時間：2023-07-14 16:33:16
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企業并購就是企業兼并或購買的統稱，它是企業實現自身擴張和增長的一種方式，一般以企業產權作為交易對象，并以取得被并購企業的控制權作為目的，以現金、有價證券、其他形式購買被并購企業的全部或者部分產權或者資產作為實現方式。企業并購風險是指企業在并購過程中不能達到預定目標的可能性以及因此對企業正常管理、經營所帶來的影響程度。企業并購過程影響并購的因素是多種多樣的，因此并購風險在并購的過程中是必然存在的，將風險可以大致分為系統性風險和非系統性風險。
如何規避風險，使并購意圖得以實現，是企業領導者必須面對和處理的問題。只有制定出科學、合理的控制對策，才能幫助企業實現成功并購。如果控制不當，企業將有可能背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。為了防范風險，企業在并購過程中重點要做好以下幾方面的工作：
一、制定合理的戰略規劃，降低戰略風險
對于一個希望通過并購實現成長的企業而言，做好并購戰略決策是極其重要的。在決策時，通過對企業面臨的外部環境和內部條件的研究，分析其資源的優勢和劣勢，外部環境的機會與威脅，確定企業長遠發展戰略：
1、全面調查和研究目標企業。主并購企業通過各種途徑和渠道尋找具體的目標企業后，還應收集每個目標企業有關生產經營各方面的信息及其外部環境信息，依據這些信息對目標企業進行評價和對比。目標企業的篩選應考慮如下因素：目標企業的資源與主并企業的資源與技術是否具有相關性和互補性；目標企業是否具有核心產品、競爭優勢；目標企業是否具有發展潛力、目標企業是否具有長久的企業利潤來源等。在對這些因素進行詳細分析后才可確定并購方案。
2、對并購進行可行性研究。企業并購的可行性研究包括明確企業并購的必要性、企業并購的動機和方向、并購成本與收益、并購方式、并購融資、并購時機、以及被并購企業規模、勢力、潛力等，全面權衡并購可能產生的業務、管理制度、人事、企業文化等各方面的風險，進行全面系統的防范工作。決不能盲目求大而忽視并購項目的可行性評價與風險分析，切忌浮躁行事。特別是當企業實行多元化經營時，必須仔細分析企業是否具有資源、技術、管理、生產、銷售、整合等方面的實力來管理被并購企業，防止企業由于介入新領域缺乏經驗、盲目實行多元化所造成巨大的損失。
3、選擇合適的談判與并購時機。談判與并購時機的選擇直接影響談判的難度，討價還價的能力，影響并購成交價格。為了保證并購決策的合理性，并購方必須首先確定目標企業的實際價值，并以此正確確定企業并購價格。然而，盡管根據MM理論，企業價值是企業未來現金流量的折現值，但是企業的未來現金流量會受多種因素的影響，如國家宏觀政策的變動、地區經濟環境的變化、經濟周期的變動、所進入行業的成長性以及競爭的激烈程度、企業管理方式的變革等，在考慮到這些因素后所得出的折現值就不是企業的價值。要通過對目標企業長時間的信息積累，預測目標企業并購的時機，進行初步可行性分析與詳細可行性分析，最終確定合適的談判與并購時機，爭取以最優的價格成功交易。
二、健全各項財務制度體系，防范財務風險
在市場經濟條件下，財務風險是客觀存在的，要完全消除風險及其影響是不現實的。從某種程度上講，風險越大收益也就越大。因此，企業在確定財務風險控制目標時不能一味追求低風險甚至零風險，而應本著成本效益原則把財務風險控制在一個合理的、可接受的范圍之內。如何防范企業財務風險，化解財務風險，以實現財務管理目標，是企業財務管理工作的重點。現著重從以下幾點來談談如何防范企業財務風險：
1、完善企業內部控制制度，推行全面預算管理。完善的內部控制制度可以提高企業財產的安全性、保證會計信息的可靠性和財務活動的合法性，是企業防范財務風險的重要措施。因此要不斷完善企業內控制度建設，提高制度的有效性。通過企業內部實行全面預算管理，加強對企業現金流量的控制，增強企業償債能力，防止企業財務危機，降低企業財務風險。
2、加強資產管理，提高企業營運能力。企業資產對負債能力的影響，從短期看，企業資產的變現能力，尤其是企業流動資產的變現能力，直接影響企業可用現金流量的多少，決定企業負債能力的高低。因此，加強企業資產管理，防止不良資產產生，提高資產的變現能力是防范財務風險重要的管理手段。從長期看，企業資產的盈利能力直接影響到企業的整體盈利水平，因此，企業應通過合理配置資產，加速資產周轉等措施，促進企業盈利能力的提升。同時，較高盈利能力的企業往往享有較高的信譽和良好的企業形象，這也使得企業有較強的融資能力，增強企業抵御財務風險的能力。
三、強化人力資源管理，降低人員及文化整合風險
涉及人員的問題是導致企業并購失敗的最為重要的原因，所以，企業如果在并購中未能采取有效的人力資源管理措施，使各個環節相互配合，就很可能無法達到企業并購所期望的“綜效”。企業唯有事先做好完善的規劃，謹慎地執行購并程序，合并前后用心去整合兩個不同的企業文化，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優秀人才，化阻力為助力，才有可能真正享受到購并所帶來的效益。
1、加強員工并購風險防范意識。并購風險防范作為一種企業預控管理形式，要在思想上充分認識到建立并購風險防范機制對整個企業的現實意義，加強并購風險管理工作。風險管理與企業的命運息息相關，與企業各部門以及各方面的管理密不可分，它需要企業各部門甚至每個人的配合，需要讓每個員工充分認識到風險防范對于整個企業發展的重要作用，樹立全員風險防范意識。企業有必要借鑒國際先進經驗和手段，建立有效風險防范體系，確定風險管理流程和風險化解、防范方法，對風險進行有效控制。
2、融合并購雙方企業文化。并非適度規模就一定能夠實現規模經濟，兩個企業文化是否融合也 會給企業并購帶來風險。兩個企業間廣泛而深入的資源、結構整合，必然觸動企業文化理念的碰撞，如果兩個企業間的文化不能相容，則會使企業員工降低對企業的依賴，最終影響并購企業預期價值增值的實現。
具體而言，通過對兩個企業的企業文化進行比較分析，取長補短，倡導一種積極向上的企業精神、價值觀念、行為方式、工作作風等，并把這種企業文化滲透到其他方面工作中，使企業制度整合、人事整合、經營管理整合等工作有效率、有步驟地進行，提高并購企業與被并購企業的共同業績，達到企業并購后的融合發展，實現真正的規模效益。
四、通過合法高效的方法獲取多方面信息，降低信息風險
信息風險的防范與救濟的要旨在于通過合法高效的方法獲取真實的、全面的信息，排除錯誤的、虛假的信息，確認或者修正片面的、產生偏差的信息。具體防范措施包括主動和被動兩種方式：
1、采取主動方式防范并購風險。主動方式就是并購方主動進行審查評鑒，即對目標公司的外部環境和內部情況進行審慎的調查與評估，充分發現、了解和評估目標公司的現狀與潛在風險。對于可能存在風險的方面則應當要求對方提供相應的法律文件及正式書面承諾，作為防范風險的保證及進行索賠的依據。
2、采取被動方式防范并購風險。被動方式就是由目標公司自行披露信息，即目標公司根據并購方的要求或依據法律法規的規定，將其全部情況真實、完整、不會產生誤導地披露并就此做出保證。相應地，出讓方也應對并購方進行審查評鑒。這樣，并購方可以全面了解目標公司及出讓方的資信情況和相關風險，而出讓方也可以了解并購方的經營能力及交易的誠意，從而既可以在并購協議簽署前科學地確定各項協議條款，也可以在并購協議簽署后根據情況隨時調整并購策略和協議條款，并在發現對方資信情況或者承諾與實際情況有重大出入時，及時采取必要措施以避免風險和損失。
參考文獻：
［1］張建儒，王學軍.《企業并購中的組織文化沖突和文化評估》.《特區經濟》，2006年5月.
一、人力資本投資的特點
人力資本的形成源于人力資本投資。人力資本投資既有與其它資本投資形式所共有的資本投資特性，又有著自己的獨特性。這種獨特性主要表現為：
(一)投資主體的多元性
在現代社會中，不同國家和地區的公共支出中都有很大一部分是對教育、健康設施或服務的支出，這使政府理所當然地成為一個投資主體。如果再考慮企業，人力資本的投資主體必然具有多元性的特征。
(二)投資客體的不確定性
人力資本的投資客體是人。由于人力資本與其承載者不可分離，因此，相對于物質資本而言，人力資本效能的發揮更具有不確定性，所有影響人類行為的因素都有可能影響人力資本效能的發揮。
(三)投資行為的長期性
人力資本投資屬于一種周期較長的投資。投資周期長本身就意味著不確定因素增多，使投資的風險加大。短期看來，較好的投資項目有可能經不起時間的考驗。除去一般性的市場風險外，還有來自投資客體的風險。
(四)投資收益的間接性
人力資本投資的直接結果是人力資本存量的增加，它必須通過與物質資本存量的有機結合，才能產生經濟與社會效益。因此，人力資本投資并不直接作用于生產過程，也不直接生產物質財富，投資收益也不能通過物質生產過程直接反映出來。而且，人力資本投資的收益不是全部以使用價值的形式體現出來的，有相當一部分表現在非經濟方面。投資收益的間接性與投資主體的多元性并存，使建立明晰的人力資本產權結構成為困難，有可能加劇投資風險。
二、人力資本投資風險的類型
(一)道德風險
這種風險是由投資主體的多元性和投資者與收益者的不一致性引發的。人是有主體意識的，不同的人具有不同的價值取向和個人目標。因此，當人力資本外流時，作為凝結在勞動者體內的知識、技能及其表現出來的能力的人力資本與其具有不可剝離的特性，從而使投資者遭受損失。從某種意義上來說，這種投資風險就是道德風險。
(二)中斷風險
這種風險是由投資的不連續性引發的。人力資本投資的連續性體現為在生命歷程的各階段上都要進行人力資本的投資。一個人在完成一定的正規教育之后，即進入社會從事生產勞動，需要接受各種在職培訓，退出勞動過程還要參與多種繼續教育，不能因為處于生命歷程中的某個階段而中斷人力資本投資，中斷即是人力資本的貶值。
(三)產出風險
這種風險是由投資的長期性引發的。同樣的人力資本投資。其回報往往差異很大，這與物質資本投資結果有著根本不同。人力資本投資是漸進性分階段進行，而且屬于一種周期較長的投資。投資周期長本身就意味著不確定因素增多，使投資的市場風險加大。
(四)折舊風險
這種風險是由投資效益的滯后性引發的。隨著科技的發展，商品價值中來自直接勞動的部分成為從屬要素，相反，商品價值的高低卻主要取決于科學技術的進步及其在生產中的運用。因此，科技進步導致的人力資本投資風險的損失是驚人的。
三、人力資本投資風險的規避
從人力資本投資的特點出發，并結合不同的風險類型，減少人力資本的投資風險應考慮以下幾方面：
(一)通過劃分人力資本的投資領域，減少由于投資主體的多元化所引起的風險
盡管人力資本投資收益具有間接性和不易精確計量的特點，但是我們可以根據投資目的不同，通過對投資領域的劃分，在最大程度上使人力資本的產權得以明晰，從而化解由于投資主體的多元性可能引發的在未來利益分配中的矛盾，以減少投資風險。企業作為盈利性組織，進行人力資本投資的主要目的是通過對員工知識的更新來不斷提高企業的生產能力，從而實現利潤最大化。因此，企業的投資對象主要是企業內部的員工，投資的領域是能夠為企業帶來收益的、企業發展所需要的專業性勞動技能。由于人力資本是存在于人體之內、與人不可分割的。因此，人力資本的承載者也就成為人力資本的天然所有者，也理應成為最主要的投資主體和風險承擔者，這也是使產權關系簡單化的根本途徑。
(二)通過對企業外部和內部環境的把握與調整，減少投資客體的不確定性帶來的風險
1 把握外部環境變化趨勢，降低投資行為的盲目性
企業要仔細研究國家政治傾向和政府的產業政策，制定企業中長期的人力資本投資計劃，保證企業在未來政策環境變化中對人力資本在數量和質量上的要求，使企業和個人得到長遠發展。與此同時，企業也要加強市場調查研究，預測企業產品的市場需求量、價格水平等不確定因素，確定企業對人力資本投資不足影響企業正常生產的風險。
2 優化內部環境，降低投資載體的流動性
(1)建立或完善考評激勵機制，調動投資客體的積極性。投資主體必須根據員工需求的多樣性、層次性制定或完善科學合理的、全方位的考評及激勵機制。首先，讓績效考核思想深入員工，讓員工明白考核是實事求是地發現員工的長處、短處，以使其揚長避短，不斷改進。其次，建立完整的績效管理體系。企業在進行績效考核時，應該建立一套關于績效考核的管理流程，使其成為解決績效考核的依據。再次，考核要有個性化。個性化就是根據每個員工的不同工作環境：結合公司的發展遠景，而實施的不同的考核方式和考核目的。
(2)加強企業文化建設，增強企業的凝聚力。通過文化建設使員工與企業目標、價值觀和企業精神相一致，從而盡量縮小企業與員工之間在人力資本投資方面的分歧，進而使投資收益能達到最大化。企業文化的形成是一個長期的過程，一旦形成之后，則會對企業的持續穩定發展奠定基礎，使企業做到“事業留人，感情留人。政策留人”。通過企業文化建設，可以增強勞動者對企業價值觀的認同，從而減少人力資本投資風險。
(3)利用法律武器來維護企業的權益。企業在化解人力資本投資風險時，應善于利用法律武器來維護自身權益。對一些一次性投資額較大的、培訓學習時間較長的員工可同他們簽訂法律合同。來保證企業的權益。另外，一個人在企業工作，企業本身也為員工提供了一個學習實踐的場所和機會，即“干中學”，這樣會使個人的人力資本得到增值，所以企業和個人應共同分享人力資本增值的收益，企業就有理由要求員工服務一定年限才能離開，只有這樣，企業才愿意加大對員工的培訓力度，提高人力資本的含量。
摘要：中小企業作為我國經濟實體的新生代正處于一個快速成長的階段，然而，由于大多中小企業受家族因素影響，導致組織結構單一、高度集權、責權不分等，無形中給企業的快速成長設置了障礙。本文針對中小企業組織架構設計與運行中存在的風險，提出組織架構的科學設計與規范運行，以達到企業規避風險、持續發展的目的。
關鍵詞 ：中小企業；組織架構；科學設計；規范運行；風險
企業組織架構作為組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，其作用是對于工作任務進行分工、分組和協調合作及權限的劃分。目前，我國中小企業正面臨“快成長”時代，但事實上我國中小企業組織架構的設計與運行機制不容樂觀，組織架構不完備及不健全所產生的后果，破壞力極大，企業面臨內部的系統化挑戰。因此，中小企業要盡早規劃內部管理系統的搭建，建立科學高效、能隨組織的重大戰略調整而調整的組織架構，并將其作為一種管理程序，以適應自身不斷發展更新的形勢。
一、我國中小企業組織架構的現狀
（一）集權管理，組織架構模式單一。在我國，中小企業的組織架構普遍為直線等級控制模式，企業內部按職能劃分若干部門，其權力集中于最高領導，實行統一指揮和控制，各部門沒有相對的獨立性。從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔的子系統目標功能作用的內容上，沒有質的區別，組織架構模式單一，不能承接企業發展戰略。
（二）組織架構設計不科學。過于扁平的組織中管理幅度不平衡，管理層次少，各職能部門之間缺乏橫向交流與溝通，造成工作難于協調，甚至出現互相扯皮或推諉的現象。
（三）家族式管理導致責權不分。在調查中，大多中小企業家族氛圍濃重，其重要管理人員基本為家族成員，造成產權封閉、高度集權和一股獨大的現狀，以至于難以引進專業管理人員對企業進行規范管理，阻礙了中小企業向正規化道路發展。
二、中小企業組織架構設計與運行中存在的風險
（一）組織架構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。采用盲目的組織架構進行企業運作，使得組織架構的發展跟不上戰略發展的需要，從而阻礙了企業持續快速的發展。據不完全統計，我國中小企業約85%沒有完善的企業組織系統，即便有系統，80%系統也都是偽系統，不能產生經濟效益與持續發展。
（二）組織架構設計不科學，運行效率低下。首先，中小企業組織架構的職能設計，特別是責權關系設計、業務流程設計很少考慮企業性質和企業文化，只是一些部門簡單的堆積，完全與企業管理要求脫節；部分中小企業各職能部門存在本位主義，相互間缺乏橫向交流與溝通，互相不了解對方的業務工作流程、制度，造成工作開展不暢，效率低下。其次，家族式管理模式和個人決策機制影響了員工的積極性和創新意識，也不利于企業引進優秀管理人才，導致企業對外部環境變化的趨勢及競爭態勢反應遲鈍，阻礙企業前進的步伐。
（三）過多地強調組織架構的設計，而忽略運行機制的建設，視組織架構為框架圖，而不是企業管理的核心能力。大多中小企業的組織架構設計是按照有效分配和協調各種活動的要求進行的，它們更關注建立適合于穩定生產的結構，注重相互間明確的關系、清晰的職權和交往方式等刻板結構。卻忽略了運行機制的建設，甚至將組織的結構（靜態）與職能（動態）分離開來，不注重結構的過程，即組織協調性，不能創造出以結構為基礎的企業競爭的核心能力。其結果是：組織架構欠靈活善變，不能適應環境的變化與戰略的調整，削弱了企業在業內保持領先者的優勢。
三、規避中小企業組織架構設計與運行風險的途徑
組織架構包括靜態的“基本結構”和動態的“運行機制”。基本結構考慮組織內部分工、任務和權責的有序安排，運行機制指的是控制程序、信息系統、報酬機制及各種規范化的規章制度，運行機制賦予企業基本結構以內容和活力，具有動態的特性。只有將二者有機結合起來，通過運行機制來強化基本結構，才能規避企業組織架構設計與運行中的風險。
（一）科學設計
第一，企業應當根據國家有關法律法規，明確各管理層的職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。特別是企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照公司規定的權限和程序實行集體決策審批或聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變決策意見。
第二，組織架構承接企業戰略。企業組織架構在一定程度上體現了目標管理，設計時應綜合考慮企業性質、發展戰略、文化理念等因素。企業戰略不同，其組織架構的模式和職能也不同，并應隨企業發展不斷優化，使企業組織架構與發展戰略相承接。對于那些戰略不清晰，只有一些具體目標的中小企業，則可根據其具體的目標設計組織結構及崗位。中小企業戰略規劃一般為三至五年，組織結構則考慮三年內不變，至少一年內沒有大的變動，否則，容易造成員工無所適從，管理局面混亂。
第三，企業應當按照科學、精簡、透明、制衡的原則，合理設置內部職能機構。設置時應對事不對人，因人設崗，會造成運行不暢。此外，企業應本著精干、高效、適用的原則分解管理層次、業務部門和職責權限，明確具體崗位的名稱、職權和相互關系，并體現不相容職務相分離的要求，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制，共同搞好綜合管理。
第四，組織架構要能夠很好的響應市場和客戶需求。設計組織架構，一定要根據市場變化和企業管控要求，考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求，做到組織內部分工明確、溝通協調、信息傳遞順暢及時，避免多部門同時接觸同一客戶，提高市場開發和管理效率。
第五，企業應當制定組織架構圖、業務流程圖、崗位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，來幫助企業明確各部門在組織中所處的工作位置，使各部門按程序有秩序地開展工作，也使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行崗位職責。同時出現各種疑難問題也可以相應地得到解決，對規避企業經營風險和提高工作效率有很大的促進力。
（二）組織架構規范運行的制度保障
1.管理溝通規范化，溝通是伴隨管理全過程的管理行為，也是企業組織運行效率高低的一個重要影響因素。溝通充分而有效，能激發員工工作熱情和積極性，是下屬員工做好工作的前提保障。因此，企業管理人員要熟練掌握溝通的基本要求和技巧，確定每個管理崗位要完成的管理溝通內容及對象，并把這一工作列入崗位工作標準進行考核；統一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理人員所完成的管理溝通工作進行詳細地記錄。溝通時要避免讓下屬被動地接受指令，因為權力在溝通中只會起負作用。
2.管理授權規范化，授權是組織運作的關鍵，它是企業主管將人權、財權、事權等決策權移轉給部屬，不只授予權力，還托付完成該項工作的必要責任。授權規范化的有效途徑是權力細分，以達到權力制衡。即把一個籠統的權力分割為對應具體崗位的具體職責、具體工作環節上的具體工作任務，讓不同的主體來享有。充分而適當的授權能使員工釋放身上潛在的能量，導致在組織中的競爭風氣。同時，可以增加管理幅度，減少組織層次，增進組織溝通效率。
（三）保證組織架構運行規范應采取的措施
指揮規范化，指揮是公司主管把他的意志要求下達給特定下屬員工，讓其按照指令行動。指揮管理規范化的標準是：有節而有序。隨意而無節制的發號施令，讓下屬被動地接受指令，不利于激發員工意愿，可以說：靠指揮推動的鼓勵是最沒有效率的管理。
1.企業應當根據組織架構的設計規范，對現有治理結構和內部機構設置進行全面梳理，特別是重點關注高級管理人員的任職資格、履行情況以及經理層的運行效果和內部機構設置的合理性及運行的高效性，以確保企業治理結構、內部機構設置和運行機制等符合現代企業制度要求。同時，企業應定期對組織架構設計與運行的效率和效果進行評估，發現缺陷，及時進行優化調整。
2.應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項。
3.對一些企業的內部控制和風險管理工作由不同機構負責的，可從工作內容、目標、要求以及具體工作執行的方法、程序等方面，將內部控制建設和風險管理工作有機結合起來，避免職能交叉、資源浪費，提高組織運行效率。
企業組織架構模式沒有統一的標準要求，需要根據自身實際情況設計與運行，并不斷優化。由于中小企業存在規模劣勢，經營能力有限、管理水平較低、競爭能力差，要想獲得更大的發展，其組織架構應該逐漸跨越傳統的單一邊界，健全以架構為基礎的運行機制，使科學設計與規范運行有機結合起來，避免因組織架構不完善而帶來的風險，使企業形成更強大的競爭力，從而實現持續穩定的發展。
參考文獻：
[1]《中華人民共和國公司法》.
關鍵詞： 企業風險管理理論 中央企業 本土化
本世紀初以來，以不確定性為基本研究對象的企業風險管理（Enterprise Risk Management,ERM）理論逐漸進入我國實業界和研究者的視野。2006年6月,國務院國有資產監督管理委員會頒布實施了《中央企業全面風險管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業風險管理理論在我國大規模本土化的開始。
一、企業風險管理理論概要及在我國的規范化實施
1.企業風險管理（ERM）理論的一般框架。企業風險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發起人組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，COSO）在2004年9月提出的，標志文書是《企業風險管理——整合框架》（Enterprise Risk Management Integrated Framework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業風險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認為，企業風險管理是經由企業當局廣泛參與，對企業面臨的不確定性進行多要點掌控，以實現組織目標的過程。
《整合框架》提出了企業風險管理的8個核心要素，即，目標設定、內部環境、事件識別、風險評估、風險回應、信息溝通、控制活動和持續監督，這8個要素組成了一個有機體系。企業風險管理有4個目標，即，戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業的上述4項目標。企業風險管理的要素與目標之間是一種緊密的支持與保證關系。
2.企業風險管理在我國中央企業的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據《中a華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定頒布了《中央企業全面風險管理指引》，對中央企業實施風險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理信息系統等進行了系統規范，成為中央企業風險管理的權威指導文書。之后，一些省市區也出臺了很多相關文件，對《指引》的實際操作進行具體化。《指引》所稱企業風險，包括純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等。
《指引》對企業風險管理的目標、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業風險管理的目標設定為五個方面：一是將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；二是確保企業內外部實現真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規；四是通過企業制度安排降低實現經營目標的不確定性；五是建立針對重大風險發生后的危機處理計劃。這五個方面的目標，分別對應著《整合框架》提出的4個目標。它將企業風險管理流程區劃為收集初始信息、進行風險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監督改進等5個階段，分別對應著《整合框架》中的企業風險管理8大基本要素。 二、企業風險管理理論本土化過程中應注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數文件都是在對企業大量實踐經驗進行分析總結的基礎之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內企業的管理實踐。另一方面，每一個中央企業都有其特殊的行業特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業員工隊伍、管理當局的素質水平等，這決定了不同的企業在實施風險管理時應有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠，要從各自的實際出發，找準影響各自企業主要經營管理領域的不確定性來源，有針對性地進行企業風險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規范
企業風險管理理論和《指引》都是針對企業所面臨的時時處處都存在的各類風險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統一具體的模式。它要求企業圍繞總體經營目標，通過在企業各個管理環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，營造風險管理的氛圍，建設風險管理體系，等等。可見，無論企業風險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業的現實經營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業風險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業中看得見、摸得著的具體組織結構和規章制度，是當前我國中央企業需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講，一個良好的適合于特定企業的ERM氛圍，應該至少包括以下幾個方面內容：一是將企業的風險偏好與企業戰略有機聯系；二是能夠保證企業的風險管理戰略、企業的發展戰略與企業的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風險的工具，并有強大的企業輿論支持這些工具使用；四是企業各層面有統一的風險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業成員最終實施的，沒有良好的企業風險管理氛圍，得不到企業各層面人員的支持，再好的企業風險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻：
[1]滕青:我國企業風險管理框架構建[J].經濟管理，2007，（3）：45～48
1.企業風險管理（ERM）理論的一般框架。企業風險管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國發起人組織委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，標志文書是《企業風險管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下稱《整合框架》），這個框架是迄今為至企業風險管理最完善、最成熟的理論概括。COSO認為，企業風險管理是經由企業當局廣泛參與，對企業面臨的不確定性進行多要點掌控，以實現組織目標的過程。
《整合框架》提出了企業風險管理的8個核心要素，即，目標設定、內部環境、事件識別、風險評估、風險回應、信息溝通、控制活動和持續監督，這8個要素組成了一個有機體系。企業風險管理有4個目標，即，戰略目標、經營目標、報告目標和合規目標。理想的ERM框架是通過對不確定性的管理增加股東價值，以共同的語言和要素安排，落實企業的上述4項目標。企業風險管理的要素與目標之間是一種緊密的支持與保證關系。
2.企業風險管理在我國中央企業的初步實踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國資委根據《中a華人民共和國公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，制定頒布了《中央企業全面風險管理指引》，對中央企業實施風險管理的總體原則、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理信息系統等進行了系統規范，成為中央企業風險管理的權威指導文書。之后，一些省市區也出臺了很多相關文件，對《指引》的實際操作進行具體化。《指引》所稱企業風險，包括純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險（帶來損失和盈利的可能性并存），具體分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險等。
《指引》對企業風險管理的目標、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業風險管理的目標設定為五個方面：一是將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；二是確保企業內外部實現真實、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規；四是通過企業制度安排降低實現經營目標的不確定性；五是建立針對重大風險發生后的危機處理計劃。這五個方面的目標，分別對應著《整合框架》提出的4個目標。它將企業風險管理流程區劃為收集初始信息、進行風險評估、制定管理策略、提出實施解決方案和監督改進等5個階段，分別對應著《整合框架》中的企業風險管理8大基本要素。
二、企業風險管理理論本土化過程中應注意的問題
1.找到切合實際的本土化切入點
一方面，通過對《指引》的解讀可知，與國資委以往出臺的文件有很大不同是，過去國資委頒行的大多數文件都是在對企業大量實踐經驗進行分析總結的基礎之上形成的，是一個從實踐到理論，再從理論回到實踐的過程。而《指引》則正好相反，它來自于成熟的理論，而且主要是國外的成熟理論，先于國內企業的管理實踐。另一方面，每一個中央企業都有其特殊的行業特點、既有體制、歷史傳承、文化特色和企業員工隊伍、管理當局的素質水平等，這決定了不同的企業在實施風險管理時應有不同的切入點或突破口，不能好高騖遠，要從各自的實際出發，找準影響各自企業主要經營管理領域的不確定性來源，有針對性地進行企業風險管理實踐。
2.建立起具有可操作組織規范
企業風險管理理論和《指引》都是針對企業所面臨的時時處處都存在的各類風險提出的，都只是一個理論框架和方向指引，沒有統一具體的模式。它要求企業圍繞總體經營目標，通過在企業各個管理環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，營造風險管理的氛圍，建設風險管理體系，等等。可見，無論企業風險管理理論還是《指引》，都沒有為中央企業的現實經營管理給出一個具體的、可以搬來即用的藥方，所以，將企業風險管理理論和《指引》具體化為每一個中央企業中看得見、摸得著的具體組織結構和規章制度，是當前我國中央企業需要下大力氣去做的事情。
3.培育良好的氣氛和合格主體
一般講，一個良好的適合于特定企業的ERM氛圍，應該至少包括以下幾個方面內容：一是將企業的風險偏好與企業戰略有機聯系；二是能夠保證企業的風險管理戰略、企業的發展戰略與企業的股東價值保持一致；三是可以提供鑒別和評估風險的工具，并有強大的企業輿論支持這些工具使用；四是企業各層面有統一的風險語言，和暢通的溝通管道。任何一個ERM框架都是在一定的氛圍中由具體的企業成員最終實施的，沒有良好的企業風險管理氛圍，得不到企業各層面人員的支持，再好的企業風險管理框架和《指引》都會流于口號和形式。
參考文獻：
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關鍵詞部隊建設 基礎工程 風險管理
中圖分類號:f272.9 文獻標識碼:a 文章編號:1009-0592(2010)12-257-01
企業風險管理作為一門新興的科學,興起于20世紀50年代的美國。它是企業在對其生產中的風險進行識別、估測、評價的基礎上,優化組合各種風險管理技術,對風險實施有效的控制,妥善處理風險所致的結果,以期以最小的成本達到最大的安全保障的過程。它強調在損失發生前避免或減少風險事故發生的機會;在損失發生中控制風險事故的擴大和蔓延,盡可能減少損失;而在損失發生后則應該努力使損失的標的恢復到損失前的狀態。
2004年,國際權威組織美國發起人委員會(coso)出臺了《企業風險管理——整合框架》(erm),標志著企業風險管理發展到全面風險管理階段。erm框架對企業風險管理的屬性進行了明確地界定。它認為,企業風險管理是一個過程,持續流動于企業之內,應用戰略制定的過程中,旨在識別那些一旦發生將會影響企業的潛在事項,并把風險控制在風險容量以內。它貫穿企業整體,在各個層級和單元應用,并由組織中各個層級的人員來實施的。
在這一整合框架中,全面風險管理有三個維度:第一是風險管理目標維度。企業風險管理框架提出了四類目標:一是戰略目標,即高層次目標,它與使命相關聯并支撐使命;二是經營目標,高效率地利用資源;三是報告目標,追求企業各項報告的可靠性;四是合規目標,應該符合適用的法律和法規。第二是風險管理要素維度。企業風險管理包括八個與管理過程整合在一起的構成要素:內部環境、目標設定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控等等。這八個要素相互獨立、相互聯系又相互制約,共同構成了全面風險管理這一有機體系。第三是企業組織層級維度。企業的各個層級包括組織的高級管理層、各職能部門、各條業務線及下屬各子公司,組織里的每個人對全面風險管理都負有責任。在管理過程中,全面風險管理的八個要素都是為組織的四個目標服務,組織各個層級都要堅持同樣的四個目標,每個層級都必須從以上八個方面進行風險管理。
erm框架一經提出,就被國外很多知名的企業如杜邦公司、微軟公司、加利福尼亞聯合石油公司、曼哈頓銀行等采用。管理實踐證明,企業風險管理框架在企業的風險管理中發揮了重要作用,有力地促進了企業的健康、良性發展。
部隊安全管理和企業風險管理都是基于對不確定性因素的管理和控制,追求包括安全隱患在內的各種不確定性因素所導致的損失最小化。借鑒此理念和方法,加強部隊安全管理,就應該樹立起全面安全管理的理念,健全各項管理機制,形成完善的部隊安全管理體系。
第一,建立部隊安全管理目標體系。管理目標對管理實踐具有極強的導向和規范作用。部隊安全管理是一項涉及部隊建設各個方面的活動,必須具有明確的管理目標體系。完善的安全管理目標體系,應該是一個具有縱向梯次性和橫向并列性的目標體系。縱向上的梯次性是指管理目標具有層次性,有最高目標和基本目標之分。結合部隊安全管理自身的特點,其最高目標應該定位在戰斗力的維持和提升上,中間層次的目標則因該定位在保證軍事活動能夠順利進行;目標橫向上的并列性是指由于軍兵種的不同、安全管理的對象指向不同而產生不同的安全管理目標。因此,建立完善的管理目標體系,需要針對管理對象的不同特點制定不同的管理目標,這些管理目標自身應該包含不同層次的子目標,從而形成具有較強操作性的安全管理目標體系,為安全管理的實踐提供明確的導向。
以立法的形式促進企業加強內部控制
針對安然、世通等財務欺詐事件，美國國會出臺了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》。該法案由美國參議院銀行委員會主席薩班斯和眾議院金融服務委員會主席奧克斯利聯合提出，又被稱作《2002年薩班斯—奧克斯利法案》(sarbanes—oxleyact，以下簡稱sox法案)。法案的核心在于促進企業完善內部控制，加強信息向公眾披露的質量和透明度，并對公司管理層提出了明確的責任要求。尤其是該法案的第404節，要求所有在美國證券交易委員會(sec)備案的公司，包括在美國注冊的上市公司和在外國注冊而于美國上市的公司，企業的管理層需要對內部控制系統的有效性進行報告，其中，上市公司還須負責保持內部控制系統的有效運行。
目前，受該條款影響的我國企業，主要是數十家已在美國證券市場掛牌的公司，其首要的影響主要是報告其內部控制系統的有效性：管理層需要投入大量的時間和資源建立健全內部控制系統，以確保公司內部控制系統的合規性；管理層必須每年評估并報告內部控制對財務報告的有效性；外部審計師必須對公司管理層有關財務報告之內部控制的有效性的評估結果出具審計師意見；公司董事會和審計委員會應對管理層制定和執行404條款的計劃程序、發現和改進工作進行監督等。然而，更深層次的影響來源于對公司董事會和管理層的巨大挑戰：
sox法案大大的改變了在美國上市公司的商業環境。對公司管理和內部控制的強制性關注，使公司內各個階層都涉及到一定的程序中并承擔定的責任，而且，該法案很有可能對今后數十年的商業習慣產生影響。
在法案遵循的第一年，有關各方忙于迎合法規的要求。然而，在接下來的年度里，企業如何設計出持續的遵循框架，形成最佳的內部控制治理結構，來幫助企業發展更加合理和有效的程序并減少總體的遵循成本則非常重要。
同時，s0x法案還將影響到公司的各項管理行為，公司的會計和財務、內部審計、風險管理、人力資源政策和程序、公司治理等諸多方面，均將面臨在薩班斯—奧克斯利時代的最優化選擇問題。
可見，以立法的形式來要求企業加強其內部控制，其影響和意義是深遠的。但是，與之相比較，我國企業的內部控制體系建設尚存在許多差距：盡管財政部已經頒布若干內控規范，如貸幣資金、采購與付款、銷售與收款、工程項目、對外投資、預算、擔保、成本費用、固定資產、存貨、籌資等內控規范，證監會、銀監會等監管機構按照行業．如商業銀行、證券公司等，了若干分行業的內控指引，但從整體上缺乏如coso(美國反欺詐性財務報告委員會)——《內部控制——整體框架》那樣的統一框架。也沒有如sox法案那樣的法律強制性要求企業加強內部控制。
而從我國企業的實際情況分析，企業內部控制的不足主要表現在：內部控制過分關注如何達到財務報告目標的要求，忽視內部控制的經營目標和滿足法律法規要求的目標，并受限于會計控制；在內部控制的整體結構上，重視業務層面控制，忽略公司層面和信息系統層面的控制：缺乏完整的內部控制文檔，以及對主要業務環節／程序／目標／風險／控制的全面分析；內部控制按傳統的職能部門開展，缺乏流程觀，內部控制不系統化；缺乏正式的內部控制測試方法，管理層內控報告依據不充分等。正如coso在其《企業風險管理——整體框架》中所指出的那樣，內部控制是企業風險管理必不可少的一部分，風險管理框架建立在內部控制框架的基礎上。我國企業要加強風險管理，首先從內部控制人手，而通過立法的形式子以強化，將推動我國企業的內部控制體系的建設。
逐步推行全面風險管理
與國際領先企業相比，除了我國的金融、保險等高風險行業非常重視風險管理外，大部分企業尚沒有引起應有的重視，風險管理尚處于起步階段，在企業風險管理方面存在諸多差距：董事會和管理層對企業風險管理缺乏統一的認識或認識不夠，普遍存在以內部控制替代風險管理的現象；缺乏如coso《企業風險管理——整體框架》那樣的權威框架對企業風險管理的指導；由于有的風險是可以計量的，因此，部分企業重視采取大量復雜的技術來管理這些風險。但是，一些定性的風險卻被忽視，如聲譽風險、管制風險、遵循風險、安全風險和政治風險等。企業缺乏系統和全面的風險管理。
過分強調企業的增長和效益，沒有處理好增長、效益和風險之間的平衡。因此，要提高和改進我國企業的風險管理，需要從如下方面進行努力：政府或有關機構應積極推動制定如coso《企業風險管理——整體框架》那樣的框架，以指導我國企業的風險管理；我國企業應積極借鑒國外先進的企業風險管理理念和方法，建立和完善全面的風險管理體系，通過持續地的風險管理來評估決策和交易中的風險，計算實行風險管理所取得的報酬和不實行風險管理所得到的懲罰。其目的是發現和處理好企業在減輕財務、經營和戰略風險與為股東創造競爭價值之間的恰當平衡。
對于我國企業來說，具體的步驟是：第一，非常簡單，立即動手。即使你不能識別全部的風險管理任務，但你不得不開始著手風險管理工作。第二，整合風險管理到企業所做的每件事情之中，即通常所說的將企業風險管理“植入”到企業從組織高層到業務程序和系統之中。第三，一旦管理風險時，必須正確面對而不回避。
目前應首先加強臺規性風險管理
每個企業由于所處發展階段不同，因而面臨的最大風險也存在差異。有的企業是戰略風險問題，有的企業是經營風險問題，也有企業是財務風險問題。但我們認為，我國企業目前普遍面臨的最大風險問題是法律法規的遵循風險，也就是合規性風險。它主要是由于企業無法滿足法律、法規、規則要求，也沒有遵循自己制定的標準，以及運作的行為準則，而造成企業面臨著財務損失的風險或者聲譽風險。
合規性風險主要體現在兩個方面：
常見的是有“規”不“循”。比如中國航油(新加坡)股份有限公司就是典型的實例，其內部控制體系在形式上一直存在，《風險管理手冊》與其他國際石油公司操作規定基本一致。中航油(新加坡)內部設有風險管理委員會。每名交易員虧損20萬美元時必須向風險管理委員會匯報；虧損37．5萬美元向ceo匯報；虧損50萬美元時，必須斬倉。但是，這些制度卻沒有執行，最終導致企業瀕臨破產。
關鍵詞：內部控制法規 內部控制與風險管理整合 體系建設
我國內部控制建設工作已經如火如荼的開展了幾年，筆者結合在企業和咨詢公司的工作經驗，針對企業對于內部控制法規和體系建設的疑問，對我國內部控制法規的現狀進行解讀和比較，以及如何應用這些法規體系，建設內部控制和風險管理體系的整合。
一、我國內部控制法規的現狀
（一） 我國內部控制法規的多樣化
我國內部控制法規存在多樣化，一是頒發的機構不同，二是法規的內容針對性不同，三是法規適用的主體不同。
在《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》未出臺前，都是各監管部門自行制定的，并且有些對內部控制的要求并不是以單獨的法規的形式體現，而在融合在其他法規中。《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》是由五部委共同出臺的，對我國企業內部控制建設有了統一的規定和執行要求，以后所有與內部控制建設和執行有關的法規規章都依據兩項法規執行。
畢竟我國企業行業、類型、經營管理等存在多樣化，《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》規定的內容不能面面俱到，加之不同的監管法規的存在，企業在建設和企業內部控制時，除了依據最基本的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，也要執行與企業相關的監管部門的規定，才能確保企業內部控制建設的全面性和重要性。
（二） 風險管理法規現狀
對于風險管理的要求，除國資委出臺《中央企業全面風險管理指引》專門的風險管理的法規外，其他法規對風險管理要求都是也體現在與內部控制相關的法規體系里。因此，對于企業在建設內部控制和風險管理整合的體系時，需要借鑒國資委出臺《中央企業全面風險管理指引》，在對風險信息收集、識別、評估、應對等進行遵循和參與。
因此，我國內部控制法規包含多種類型，一是對對所有企業都適用，二是針對上市公司和金融機構；頒布的監管機構包括了財政部、國資委、銀監會、保監會、證監會、審計署、中國人民銀行、深交所、上市所。
二、內部控制與風險管理的整合應對
（一）內部控制與風險管理的關系
我國內部控制建設融合了風險管理和內部控制兩種理念。
內部控制和風險管理不是獨立兩個體系，內部控制的基礎是基于對企業風險的識別，內部控制建設的目的是防范和控制風險；風險管理體系的建立是依賴于內部控制體系的建設，所以兩者相互協調、統一的整體，其最終的目的都是促進企業實現發展戰略目標。
基于風險管理為基礎的內部控制整合體系，是企業內部控制建設和實施的方向，規范和指引各種類型企業的內部控制建設。
（二）內部控制與風險管理整合體系
內部控制與風險管理整合的步驟如下：
第一步：組建風險及內部管理架構
確認企業風險管理及內部控制管理的目標、原則，組建風險及內部管理（以下簡稱“風控”）架構，明確治理層、管理層的管理層級、權限、職責，以及具體風控實施的部門、職能、人員構成、任職要求、匯報層級等，要保證風控部門的權威性和一定條件的參與權、處置建議權。
第二步：風險信息收集及整理
企業治理層確認企業風險管理目標，明確風險管理的重點和原則。
由風控部門牽頭，各職能部門、業務部門共同參與，以風險管理目標為基礎，對企業所面臨的各種風險進行收集，之后進行信息的整理、篩選和匯總工作，形成的風險信息因素要有普遍性、針對性、行業特性。
在此基礎上，共同討論形成企業的經營管理活動的初步業務循環。
第三步：風險評估及分析
由風控部門，或由風控部門牽頭，業務骨干參與組成風險評估小組，對企業經營管理活動，按循環、部門對業務流程進行梳理，明確企業目前重要的業務經營單元有哪些，這些業務經營單元由哪些業務流程構成。
流程梳理后，企業將從風險管理的角度分別對每個流程進行分析，同時結合整理后的風險信息因素進行對比，這些流程中目前是否存在風險，存在哪些類別的風險，風險在什么情況下會發生，風險對企業的影響是否在企業承受范圍之內，目前企業針對該風險的防控措施有哪些，是否還有效運轉，實施了這些防控措施后風險的影響是否有所降低，經有效防控后的風險影響是否符合企業目前的風險偏好和企業目前的承受范圍內等。
在此基礎上，對企業的業務流程進行重新的界定和劃分，循環劃分的詳細程度，依據業務管理的精細化程度不同而定，以達到企業經營管理活動的全面性、重要性和成本效益的原則。
第四步：缺陷的確認與整改
風控部門在評估檢查后風險，對企業目前確實已經發生且存在的，編制缺陷匯總，包括可能產生的風險及形成原因、可能造成的風險損失、重要性程度、責任部門等，與缺陷發生的部門討論確認，按審批權限審批后，下發整改執行。
第五步：制定風險應對方案
在上一步驟基礎上，結合企業的風險偏好，確認針對風險的控制措施。
第六步：編寫風險數據庫
企業風控部門組織各部門編寫風險數據庫，依據劃分的流程，說明企業可能會面臨的風險、所屬的循環、風險可能產生的后果、風險影響的程度、風險的應對政策、風險的責任部門等。
企業在風險數據庫編寫的要結合風險信息收集和評估的內容，有針對性進行編寫，不是風險信息的內容越多越好，而是要體現企業所處的內外部環境、發展周期、經營規模、人員狀況等。
企業風險數據庫，要定期進行重新的識別、評估，進行更新，以符合企業的狀況。
第七步：編寫內部控制體系文件
企業在風險和流程梳理完成后，依據識別出的風險、企業的風險應對策略，對現有的控制活動的控制措施進行修改或完善，以達到規避風險的目的，控制措施的體現載體為企業風險和內部控制管理體系文件。
企業修改或完善內部控制體系文件時，首先要對現有的評估的風險與現有體系文件中規定的控制措施進行一一核對，找出體系文件存在遺漏、不完整、不規范之處，在此基礎上進行完善。
企業在編寫內部控制體系文件時，要結合《企業內部控制基本規范》五要素的要求，并且企業在編寫內部控制體系文件時，要結合國家的相關法律法規的要求和監督部門特殊要求。
第八步：編寫評價文件
企業編寫評價文件，主要是為了內部監督部門對風險和內部控制管理實施情況進行評價。
編寫的依據是企業完善后的內部控制體系文件，針對每一項業務活動、控制措施，制定評價的方法、頻率、文件抽查名稱、抽查的數量、缺陷定義的依據等。
評價手冊的編寫，要使實施評價活動的人員，在實施評價活動過程有依有據，填寫的評價手冊底稿內容，要能如實反應企業的存在的問題，所以評價手冊的編寫的要素要完整，格式要簡練，操作性強。
第九步：實施評價活動
企業在實施評價活動之前，要先確認評價的重點、評價的頻率。
企業對風險的承受度、企業經營管理的復雜程度、人力資源素質、實施成本，決定企業實施評價的頻率，企業至少每年要實施一次評價活動。
實施評價活動的頻率，也與每次進行評價的內容相關，如果企業在一個年度內，進行數次的評價活動，考慮成本的原則，每次可以選擇不同的重點內容進行評價，如果每年度只進行一次評價活動，就是進行全面性的評價活動。
第十步：編寫評價報告
1.1高風險、高收益風險投資主要投資于具有良好市場潛力，預期能夠在風險投資介入期內快速成長，能帶來較大經濟效益的項目。在現階段，風險投資的大部分項目都聚集在科技企業項目。但是從高新技術與新產品的研發、生產到最終走向成熟的過程中，存在很多的不確定性，比如說在技術、市場、管理方面都存在很大的不確定性，稍有不慎，所有的投資就會毀于一旦。風險資本所投資的項目都是經過非常專業的風險投資家篩選和評價之后，具有巨大潛在市場和發展前景的項目。近些年來，大多數的風險資本投資的對象是處于信息科技、生物工程等高科技領域的企業。
1.2風險投資是一種權益投資風險資本是一種權益資本，而不是一種借貸資本，因此其著眼點并不在于其投資對象當前的盈虧，而在于他們的發展前景和資產的增值，以便資金退出市場后取得高額回報。這有別于傳統的貸富不貸貧的信貸原則。風險投資選定企業或項目后，通常要進行投資結構和方式的設計，同時要取得被投資企業的股份。這樣風險資本和被投資企業可以很好地結合到一起，信息相對來說比較對稱。
1.3風險資本具有再循環的特點風險資本以投入、回收、再投入的資金運行方式為宗旨，是一個循環的投資過程。投資者把著眼點放在風險企業的開拓階段而不是成熟階段，一旦創業成功，風險投資家即在風險市場上拋售股票，收回資本，獲得巨額利潤，風險資本退出。風險資本退出后，便會帶著新的更大的投資能力去尋找新的風險投資機會，使科技企業不斷涌現，從而推動高新技術產業化的進程，帶來經濟繁榮。
2科技企業風險投資的策略
2.1建立完善的財務信息披露機制在加強科技企業風險投資項目中，應當通過政府和科技企業共同努力，建立完善的風險投資項目管理體系，合理控制和規避科技企業風險投資項目中的風險。首先，進行政府采購，提供政府擔保。科技企業在其建設發展的初期，其貸款行為受到商業銀行的嚴格限制，進而導致其融資能力不足，因此科技企業的風險投資項目迫切需要一個擔保人為其擔保，以獲取商業銀行的貸款。由政府作為企業擔保人為風險投資項目進行貸款，可以大大提高貸款速度，因此，政府可以針對科技企業風險投資項目設立科技貸款擔保基金等策略為科技企業風險投資項目提供貸款擔保。此外，對于國家直接控制或參與，關系到我國經濟發展的風險投資項目，可以直接通過政府投資或政府采購予以政策等方面的支持，為科技企業風險投資項目提供擔保。其次，制定相應的地方法律、法規予以支持。相關司法部門應當根據科技企業風險投資項目的發展狀況制定支持其發展與技術創新有關的地方法律、法規。科技企業是地區科技成果轉化的重要載體，但是由于科技企業發展較發達地區起步較晚，因此其基礎稍顯薄弱，這樣就減緩了科技企業風險投資項目的發展。同時，相關司法部門應當進一步規范科技企業風險投資項目運作的法律、法規，完善風險投資的法律體系，使風險投資行為權責明確，對風險投資保證科技企業風險投資項目正常運營，合理避免其操作與運營風險，推動地區科技企業風險投資的長遠發展。最后，將風險投資項目納入政府創新體系。風險投資項目是促進科技企業發展的重要組成部分，而高新技術的發展對經濟有著重要的影響，科技企業風險投資項目的成敗在很大程度上取決于當前的創新能力、創新環境和創新資源，因此，地區的相關政府職能部門應將科技企業風險投資項目納入政府創新體系中，對其制定統一的推行計劃。同時進一步完善地區的創新體系，提升地區創新體系層次，以此改變當前科技企業創新工作的現狀，保證其風險投資項目的順利進行。
2.2積極培養科技企業復合型風險投資人才在風險投資項目過程中，對風險投資項目的運行不但需要熟練掌握高新技術，且具有創新精神、敢于冒險、富有進取精神的技術人員，更需要具有金融知識并有較強風險意識的風險投資管理者。就目前來看，地區科技企業風險投資項目的相關復合型風險投資人才較少，而近年來科技企業風險投資項目與日俱增，所以復合型投資人才難以滿足當前科技企業風險投資項目的發展。科技企業在發展其風險項目的同時應當積極培養復合型的風險投資人才。一方面，科技企業可以利用高新技術開發區內高校等優勢資源，通過與高校或相關科研機構合作，開設相關風險人才培養專業，以此滿足市場對相關復合型風險投資人才的需求。另一方面，加強對國內外風險投資人才的學習力度，積極學習國內外先進的風險投資項目管理經驗，同時相關管理部門應當積極鼓勵國內外優秀的風險投資者進入，以此提高復合型投資人才的質量。
2.3建立有效的信息溝通渠道科技企業在進行風險投資項目的過程中，資金、技術、人員、市場等相關信息還存在著溝通不暢，甚至是無法溝通的狀況，這樣的現實狀況在一定程度上會造成風險投資項目的資金脫節、人員溝通障礙以及市場信息滯后等不良影響，這些都會影響科技企業風險投資項目的正常運行，使其風險投資項目因為信息溝通不暢而遭受不必要的風險，使本來就短缺的風險投資資金也不能正常發揮其作用。所以政府應當根據科技企業的實際需要，由政府牽頭，企業參與，組織和建立暢通、便捷、高效的信息溝通渠道，通過局域網或者是互聯網等方式進行連接，使科技企業能夠及時掌握國內外最新專利、技術等技術市場的行情信息，并獲取風險投資資金的信息，保證科技企業風險投資項目的資金需求量，這樣既可以為相關的風險投資者提供適合的風險投資項目，也可以為科技企業的創業者提供更多的資金來源渠道，進而保證科技企業風險投資項目資金的充裕，為企業創造更大的經濟價值。
