時間：2023-07-10 16:29:31
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關鍵詞：集團公司，財務管理系統
近年來，一些集團公司在強調企業發展速度和擴大經營規模的同時，沒有建立起有效的財務管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團的整體業績，拖慢了集團的發展步伐。鑒于此，集團公司應建立一套高效的財務管理系統，發揮集團的整體優勢，實現資本盈利最大化。
集團公司財務管理系統，是基于母子公司的產權和資本紐帶關系，為實現集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合。筆者認為集團母子公司財務管理系統是由制度管理、授權管理、人員管理、目標管理、預算和信息管理等構建的有機整體。
一、制度管理
一個健全的財務管理體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。集團公司要加強對子公司的財務管理，首先應完善法人治理結構。免費論文，財務管理系統。法人治理結構的關鍵是董事會，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。
要使董事會真正發揮作用，必須建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度。社會化的標志是董事會中引入獨立的董事，增強公司決策的準確性；專業化的象征是通過設立財務專業委員會，負責公司對外擔保方案、一定限額以上的固定資產投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決策進行審查，負責制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務管理目標的實現。
二、授權管理
授權管理是指在某項財務活動之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生鎖進行的管理。授權管理通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。
授權管理應做到一下幾點：（1）不經合法授權，不能行使相應權力；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。免費論文，財務管理系統。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。
通過授權管理，可以督促子公司日常財務活動的規范動作，從而保證集團公司整體的有序運行。
三、資金管理
對集團公司而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。集團公司一方面可通過現金收支報表，加強對子公司現金流的日常控制；另一方面，集團公司可設立資金結算中心或財務公司，將集團內各企業閑置和分散的資金集中起來，進行集團內企業間的資金結算以及集團內企業間的資金借貸，既滿足部分企業的資金需要，又減少資金的沉淀，實現集團內部資金的相互調劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費論文，財務管理系統。
四、人員管理
提高集團母子公司財務管理效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管理，加強財務監控。母公司對子公司財務人員的管理可采取委派財務負責人的方式，集團公司委派的財務負責人列為母公司財務部門的編制人員，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司。財務負責人應組織和監控子公司的日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策；享有對子公司財務計劃制定的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任，切實維護集團公司的利益。免費論文，財務管理系統。
五、目標管理
圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務評價體系。集團母公司的財務目標確定后，便可按照目標管理的辦法，將總體目標層層分解到子公司，實行層層目標管理，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據，以確保集團公司整體目標的實現。
此外，為使公司整體效益最優化還應通過合理的稅務策劃、盈余管理策略等對集團財務收益進行管理，以實現集團公司整體收益的最大化。
六、信息管理
集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務管理系統的運行效率。有效的財務信息管理系統應包括下列內容：
（一） 財務報告制度 母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。
（二） 內部審計制度 集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計。一旦發現問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監督制約機制。
（三） 財務網絡電算化 為提高集團財務信息的有效性，應建立全面覆蓋集團公司總部及子公司財務管理信息的網絡系統。免費論文，財務管理系統。母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。集團財務信息有控制的共享與集成，將提高財務信息的實效性、真實性和準確性，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據，使集團公司的理財投資活動跨入新境界。免費論文，財務管理系統。
有效的集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營管理的正常順利和有效發揮。集團公司財務管理的完善，首先要構建財務管理系統，其次要保證管理系統能良好地運行。集團公司對子公司的財務管理，要把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如，股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。
參考文獻
關鍵詞：企業集團 母子公司 財務管控 策略
一、母子公司財務管控問題與矛盾
（一）財務監管不到位
在財務管理方面，母公司不可能直接對子公司實施財務上的參與和管理，而財務監督就成為了加強母子公司間財務聯系的橋梁。但由于母公司的監管力度不夠，子公司沒有嚴格的執行母公司對其量身打造的財務政策和制度規范。另一方面，有政策就會有對策，母公司盡力做好監督工作，但有些子公司的財務人員卻找出相應的應對辦法，使得母公司的監督工作與核算工作難上加難。還有其他方面的影響，如子公司是一個獨立的法人，財務工作也傾向于獨立，使母公司的監管工作難以開展。
（二）財務目標存在分歧
對于公司的長遠發展目標上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某個時期兩個公司的目標也許會出現沖突。為此，母公司肯定會將集團的總體戰略目標作為首要任務，犧牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相對獨立的，擁有自己的一套財務管理體系，在制定公司財務發展目標時，無疑會以自己公司的利益為主，沒有充分考慮母公司的財務控制目標，有些沖突就會因此產生。
（三）會計核算方式的差異
首先，雖然大型企業集團有母子公司之分，但一般情況下，母子公司生產的產品和所處行業是不一致的，由此在生產的工藝流程也是不同的，從而導致了在財務核算方式的方面存在著較大的差異。公司在核算時所取的信息數據類型及所做報表是不一樣的，加大了母公司財務監督工作的難度。其次，隨著企業不斷的發展，規模變大，子公司的增多，母公司所要收集的數據和報表的數量也越來越大，母公司的財務管理的任務也越來越重。
二、提高母子公司財務管控有效性的策略
（一）完善財務監管工作
子公司雖然附屬于企業集團，但有著自己公司的法人，為了讓母公司對子公司的財務進行有效的監管是有一定的難度的，人員委派制由此產生并解決了這一問題。但在委派人員進行監管各子公司時，應該注意以下幾點：第一，為了減少委派人員因為自己的利益問題而對監管工作懈怠，委派人員的工資獎金等都由母公司統一管理，使得委派人員獨立于子公司之外；第二，要定期更換委派人員的所在的子公司，防止與子公司人員拉幫結派而影響對子公司的財控工作；第三，定期對委派人員進行培訓，了解公司的最新動態，做好對子公司的監管工作的貫徹執行。
（二）明晰管理權限并完善預算控制
上述提到，母子公司在長遠目標上基本上是一致的，但在實際工作中出現分歧時，母公司應當擁有決策權，從大局出發，在不違法的情況下，適當干預子公司的內部工作，犧牲子公司的部分利益甚至改變一下子公司的目標，對整個集團的資源進行重新合理的分配，促使集團獲得最大的利益。公司在發展目標的不一致有很大一部分原因是預算目標的不一致，在進行預算編制時，子公司應當將該年度自身公司的經營計劃上報給母公司，母公司結合集團的發展目標和各自子公司的經營方案，作出一個合理的預算方案，并分配到各個子公司，使母公司的財控管理得到加強。
（三）統一核算控制
規范企業集團的核算制度，才能對母子公司進行統一的核算控制。在實際的預算編制的工作中，企業為了協調母子公司的發展目標，防止其在利益上發生沖突，母公司在考慮自身公司的經營情況下，兼顧子公司的經濟發展利益，編制出一套對母子公司都適用的核算制度，統一核算控制，推動整個企業的協調發展。在科技迅速發展的今天，建立一個內部公示化的網絡平臺，明細財務數據，讓母公司對子公司形成一個有效的財務監管。同時，為了處理母子公司在核算信息的不一致的問題，母公司將所需要的財務信息進行統一公示，減輕了母公司財務核算的工作壓力，另外在公司內部設置一種新的報表，便于財控人員進行統一的財務管理。
（四）資金集中統一管控
企業資金的集中管理是財務管理的核心所在。通過企業對資金的宏觀調控，進行統籌規劃，不僅可以使資金使用效率最大化，減少了企業在進行融資時的成本，而且大大提高了收益。對企業資金進行統一管理，減少資金的閑置情況，提高企業收益，其中集中管理的模式有以下幾種：第一，利用收支結合的方式，對所有資金進行統一管理，提高了子公司抗風險的能力，將資金運用到實處，實現利益最大化；第二，在母公司內部建立一個資金結算機構，對子公司的日常運營資金進行統一規劃，子公司向機構申報資金使用計劃，得到批準后合理安排資金流向，避免了資金的閑置；第三，成立一個由母子公司合資的財務公司，開發出一個不同的融資方法，提高資金使用效率，使收益最大化；第四，仿照傳統的商業銀行，成立一個企業內部銀行，對各個子公司進行資金開戶管理，統一規劃資金走向。
三、結束語
母子公司財務管控直接影響到企業的健康發展，目前母子公司財務管控還存在諸如：財務監管不到位、財務目標存在分歧、會計核算方式的差異等問題，這些問題的存在嚴重的阻礙了母子公司財務管控功能的發揮。所以需要從完善財務監管工作、明晰管理權限并完善預算控制、統一核算控制、資金集中統一管控來加強母子公司財務管控，這樣才能夠促進企業的健康快速發展。
參考文獻：
[1]陳從戎.淺析企業集團構建集權式財務管理模式的相關問題[J].中國鄉鎮企業會計，2012
【關鍵詞】 財務集中管理； 事前財務會計； 管理籌劃
財務集中統一管理，在企業內部可充分展現其一體化管理的優勢，努力降低資金成本和風險損失，使決策的統一化、制度化得到有力保障，有利于企業內部優化配置資源，有利于內部采取避稅措施及防范風險等等。
一、財務分散管理存在的問題
（一）財務人員工作的積極性和主動性難以得到充分發揮
子公司財務人實行屬地管理。財務人員一方面要堅持原則；另一方面受上級主管業務指導，核算方法及核算重點各有側重，上級在保證一些數據的準確性，口徑的一致，局部服從全局的宏觀協調上設置了重重障礙，財務人員工作的積極性和主動性難以得到充分發揮。
（二）不利于財務人員業務素質的提升
子公司的業務種類受到局限，信息接納速度比較慢，總體較為封閉，一些業務的核算只是淺表性的，預算控制等先進的財務控制運用程度低，不注重財務管理及事前會計、財務預測及事先籌劃，財務管理核算程度淺、需求小，財務人員的業務素質提升慢。
（三）會計基礎工作不規范，遺漏在檢查之外不易察覺，核算質量差
上下級會計基礎工作要求不統一，未實行統一的信息化核算體系，造成集團對子公司財務控制和監督弱。
（四）不注重財務預測及財務計劃，財務籌劃存在問題
1.決策沒有可靠的依據，存在著重大財務風險和經營風險。不根據企業財務活動的歷史資料，考慮現實的要求和條件，對企業未來的財務活動沒有具體的預計和測算，對各項經營方案經濟效益預期的偏差會給企業帶來巨大的運營風險。
2.潛在造成財物、人力的浪費，不利于成本的控制。在生產備料中有可能造成積壓和浪費或停工待料，形成不必要的人力浪費。
3.無財務計劃，各部門之間不協調，不能收集一手數據，或者分頭行動，采納數據混亂。在一項工程或者其他生產任務過程中，各部門存在沒有統一的數據錄用項目和統一口徑，向財務提供的數據不準確，或者提供不了第一手資料，造成同一事項不同部門提供數據不一致，無從核對，形成財務無法核算，核算不精確，無從橫向和縱向評比，不能填制報表等等多種弊端和隱患。
二、全方位實行財務集中統一管理
（一）高度重視財務預測環節，做好事前會計，實行全面預算管理，實現全過程管控
全面預算管理是根據企業整體戰略目標和規劃以及各種預測信息，結合財務預測的結果，對財務活動進行規劃，并以指標形式落實到每一計劃期間。全面預算是合理分配企業人、財、物，依據財務管理環境，對所有資源進行全面管理，協助企業實現既定的戰略目標。全面預算管理從20世紀至今，已成為企業組織內部控制系統的核心，結合ERP，實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效的勞力和資源，實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成。同時，監控實施進度，控制費用開支，預測資金需求、利潤及財務成果，使企業價值最大化，獲得最合理有效的資源配置。
1.建立全面預算的組織體系，決策層、管理層、執行層和考核層各負其責。根據預算的內容不同，指標覆蓋的時間長短，按照“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序，進行預算編制。
2.建立全方位的預算執行體系。企業財管部應當利用財務報表監控預算執行情況，及時向各部門提供財務預算的執行進度、差異及影響的財務信息，促進企業完成預算目標。
3.預算的調整。由于預算的環境發生重大變化，原編制基礎有偏差，可以調整預算，使其更切合實際，有利于指導生產行動。
4.預算的分析和考核。進行預算分析，糾正預算的執行偏差。企業預算執行考核是企業效績評價的主要內容，應作為企業內部人力資源管理的參考指標。
（二）實行資金集中統一管理，包括籌資、投資、營運資金的統一管理
應合理配置全公司資金資源，滿足公司戰略發展需要，保證資金正常運營，提高運營效率，降低籌資成本，實行收支兩條線，采用資金集中統一管理的模式。
1.統一銀行賬戶管理。集團公司對全公司銀行結算賬戶實行統一管理。包括賬戶的開立、賬戶的撤銷、賬戶的監管等。集團公司有權查詢各單位賬戶資金變動及結存情況，實行收支兩條線。
2.統一資金籌集管理。綜合全公司所有資金預算，綜合考慮各金融機構信貸規模，以及各單位的授信占用情況，確定集團公司及子公司近期籌資方案，協調全公司資金的統一籌集，在保證生產順利運轉情況下，最大程度節約資金成本，獲取不同籌款方案的綜合收益。
3.統一授信計劃管理和擔保管理。根據發展需要，在充分評估各金融機構融資政策、信貸規模及服務水平的基礎上，制定各公司與金融機構業務合作計劃，集團公司對外實行統一擔保管理，下屬公司對其所屬子公司及集團其他成員單位提供擔保，由集團計財部組織編寫擔保分析報告，詳細分析被擔保人資金需求、融資原因及資信等級情況。
4.統一日常融資管理。集團公司對企業債務、各項票據，統一進行業務分析，風險評估，提出可行性研究報告，確定公司實施主體、實施額度及合作金融機構。
（三）實行資產集中管理，實現國有資產的保值增值
通過加強資產管理，提高國有資本的控制能力，實現國有資本的保值、增值。集團公司負責管理和監控資本運行過程及資本運營活動，包括資產管理、投資管理、資本運營管理及產權統一管理。
（四）稅費集中統一管理
稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，提高集團統一調度和運作資金的效率。
（五）實行集中統一的會計和核算管理
財務會計部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要是從事財務與會計的業務管理，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。
1.建立統一規范的會計核算制度，建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策。
2.建立嚴格的會計檢查和監督體系，檢查監督集團內部各單位的財務會計工作，包括會計基礎管理，公司內部控制制度執行情況、財務負責人重大及異常事項報告情況，督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，編制合并會計報表。
3.建立統一的信息化核算體系，統一對應由母公司核算處進行會計處理；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況；建立統一的培訓管理制度。
（六）實行財務人員的集中統一管理
財務隊伍的組織建設是實現財務管理的關鍵。因此，建立自上而下的人員垂直管理體系及完整的財務隊伍建設是財務集中統一管理的保障。
三、財務集中管理的成效
（一）強化了財務控制與監督
實行財務集中管控后，公司財務室嚴格按照國家財稅法規和統一的財務管理制度執行，遏制了違法違規行為的發生，加強了內部財務控制和財務監督，有效防范了經營風險和財務風險。
（二）規范了會計基礎工作，提高了會計處理的質量
實行財務集中管理后，對公司財務室全部實行信息化，嚴格按照國家統一的會計制度進行核算，大大提高了會計核算的質量，保證了會計核算資料的真實、完整、及時性和統一性。
（三）合理配置人員，提高了整體管理水平
實行財務集中管理后，為會計人員的崗位流動和合理配置創造了條件，從而提高了整體管理水平，加強了財務人員的溝通與協作，對分公司的新業務，更好地給予了政策解讀和業務指導。
【參考文獻】
[1] 王鑫.企業集團財務集中管理的幾點思考[J].經濟研究導刊，2009（5）.
一、縣級分公司財務管理轉型的目標
整體轉型目標：通過完善縣級分公司財務管理模式，提升基層財務人員職數和水平。達到強化各縣級分公司財務管理和支撐服務的目的。
分項轉型目標：理順財務管理鏈條，加強縣級分公司及所屬機構的財務管理、全面預算管理、內控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產管理、稽核管理和物資管理水平。
二、縣級分公司財務管理模式轉型的探索與實踐
通過“統一崗位”、“統一職責”、“統一管理”、“統一考核”實施基層財務探索與轉型。
（一）統一崗位
明確職能設置，理順財務管理鏈條。人崗相宜，實現管理、服務雙提升。
（二）統一職責
按照“以制度管人、以績效評價、用數字說話”的原則，梳理基層財務人員職責、明確責任，公平公正評價財務人員績效。
（三）統一管理
通過規范標準，實現財務機構統一制度、統一標準、統一報表、統一手冊、統一模板、統一培訓。
1、統一制度，流程再造
通過管理制度建設和流程再造， 提供財務制度保障，進一步強化財務機構基礎管理工作，強化規范、提升能力，也是財務轉型和改善業績的新途徑。通過財務管理制度及流程體系、財務管理日常規范和服務體系、財務管理檢查體系、財務管理考核體系四大體系予以支撐。
2、統一標準、提高效率
在統一崗位責任制前提下建立統一的工作事項表，指導縣級分公司財務機構日常財務工作，提高財務工作效率。我們統一制定了財務工作事項表，內容包括工作職責、考核標準、完成時限、工作方法，配合人員等，旨在提高財務工作效率。
3、統一報表、完善內容
在深入縣級分公司實地調研的基礎上，我們建立和完善了統一的縣級分公司財務月報表。該套財務月報表以營業交款月報為核心，內容涵蓋營業交款月報、銀行代收統計表、營業收入上交統計表、營業收費項目核對表、銀行賬戶稽核表、物資統計表、稽核工作臺賬等。
4、統一手冊、規范操作
針對縣級分公司基層財務工作比較瑣碎，財務人員素質參差不齊，不同人員關注點不同等問題，我們編寫了各類實用工作手冊和培訓材料，進一步強化對縣級分公司財務機構的工作指導。編寫的培訓材料主要有《報賬指導手冊》、《合同審核指導手冊》、《稽核工作指導手冊》、《營業廳財務規范》等。為各級進行規范操作奠定理論和實操基礎。
5、統一培訓、提高素質
伴隨著全球經濟的變革，財務職業也正在加速演化，財務人員的個人知識與技能面臨結構性調整。財務不再是傳統的“記賬先生”的基礎，而越來越因其處于決策的核心位置受到企業的重視。在規范財務基礎工作的同時，提高財務工作效率，我們制作了一系列針對于縣級分公司和營業網點財務基礎管理統一的課件，分期分批組織宣講組進駐各縣對財務人員、營業網點相關人員適時開展實地培訓，既教理論、又教方法，及時開展財務人員培訓，提高人員素質，為財務管理轉型提供先決條件，進而做好企業經營的參謀助手。
6、統一配送、服務一線
為支持縣級分公司財務機構加強對所在公司的服務支撐，我們整合市公司資源，定期統一組織配送物資。在物資管理中要求對各類物資“一活動一清理”，同時實施物資倉儲時限預警制度，壓縮倉儲成本，節約了車輛運營成本，加快物資周轉效率，提高了對一線的服務水平。
7、統一模版、提高效果
為進一步提高管理制度的執行力，確保縣級分公司財務管理工作的良好落實，我們建立了統一的財務檢查標準和財務通報模板。對財務檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內部控制檢查、資產盤點檢查內容、方法、頻率、覆蓋率、執行標準進行了規范，提高了檢查效果。
（四）統一考核
財務管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預算管理、資產管理、內控風險管控、統計工作和審計工作、創新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項管理制度融合，統一，更具備系統性。依據財務工作考核體系對縣級分公司各項財務基礎工作進行考核、評比和通報。形成“制度-檢查-通報-考核-反饋”的閉環管理，逐步引導財務管理和服務支撐工作向制度化、規范化的方向邁進。
三、通過“六步法”閉環管理，推動縣級分公司財務管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。
我們在對縣級分公司實施財務專業化管理的過程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報、問題督辦反饋、總結提高”六步驟實行了閉環管理。從財務基礎工作入手，通過專項工作的持續推進，同時依托經常化、制度化的財務檢查，實施嚴格化的考核。持續推進并提升縣級分公司財務管理能力和財務工作效率。
第一步：財務管理制度、財務操作規范、財務工作手冊
第二步：日常財務工作、實地財務檢查、現場溝通整改
第三步：業務檢查、專項檢查、審計檢查
第四步：財務檢查通報、財務工作考核、財務考核通報
第五步：財務問題反饋、督辦整改情況
第六步：財務總結與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理
四、拓展財務管理范疇，以精細化管理、效益管理促轉型，持續梳理優化工作內容，提升基礎工作規范，服務生產運營。
在統一管理基礎上，為促進財務轉型，提升服務支撐水平，對縣級分公司財務服務與管理相關工作進行了梳理優化，主要從以下十個方面推進財務管理的下沉與轉型。
（一）規范報賬，深化成本管理
負責集中核算報賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關要求，梳理優化集中核算相關工作，從源頭奠定規范化管理的基礎。
（二）創新手段，強化資金及銀行賬戶管理
梳理優化貨幣資金及銀行賬戶，通過郵政、銀行上門收款、郵儲匯兌、個人網上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機等各種方式及時歸集、上交營收款，確保資金安全。同時創新利用營收資金上繳日監控和營業尾款管理方法，加強營收資金歸集管理，確保資金及時、足額上交。有效降低資金風險。
（三）梳理優化備用金管理，化解資金風險
梳理優化備用金支出的核算及管理，嚴格執行財經法規和企業備用金相關管理要求，審核每筆報賬資料的規范性、完整性。及時規范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統一上交上級公司，備用金賬戶清零。杜絕長期欠款的形成。
（四）實施“一活動一清理”，有價卡安全管理
按省、市相關規定，有價卡視同現金管理，結合生產實際，梳理優化并規范庫存管理并確保安全。明確各子庫存管理職責、管理要求及限量審批管理權限。加強對有價卡業務規范性、有效性的審核。營銷活動用有價卡嚴格按照活動進度控制申領量，堅持“一活動一清理”，同時對有價卡庫存定期盤點，規范賬簿登記進行規范。
（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果
按上級公司財務部-相關業務部門-縣級分公司財務機構-班組或營業廳四級管理設置了專、兼職稽核機構。在此基礎上梳理優化了相關稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強日常管理，拓展稽核內容，凡事皆有監控，實施的與生產運營相關的專項稽核效果向縱深發展，效果顯著。
（六）強化資產管理，促進資產保值增值
梳理優化資產管理工作內容，強化縣級分公司固定資產、租賃資產實物管理，建立備查簿，做好資產日常管理，每季度實施抽查與考核，每年全面盤點檢查，出據資產盤點報告，按時進行資產報廢。
（七）物資管理轉型，服務一線
梳理優化物資管理工作內容，按級別對設置的物資管理子庫存實施管理和檢查。縣級分公司財務機構是物資二級子庫存管理部門，負責物資的庫存管理及檢查。自建營業廳、社會渠道為物資三級子庫存管理部門。渠道管理部門和鄉鎮營業部為社會渠道物資分配管 理部門。
（八）全面預算管理下沉
對縣級分公司預算實行“統一領導、集中管理與分級管理相結合”的管理模式。財務機構負責縣級分公司年度預算編制、季度預算滾動、日常預算控制、預算執行監控、預算通報考核。確保預算有效落地實施。
（九）內控及風險管理常態化
內部控制與風險管理需要建立長效機制，縣級分公司內控工作聯系人負責牽頭組織縣級分公司內控工作的落實。對于薄弱的控制點持續跟進、檢查、指導、改進、糾正。
（十）財務分析有效支撐運營
結合財務轉型需要，適時開展財務分析，對生產運營、財務管理遇到的問題進行分析與解決，如創新開展營業網點效能效益管理等，為生產運營提供財務、經營分析數據等參考。
以上積極探索了縣級分公司財務機構的財務工作模式，以期促進財務轉型，提升財務管理對基層縣級分公司的支撐作用，逐步實施精細化管理，將效益管理落到實處，從而持續改善電信運營企業績效。
參考文獻
股份制企業集團財務管理總的看來，實行的是多級管理，多級核算系統。股份制企業集團的核心企業(母公司)和控制企業(子公司)，應當實行財務隸屬關系的統一。集團本部財務管理的主要工作是：負責編制統一的財務計劃。同時集團本部負責對外辦理結算和辦理銀行借貸，統一籌措集團發展所需的資金，統一核算盈虧，統一管理集團的共同財產和股金，并負責集團的對外投資管理。此外，負有制定集團內部財會制度，指導下屬企業財會工作的責任。集權式財務管理體制的實施方式是否正確，對企業的正常運作及發展都有至關重要的作用。所以要不斷對集權式財務管理體制進行創新。
一、集團公司集權式財務管理體制的框架設計
集團母公司分割財權的主體是董事會（或經理辦公會）―總經理―財務副總經理―財務經理（財務部）及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。
在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思：
（一）融資決策權
為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。
（二）投資決策權
對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產范圍內的固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。
（三）資產處置權
子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。
（四）資本運營權
子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發展對財務管理提出的新要求。
（五）資金管理權
母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。
（六）成本費用管理權
集團母公司通過預算控制手段（下達預算―檢查進度―考核結果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統一對外繳納、統一管理和監督。
（七）收益分配權
在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過。
二、集團公司集權式財務管理體制的模式構建
在集權式財務管理體制下，筆者認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。
（一）投資管理中心
集團投資和子公司投資應納入集團財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。
（三）資金結算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。
（四）資本運營監控中心
集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監控。
（五）稅費管理中心
實行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。
（六）財務預算控制中心
預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。
（七）財務會計管理中心
財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監督集團內部各單位的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。
為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，集團公司還必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行改革和創新，制定并實施相關的保證措施。
一、高校后勤社會化后，應采取的財務管理模式
(一)分散核算、各自為政的財務管理模式
各中心實體均設置獨立的財務機構和人員，建立一套財務管理辦法。此辦法適用于經濟規模較大，業務量較多和財務基礎規范的中心實體，對剛起步推進后勤社會化的高校來說弊多利少。主要是:①分散核算，各中心擁有一定財務自，運作相對獨立不利于后勤公司對各中心實施有效的、全方位的監控。②分散核算，使整個后勤公司的所屬資金調動和財力集中。③分散核算的財務管理體制容易造成人力、物力的浪費。④分散核算不利于會計電算化的普及與推廣。⑤分散核算不利于會計報表的匯總。⑥分散核算使后勤公司對財務人員的管理也造成一定困難。
(二)部分集中、部分分散的財務管理模式
一部分中心實體的財務核算在后勤公司財務部進行，另一部分財務在中心實體內部進行，但要接受后勤公司財務部的監督。這種模式對改革進行得比較早，會計基礎工作較規范，人員素質相對較好，且財務人員能對各中心經營環節實施有效監控的公司較為適應，對會計基礎工作較為薄弱剛剛起步后勤公司，傾向于將財務集中到后勤公司財務部，由后勤公司財務部提供專業化的服務。
(三)統一管理，集中核算的財務管理模式
從已實施后勤社會化改革且做得比較成功的學校看，統一管理、集中核算漸成趨勢。在后勤社會化改革的初期，這種模式有其他模式不可比擬的優勢。主要有①統一管理，集中核算與企業擁有獨立自主的經營權與財權并不矛盾。相反，后勤公司財務部可以為各中心提供更為詳盡的專業服務，這樣還可以使后勤對各中心經營全貌有更深人的了解和全方位的監控。②統一管理，集中核算使后勤公司成為一個真正意義上的整體。資金和財力集中可以更好地為制定、貫徹與執行公司的統一財務制度打下基礎，可以集中使用有限的資源辦大事，克服分散核算、各自為政的弊端。③集中核算提供財務信息更加方便快捷。財務人員不僅可以方便快捷地查詢信息，還可以為管理決策者盡快提供有用的信息。④統一管理、集中核算還可以使財務人員數量大為減少。由于會計核算業務均集中到后勤公司財務部進行，崗的辦法。將財務管理工作滲透到與后勤各項經位分工明確，職責權限清晰，工作量比較飽滿，濟指標的制定、控制、分析、考核、經營管理的工作效率也較高。⑤統一管理、集中核算可以全過程。發揮提供信息、進行調控和參與管理使成本核算、成本分析等環節集中在后勤公司決策的作用，向管理要效益。
二、社會化過程中后勤財務面臨解決的資產計提折舊，留歸企業使用，以利于公司設問題備的更新改造。在核算過程中要堅持收支配比
(一)改變財務管理觀念，提高財務管原則，正確計算服務項目的盈虧，正確區分直理水平接費用與間接費用，正確劃分收益性支出與資傳統的高校后勤財務是從學校爭取撥款，本性支出。除了核算還有資金管理、資產管分配到各職能部門使用，有多少錢辦多少事，理、成本管理、利潤管理，因此必需建立切實財務的職能主要是核算和監督，按照各項資金可行的財務管理會計制度，包括各項服務收費預算的用途對資金進行核算。實行后勤社會化標準、資產管理條例、資金管理辦法及內部審后，要逐步從撥款使用制過渡為完全的服務收計、審批等內部控制制度，使大家有章可依，費制，后勤公司無固定的撥款，而是根據服務按章辦事，保證后勤財務工作規范化、制度質和量收取相應的費用。制定收費的價格體化，以適應后勤社會化后各種對財務的要求。系，這是關系到改革能否成功的關鍵一步。
(二)建立一套適合后勤社會化的財務量的用于會計電算化方面的硬件、軟件投資。會計制度和內部監控制度由上述，統一管理、集中核算是一種較為后勤實現服務收費制，會計核算方法由事行之有效的財務管理模式。
煙草自20xx年取消縣級公司法人資格，財務管理實行集中模式，縣級分公司設2名報賬員負責單據的審核傳遞。從近幾年的運行來看此種模式僅僅是應付了財務核算的要求，而由于財務機構的撤銷，2名報賬員整日忙于單據的整理傳遞，使得縣級的財務管理力度越來越低，財務管理變成了費用管理，只要費用能滿足日常工作的需要，工資按時發放 就行了。不獨立核算，就不操心資金問題，就不存在籌資管理，對資金成本、資金安全不重視；沒有法人資格就資產的保值增值，資產是否安全完整也無需操心。應該說目前縣級分公司財務管理工作只能算作粗放型管理，不利于縣級公司的發展，更不符合市局（公司）提出的“卷煙上水平”的財務管理要求。
一、目前的財務管理模式下存在的問題
1、取消了縣級煙草公司的法人資格，地（市）公司實行統一核算，由于某些權力的上劃及核算上的“報帳制”，縣級分公司主觀能動性降低，發生工作責任難于落實或工作措施落實不到位等消極影響。
2、縣級財務機構的撤銷財務人員的上劃后僅保留了2名報賬員，作為具有“兩煙”經營業務、專賣管理的縣級分公司來說，2名報賬員除了收集、整理、傳遞單據外已無暇顧及其他工作，根本無法發揮財務監管職能。
3、取消縣級公司法人資格后，市公司雖然對縣公司下了考核指標但都是從完成“兩煙”經營任務的角度考慮，沒有涉及財務管理的相關指標，也使得縣級公司對財務管理工作不重視，操心財務工作的人越來越少。
4、取消縣級法人資格后，財務大集中，市級財務統一管理。但由于全市范圍較大，交通不便，使得市級財務管理的戰線較長，點多面廣，管理的觸角無法延伸到最基層，無法真正做到管理到位。
5、財務管理權限模糊。現階段的財務管理模式使得市級與縣級在財務管理權限上不清晰。
二、改革的必要性
萬丈高樓平地起，要搞好財務管理工作，必須重視基層財務管理。上級公司很多財務管理工作的內容來自于基層，如費用預算，只有基層才真正了解每年各費用項目開支情況，只有基層才了解哪些費用是必須開支的。如資產管理，只有基層才知道哪些資產是必須添置的，哪些資產是需要維修的，只有基層才能管理好自己所占用的資產，上級公司僅憑幾次檢查，是不能達到目的。這幾年我們沒有很好地發揮基層財務主體的作用，因此就出現了一系列管理上的問題。如煙葉收購財務監控，只有縣級公司才能控制煙葉收購中的違規違紀問題，只有縣級公司才能規范基層站(點)財務管理工作。總之，只有基層財務工作規范了，資金才不會出問題，費用才不會失真，國有資產才不會流失，市級公司財務管理才能更好地發揮作用。目前的財務管理模式已不適應**煙草系統的發展，需要全方位更新財務管理觀念，提升財務管理的層次，加強財務管理控制，因此財務管理模式改革勢在必行。
三、改革的思路
管理模式的確定。目前煙草行業財務管理模式主要有兩種：一是“統一管理、統一核算”的集中辦公管理模式；二是“集中管理、分級核算”的分級授權管理模式。通過對這兩種模式的分析研究結合**煙草實際，建議財務管理采用“統一管理、分級負責、分級核算”的管理模式輔以對縣公司設置財務目標考核的方式加以管理。“集中管理”即市局公司作為獨立的法人對全市資產、資金統一管理；“分級負責”即對縣級公司占用的資產實行“委托管理”；“分級核算”即將縣級公司在預算及縣級領導簽字范圍內的費用支出、資本性支出、應付職工薪酬、生產投入及煙葉基礎設施補貼由縣級財務機構組織核算，縣級公司對縣級的國有資產安全完整、會計資料完整、資金的安全和財產物資的賬實相符負責。財務目標考核主要包括：國有資產管理工作、煙葉生產投入、擔煙費用、件煙費用、煙葉臨時人員工資、煙葉物資款回籠等指標。
四、組織機構的設置
1、市級公司設立獨立的會計機構（財務管理科），負責所屬單位財務管理、預算管理、會計信息管理、國 有資產價值管理、全市“兩煙”購、銷、存核算、“兩煙”貨款核算、資本性出核算、市局機關和鐘山局各項費用核算等工作。
企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
2．財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置
企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。
1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
2．財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置
