企業管理文化的措施
針對企業文化建設中存在的問題，如何加強企業管理文化建設，構建完整的企業管理文化體系，具體的操作步驟與方法包括：
1.創立特色企業文化。一個企業要創立自身的文化特色，就要對企業的背景深入分析，在進行企業文化設計時，離不開對文化背景、經營背景進行深層次的分析、研究；要了解企業的發展歷程，熟悉企業的業務特點；要分析企業在文化建設方面曾經做了哪些自覺、不自覺的工作，對企業過去的文化建設工作進行分析；具體工作要細化，要仔細梳理企業在文化建設方面取得的成績，每一項工作中目前還存在什么問題，存在的差距表現在哪里。只有做好了這些背景分析工作，才能使企業的文化建設充分顯示出自身深厚的文化沉淀，體現自身的個性特色。
2.梳理提煉核心文化。企業的核心理念、企業核心理念的梳理、提煉是企業管理文化建設工作的重心。企業的核心理念要得到員工的理解、認同，對員工產生激勵力。一是提煉企業的愿景，很多企業在做愿景設計時，目標過空、過大，不切實際，主要問題就是缺乏對企業的定位分析。要在分析企業在行業中的競爭地位，自身的發展定位的基礎上，明確企業的愿景。二是提煉企業的價值觀、企業精神。企業自身的經營特色是決定企業需要什么樣的價值觀、企業精神等精神文化的基礎，要避免企業精神文化的雷同現象，就要把這方面的工作做深、做細。這種文化體現在企業文化建設中，對客戶要形成一種親和力、吸引力和形象力，此時企業文化是一種大家庭文化，對員工是一種小家庭文化，對員工要產生一種歸屬感、自豪感和榮譽感。
3.強化企業文化理念。企業的核心理念總結、提煉出來以后，不能簡單地停留在企業的文件中，必須通過一系列的工作對員工進行強化，做到深入人心。企業文化建設是一項長期的工作，需要全體員工的共同關心和參與，要讓全體員工認同企業文化建設工作，營造一種人人參與的企業文化建設氛圍，使企業文化建設工作能夠形成人人得以貫徹的理念。要為員工參與企業文化建設工作創造一個雙向交流的平臺，一方面使員工真正參與到企業文化建設工作中來，另一方面，也進一步加強員工對企業文化的認同和理解；企業文化建設工作還需要以一定的形式，通過各種不同的途徑來體現和強化，對外可以進一步傳播企業的經營理念、服務理念，增強企業對客戶的吸引力，完善企業的品牌形象；對內可以充分發揮企業文化的滲透作用，增強企業文化對員工的凝聚力，以文化力推動企業業務的持續發展。
4.認同企業文化，使企業文化成為員工的精神家園。企業文化建設的最終目標，是通過培育高效能的企業經營團隊，以實現價值共守、精神共通、情感共流和命運共擔。如何讓員工認同企業文化，讓企業文化生根，把文化力轉化為競爭力，這需要把企業文化建設工作與企業的業務工作結合起來，避免企業文化建設成為空談。一是典型人物的樹立、學習和推廣。通過典型人物的事跡豐富企業精神文化的內涵，使員工在學習、認知企業文化時有積極的、具體的榜樣；通過對典型人物先進事跡的宣傳，使員工更深入地理解企業的核心理念。二是開展各種評優活動。通過在員工中開展各種評優活動，進一步加強員工職業道德教育和服務意識教育，在員工中樹立規范服務、優質服務的服務理念，形成一種積極向上的風氣，以提升企業的服務質量，樹立企業良好的社會形象，培育健康的企業文化優秀的企業文化，既是一種生產力，同時也是一種強大的精神動力，它對于構建和提高企業核心競爭力，具有極為重要的影響及推進作用，是企業核心競爭力賴以成長和發展的基石。員工只有理解了企業文化與企業競爭力之間的關系，并且認同企業文化，才能自覺地將企業的目標與自身的行為結合起來，企業文化才能成為企業持續發展的動力和競爭優勢。
關鍵詞 現代企業 內部控制 制度
一、內部控制的內涵
內部控制，是指企業為了實現自身目標，使企業經營管理達到預期的效率和效果，由企業董事會、各層管理人員以及全體員工共同參與的一系列活動，該活動對于保證企業財務信息真實可靠、企業資產安全等具有重要意義。
受到企業日常經營管理活動的影響，企業內部控制不可能獨立存在，它既和企業組織的業務活動緊密聯系，又和自身控制活動相互關聯。一般情況下，企業內部控制具有經常性、潛在性和相關性的特點，貫穿于企業一切業務活動的方方面面。
二、內部控制的重要性
2012年12月，中華人民共和國財政部會計司下發了關于印發《行政事業單位內部控制規范（試行）》的通知，2014年
1月，下發了關于印發《石油石化行業內部控制操作指南》的通知，2015年1月，又出臺了《電力行業內部控制操作指南》，這些政策規范的相繼出臺，充分說明了內部控制對于各個行業的各個企業無疑是至關重要的。
在我國企業紛紛面臨現代企業制度改革的大背景下，加強企業內部監督制度，完善企業內部控制體系，充分發揮企業內部控制的作用，對于增強我國企業的市場競爭力和市場適應能力具有至關重要的作用。
另一方面，通過有效的內部控制，對企業經營風險進行合理的評估，加強對企業經營管理薄弱環節的控制和監督，能夠杜絕各種風險、損失現象的發生。
三、內部控制的局限性
企業內部控制實質上是利用各種手段和途徑對人的行為的控制。其決定性因素仍然在于人本身。企業管理者的素質能夠直接對企業內部控制的效果產生影響。當一個企業的管理者的道德水平低下，或者其決策能力不足時，往往能夠對企業的內部控制造成致命的打擊。其次，盡管職能分離在一定程度上能防止舞弊行為的發生，當兩個或者兩個以上員工合伙串通或者故意包庇或者隱瞞時，其后果是十分嚴重的，不僅會對企業帶來現實意義上的損失，而且對于企業文化的建立和保持都是嚴重的打擊。
另一方面，現階段我國很多企業內部控制流于形式，某些企業看似擁有相對完善的內部控制和管理系統，但實際上其日常的經營管理已經完全脫離內部控制制度和規范。這種行為不但不能夠明確員工的責任，不利于企業職權分離，而且潛移默化的對員工造成影響，使整個企業對于企業內部控制的重視程度不夠，甚至當內部控制風險發生時都不能及時察覺。
四、目前我國企業內部控制的現狀
（一）缺乏完善的內部控制體系
只有在科學的控制制度、嚴格的執行力以及合理的績效評價體系相互配合時，企業的內部控制才能有效。制定的制度必須依靠執行制度的實施才能發揮作用。目前，我國企業內部控制缺乏完善的制度，有的企業雖然設有內部控制制度，但實質上控制制度形同虛設，員工不能將控制制度轉化成執行力，企業存在的內部控制問題得不到應有的解決，控制計劃實施效果不佳，不能充分發揮控制制度的作用。
（二）企業管理層風險管理意識淡薄
受到傳統管理觀念的束縛，部分管理者不能充分意識到企業風險控制的重要意義。由于進行風險控制往往需要耗費企業一定的管理成本和費用，對企業現實利潤造成負面影響，企業管理者不愿進行風險管理。尤其當前企業管理者經營績效評價體系往往不能客觀地反映管理者由于風險控制為企業帶來的效益，一些企業高管決策時往往過度依賴職業判斷，決策相對缺乏科學性。這使得企業的內部控制工作常常陷于被動。
（三）企業內部控制結構不盡完善
管理結構為企業經營管理的具體實施提供了保障，是企業內部控制工作順利進行的基礎。部分企業董事會由企業的董事長、總經理或者其他高管人員兼任，形成企業管理層自己監督自己的尷尬局面，董事會監督作用無從發揮。另一方面，盡管部分企業設有相對獨立的監事會，但由于監事會成員的勞動報酬和績效評價的具體實施通常由董事會決定，其監督作用很難不受到相關經濟利益的牽制。
另外，部分企業各個職能部門沒有明確分工，相關權限和責任沒有清晰地劃分，內部管理溝通存在障礙，更增大了企業內部管理和控制的難度。
五、加強企業內部控制的對策
（一）營造有利于企業內部控制的良好氛圍
工作氛圍影響企業員工遵守企業規章、加強執行力、保持較高工作效率的自覺性。正如企業需要建立適應企業發展的企業文化，企業需要為加強其內部控制營造良好的工作環境。基于經濟學“理性人”假設，企業員工之所以能夠在企業任勞任怨工作，是因為他們能夠在工作中實現自己的需求滿足。一方面，企業應該建立科學合理的績效評價體系，將風險管理和控制納入管理層績效評價體系，在物質層面激勵員工重視企業的內部控制。建立健全舞弊懲罰力度，獎懲制度建立的根本目的，是為了鼓勵員工更好地為企業創造財富，實現企業發展目標。
（二）完善企業內部控制監督體系
在企業的實際經營管理活動中，為了保障企業內部監督的權威，其成員要有職位上的絕對優勢，另一方面，現代企業生產管理鏈條化的特征要求企業在進行內部控制時必須充分利用信息技術，全面系統地對企業運營的各個階段和各個環節進行控制，幫助企業實現科學管理。推行企業內部審計，有針對性、有重點地開展內部審計工作。
（三）完善企業內部信息溝通渠道
企業應當重視內部信息溝通的渠道建設。利用現代信息技術和新媒體等網絡傳播手段，通過各種途徑，鼓勵員工對企業內部舞弊行為進行監督和投訴。一方面，通過信息的公開、透明，減少舞弊發生的可能渠道；另一方面，通過公司內部通報、必要的獎懲措施等，都有助于企業內部控制的有效運行。
（四）提高員工綜合素質，為加強企業內部控制提供必要的條件
財會人員是企業加強內部控制的關鍵要素，企業應該通過培訓、定期輪崗等途徑，分散財會人員的從業風險。注重企業員工良好職業道德和綜合素質的培養。利用行為模范表彰制度、績效評價和獎懲制度等方式，激發員工的責任感。此外，信息化時代企業的競爭就是人才、知識和創新能力的競爭，企業要更加注重對專門人才的培養，全面提高企業員工的業務水平，增強企業人才的競爭能力。在一定程度上，人才的招聘和培養對企業而言是一場十分重要的投資，通過將合適的人才安排到合適的崗位，不僅能夠幫助企業創造更大的財富，而且能夠幫助企業減少投資決策失誤的風險，全面提高企業的綜合競爭力。
（作者單位為河南大學商學院）
參考文獻
[1] 郭建宏.企業內部會計控制存在的問題及解決措施[J].財會研究，2009（19）：58-60.
[2] 安星.企業內部會計控制局限性問題分析[J].會計之友，2012（23）：77-79.
[3] 劉允.信息化環境下企業內部會計控制研究[D].遼寧師范大學，2014.
