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第1篇

首先就總承包合同管理在工程建設(shè)中的意義進(jìn)行分析，簡要總結(jié)了現(xiàn)階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設(shè)總承包合同管理中的關(guān)鍵策略與要點(diǎn)，望能夠?yàn)楹罄m(xù)工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理工作的開展提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞:

工程項(xiàng)目；總承包項(xiàng)目；合同管理

在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項(xiàng)目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項(xiàng)目建設(shè)水平而言有重要意義與價(jià)值。

1總承包合同管理的意義

在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個(gè)方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項(xiàng)目建設(shè)過程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]。總承包合同管理應(yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，重視合同自簽訂至失效期間各個(gè)階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實(shí)際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動(dòng)態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時(shí)間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實(shí)踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)以及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案更為細(xì)化與具體，在此過程中可能會(huì)產(chǎn)生下一系列的變更事項(xiàng)。但變更管理若不及時(shí)跟上，可能會(huì)導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯(cuò)漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險(xiǎn)事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯(cuò)漏。在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費(fèi)用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實(shí)施保證體系

總承包合同實(shí)施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進(jìn)而使工程項(xiàng)目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在完善合同實(shí)施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個(gè)方面的問題:1）項(xiàng)目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項(xiàng)目部包括項(xiàng)目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機(jī)制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項(xiàng)目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實(shí)施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實(shí)施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實(shí)踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會(huì)制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項(xiàng)操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報(bào)告行文工作制度在總承包合同管理實(shí)施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實(shí)際需求。在報(bào)告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報(bào)告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過程控制

在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實(shí)施期間的動(dòng)態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實(shí)。1）加強(qiáng)對工程實(shí)施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實(shí)施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會(huì)受到大量因素的影響，合同實(shí)施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實(shí)施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點(diǎn)。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)完善反饋信息，以保證合同實(shí)施達(dá)到理想效果[3]。2）加強(qiáng)對工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實(shí)至各個(gè)分包商，并構(gòu)成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。總體目標(biāo)經(jīng)分解后的實(shí)現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。

3.3強(qiáng)化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點(diǎn)之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對合同變更進(jìn)行全面及時(shí)的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實(shí)施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時(shí)向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補(bǔ)工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。

4結(jié)語

總承包合同管理作為工程項(xiàng)目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)的動(dòng)態(tài)實(shí)施，同時(shí)使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。

作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.

第2篇

關(guān)鍵詞：工程總承包；項(xiàng)目成本；合同管理；

通常來講，工程總承包項(xiàng)目管理的中最重要組成部分是合同管理，合同管理必須融合于整個(gè)工程項(xiàng)目管理中，必須對整個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目實(shí)施的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的所有工程活動(dòng)實(shí)施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識(shí)，則工程項(xiàng)目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項(xiàng)目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項(xiàng)目管理，當(dāng)然就不可能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)。加強(qiáng)合同管理使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。當(dāng)今市場競爭激烈，投資結(jié)構(gòu)多元化，使工程建設(shè)合同利潤逐漸減少，合同風(fēng)險(xiǎn)增大，合同條件日趨苛刻。由于長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的慣性，真正體現(xiàn)市場尚未有效形成。如何在合同實(shí)施的過程中做好合同管理，本人從以下四個(gè)方面談?wù)勼w會(huì)：

一、建立合同實(shí)施的保證體系

建立合同實(shí)施的保證體系，也是企業(yè)為保證合同實(shí)施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，工程項(xiàng)目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(一)做好合同交底，注意分解合同責(zé)任，實(shí)行有效的目標(biāo)管理。企業(yè)在總承包合同簽訂后，具體項(xiàng)目的實(shí)施是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目成員，各部門管理人員，都應(yīng)該掌握合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人要向項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說明，“合同交底”是實(shí)行目標(biāo)管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序的同時(shí)，才能了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理中，要克服人們注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作的問題。合同交底工作做好了，通過“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時(shí)不出或少出差錯(cuò)。

(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業(yè)在工程實(shí)施過程中，合同管理的日常事務(wù)性工作通常較多。如何協(xié)調(diào)好個(gè)方面關(guān)系，真正使得總承包合同實(shí)施工作制度化、規(guī)范化，按預(yù)期計(jì)劃和質(zhì)量保證體系完成任務(wù)。一方面建立并制定定期或不定期的協(xié)調(diào)會(huì)制度，另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作按程序化正常開展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和督促。

(三)文檔管理系統(tǒng)非常重要。每一項(xiàng)目都要設(shè)立合同管理專門人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費(fèi)時(shí)間和精力。一個(gè)項(xiàng)目中工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過程中產(chǎn)生的，通常是由業(yè)主、分包商及項(xiàng)目的管理人員提供。建立文檔并有效管理對以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。

(四)建立健全報(bào)告和行文制度。工程總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式成為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。內(nèi)容包括：定期工程實(shí)施報(bào)告，工作量報(bào)表；工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上。有依有據(jù)。

二、合同實(shí)施過程必須嚴(yán)格控制

對工程項(xiàng)目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過程中對合同實(shí)行控制的重要環(huán)節(jié)。

(一) 實(shí)施工程控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費(fèi)用控制。對工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo)在總承包合同中已經(jīng)定義，實(shí)施合同就是將這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)，并形成目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否及其落實(shí)的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系。控制這些目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

對一個(gè)合同的控制要根據(jù)其本質(zhì)特性，在合同的實(shí)施過程經(jīng)常會(huì)受到外界的干擾，這就需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。合同如果本身發(fā)生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對與業(yè)主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制，在合同控制中更須加強(qiáng)各種關(guān)系的溝通和協(xié)調(diào)。

(二) 實(shí)施合同跟蹤監(jiān)管。在工程進(jìn)行的過程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，如導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離時(shí)，必須對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，不斷找出偏差，加強(qiáng)合同實(shí)施過程中的調(diào)整與控制。

總承包商對分包合同以及采購合同的實(shí)施更須有效的控制，對其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以確保總承包合同的實(shí)施。總承包商還有責(zé)任對分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)合同實(shí)施過程信息動(dòng)態(tài)管理。隨著工程項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)大與分散，施工難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤空間縮小，工程管理難度也越來越大。加之工程項(xiàng)目信息量不斷擴(kuò)大，信息及時(shí)有效交流難度增加，工程管理對信息動(dòng)態(tài)管理的要求提高。信息化管理是給工程項(xiàng)目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的信息傳遞方式與工具。對總承包商來說，一是由于項(xiàng)目自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。

因此，加強(qiáng)合同實(shí)施過程的信息動(dòng)態(tài)管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低項(xiàng)目管理費(fèi)用；三是加強(qiáng)對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內(nèi)容和時(shí)間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時(shí)處理。

三、重視合同變更管理

通常來說合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因?yàn)榭偝邪贤捎霉潭們r(jià)合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如裝飾裝修工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同絕對不僅僅是數(shù)以十計(jì)。

在合同實(shí)施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項(xiàng)目部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國家規(guī)定的動(dòng)態(tài)造價(jià)指數(shù)上漲……則對項(xiàng)目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”；“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價(jià)款和合同工期的調(diào)整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節(jié)描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問題都有明確的條款。

合同頻繁變更是索賠的重要依據(jù)，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并體現(xiàn)出來。對工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。

四、加強(qiáng)合同實(shí)施的索賠與反索賠管理

合同索賠對總承包商來說，同樣有兩個(gè)方面，一是總承包商與業(yè)主關(guān)系，二是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過程和各個(gè)層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過程和各個(gè)層面。一方面要根據(jù)合同條件的變化，總承包商向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面總承包商利用分包合同中的有關(guān)條款，對分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，減少分包商提出的索賠。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷及安全責(zé)任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時(shí)堅(jiān)持公平對待各方利益與誰之過、誰賠償?shù)脑瓌t。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。同時(shí)，還要注意在索賠管理中，避免惡意壓低報(bào)價(jià)，過分期望索賠彌補(bǔ)等現(xiàn)象。

第3篇

工程合同管理是現(xiàn)代建筑工程管理中極為重要的內(nèi)容，對經(jīng)濟(jì)效益影響很大，在工程合同的履行過程中，有效的合同管理可以幫助工程合同參與者預(yù)見、發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的問題，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證工程合同順利履行。承包人可以通過有效地合同管理和履約記錄，依據(jù)合同條件提出工程變更、洽商，申請變更費(fèi)用，通過有效的索賠，在合同管理中獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】：工程合同管理，工程合同訂立，工程合同履行，工程合同流程

中圖分類號(hào)：X752 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1概述

1.1施工總承包合同管理的概念

1.1.1 施工總承包合同管理的定義

合同管理就是合同的當(dāng)事人為施工總承包單位，總包商對總包工程施工合同依法進(jìn)行簽訂、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、中止等行為進(jìn)行籌劃和控制的過程。

1.1.2工程合同管理應(yīng)遵循的原則

1）合同第一位原則；2）合同自愿原則；3）合同的法律原則；4）誠實(shí)信用原則；5）公平合理原則。以上摘自參考文獻(xiàn)[1]

1.2施工總承包合同管理的現(xiàn)狀及存在問題

1.2.1 施工總承包合同管理的現(xiàn)狀

（1）目前建筑市場主要是買方市場

僧多粥少現(xiàn)象導(dǎo)致一些建設(shè)單位居高臨下的態(tài)度，使得部分合同條款及補(bǔ)充協(xié)議中出現(xiàn)了單方面約束性條款，合同條款過于苛刻、利益分配不平衡，而施工總承包企業(yè)為了承接工程委曲求全，接受苛刻的合同條件草率的簽訂合同，使得自己的正當(dāng)權(quán)益受損，甚至導(dǎo)致自己嚴(yán)重虧損，使施工總承包企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失。

（2）建設(shè)單位資金短缺

總承包工程一般為大型霍特大型項(xiàng)目，涉及資金巨大，建設(shè)單位為了減小自己的負(fù)擔(dān)，從而把資金壓力轉(zhuǎn)嫁到總承包單位身上。

（3）合同簽訂的價(jià)格低，索賠風(fēng)險(xiǎn)大

一般企業(yè)為了承接工程，給出很低的價(jià)格，實(shí)際價(jià)格往往高出合同價(jià)格，差額部分反映在未進(jìn)行簽證的補(bǔ)充協(xié)議中，由于這種未經(jīng)簽證的補(bǔ)充協(xié)議不具備法律約束力，在合同履行過程中合同雙方一旦發(fā)生矛盾將無法可依，工程索賠工作無法開展或開展困難，因此潛在很大風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.2 施工總承包合同管理存在的問題

（1）簽訂合同的雙方在認(rèn)識(shí)上存在差距，建設(shè)單位認(rèn)為錢由我出，條件由我定，出現(xiàn)很多不平等條款在合同中。

（2）總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務(wù)條款，對工期和造價(jià)的確定投入的精力多，而對性能考核指標(biāo)的研究投入的精力少。

（3）在工程總承包過程中，工程管理人員往往依據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工程現(xiàn)場管理，對合同缺乏實(shí)質(zhì)性的認(rèn)識(shí)而帶來一些糾紛，工程技術(shù)人員如果憑經(jīng)驗(yàn)而未吃透合同精神，也同樣給結(jié)算帶來一些麻煩。

（4）不合理?xiàng)l款在合同中較為普遍，如合同造價(jià)包死時(shí)不列風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，發(fā)生設(shè)計(jì)變更、修改因其工程量增加或簽證等情況，不做任何價(jià)格調(diào)整，以及造成施工企業(yè)損失時(shí)，不做任何補(bǔ)償。

（5）總承包施工單位，不注重合同管理和現(xiàn)場施工證據(jù)的搜集，一旦發(fā)生糾紛，沒有證據(jù)可依，索賠很難成功。

1.2.3 合同雙方法律意識(shí)淡薄

合同在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中正在發(fā)揮著越來越重要的作用, 工程建設(shè)的復(fù)雜性決定了施工合同管理的艱巨性。目前我國建設(shè)市場發(fā)育尚不完善,建設(shè)交易行為尚不規(guī)范,使得建設(shè)施工合同管理中存在某些問題。

1.3 施工合同的風(fēng)險(xiǎn)與防范

在總承包單位大膽接工程和一味的想提高盈利水平的同時(shí)還應(yīng)對施工合同中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和防范，建筑工程的合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心，從前期準(zhǔn)備、 招投標(biāo)、 談判、修改、簽定到實(shí)施都是十分重要的環(huán)節(jié)。無論業(yè)主、承包商或是從事咨詢、監(jiān)理工作的工程師，不熟悉掌握工程，不會(huì)運(yùn)用合同是絕對管不好項(xiàng)目的。

1.4工程合同的發(fā)展趨勢

由于工程規(guī)模愈來愈大，技術(shù)愈來愈復(fù)雜，愈來愈具有特殊性，傳統(tǒng)的合同越來越不適應(yīng)現(xiàn)代工程的要求，因此，要求工程的合同文本具有廣泛的實(shí)用性及適應(yīng)性，有助于業(yè)主采用時(shí)更為靈活；在保證法律嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)密性的前提下，工程合同更趨向于工程，注重符合工程管理的需要，是工程問題處理簡單，節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用；另外，隨著工程項(xiàng)目、合同管理和工程項(xiàng)目管理的國際化，合同文本應(yīng)該適應(yīng)不同文化和法律背景的工程，具有國際性，標(biāo)準(zhǔn)合同趨向于FIDIC華。

1.5 施工總承包合同管理的意義

目前建筑市場過于向買方傾斜,競爭更加激烈,按市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律,在激烈競爭中企業(yè)將優(yōu)勝劣汰,不可避免將有一些企業(yè)倒閉、縮減、重構(gòu)、或被兼并,這對每一個(gè)施工企業(yè)而言都是挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì),合同是市場經(jīng)濟(jì)的圣經(jīng),施工企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中,提高競爭力和生存能力,就必須通過提高合同管理水平來適應(yīng)市場競爭的優(yōu)勝劣汰。加入WTO意味著我國的施工企業(yè)己面向國際市場,參與國際競爭,但合同管理仍然是我國施工企業(yè)項(xiàng)目管理中最為薄弱的環(huán)節(jié),在改革開放的20多年中,我國的許多施工企業(yè)走出國門去承包工程,國外的投資商和承包公司也來到中國發(fā)展,在許多工程中,我國的承包商由于合同管理失誤造成許多重大經(jīng)濟(jì)損失，所以我們必須重視合同管理在項(xiàng)目管理中起到的巨大作用。

2 施工總承包的項(xiàng)目合同管理

2.1施工總承包的項(xiàng)目合同管理組織

2.1.1 工程施工合同管理的組織

施工單位應(yīng)設(shè)置合同管理部門，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目所有合同的管理工作。依據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目班子的分工，施工單位的合同管理部門也可以分為企業(yè)級和項(xiàng)目級兩個(gè)層次。企業(yè)級合同管理部門負(fù)責(zé)企業(yè)法人所有工程合同總體管理及監(jiān)督管理。

項(xiàng)目的合同管理部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個(gè)人的事情，其他專業(yè)職能部門應(yīng)協(xié)助合同管理部門，負(fù)責(zé)工程合同相關(guān)領(lǐng)域的管理。

2.1.2施工總承包合同管理的組織

施工總承包項(xiàng)目的合同管理部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)目所有工程合同的具體管理。施工總承包合同管理工作不僅僅是合同管理員一個(gè)人的事情，其他專業(yè)職能部門協(xié)助合同管理部門，負(fù)責(zé)工程合同相關(guān)領(lǐng)域的管理。

施工總承包項(xiàng)目需設(shè)立項(xiàng)目合同管理機(jī)構(gòu)，成立合同管理小組，明確各方的職責(zé)，使合同管理工作井然有序，減少因管理漏洞出現(xiàn)的合同糾紛。

2.2施工總承包的項(xiàng)目合同管理流程

施工企業(yè)管理流程具體來說就是施工企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞合同管理的目標(biāo)，完善合同管理的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展階段不斷調(diào)整合同管理的方案，實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，有效地增強(qiáng)合同管理人員的業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成良好的合同管理氛圍，使項(xiàng)目在經(jīng)營業(yè)績和各項(xiàng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進(jìn)步，并減少不必要的合同糾紛。

3施工總承包項(xiàng)目分包合同管理

3.1訂立

3.1.1選擇合格分包商、分供商

任何一個(gè)業(yè)主或總包商都希望找到符合自己要求的承包者。由于某些原因，在工程建設(shè)總承包中對分包商的選擇上，業(yè)主與總包商的意愿時(shí)常或多或少存在著某種差別。尤其當(dāng)業(yè)主與總包商首次合作時(shí)，由于雙方不太了解，業(yè)主對分包商的選擇一事大都不肯放手讓總包商自己做主。有的業(yè)主在與總包商簽訂合同時(shí)，甚至把對分包商的選擇干予權(quán)寫成條款。因而，對分包商的選擇是個(gè)很敏感，很棘手的事。處理不好，就會(huì)引發(fā)出一系列意想不到的麻煩。因此，選擇既符合工程建設(shè)需要，又能讓業(yè)主和總包商都基本滿意的分包商，對負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的總包商來說，必須有一套行之有效，靈活多變，合理實(shí)用的策略方法。

3.2履行

3.2.1對勞務(wù)分包商的管理

(1)在勞務(wù)分包商隊(duì)伍中出現(xiàn)的一些問題

a.管理結(jié)構(gòu)不科學(xué)； b.管理水平較低；c.人員整體素質(zhì)不高； e.靠關(guān)系而不是靠實(shí)力； f.市場不成熟的影響

(2)在勞務(wù)發(fā)包的施工單位中出現(xiàn)的一些問題

a.不具備良好的管理理念，水平不高； b.礙于情面，管理力度不到位； c.制度不完善，體系不健全；d.溝通不暢通，不及時(shí)；e.心態(tài)不正確，不能達(dá)成共識(shí)。

(3)針對以上問題的幾點(diǎn)建議

a.做強(qiáng)了才能做大；b.通過培訓(xùn)和激勵(lì)提高隊(duì)伍素質(zhì)；c.用好人才，提高管理水平；d.完善制度、措施，達(dá)到充分的認(rèn)同和實(shí)施；e.建立良好的雙向溝通渠道，避免矛盾沖突；f.協(xié)調(diào)好雙方的關(guān)系，形成合力，贏得市場；g.成熟、規(guī)范的市場環(huán)境是重要的保證

(4)總結(jié)

施工單位在市場上的競爭離不開勞務(wù)隊(duì)伍的努力，而勞務(wù)隊(duì)伍的競爭也要健康長壽施工單位。做好一個(gè)工程，要靠施工單位與勞務(wù)分包隊(duì)伍的共同努力，只有雙方協(xié)調(diào)一致、相互理解、相互促進(jìn)，形成一體，才能把工程干好，才能互惠互利、達(dá)到雙贏，才能實(shí)現(xiàn)各自的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益，才能獲得更大的市場。

3.3終結(jié)

分包合同管理通過總包合同管理一樣，合同終結(jié)階段主要工作是合同結(jié)算。

第4篇

水泥工程總承包企業(yè)既要履行與業(yè)主簽訂的項(xiàng)目總承包合同，還要履行因總承包項(xiàng)目的執(zhí)行需要而簽訂的設(shè)備、材料采購合同、土建施工合同、物流運(yùn)輸合同、租賃合同、保險(xiǎn)合同、服務(wù)合同等等。總承包合同一經(jīng)簽訂，水泥工程總承包企業(yè)所有的生產(chǎn)計(jì)劃和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)都會(huì)隨之納入合同的規(guī)范之中。因此，合同管理在水泥工程總承包企業(yè)的工程項(xiàng)目管理中具有十分重要的地位，已成為與安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理并列的一大管理職能。

當(dāng)今的水泥工程總承包企業(yè)，特別是老的國有企業(yè)，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的思維和管理方式都帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)是上級下達(dá)的，一切都在上級計(jì)劃控制中。發(fā)包方通過 “委托書”發(fā)任務(wù)，根本不與承包方談合同，只要有“委托書”就行，有的甚至委托書也沒有。因此，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代里，企業(yè)基本上沒有合同這回事，因此也就不存在合同管理了。這樣的歷史根源導(dǎo)致很多企業(yè)缺乏對合同管理的深刻認(rèn)識(shí)和重視，忽略了對合同管理的監(jiān)督和落實(shí)。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的發(fā)展和完善，計(jì)劃命令逐漸退出市場舞臺(tái)，水泥工程總承包企業(yè)必須按照市場規(guī)律和要求，改變和完善其內(nèi)部的管理制度，其中合同管理制度是必不可少的。

在水泥項(xiàng)目總承包合同執(zhí)行過程中，有的合同管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)不足，對合同內(nèi)容不熟悉，甚至有的項(xiàng)目管理人員，到工程結(jié)束都沒有去認(rèn)真翻閱過合同文件，對合同條款的約束力嗤之以鼻，針對合同執(zhí)行中或現(xiàn)場施工管理中出現(xiàn)的問題不是去翻合同找解決問題的依據(jù)，而是去找關(guān)系或者一拖再拖。導(dǎo)致應(yīng)當(dāng)行使的權(quán)力沒有行使，應(yīng)變更合同的沒有變更，當(dāng)追償?shù)臋?quán)利過了時(shí)效，應(yīng)當(dāng)重視的證據(jù)資料沒有得到足夠的重視，基礎(chǔ)資料管理不扎實(shí)，各種工程記錄、會(huì)議紀(jì)要等不規(guī)范，或者只知埋頭苦干，不知依據(jù)合同主張索賠權(quán)利；抑或想要索賠，卻不知該如何著手索賠。例如我們在非洲的一個(gè)水泥廠項(xiàng)目，需要第三國供貨商的技術(shù)人員到現(xiàn)場提供技術(shù)服務(wù)，而第三國供貨商的技術(shù)人員的專業(yè)水平也參差不齊，但他們有一個(gè)共同點(diǎn)就是都按服務(wù)時(shí)間收取高額的技術(shù)服務(wù)費(fèi)。有位技術(shù)人員在我們的項(xiàng)目現(xiàn)場拖拖拉拉地服務(wù)了超過半年，我們雖然對其提供的服務(wù)不滿，但卻沒有形成任何書面的正式的文件發(fā)給其公司，當(dāng)服務(wù)結(jié)束后我們收到其公司飛來的高額的服務(wù)費(fèi)發(fā)票時(shí)，才想起與之協(xié)調(diào)服務(wù)費(fèi)用已經(jīng)為時(shí)晚矣，我們不但無法要求其賠償對我們總包項(xiàng)目造成的不利影響，還得乖乖掏腰包就其不合格的服務(wù)支付服務(wù)費(fèi)。

也就是說如果總承包方逾期主張索賠權(quán)利，那么總承包方也就失去了索賠權(quán)利，從而失去了索賠談判的主動(dòng)權(quán)，即使被索賠方出于其他原因給予總承包商補(bǔ)償，也僅僅是道義的“施舍”，其索賠效果可想而知。所以索賠時(shí)效要求承包商一定要在變更或索賠事件發(fā)生后，按照合同約定的時(shí)效內(nèi)提交索賠意向通知書和索賠報(bào)告。

解決水泥總承包項(xiàng)目合同管理中存在的上述種種問題有哪些對策呢？

首先，我們應(yīng)當(dāng)建立和健全總承包企業(yè)的合同管理體系。主要是建立和健全總承包企業(yè)合同管理的組織和制度。

總承包企業(yè)要由上而下地建立合同的管理機(jī)構(gòu)，包括專職機(jī)構(gòu)和兼職機(jī)構(gòu)，使總承包企業(yè)合同管理覆蓋總承包企業(yè)的每個(gè)層次，延伸到各個(gè)角落。一般地說，大中型的水泥工程總承包企業(yè)，總部應(yīng)當(dāng)設(shè)合同管理專職部門，分公司設(shè)合同管理專職部門，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)合同管理崗，有專職或兼職的合同管理工作人員。如果設(shè)有法律工作部門的，那么法務(wù)部門應(yīng)當(dāng)配合合同管理部門，起到法律咨詢、合同評審、履約監(jiān)督和組織仲裁、訴訟的作用。

制度上，建立和健全具體的可操作的制度，使合同管理有章可循。這些環(huán)節(jié)包括：合同的洽談、草擬、評審、簽訂、交底、責(zé)任分解、履約、執(zhí)行、變更、中止、解除、重啟、終止等。

而水泥工程總承包企業(yè)的合同管理體的運(yùn)作，必須通過定期的檢查來保證。要檢查合同管理組織和制度是否適應(yīng)合同管理的需要和市場需要。對不適應(yīng)部分進(jìn)行必要的調(diào)整。總而言之，對合同管理體系也應(yīng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，及時(shí)調(diào)整，不斷完善。

第5篇

關(guān)鍵詞：EPC工程 總承包項(xiàng)目 合同管理

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照法律和合同進(jìn)行。總承包項(xiàng)目部作為總承包項(xiàng)目承發(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目承發(fā)包特點(diǎn)及合同標(biāo)的實(shí)際，緊抓合同管理中的重點(diǎn)，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項(xiàng)目管理的水平。

1、EPC項(xiàng)目合同的概況

由于EPC項(xiàng)目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC合同是設(shè)計(jì)、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的建設(shè)項(xiàng)目。在實(shí)踐中，對于此類項(xiàng)目，業(yè)主寧可支付相對較高的費(fèi)用，也期望在合同中固定價(jià)格、固定工期，并保證項(xiàng)目成功建設(shè)，從而使工程的成本和自己分擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認(rèn)并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎(chǔ)上制定的。

2、項(xiàng)目合同管理的前期工作階段

項(xiàng)目前期階段組建項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行投標(biāo)文件的編制和審定，主要工作有招標(biāo)文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報(bào)價(jià)文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標(biāo)文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標(biāo)后的合同談判打好基礎(chǔ)。

中標(biāo)后下一步的工作就是要進(jìn)行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項(xiàng)目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)評估，分析有利因素、存在的風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1項(xiàng)目產(chǎn)品定位高、運(yùn)輸便捷、獲利能力強(qiáng)、可實(shí)施性高。

2.1.2項(xiàng)目投資方履約能力強(qiáng)、人際關(guān)系好，容易溝通。

2.1.3該項(xiàng)目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設(shè)計(jì)人員齊全。

2.2主要風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施

2.2.1風(fēng)險(xiǎn)一：原材料、設(shè)備漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；措施：盡早采購原材料和設(shè)備。

2.2.2風(fēng)險(xiǎn)二：業(yè)主付款手續(xù)比較復(fù)雜；措施：及時(shí)制定相應(yīng)資金使用計(jì)劃、安排專人和業(yè)主溝通。

2.2.3風(fēng)險(xiǎn)三：項(xiàng)目總工期短；措施：嚴(yán)格按照制定的詳細(xì)可行進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，及時(shí)糾正偏差。

2.2.險(xiǎn)四：當(dāng)?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復(fù)雜；措施：由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當(dāng)?shù)卣皶r(shí)溝通解決。

3、項(xiàng)目實(shí)施中的合同管理

合同簽訂以后進(jìn)入合同實(shí)施階段，組建項(xiàng)目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目分包、采購合同及合同變更等管理納入計(jì)算機(jī)管理，建立合同臺(tái)帳。

3.1總承包合同的管理

總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實(shí)施過程中涉及工程進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實(shí)施依據(jù)是合同，所以在合同交底時(shí)組織了項(xiàng)目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進(jìn)行分析、分解，重點(diǎn)內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計(jì)量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗(yàn)收要求等的交底，特別強(qiáng)調(diào)的是合同承包范圍項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化的原則和細(xì)節(jié)，再結(jié)合前期對此項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)評估，嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程總承包項(xiàng)目合同管理工作中最重要的組成部分，此項(xiàng)目的分包合同涉及到技術(shù)服務(wù)、采購、施工等類別，設(shè)備采購有國內(nèi)、國外設(shè)備，從弱電到高壓供電、從非標(biāo)加工到整機(jī)采購，種類繁多，要按照程序文件進(jìn)行管理。

3.2.1根據(jù)項(xiàng)目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設(shè)備采購計(jì)劃，招標(biāo)文件和技術(shù)規(guī)格書。

3.2.2對分包商進(jìn)行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。

3.2.3根據(jù)批準(zhǔn)的分包計(jì)劃，按程序安排分包招標(biāo)活動(dòng)，聘請專家、聯(lián)系紀(jì)檢審計(jì)人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。

3.2.4與批準(zhǔn)的分包商進(jìn)行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復(fù)雜的合同，要組織有關(guān)部門進(jìn)行合同評審。

4、合同違約索賠管理

工程建設(shè)過程較長、較復(fù)雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。

4.1違約定義依據(jù)

一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項(xiàng)目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。

4.2違約證據(jù)收集

在發(fā)生違約事件時(shí)，應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應(yīng)遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應(yīng)保存好原件，并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實(shí)的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性。總承包項(xiàng)目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實(shí)。

總承包單位面對的違約事件較多，應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進(jìn)行分類，對重要的證據(jù)應(yīng)加強(qiáng)保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為，包括違約的時(shí)間、數(shù)量、費(fèi)用等，提高違約證據(jù)的有效性。

如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設(shè)計(jì)了“××項(xiàng)目物資供方人員現(xiàn)場服務(wù)記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過程中物資供方人員到場指導(dǎo)及消缺情況予以記錄，將時(shí)間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認(rèn)。本表格應(yīng)在設(shè)備廠家工代服務(wù)結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項(xiàng)目物資部人員落實(shí)填寫，各方會(huì)簽確認(rèn)后交項(xiàng)目物資部存檔。

4.3合同抗辯權(quán)

《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時(shí)履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)。抗辯權(quán)是對抗辯權(quán)人的一種保護(hù)措施，應(yīng)合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時(shí)要應(yīng)用不安抗辯權(quán)。

4.4索賠時(shí)效問題

根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時(shí)效性，通常普通訴訟時(shí)效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時(shí)提出索賠，就失去了就該事件請求補(bǔ)償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當(dāng)發(fā)生違約事件或變更通知時(shí)，項(xiàng)目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。

5、結(jié)束語

工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時(shí)也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認(rèn)真分析EPC總承包模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施進(jìn)行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實(shí)力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]劉文明.EPC總承包項(xiàng)目部的合同管理重點(diǎn)及措施[J]。項(xiàng)目管理技術(shù)

第6篇

1．1重視合同文本的擬定與分析

1)盡量采用示范文本。

為了避免合同缺項(xiàng)、漏項(xiàng)及不平等條款，減少合同爭議，所以，與工程管理相關(guān)的各類合同應(yīng)盡量采用示范文本。同時(shí)，發(fā)生合同糾紛時(shí)，也有利于行政管理機(jī)關(guān)對合同實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督、仲裁、裁判等。筆者所參與的工程項(xiàng)目，總承包合同的簽訂歷時(shí)半年，雙方將當(dāng)時(shí)所能考慮到的問題均寫入了合同，示范文本上未包含的特殊情況，也均在“補(bǔ)充條款”中注明，不能明示的條款，也有框架式的約定，后續(xù)施工管理遇到問題，就有了指導(dǎo)性的方向。另外，在擬定合同文本的內(nèi)容時(shí)，合同管理人員最好從工程招投標(biāo)階段就參與進(jìn)來，工程中標(biāo)后，對前期投標(biāo)報(bào)價(jià)和后期工程現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研，使擬定合同更全面、切實(shí)，具有預(yù)見性。

2)基本條件不具備的分析與應(yīng)對。

長期跟蹤的工程項(xiàng)目，因施工單位投入了太多的精力，所以即使業(yè)主在基本條件不具備的情況下倉促招標(biāo)，施工單位一般也不會(huì)就此放棄。這就需要在招投標(biāo)、合同簽訂、后續(xù)管理等階段制訂出完備的應(yīng)對措施和風(fēng)險(xiǎn)防范措施。首先，工程報(bào)價(jià)的調(diào)整因素要充分考慮，對各種因素都需給出相應(yīng)“宗旨”，并寫入合同，這樣施工過程中出現(xiàn)的“千變?nèi)f化”都“不離其宗”。其次，合同中對施工基本條件的約定，一定要明示出原則底限，在正常施工受到這些條件影響時(shí)，可以立即明確責(zé)任人，并要求其在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行處理。對邊設(shè)計(jì)邊施工的工程圖紙問題，必須在接收圖紙過程中，做好圖紙收發(fā)文簽收記錄，對因反復(fù)更改、未提前預(yù)留預(yù)埋、功能應(yīng)急變化等非正常情況導(dǎo)致的各種返工、維修等，均做好過程資料并要求當(dāng)事人簽認(rèn)，或以報(bào)告的形式發(fā)文至對方。從總承包單位到各專業(yè)承包人，過程資料一定要詳細(xì)，如:接到變更或維修指令時(shí)，原設(shè)計(jì)圖紙情況如何，原設(shè)計(jì)圖紙功能布局如何，什么原因?qū)е虑闆r改變，原設(shè)計(jì)圖紙發(fā)放日期、已按原設(shè)計(jì)圖紙施工至什么程度而又修改了設(shè)計(jì)等等。否則最后結(jié)算時(shí)，沒有較詳細(xì)的資料，審計(jì)單位會(huì)認(rèn)為有些情況是施工單位組織安排不合理，或者施工中漏掉了預(yù)埋預(yù)留等而產(chǎn)生的，從而引起不必要的結(jié)算糾紛，影響結(jié)算工作的順利進(jìn)行。

1．2建立健全合同管理制度并善加利用

施工總承包合同管理是綜合性很強(qiáng)的工作，合同管理人員除了熟悉合同洽談、草擬、評審、簽訂、下達(dá)、交底、學(xué)習(xí)、責(zé)任分解、履約跟蹤、變更、中止、解除、終止等程序，還應(yīng)了解不同專業(yè)的施工、材料、設(shè)備、勞務(wù)等知識(shí)，這樣才能規(guī)范、細(xì)化合同管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理過程中善加利用。

1)合同交底。

合同簽訂后，總承包單位及各專業(yè)承包單位的合同管理人員應(yīng)組織合同交底，把合同的主要內(nèi)容對各級項(xiàng)目管理人員和各職能部門負(fù)責(zé)人做出解釋和說明，形成合同交底制度。

2)責(zé)任分解。

合同管理人員將各種合同目標(biāo)，明確其工作范圍、責(zé)任和完成時(shí)間，分解落實(shí)到各職能部門。職能部門再將合同任務(wù)層層分解落實(shí)到人，整體配合、協(xié)調(diào)，共同實(shí)施合同。

3)階段工作溝通。

各職能部門工作情況、未來一周工作計(jì)劃、生產(chǎn)及技術(shù)協(xié)調(diào)會(huì)事宜應(yīng)及時(shí)與合同管理部門溝通，以便合同管理人員篩選、分析、應(yīng)對合同履約情況，做出正確決策。因?yàn)轭A(yù)結(jié)算人員對現(xiàn)場合同不熟悉，導(dǎo)致費(fèi)用索賠項(xiàng)目未能納入當(dāng)月付款申請的實(shí)例，建議合同與預(yù)結(jié)算劃歸同一部門，便于及時(shí)溝通。

4)工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)。

同時(shí)建立工程進(jìn)度款審查批準(zhǔn)制度，除工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全部門對相關(guān)完成情況把關(guān)外，也有利于合同管理部門從合同角度對進(jìn)度款進(jìn)行審核與計(jì)劃。

5)輔助管理辦法。

施工總承包單位還需根據(jù)工程實(shí)際情況制訂出詳細(xì)的總承包管理辦法，以載明在合同中不便明示的現(xiàn)場安全文明、衛(wèi)生、臨時(shí)設(shè)施使用、開會(huì)制度、競賽規(guī)則以及獎(jiǎng)罰細(xì)則等等。同時(shí)通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全健康三大體系認(rèn)證，進(jìn)一步規(guī)范總承包單位的各項(xiàng)管理制度以及工作流程。制度越細(xì)，執(zhí)行和管理的操作性就越強(qiáng)。

1．3商定重要事務(wù)工作流程并專人負(fù)責(zé)

針對業(yè)主職能安排不實(shí)際，辦事效率低的情況，如在合同中無法提前確定具體流程，可在工程施工過程中，根據(jù)各單位管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況及人員安排，在例會(huì)、報(bào)告會(huì)上及時(shí)提出具體工作流程，形成相應(yīng)紀(jì)要或文件，然后及時(shí)發(fā)放至各單位，用具體的工作流程對其形成約束。如果程序復(fù)雜實(shí)在難以精減，總承包單位與各專業(yè)承包單位就進(jìn)行人員優(yōu)化分工，選出擅長處理各類重要事務(wù)的專人負(fù)責(zé)施工方案審批、現(xiàn)場簽證辦理、工程款報(bào)審與跟蹤、索賠等重要事務(wù)。采用專人積極主動(dòng)加“橡皮糖”的工作方式，既能促進(jìn)各類事務(wù)的辦理效率，又能通過這種主動(dòng)的方式對業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等單位產(chǎn)生積極的影響，有利于建立長效溝通交流，便于合同目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

1．4增強(qiáng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力

一個(gè)施工總承包的管理模式，各參與方的利益關(guān)系既有對立，又有統(tǒng)一。做好總承包模式下的管理必須增強(qiáng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)人員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。筆者所參與的工程，工程造價(jià)以2005定額為計(jì)價(jià)依據(jù)，2005定額與以往定額的主要區(qū)別是技術(shù)措施費(fèi)的計(jì)算必須依據(jù)審批后的施工方案，施工方案除了要指導(dǎo)施工外，還需為技術(shù)措施費(fèi)的計(jì)算提供完備的技術(shù)基礎(chǔ)資料。2006年施工時(shí)，因?yàn)楣こ滩块T疏忽，未及時(shí)報(bào)送安全防護(hù)方案，造成2006年的安全防護(hù)費(fèi)用結(jié)算無據(jù)，出現(xiàn)不必要的結(jié)算爭議。2007年施工過程中，因?yàn)榧夹g(shù)方案簡化，地溝土方在施工方案中沒有體現(xiàn)，最終因?yàn)闆]有書面依據(jù)，只能按定額中規(guī)定的放坡與工作面結(jié)算地溝土方，因結(jié)算依據(jù)與實(shí)際有差距而造成了部分費(fèi)用損失。這樣的結(jié)果，工程、技術(shù)、合同管理部門均有責(zé)任。項(xiàng)目管理中合同管理是龍頭，貫穿項(xiàng)目始終，只有做好與工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、采購、后勤保障等職能部門的分工、合作及監(jiān)督，和諧地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，才能使項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)有機(jī)地鏈接在一起，保證三大管理目標(biāo)不會(huì)脫節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的最大效益化。

1．5提高合同管理人員綜合素質(zhì)

合同管理人員從工程招投標(biāo)到工程全部結(jié)束，肩負(fù)的職責(zé)包括:參與市場調(diào)查、預(yù)測與決策;起草合同文本，指導(dǎo)和審查合同的訂立、變更、履行和解除;直接參與各類合同的談判簽約;督促檢查合同的履行;對合同文件進(jìn)行管理;建立合同檔案;收集合同談判或履行后的信息反饋，為下輪參加競爭提供決策依據(jù)。特別是總承包管理涉及專業(yè)更多，人際關(guān)系處理更繁雜，各種知識(shí)涉及面更廣，所以，總承包單位選用的合同管理人員應(yīng)具有較高的綜合素質(zhì)。

1)要有一定的文化水平作基礎(chǔ);

2)要有市場意識(shí)和較高的業(yè)務(wù)能力;

3)要掌握較深的法律知識(shí);

4)要有一定的經(jīng)營管理工作能力;

5)要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和高尚的職業(yè)道德。

合同管理人員只有具備較高的綜合素質(zhì)，才能應(yīng)對合同管理中的各項(xiàng)事務(wù)，及時(shí)處理變更、索賠、停工損失等細(xì)致繁雜的工作，在約定的時(shí)間內(nèi)，按照合法程序，有理、有據(jù)、有節(jié)地簽認(rèn)各種經(jīng)濟(jì)資料。如:筆者參與的工程中，橡膠地板供貨商在合同簽訂時(shí)，對其所供的進(jìn)口商品未考慮匯率對價(jià)格的影響，從而與業(yè)主簽訂了固定單價(jià)合同。而2008年，各種建筑材料價(jià)格異常波動(dòng)，其他供貨商相繼依據(jù)合同進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整，而橡膠地板供貨商在2008年供貨數(shù)量最大，但至今追加貨款無望。在此案例中，合同管理人員如果具備一定的金融、關(guān)稅知識(shí)，這筆損失可以避免。

1．6項(xiàng)目經(jīng)理參與合同全過程的動(dòng)態(tài)管理

1)參與工程變更與索賠。

工程項(xiàng)目實(shí)踐中工程變更比較頻繁，尤其是邊設(shè)計(jì)邊施工的工程，而工程變更是導(dǎo)致索賠糾紛的主要因素，當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域還未完全依靠合同來規(guī)范當(dāng)事人的交易行為，行政手段還占據(jù)著一定的市場，施工過程中的許多正當(dāng)索賠往往是業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)說了算，有些業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)在不了解詳情的情況下看到索賠文件會(huì)推諉，許多正當(dāng)?shù)乃髻r就會(huì)經(jīng)歷很長時(shí)間，甚至不予解決。所以，這就要求施工單位的項(xiàng)目經(jīng)理也參與到合同管理中來，以其行政級別的方便，與業(yè)主單位的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行及時(shí)溝通。同時(shí)，項(xiàng)目管理層日常工作中，對業(yè)主的要求要做出積極地反應(yīng)，以加強(qiáng)雙方的誠信與信任。上下通力，相信許多棘手問題都會(huì)容易解決。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目合同完全履行的第一責(zé)任人，也是施工單位的領(lǐng)頭人，有了項(xiàng)目經(jīng)理的參與，項(xiàng)目合同管理就能按照分級管理制度，層層突破，取得更好的管理效果和經(jīng)濟(jì)效益。

2)開展合同履行情況評價(jià)。

項(xiàng)目經(jīng)理還要組織項(xiàng)目管理人員認(rèn)真開展合同履行情況評價(jià)工作。總承包合同管理內(nèi)容豐富，認(rèn)真開展合同履行情況評價(jià)能夠總結(jié)和歸納建設(shè)過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以便隨時(shí)調(diào)整各種問題和風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，指導(dǎo)今后的合同管理工作。

2結(jié)語

第7篇

【關(guān)鍵詞】總承包，管理，建筑，合同管理

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中圖分類號(hào)：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

隨著當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷地?cái)U(kuò)大，工程的施工面積也呈現(xiàn)出越來越大的趨勢，當(dāng)然，對電氣和管線系統(tǒng)的要求也越來越高。高層建筑群等規(guī)模較大的建筑等在城市里不斷涌現(xiàn)，這些工程呈現(xiàn)出一個(gè)共同的特點(diǎn)就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項(xiàng)工程往往會(huì)被分包給多個(gè)施工單位分別進(jìn)行施工，交叉作業(yè)，總承包管理便是由此而產(chǎn)生的。大型施工企業(yè)利用自身健全的管理體系等優(yōu)勢，對大型工程實(shí)行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進(jìn)行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現(xiàn)代企業(yè)所面臨并亟待解決的問題之一。

一、簡析施工總承包管理的原則

在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現(xiàn)的所有問題負(fù)責(zé)。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業(yè)主的利益為重，不論是自己選定的還是業(yè)主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個(gè)工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)的原則對待每個(gè)工程。由于總承包管理涉及眾多環(huán)節(jié)，很多工作很難直接達(dá)到預(yù)期的效果。所以，對此要保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，用先進(jìn)、科學(xué)的手段進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能更好的達(dá)到預(yù)期的效果，并體現(xiàn)出管理的水平和質(zhì)量。科學(xué)的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調(diào)配好優(yōu)勢力量，才能充分有力的發(fā)揮各方的積極性和創(chuàng)造性。

就工程的施工全過程而言，分包商應(yīng)該被納入一個(gè)統(tǒng)一的管理體系，只有通過總承包商的統(tǒng)一管理，才能夠互相協(xié)調(diào)，更好的運(yùn)作。為安全、高效的完成工程奠定基礎(chǔ)。在對工程的協(xié)調(diào)管理中，總承包商將發(fā)揮權(quán)威性。對分包商的施工進(jìn)度、以及質(zhì)量安全等方面進(jìn)行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業(yè)的監(jiān)督協(xié)調(diào)工程施工的工程師，對分包商進(jìn)行日常監(jiān)督；及時(shí)深入現(xiàn)場，結(jié)合合同內(nèi)容，對施工過程進(jìn)行控制，最終達(dá)到確保合同條款得到履行。

二、總承包的具體管理模式

首先，總承包商需要提出一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不是空穴來風(fēng)，而是要經(jīng)過分包商確認(rèn)可以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在管理學(xué)的目標(biāo)管理中，對目標(biāo)的確定性與可完成性進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，應(yīng)該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中可以滿足相關(guān)要求。總承包商一定要在分包商進(jìn)行施工的過程中對進(jìn)度、質(zhì)量、安全等各個(gè)方面進(jìn)行多方的跟蹤檢查，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立馬通知分包商進(jìn)行整改，如此之外，也要對一發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行復(fù)檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權(quán)，將會(huì)出現(xiàn)力不能及的現(xiàn)象，只有將管理權(quán)部分進(jìn)行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內(nèi)外的總承包實(shí)踐中，我們在授權(quán)管理運(yùn)作方面積累了大量而豐富的經(jīng)驗(yàn)。我們要根據(jù)具體的工程項(xiàng)目情況和要求進(jìn)行授權(quán)，并通過合理科學(xué)的權(quán)限界定，對工程進(jìn)行分包。因此，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門及分包單位的積極性能動(dòng)性，提高員工的工作激情，最終確保總承包項(xiàng)目各項(xiàng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、施工總承包模式下的合同管理

在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計(jì)量支付等方面構(gòu)成。總包和監(jiān)理工程師依據(jù)這些特點(diǎn)對工作制定詳細(xì)成程序和細(xì)則。盡量使合同可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。

（一）、工程變更的管理

工程的變更可以分為：變更單價(jià)、變更管理程序。具體為：

1、如何確定單價(jià)的變更

（1）總承包商要以最終結(jié)算的工程費(fèi)為準(zhǔn)，根據(jù)《施工總承包補(bǔ)充協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定作為執(zhí)行依據(jù)，在施工中進(jìn)行的支付要以暫定清單上所列單價(jià)為準(zhǔn)，如果暫定清單中沒有相同或類似項(xiàng)目單價(jià)，便可以套用變更工程單價(jià)，具體價(jià)格由總包商、監(jiān)理、和業(yè)務(wù)三方通過協(xié)商共同敲定。

（2）總承包對承包人的變更單價(jià)則要根據(jù)招標(biāo)文件中的有關(guān)條款加以確定。變更估計(jì)的原則具體為：如果在中標(biāo)工程量清單中可以找到相同或類似的項(xiàng)目單價(jià)，可以套用此單價(jià)；如果在清單中不存在相同或類似項(xiàng)目單價(jià)，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價(jià)列表，由其同總包商、監(jiān)理三方共同商議決定。如不能達(dá)成一致，則采用暫定單價(jià)，其最終要依據(jù)合同條款確定。

2、變更管理的程序

（1）、當(dāng)變更出現(xiàn)時(shí)，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實(shí)地調(diào)查后提出變更方案，最終由業(yè)主和監(jiān)理工程師考察現(xiàn)場后確定，監(jiān)理工程師此時(shí)要下達(dá)變更令[3]。

（2）、由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，則不需要申請，由監(jiān)理直接下達(dá)變更通知。

（二）、計(jì)量支付的管理

在總承包的管理模式中，對計(jì)量支付的管理辦法需要進(jìn)行分階段實(shí)施，具體可分為兩個(gè)階段：

1、承包人以經(jīng)建立簽認(rèn)后的質(zhì)量檢驗(yàn)單為依據(jù)來簽訂“工程中聞?dòng)?jì)量單”，再向總包商申請計(jì)量，總包商派員對申請計(jì)量進(jìn)行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據(jù)承包人提供的信息確定工程的質(zhì)量和數(shù)量情況。

2、承包人按照規(guī)定的格式對月進(jìn)度進(jìn)行編制報(bào)表，經(jīng)簡歷前人后，送總包方進(jìn)行匯總審核。

3、在合同規(guī)定的期限內(nèi)，總包商依據(jù)已經(jīng)批復(fù)的月支付憑證對承包人進(jìn)行付款。

四、施工總承包合同管理的目的

隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細(xì)化發(fā)展，建筑方通常將復(fù)雜的工程交給一個(gè)總包商，與之簽訂總包協(xié)議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商關(guān)系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴(yán)密關(guān)系到一項(xiàng)工程是否可以順利完成。各方應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到承包商在合同中的關(guān)系及權(quán)利義務(wù)。由分包商行為而導(dǎo)致后果都由總包商負(fù)責(zé)。總包商在對分包商進(jìn)行選擇時(shí)，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關(guān)系的伙伴。

五、總結(jié)

總而言之，對施工實(shí)行總承包管理及合同管理是為了安全、及時(shí)完成工程的需要，也是未來建筑業(yè)發(fā)展的趨勢。在建筑中結(jié)合實(shí)際不斷地對總承包管理接合同管理提出創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。在此過程中也要深化設(shè)計(jì)，加強(qiáng)培訓(xùn)和教育的力度。

【參考文獻(xiàn)】

[1]淺談大型住宅小區(qū)施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).

[2]施工總承包管理的發(fā)展思路-技術(shù)與市場-2011,18(8).

第8篇

【關(guān)鍵詞】燃?xì)鉄崃こ蹋籈PC；合同管理

一、EPC總承包合同的特點(diǎn)

在EPC總承包合同的模式里，業(yè)主只需要從整體上、原則上、目標(biāo)上對項(xiàng)目進(jìn)行管控；而總承包商需要做的事對工程進(jìn)行全面的組織與全過程的控制。在一般狀況下，固定總價(jià)的合同模式是EPC總承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，業(yè)主將工程項(xiàng)目存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和工期風(fēng)險(xiǎn)全部都轉(zhuǎn)移到了總承包商身上。這了以來工程項(xiàng)目的總承包商就承擔(dān)了總承包商轉(zhuǎn)過來的在經(jīng)濟(jì)和工期風(fēng)險(xiǎn)。如同“高風(fēng)險(xiǎn)才有高收益”，承包商在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也掌握了更多的收益機(jī)會(huì)。總之，在EPC總承包模式下，那些具有技術(shù)、人員、資金、組織管理能力的承包商一旦在招投標(biāo)中獲勝就能夠?qū)⒆约旱乃袃?yōu)勢應(yīng)用于工程項(xiàng)目的建設(shè)，在保證項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度與安全的前提下獲得最佳收益。

二、燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包的合同管理重點(diǎn)及措施

（一）合同管理的前期工作

燃?xì)鉄崃こ炭偝邪髽I(yè)在決定對某個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)之前，一定要對該項(xiàng)目進(jìn)行徹底的了解，了解的內(nèi)容大致包括業(yè)主資質(zhì)、項(xiàng)目資金、項(xiàng)目立項(xiàng)、業(yè)主需求、資金給付等等。對于這些重要信息，一是通過獲取業(yè)主方的信息并分析獲得，二是承包商的相關(guān)工作人員自己進(jìn)行實(shí)地考察獲得。在對項(xiàng)目的基本情況了解并決定投標(biāo)后，為了獲得更高的中標(biāo)率，造價(jià)人員首先要對工程所需當(dāng)?shù)刂饕牧稀趧?dòng)力供應(yīng)數(shù)量及價(jià)格、社會(huì)化協(xié)作條件和當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平等做到準(zhǔn)確了解、掌握，這樣才能更有利于投標(biāo)書的編制。其次造價(jià)人員還應(yīng)當(dāng)實(shí)到當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門、稅務(wù)主管部門、會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行咨詢，對項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、文化、法規(guī)等做到更全面的了解。接下來要做的就是對業(yè)主提供的招標(biāo)文件進(jìn)行仔細(xì)研讀，因?yàn)檎袠?biāo)文件中包含業(yè)主針對合同總價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制方法、付款方式、結(jié)算方式、質(zhì)保金及保修服務(wù)條款等等內(nèi)容分，總承包方掌握這些內(nèi)容后，就可以從業(yè)主的要求出發(fā)，編著投標(biāo)書、確定工程預(yù)算，只有這些符合業(yè)主的要求才能中標(biāo)，簽下合同。這一步是合同管理的源頭也是重中之重，這一步無法實(shí)現(xiàn)，后續(xù)工作也就無需進(jìn)行了，因此，合同管理者一定重視本階段的合同管理，為合同簽訂打好基礎(chǔ)。

（二）合同談判與鑒定階段的審核

合同談判和簽訂階段直接影響雙方的效益，因?yàn)镋PC合同規(guī)定了項(xiàng)目的各個(gè)方面，也確立了將來糾紛解決的依據(jù)。如果在這個(gè)階段總承包商出現(xiàn)失誤的，就會(huì)為將來埋下隱患。為消除隱患合同風(fēng)險(xiǎn)，總承包方應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、仔細(xì)復(fù)核合同文件

構(gòu)成EPC合同的合同文件眾多，涉及的內(nèi)容包括質(zhì)量、工期、造價(jià)等等各個(gè)方面，然而業(yè)主往往所給出了并沒有那么細(xì)致，有些甚至只是給出了基礎(chǔ)性和概念性的要求，沒有詳細(xì)陳列。所以合同雙方對合同理解不同的問題就會(huì)產(chǎn)生。因此，在一般的EPC合同中，對合同進(jìn)行復(fù)核不僅僅是承包商的義務(wù)，更是一種權(quán)利。承包商要掌控好這種權(quán)利，在詳細(xì)設(shè)計(jì)中對一些數(shù)據(jù)、參數(shù)等進(jìn)行詳細(xì)的復(fù)核，當(dāng)發(fā)現(xiàn)合同中存在某些錯(cuò)誤、疏漏以及不一致問題時(shí)，承包商一定要及時(shí)的反應(yīng)，并要求更改。

2、仔細(xì)審核合同價(jià)款

合同價(jià)款直接影響到工程造價(jià)，在合同價(jià)款方面，承包商一定要對合同價(jià)款的構(gòu)成和計(jì)價(jià)貨幣仔細(xì)審核。在審核時(shí)要特別重視匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)，其中承包商和業(yè)主對匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)辦法是審核的重中之重。對合同價(jià)款的分段支付是否合理進(jìn)行審核時(shí)，要做到無論是合同的生效還是開工令的生效都必須以承包商收到業(yè)主的全部預(yù)付款為前提，只有這樣才能降低承包商的風(fēng)險(xiǎn)。

3、注意合同文件的缺陷

燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包的合同規(guī)定承包商應(yīng)當(dāng)對業(yè)主提供的資料與數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，這樣的情況下，一旦合同中出現(xiàn)問題，并由于此問題引發(fā)了工程質(zhì)量問題或工期延后的狀況發(fā)生，業(yè)主也不會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，承包商一定要請專業(yè)的合同管理人員對合同仔細(xì)審核，一旦發(fā)現(xiàn)問題，力求要求業(yè)主方給出合理解釋，并出示書面證據(jù)，或?qū)⑵湓趫?bào)價(jià)中進(jìn)行折合考慮。承包商的建議書作為合同文件的重要組成內(nèi)容，在編著過程中要盡量避免在在數(shù)量、質(zhì)量等方面對業(yè)主方作出籠統(tǒng)承諾。

A公司在承接H市市政燃?xì)鉄崃こ蘀PC工程總承包項(xiàng)目時(shí)準(zhǔn)備了針對該項(xiàng)目的一些建議，讓建設(shè)方理解存在的風(fēng)險(xiǎn)和對策，比如進(jìn)口設(shè)備的工期風(fēng)險(xiǎn)、燃燒器采用國產(chǎn)設(shè)備的風(fēng)險(xiǎn)，材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)等，實(shí)踐證明必須在合同中明確這些風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任和處理辦法。在技術(shù)合同的談判中，雖然建設(shè)方對工程的技術(shù)要求和目的很明確，但對項(xiàng)目具體專業(yè)技術(shù)并不十分清楚，為此A公司團(tuán)隊(duì)在技術(shù)合同中盡量明確各項(xiàng)技術(shù)要求，和建設(shè)方達(dá)到理解一致，以免具體實(shí)施時(shí)由于理解的不同產(chǎn)生糾紛。

（三）加強(qiáng)合同履行階段的變更管理

合同履行階段合同管理的一個(gè)重要方面就是變更管理，下面以某熱力總承包包成為例分析：

根據(jù)業(yè)主前期初步設(shè)計(jì)的成果，施工管線的長度為1540公里，在承包商的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程中，對業(yè)主選擇的線路走向進(jìn)行了優(yōu)化，將原長度減少了40公里，并報(bào)業(yè)主進(jìn)行了批準(zhǔn)。等工程結(jié)算時(shí)，業(yè)主通知將這40公里管線施工費(fèi)用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產(chǎn)生。業(yè)主認(rèn)為，承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)中是為1540公里報(bào)的價(jià)，而實(shí)際施工長度減少，當(dāng)然應(yīng)從合同價(jià)格中扣除。承包商認(rèn)為，該合同為EPC固定總價(jià)合同，只要承包商在保證質(zhì)量和工期的情況下完成該合同，就應(yīng)該支付全部合同金額。在國際工程中，對此類承包商優(yōu)化設(shè)計(jì)帶來的收益應(yīng)歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應(yīng)屬于變更。本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價(jià)格為固定總價(jià)，不可以調(diào)整。但上述工作實(shí)際上已經(jīng)構(gòu)成對原工作范圍的變更，合同價(jià)格應(yīng)該調(diào)整，但業(yè)主在批準(zhǔn)承包商改變管線長度的同時(shí)并沒有說明這是變更命令。因此導(dǎo)致爭執(zhí)。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方（恰當(dāng)?shù)淖龇ǎ浚＜词惯@樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的（扣多少？）。

從上述案例我們得到的啟示是：承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應(yīng)確定此類變更是否導(dǎo)致合同價(jià)格的調(diào)整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業(yè)主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來的利益分配方案。不要誤認(rèn)為“固定總價(jià)合同”意味著在任何條件下合同價(jià)格都不變。另外，技術(shù)部門在更新方案前應(yīng)咨詢合同部門的意見。

（四）EPC工程總承包項(xiàng)目合同收尾管理

在EPC工程總承包項(xiàng)目合同收尾階段，還應(yīng)當(dāng)對合同管理進(jìn)行評估，通過對合同管理的評估，我們可以對整個(gè)項(xiàng)目的全過程：準(zhǔn)備階段--執(zhí)行階段-收尾階段進(jìn)行分析，對其中好的管理工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，從而為下次管理提供優(yōu)勢，對不好的管理工作進(jìn)行改進(jìn)。在評估工作中重點(diǎn)評估以下內(nèi)容：

合同簽訂情況的評估：（1）合同目標(biāo)同實(shí)際完成情況的比較；（2）投標(biāo)報(bào)價(jià)同實(shí)際工程價(jià)款的比較；（3）測定的成本目標(biāo)同實(shí)際成本的比較。

合同執(zhí)行情況的評估：（1）在合同管理過程中對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對是否合理（2）合同管理過程中存在無法根據(jù)合同解決的問題，對這些問題要特別注意，并要防治其發(fā)生。

三、結(jié)束語

在燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，按照本文所述方法積極主動(dòng)的施行合同管理并不斷積累經(jīng)驗(yàn)，能夠有效提高EPC項(xiàng)目的管理水平與效果。

參考文獻(xiàn)：

第9篇

[關(guān)鍵詞] 電網(wǎng)工程；承包；合同；管理

1電網(wǎng)工程建設(shè)合同管理的地位和作用

電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中的工程施工合同是電力建設(shè)業(yè)主單位與承包商為完成電網(wǎng)工程項(xiàng)目的建筑、安裝施工任務(wù)而簽訂的明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。電網(wǎng)工程建設(shè)周期長、工序多、技術(shù)復(fù)雜、項(xiàng)目管理相對復(fù)雜。在工程項(xiàng)目管理中，合同定義著項(xiàng)目的工期、質(zhì)量和投資，規(guī)定著參建各方的權(quán)利和義務(wù)，有“工程憲法”之稱，是工程建設(shè)的基礎(chǔ)性文件。其地位和作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

（1）合同是工程項(xiàng)目管理的核心

工程合同管理工作貫穿于工程實(shí)施的全過程，任何一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，都是通過簽訂承包合同來實(shí)現(xiàn)的，通過對承包內(nèi)容、范圍、價(jià)款、工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同條款的制訂，在合同的約束和規(guī)范下，有關(guān)各方協(xié)調(diào)一致地開展工作，履行各自的職責(zé)。

（2）合同是承發(fā)包雙方履行權(quán)利和義務(wù)的法律基礎(chǔ)

電網(wǎng)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。如發(fā)包方必須按時(shí)支付工程進(jìn)度款，及時(shí)組織工程竣工驗(yàn)收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則必須按施工圖紙和批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的電網(wǎng)工程產(chǎn)品等。合同中明確約定的各項(xiàng)權(quán)利和義務(wù)，是承發(fā)包雙方的最高行為準(zhǔn)則，是雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。

（3）合同是處理實(shí)施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)

在電網(wǎng)工程合同的履行過程中，業(yè)主與承包商之間、承包商與分包商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛，而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾。

2當(dāng)前電網(wǎng)工程合同管理存在的問題及成因

2.1當(dāng)前電網(wǎng)工程合同管理存在的問題

（1）合同管理意識(shí)不強(qiáng)。工程施工合同作為承發(fā)包雙方的法規(guī)文件，必須依法簽訂和履行。但往往有許多企業(yè)的法人及合同主管人員，在簽訂工程合同時(shí)忽視法律對工程合同的保護(hù)和監(jiān)督作用，有的業(yè)主在施工過程中肆意強(qiáng)行修改合同條款，訂立補(bǔ)充協(xié)議，使施工企業(yè)的合法權(quán)益得不到保證。

（2）重工程建設(shè)，輕合同管理。合同管理在國外被視為承包工程盈虧的關(guān)鍵。而我們相當(dāng)多的業(yè)主方和承包方在施工合同管理中卻只重工程建設(shè)，不重視合同管理，致使在施工合同簽訂和履行過程中出現(xiàn)合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)、合同表述不清楚、合同檔案不健全、合同管理不到位等問題。

（3）合同管理與工程招投標(biāo)管理脫節(jié)。合同管理與工程招投標(biāo)管理有著密切的內(nèi)在聯(lián)系，它是有效控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、資金投入的法律性文件。然而在實(shí)際工作中，施工企業(yè)招投標(biāo)中的標(biāo)書編制及管理體制與工程項(xiàng)目的施工合同管理分屬企業(yè)內(nèi)部不同職能部門及工程項(xiàng)目組。一旦投標(biāo)中標(biāo)，施工合同與建設(shè)單位簽訂后，此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理部，技術(shù)交底往往流于形式，最終使得施工合同管理與招投標(biāo)管理在實(shí)施過程中產(chǎn)生脫節(jié)。

（4）合同背離招投標(biāo)文件和投標(biāo)書內(nèi)容。有一些業(yè)主存在著買方市場優(yōu)勢地位，或者要求附加條款，或者將其認(rèn)為合理的部分工程從合同中劃出，由發(fā)包人自己或委托第三方實(shí)施，或者強(qiáng)調(diào)施工企業(yè)一次包死，不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)，使最終簽訂的施工合同與招標(biāo)文件及投標(biāo)書出現(xiàn)較大的背離。

（5）專業(yè)人才缺乏影響電網(wǎng)項(xiàng)目合同管理效果。合同涉及內(nèi)容多，專業(yè)面廣，合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術(shù)知識(shí)、法律知識(shí)和造價(jià)管理知識(shí)，很多電網(wǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中，沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同，或者合同管理人員缺少培訓(xùn)，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作，一旦發(fā)生合同糾紛，缺少必要的法律援助。

2.2電網(wǎng)工程合同管理存在問題的成因

（1）歷史原因。電力行業(yè)推行項(xiàng)目法人責(zé)任制雖然已經(jīng)歷時(shí)十幾年，但由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的約束以及電力行業(yè)的特殊性和專業(yè)性，項(xiàng)目有關(guān)單位，無論是業(yè)主單位，還是設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位，甚至是工程的主管單位，都有著濃厚的“血緣”關(guān)系，對項(xiàng)目的合同進(jìn)行監(jiān)督和檢查不到位，帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，因而出現(xiàn)管理不足或管理疏漏。

（2）認(rèn)識(shí)原因。不少業(yè)主單位對合同管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系認(rèn)識(shí)不足。合同管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的核心，是一個(gè)系統(tǒng)工程，其順利開展需要各子系統(tǒng)的共同配合才能成功的管理合同，是在合同主管部門的統(tǒng)一組織下，把合同的權(quán)利義務(wù)按職責(zé)分工分解到各職能部門，再由各部門去履行屬于自己職責(zé)范圍的權(quán)利和義務(wù)。

（3）管理原因。不同地區(qū)、不同性質(zhì)的業(yè)主單位的合同管理水平差異較大，有的業(yè)主單位規(guī)章制度不健全，合同管理無章可循，甚至無法可依；有的業(yè)主單位合同管理法律意識(shí)淡薄，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)；有的業(yè)主單位管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，不依據(jù)合同進(jìn)行，隨意性較大。

3加強(qiáng)和促進(jìn)承包單位電網(wǎng)工程合同管理的建議

（1）提高合同認(rèn)識(shí)。要通過宣傳、培訓(xùn)，真正認(rèn)識(shí)到施工合同是保護(hù)自己合法權(quán)益的武器和工具，是其走向市場經(jīng)濟(jì)的道路和橋梁。要依法運(yùn)用施工合同審查等手段，在事前避免或減少由于施工合同條款不完備、表述不準(zhǔn)確而釀成的經(jīng)濟(jì)糾紛和損失。把合同意識(shí)和合同秩序作為約束社會(huì)經(jīng)濟(jì)行為的普遍準(zhǔn)則。施工過程中加強(qiáng)項(xiàng)目管理和施工人員法制觀念，真正樹立市場經(jīng)濟(jì)所需要的群眾法律水準(zhǔn)，從根本上保證施工合同的履行。

（2）加強(qiáng)合同管理。

1）領(lǐng)導(dǎo)要從思想上給予高度重視，把施工合同管理同企業(yè)的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、組織管理并列來抓；

2）從制度完善入手，建立合同實(shí)施保證體系，把合同責(zé)任制落實(shí)到具體的工程和人員；

3）配備專人管理，對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同草案及合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析；

4）健全合同文檔管理系統(tǒng)，除施工合同外還要對招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同變更、會(huì)議紀(jì)要、雙方信函、履約保函、預(yù)付款保函、工程保險(xiǎn)等資料進(jìn)行收集、整理、存檔。

（3）加強(qiáng)索賠意識(shí)，開展索賠工作。首先，要敢于索賠，打破傳統(tǒng)觀念的束縛；其次，要學(xué)會(huì)索賠，要認(rèn)真研究和合理運(yùn)用合同中的索賠條款，建立有關(guān)索賠的詳細(xì)檔案，并按合同約定的時(shí)間及時(shí)向業(yè)主和監(jiān)理工程師報(bào)送索賠文件。

（4）建立業(yè)主履約擔(dān)保制度。目前在我國還存在合同管理不嚴(yán)，施工合同中只規(guī)定了施工單位的履約保證金的提交金額及方式，而缺少業(yè)主的履約保證金的提交金額及方式，導(dǎo)致業(yè)主不按照合同約定支付工程進(jìn)度款，不按照合同約定辦理現(xiàn)場簽證及竣工結(jié)算等違約行為時(shí)有發(fā)生，為此加快業(yè)主擔(dān)保制度的建設(shè)顯得尤為重要。

（5）借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)合同的動(dòng)態(tài)控制管理，提高履約率。由于高新技術(shù)手段的不斷成熟，尤其是計(jì)算技術(shù)的不斷發(fā)展，大量的計(jì)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析處理變得非常簡單，這就使得管理成本降低，并使各專業(yè)分包、專業(yè)技術(shù)、技能得到提高，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、投資最優(yōu)配置。

4結(jié)束語

總而言之，合同管理措施是實(shí)現(xiàn)“三控”目標(biāo)的重要手段。在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)市場競爭逐漸加劇的形勢下，承包商承接到的工程利潤已越來越微薄。“財(cái)富的一半是合同”，為了確保工程的利潤和企業(yè)的生存發(fā)展，我們必須樹立起深刻的合同意識(shí)，認(rèn)真研究合同、認(rèn)識(shí)合同進(jìn)而管理合同、運(yùn)用好合同。加強(qiáng)合同管理，合理確定和有效控制工程造價(jià)，對提高投資效益有重要意義。

參考文獻(xiàn)

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