時間：2023-07-24 16:25:52
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一、互聯網金融的現狀
1.互聯網金融概況
互聯網金融的出現和快速發展，是隨著互聯網技術的成熟而逐漸成長起來的，依托于互聯網技術的發展，我國的互聯網金融平臺如雨后春筍般飛快涌現，互聯網交易平臺日益增多，主要有以下兩種形式。
一種是P2P平臺，主要是分為有擔保網絡金融交易平臺和純信用無擔保網絡借貸平臺，很多中小型企業都可以通過這兩種平臺快速的進行貸款，進行項目的運作和資金的周轉；2015年眾籌模式的誕生也是互聯網金融平臺的一種，眾籌發起人可以將自己的項目放在平臺上，大家認為合適的項目便會投資，據悉眾籌模式自上線以來，已經收到過7000多個項目提案，項目成功率接近50%。
另一種是第三方支付平臺，以支付寶為例，其提供增值金融服務、信用支付等綜合金融服務；用戶可以用自己的信用在其平臺上進行貸款，這些信用是建立在自己多年使用支付寶的數據基礎上，后臺通過分析數據，進而給出相應的借款權限。支付寶通過這一業務，給其增加了無數的用戶。
2.互聯網金融特點
（1）互聯網金融降低了交易成本。對于在互聯網金融平臺進行交易的雙方而言，他們所有的交易都是在網上完成，從提交資料、信用評估到最終的放貸等環節；這種操作模式節省了雙方的時間成本，使得一切都變得快捷高效，而且交易成本比在商業銀行低數倍不止。
（2）互聯網金融使交易信息透明化。在互聯網金融平臺進行交易，比起商業銀行交易模式，信息更加的透明化；中小企業在貸款前，可以通過交易平臺充分的了解根據自己的資質可以貸款的范圍，然后再進行申請、提交相關資料，然后對比貸款數額和自己所了解數額的差距，這樣可以大大的提高交易效益。
（3）互聯網金融加速了金融技術脫媒。在互聯網金融交易平臺上，借貸雙方可以直接進行聯系，脫離了銀行的中介作用，交易雙方提高了資源配置的效率，更加快捷高速的完成相關借貸工作，使得互聯網金融平臺發揮了最大效益，而商業銀行的作用則進一步被削弱。
1.弱化商業銀行的支付功能
以支付寶為例，它打破了時間和空間的限制，用戶隨時隨地都可以進行支付。另外，支付寶還開通了城市服務、信用卡還款、代繳燃氣、水電費與保險等業務，很多用戶現在出行也都使用支付寶進行火車票、機票等的購買；互聯網金融平臺占據了相當一部分流量，而且客戶粘性還比較大，用戶習慣已經形成，這種功能的實現在一定程度上取代了商業銀行的支付功能。而隨著互聯網的發展，目前市場上活躍的互聯網金融產品除支付寶外還有財付通、快錢等，這些金融平臺的流通量越來越大，用戶越來越多，最終商業銀行的支付功能被進一步削弱和取代。
2.邊緣化商業銀行的資金中介功能
在傳統金融業務中，商業銀行通常充當資金中介功能，給需求方和融資方搭建一個平臺，并從中獲取一定的利潤；但是互聯網金融平臺誕生后，需求方和融資方通過金融平臺即可直接建立聯系，并完成貸款等相關流程業務，不再需要銀行的中介職能和效用，因此互聯網金融平臺的誕生，進一步邊緣化了商業銀行的資金中介功能。
3.分流商業銀行的部分業務
對于商業銀行而言，基于嚴格的企業審核要求和風險規避等原因，他們很少借貸給中小企業。但是互聯網金融平臺就是看到了這一現狀，他們憑借數據信息的支持，直接貸款給很多中小企業，而且經過實踐證明，金融平臺貸款給小企業的不良率略低于商業銀行。如阿里小貸正是互聯網金融行業中的翹楚，正是看到了商業銀行在這方面的缺失，阿里小貸才應運而生；在阿里小貸平臺上，用戶申請只需要3分鐘，貸款到賬只需要1秒鐘時間，因此阿里小貸自誕生后，獲得了眾多中小企業的支持，貸款總額超過2000億。其他如借貸寶、快錢等金融交易平臺的貸款業務量也不容小覷，這些金融平臺的貸款額度，在很大程度上分流了商業銀行的業務，給其金融業務造成影響。
三、商業銀行的應對策略
1.轉變經營理念
面對互聯網金融平臺的日益成長和挑戰，商業銀行應該積極轉變自己的經營理念，改變自己的經營策略，重新審視自己的經營業務，從根本上調整自己的經營態度，并合理完善和規劃自己的業務，重新面對市場和互聯網金融平臺的競爭；商業銀行經過多年的發展，有自己的經營優勢和固定客戶，只需要轉變自己的經營理念，以客戶為中心，從客戶的角度出發去重新設計自己的產品和服務，商業銀行在同互聯網金融的對抗中，就一定能找到自己合適的位置，重新搶灘自己的領先地位。
2.開拓電商業務
就目前行業大趨勢而言，互聯網金融已經是未來大勢所趨，如果商業銀行還意識不到互聯網金融的重要性，一味的埋頭發展自己的業務，那么未來商業銀行被淘汰是必然。因此，商業銀行要拓展自己的業務邊界，開拓電商業務。商業銀行要通過技術創新和服務理念的創新，積極的和電商搞好合作，開拓自己的金融平臺，這樣依托傳統商業銀行的優勢，加之新型互聯網金融平臺的服務，一定能夠將互聯網金融做大做好。
3.完善服務模式
對于傳統商業銀行而言，習慣了老大哥的身份，就很難在服務態度上做出改變。但是面對互聯網金融平臺的沖擊，商業銀行勢必要在服務模式上進行調整。首先針對自己傳統的服務態度差、客戶體驗度差等問題，商業銀行一方面要加強員工自身素質培訓，另一方面要通過網絡服務，向客戶傳遞良好服務的理念和態度，轉變客戶對商業銀行之前的態度，提高客戶滿意度。其次，商業銀行在服務內容上也要做出調整，商業銀行的理財產品在柜臺上推銷的方式要進行轉變，要積極的開發適應互聯網金融的理財產品并和其他電商平臺合作，以此來推動理財產品的發展，如果還是一味的依靠大堂經理和理財顧問坐等的方式來銷售理財產品，商業銀行的理財產品成長性可想而知。
4.轉變管理模式
商業銀行要積極轉變管理模式，將自身現有的人力資源管理系統、管理會計系統、客戶關系管理系統等進行改造升級，按照更加人性化和科學化的方式進行管理，提高管理效率；另外，對于大量中小企業貸款用戶也要重視起來，商業銀行針對大量小額貸款用戶要專門設計開發相關服務程序，盡量使得流程簡單快捷，培養他們使用商業銀行金融服務系統的習慣，只有通過這種方式，才能將被互聯網金融平臺搶占的客戶奪回來。
5.引進信息技術人才
對于搭建和構建商業銀行金融平臺而言，面臨商業銀行的海量數據，對大數據進行分類和數據庫建立是眾多繁瑣工作中的第一步，因此需要專業的信息技術人才來完成這一工作；至于其他信息資源共享、風險評估系統等等，后期也都需要專業信息技術人才來完成，因此人才引進也是商業銀行應對互聯網金融挑戰要走出的重要一步。
關鍵詞： 商業銀行 中小企業業務 經營對策
近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。
一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性
1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展
一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。
二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。
三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。
因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。
2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展
近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。
從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。
3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務
近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。
二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題
首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。
三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議
基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。
在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。
1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊
一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。
二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。
2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力
“三率”是指中小企業客戶的市場占有率、產品覆蓋率、綜合收益率，“三率”指標涵蓋了客戶、產品和收益的有機整合，提升“三率”是提升中小企業業務競爭力的有效途徑。
摘要:伴隨經濟的高速發展,我國居民私人財富亦不斷增長,個人財富管理服務的需求強勁,私人銀行業務正越來越顯示出巨大的增長潛力。我國私人銀行業務應該通過增強產品創新,加強配套體系的建設,加強風險控制、增強混業合作,采用多形式、全方位的產品銷售等措施來促進其發展。
關鍵詞:私人銀行業務;商業銀行;綜合化服務
財富的集中和富裕階層的增加是私人銀行業發展的主要因素。我國開展私人銀行業務潛力巨大,一方面是市場的巨大需求;另一方面,國內還沒有真正意義上的專門向這部分高凈值客戶提供高質量全方位服務的私人銀行。金融機構的私人銀行業務收入由于相對收入穩定,利潤率高等特點,必將成為內外資金融機構爭奪的熱點。
一、私人銀行業務的基本界定
私人銀行業務所提供的是從繼承遺產開始到接受教育,為其打理龐大的繼承財產,然后協助接管企業、運營企業,一直顧問到客戶年老體衰,辭世前安排遺產。這是專門面向富有階層的個人財產投資與管理服務,這項業務的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務。服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域,由專職財富管理顧問提供一對一服務及個性化理財產品組合。因此,從嚴格意義上講,私人銀行業務和國內目前通常提及的銀行零售業務、個人理財服務都有著明顯的區別。其核心是資產管理,以高層次人才為支撐,研究分析為手段,專業化經營為特色,立足于制定一整套解決客戶金融服務問題方案,來滿足客戶復雜多樣的需求、提升商業銀行與客戶合作價值,延長客戶關系價值鏈。
二、我國發展私人業務的必要性與可行性
(一)我國開展私人銀行業務的必要性
西方商業銀行的中間業務收入占的比例已遠超過利息收入,個別大銀行的中間收入甚至占總收入的70%以上,成為利潤的主要來源。作為現階段我國商業銀行中間業務的發展方向,大力發展私人銀行業務對于提高國有商業銀行整體競爭力和抗風險能力具有重要意義。
1.社會財富增加是開展私人銀行業務的基礎
我國社會財富增加是從兩方面來體現的,一是財富總量增長,二是財富集中度提高。居民整體收入水平提高,隨著20多年來的改革開放和社會發展,居民私人財富不斷積累,個人金融資產持續增長,截至2007年三季度末,我國城鄉居民個人金融資產高達50萬億元。與此同時,財富集中化趨勢也很明顯,富裕家庭的存款已經占到中國個人銀行存款的60%以上。中國的富裕人口集中度非常高,體現在財富集中度上,目前約有25萬人,掌握著185億美元的外匯。而北京、上海、廣州和深圳的富豪擁有的外匯占全中國外匯儲蓄總額的60%;不到0.5%的家庭擁有全國個人財富的60%以上。現金大約占他們全部財富的71%,而全球平均水平是34.6%,總而言之,社會財富格局的變化為商業銀行拓展私人銀行業務提供了廣闊的空間,并將極大催生對私人銀行業務的需求。
2.開展私人銀行業務是銀行新的利潤增長點
從長遠來講,利率市場化改革是一個必然趨勢,隨著銀行業競爭的不斷加劇,存貸差將逐步縮小,極大的削弱了我國銀行業賴以生存和發展的傳統壟斷利潤,商業銀行必須在激烈的競爭中尋找新的利潤增長點。
私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點日益得到各大銀行和其他金融機構的青睞,并得到迅猛發展。2007年全球私人銀行平均稅前利潤率為39.96%,遠遠高于存貸業務,各大金融機構注重私人銀行業務,也是因為其高額回報率。
3.發展私人銀行業務是與外資銀行競爭的需要
自2006年12月底生效的《中華人民共和國外資銀行管理條例》以來,匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行共8家外資銀行向銀監會提交申請,在中國境內注冊為外資法人銀行。這意味著在全球經濟一體化、金融自由化的大背景下,中國市場中更完全的市場競爭環境正在形成。
(二)開展私人銀行業務的現狀
1.我國商業銀行私人銀行已初露端倪
為了提升私人銀行的服務水平,國內各銀行紛紛從高端理財服務展開競爭。2005年6月6日,中國建設銀行成立高端客戶部,率先在國有銀行中設置了一個專門針對特定客戶群體的總行一級管理部門。高端客戶部負責主管全行“富裕客戶”的營銷管理,其客戶的流動性金融資產門檻達到300萬人民幣元以上,而一般大眾理財業務的經營管理,則分置于原有的個人銀行部;2005年4月11日,招商銀行“財富管理賬戶”正式面市,傳承招商銀行一貫“鼠標十水泥”模式的營銷理念,它將銀行卡、賬戶管理、資金調度等業務整合在一個賬戶上,并突出了綜合投資理財的服務功能。中國民生銀行則以重金購入一套客戶信息管理系統(CRM),并欲尋找業內頂尖的合作伙伴,在此CRM的基礎上開發非常先進的個人財富管理業務平臺,圖謀以高起點進軍個人理財業務市場;我國私人銀行業務已經開始發展起來。
2.我國商業人銀行私人業務水平低
對國內銀行來說,所開展的私人金融業務整體還比較初級,僅僅停留在概念的炒作上,缺乏實質內容,業務概念狹窄、品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題比較突出。
私人銀行業務的核心是資產管理,包括豐富的個人金融產品和服務,銀行既要綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況,又要分析客戶的財產結構,為客戶提供長期財產組合方案。這些產品和服務在我國目前都很缺乏,不能為外資私人銀行業務拓展提供有效的工具。因此,我國商業銀行各項私人銀行業務指標與發達國家相比,總體規模上的差距非常明顯。
3.銀行缺少私人銀行要求的人才機制
私人銀行業務是國內新興的金融業務,是知識密集型行業,要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、敢于競爭、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才,其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力,掌握相關的業務理論及操作技能,目前我國商業銀行的人才還不能完全適應私人銀行業務發展的需要,需要進一步的培訓和提高。一般來說,私人銀行為客戶配備一對一的專職客戶經理,每個客戶經理身后都有一個投資團隊做服務支持;通過一個客戶經理,客戶可以打理分布在貨幣市場、資本市場、保險市場、基金市場和房地產、大宗商品、私人股本等各類金融資產。但在中國,這還完全做不到。4.營銷體系不健全,售后服務不到位
目前仍有商業銀行對營銷的認識存在偏差,沒有設置專門的營銷部門,沒有配備專業的市場營銷人員和完備的營銷網絡來進行個人金融產品的銷售。隨著電子化進程的加快和科技的應用,個人金融產品往往具備一定的技術含量,需要通過具體形象的演示才能夠得到客戶的認可和接受,而往往由于宣傳方式及營銷手段的落后,使銀行推出的新產品往往無人問津。此外,商業銀行私人銀行業務不斷創新,相關的業務咨詢、功能介紹、金融導購等售后服務卻嚴重滯后,使得許多居民個人對個人金融服務項目一知半解,無法真正享有服務。
5.客戶對對金融機構的信任程度不高
在西方,全權委托理財是盈利最大、成本最低的服務項目,因此往往被作為推銷的重點和客戶服務的目標。但在中國,金融機構的專業理財水平和信譽還沒有達到令客戶全權委托的程度。
6.開展私人銀行的一些基礎性工作尚未做好
例如,我國尚未建立個人信用評估機構,也沒有全社會統一的個人信用評估標準,銀行間信息無法共享,整個金融系統又缺乏一套合理的個人信用衡量監督制度.因此,商業銀行開展私人銀行業務承擔著相當大的風險。
三、國外私人銀行發展經驗對我國的啟示
截止2007年,全球私人銀行業共管理著超過7萬億美元的資產,分布在日內瓦、蘇黎世、倫敦、紐約、邁阿密、新加坡和香港等金融中心。其中,瑞士是最早開展私人銀行業務的國家,也是當今世界的離岸私人銀行中心,其私人銀行業務的發展歷史對我們具有較多的參考價值。美國的私人銀行業務雖然開始時間較瑞士晚,但美國卻是當前世界最大的在岸私人銀行市場,規模位居世界第一,代表著私人銀行業務的發展趨勢,通過了解和分析西方商業銀行的私人銀行業務,為我國發展私人銀行業務得出以下啟示:
(一)發展以零售業務為基礎的私人銀行業務
美國20世紀發展私人銀行的環境與目前的中國有很多的相似之處,如金融行業的分業監管,居民個人財富大幅增加,個人理財方興未艾等。從2004年開始,我國銀行業務出現了大舉由批發向零售轉移的趨勢,個人理財業務得到迅猛發展,個人理財產品不斷豐富,各商業銀行開發了大量的金融創新產品和服務,通過這些年來的發展,我國各商業銀行都已經積累了一定的個人理財業務經驗,為將來開展私人銀行業務打下了良好的基礎。
(二)我國應以發展在岸私人業務為主
瑞士是全球富人的“避稅天堂”,幾個世紀以來能夠一直保持世界金融中心的地位,絕非偶然。仔細審視瑞士私人銀行的成功要素,顯然其中有很多條件都是目前的中國所不具備的,比如說政治中立,客戶保密制度,低稅收體制,貨幣的自由兌換以及長期以來形成的良好的
銀行業聲譽等,而這些都是開展離岸私人銀行業務所必不可少的,所以客觀的說,我國銀行
業的現狀,決定了我們暫時尚不具備開展離岸私人銀行業務所必須的一些基本條件。
四、我國發展私人銀行業務的策略
由于我國市場的特殊性,全套照搬目前西方的服務模式、業務種類和組織架構是不可行的,發展西方意義上的“私人銀行業務”在短期內也是不可能的。但是,可以采取措施,逐步提供西方成熟的“個人銀行服務”。
(一)增強產品創新
由于國內銀行私人銀行業務發展比較晚,在產品創新方面也應該循序漸進。首先應該完善各種產品體系,包括:優化普通銀行產品服務、完善資產管理服務、提供專業化高端產品、咨詢顧問服務等。
(二)加強配套體系的建設
首先,是建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭,在今后的私人銀行業務中,銀行必須爭取相當的富裕私人客戶群,而為獲得這組客戶群,就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制,并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度。
其次,是建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系.由于現代商業銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度,因此國內銀行的私人銀行業務應適應發展,從以產品管理為主轉向以客戶管理為主,從無差異服務轉變為差異化服務。
(三)加快培養和引進私人銀行業務專業人才
目前國際私人銀行業務中的許多產品都涉及相關的專業人才,如證券人才、會計師人才等。對我國銀行來說,當務之急是應該加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍,積極引入和完善國際個人理財規劃師(CFP)資格認證制度,同時,更重要的是還要解決我國金融機構如何保證私人銀行業務私密性的問題,這些都將成為未來我國私人銀行業務健康發展的關鍵。
(四)加強風險控制
2004年9月,花旗銀行因涉嫌從事洗錢等多項違法業務被日本金融廳勒令關閉其在日本的私人銀行業務。2004年10月,花旗銀行的私人銀行業務在韓國也受到了監管機構的調查。因此,面對未來中國私人銀行的迅猛發展,必須學習借鑒國外的先進監管經驗,依法規范私人銀行業務,嚴格控制經營風險。
(五)加強混業合作,拓展金融產品
在混業經營已成為我國金融業大勢所趨的情況下,各商業銀行必須努力加強與保險、證券等非銀行金融機構及其他非金融機構的合作,進一步拓展服務的范圍,提升服務的層次。商業銀行應按照營銷管理的思想,以差別服務為特色,以先進的計算機設備和軟件為依托,由銀行專家型人才根據客戶需求,對各種個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新,開發出能夠滿足中高層個人客戶增值、保值資產及安全、方便投資需求的個人綜合金融產品,努力為客戶提供綜合化、全能化、個性化的私人銀行服務。
關鍵詞：商業銀行；中間業務；策略
中圖分類號：F830.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2009)11-0151-02
2001年4月23日的《商業銀行中間業務暫行規定》中指出；“中間業務指不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入業務”。英文Intermediary Business，意為居間的、中介的或的業務，因此，中間業務也可以稱為中介業務、業務。中間業務是銀行在辦理資產負債業務中衍生出來的，作為一種資產負債之外的和占用銀行資產較少的業務，它在銀行的資產負債表上一般不能直接反映出來。目前，中間業務在國外現代商業銀行業務中已經起到舉足輕重的作用，成為現代商業銀行的重要標志之一。
一、我國商業銀行中間業務發展的現狀及特點
(一)我國商業銀行中間業務的發展現狀
我國商業銀行經營的中間業務起步晚，在經營規模、業務范圍、品種和收入上都較為落后，目前階段我國主要商業銀行中間業務占比呈上升趨勢，但大部分未超過20％，最高的為中國銀行，2008年半年報統計的為18.78％。根據國際清算銀行發行的《國際金融市場發展報告》，西方商業銀行中間業務占營業收入的比重自1980年以后都呈快速上升的趨勢。美國商業銀行中間業務收入占總收入的比重平均從1980年的18.8％上升到1996年的36.5％，到2000年達到42.9％。其中，1998年美國花旗銀行的非利息收入占比為79.83％，摩根大通銀行更是占到83.16％。歐洲商業銀行中間業務收入占比從1990年的26％上升到2000年的39％；日本商業銀行中間業務收入占比從20世紀80年代初的20.4％上升到90年代的35.9％，以每年40％的速度遞增。2002年西方商業銀行的中間業務收入一般占總收入的40％-50％，個別銀行如JP摩根、三井住友則超過70％。可以看出，盡管我國商業銀行正在大力發展中間業務，但與十幾年前的西方商業銀行相比，仍有非常大的差距。
(二)我國商業銀行中間業務的特點
雖然我國各家商業銀行中間業務發展程度不同，品種數目不一，但是，就已開辦的中間業務品種看，基本具備以下幾個方面的特征：
1 支付結算類、銀行卡類、類和擔保類業務品種是我國商業銀行中間業務的主體，占品種總數的絕大部分；承諾類、基金托管類、交易類、咨詢顧問類和其他類五類業務品種相對較少。
2 一般性、傳統品種較多，做的較好，理財性、創新品種少。
3 部分品種發展較快。如借記卡業務、代收代付業務、個人外匯買賣業務等；但是，貸記卡業務、國內信用證、貸款承諾、銀團貸款安排、企業管理顧問、財務顧問等業務品種發展較慢，尚處于摸索或推廣階段。
4 部分品種影響較大，市場知名度較高，為客戶熟悉，品牌效應顯著。
5 在市場先發的情況下，個別銀行在個別品種上已形成或擁有自己的優勢。
二、我國商業銀行中間業務存在的問題
(一)對中間業務的認識不足
我國商業銀行長久以來習慣了以存貸款和結售匯等傳統業務為主，運用各種手段爭奪存款，而中間業務主要是由儲蓄和會計等部門完成，相比較存貸業務．中間業務被視為副業。商業銀行應該轉變觀念，認清形勢，從銀行受益和生存發展的角度，認識中間業務的重要性。拓展中間業務是提高銀行盈利能力、滿足客戶日益增長的金融業務需求的需要。要從戰略上將中間業務作為支柱業務來發展。
(二)品種、功能較為單一
因為意識到中間業務的重要作用，我國商業銀行開發了一些新的金融產品，但大多數仍停留在傳統的中間業務上。2006年末，我國商業銀行的中間業務中，結算、、銀行卡三項業務的業務量和業務收入分別占中間業務總業務量和總收入的84.1％和74.5％。而咨詢理財類、金融衍生工具類等新興中間業務很少。中間業務發展結構不合理。
(三)中間業務貢獻度不高
用中間業務業務量與收入之比來反映中間業務業務量與中間業務收入的匹配情況。2006年，四家國有商業銀行和股份制商業銀行中間業務業務量與收入之比分別為10362：1和9590：1，表明四家國有商業銀行和股份制商業銀行要創造1元錢的中間業務收入平均需要1.04萬元和9 590元的中間業務業務量。可見，我國商業銀行的中間業務效益比較低下，單位業務的創收能力較弱。
(四)同業競爭不規范
中間業務是商業銀行以收取手續費為目的的一種有償的金融服務性業務。但由于目前法規不健全，收費標準不統一，商業銀行在實際經營過程中偏離了中間業務的發展方向，以攬存為目的，以犧牲手續費收入為代價，甚至連一些起碼的工本費也主動放棄。為了達到搶奪大行業、大客戶存款，有的銀行不惜血本，投入了大量財力，采取相互壓價、提供優惠條件等種種不正當競爭手段來吸引客戶，在銀行之間形成了一種盲目競爭的態勢。部分單位和個人利用銀行之間的競爭．趁機提出了一些不利于銀行經營的條件，增加了銀行成本，增大了銀行經營的風險，擾亂了金融秩序。
(五)科技服務與人才素質落后
中間業務特別是新興中間業務大多數是人力資本和含金量高的業務，它的運作以先進的電子化設備為基礎。從某種意義上說，中間業務屬于高級服務的層面。目前，我國商業銀行處在傳統金融服務與現代金融服務之間，實力較強的國有商業銀行基本上僅達到行業性、區域性聯網的初級階段。另外，我國商業銀行從業人員雖然大部分都具備了一定的學歷和專業知識，但精通法律、金融、計算機等多方面知識的復合型、綜合型人才相對缺乏，使得中間業務難以向縱深方向發展，在一定程度上束縛和制約了中間業務的發展規模和速度。
三、我國商業銀行加快發展中間業務的策略選擇
(一)理念更新，進一步提高對中間業務的認識
商業銀行要樹立與市場經濟相適應的現代商業銀行的理念。首先。商業銀行的管理層面要切實轉變經營理念，摒棄中間業務是附屬性業務的觀念，從發展戰略上規劃、研發、創新中間業務。最大限度地利用幾十年來發展起來的資產、負債業務資源，帶動中間業務的發展。其次，我國商業銀行應升華服務觀念、健全服務手段、完善服務方式，為發展中間業務打好基礎。再次。在創新完善金融服務的同時，宣傳“銀行中間服務是一種勞動，商業銀行在向客戶提供服務的過程中支付了大量的人力、物力成本，根據不同的服務進行適當收費是合理的”等新觀念，營造開展中間業務的良好環境。
(二)開發新產品，提高中間業務收入
目前，我國商業銀行中間業務的經營重點是傳統的中間業務，這些業務耗費成本大，而收入低，針對這種情況，應積極開發高附加值的技術密集型中間業務。例如，對于咨詢類的中間業務，商業銀行一般是不收費的，商業銀行應改變經營策略，在這方面的中間業務收人是相當可觀的。理財類中間業務也是商業銀行發展中間業務應側重的方面，代客理財．不占用自身的資金，風險相對較小，銀行不用投入大成本就可以獲得可觀的收益。類似于這樣的高附加值的中間業務是商業銀行中間業務發展的主要方向。
(三)為中間業務的發展營造有利的政策法律環境
與國際接軌，完善相關的法律法規體系，是中間業務發展的必然要求。2001年7月頒布實施的《商業銀行中間業務暫行規定》是我國第一部關于中間業務的法規，它的出臺填補了我國商業銀行法律法規體系的一項空白，對我國商業銀行積極開拓中間業務具有重大的指導意義。但該規定中有些條款還不夠細化，無進一步的實施細則和相應的處罰措施，因此，需進一步完善，增加其可操作性。同時，《暫行規定》還有待于與其他相關法律法規的銜接，如《商業銀行法》、《人民銀行法》等。完善這些法律法規中關于中間業務方面的經營規則，使之與《暫行規定》完美的銜接起來。在西方發達國家，中間業務能夠成為與資產業務、負債業務并駕齊驅的銀行三大業務之一，與完善的法律法規體系是分不開的。西方國家《銀行法》、《證券交易法》、《信托法》等一整套的體系。對銀行中間業務有詳細而全面的規定，我們可以從中學習經驗，盡快完善中間業務的法律法規體系。
關鍵詞:私人銀行業務;商業銀行;綜合化服務
Abstract:With the rapid development of China′s economy， private wealth of the residents grows accordingly， making great demands for private wealth management， so private banking has a tremendous potential.In China，private banking should develop by creating new products ，enforcing construction of matching system ，improving risk control and mixed industry cooperation，taking on various forms， all-round sales，and so on.
Key words:private banking;commercial bank; integrated service
財富的集中和富裕階層的增加是私人銀行業發展的主要因素。我國開展私人銀行業務潛力巨大，一方面是市場的巨大需求;另一方面，國內還沒有真正意義上的專門向這部分高凈值客戶提供高質量全方位服務的私人銀行。金融機構的私人銀行業務收入由于相對收入穩定，利潤率高等特點，必將成為內外資金融機構爭奪的熱點。
一、私人銀行業務的基本界定
私人銀行業務所提供的是從繼承遺產開始到接受教育，為其打理龐大的繼承財產，然后協助接管企業、運營企業，一直顧問到客戶年老體衰，辭世前安排遺產。這是專門面向富有階層的個人財產投資與管理服務，這項業務的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務。服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域，由專職財富管理顧問提供一對一服務及個性化理財產品組合。因此，從嚴格意義上講，私人銀行業務和國內目前通常提及的銀行零售業務、個人理財服務都有著明顯的區別。其核心是資產管理，以高層次人才為支撐，研究分析為手段，專業化經營為特色，立足于制定一整套解決客戶金融服務問題方案，來滿足客戶復雜多樣的需求、提升商業銀行與客戶合作價值，延長客戶關系價
值鏈。
二、我國發展私人業務的必要性與可行性
(一)我國開展私人銀行業務的必要性
西方商業銀行的中間業務收入占的比例已遠超過利息收入，個別大銀行的中間收入甚至占總收入的70%以上，成為利潤的主要來源。作為現階段我國商業銀行中間業務的發展方向，大力發展私人銀行業務對于提高國有商業銀行整體競爭力和抗風險能力具有重要意義。
1.社會財富增加是開展私人銀行業務的基礎
我國社會財富增加是從兩方面來體現的，一是財富總量增長，二是財富集中度提高。居民整體收入水平提高，隨著20多年來的改革開放和社會發展，居民私人財富不斷積累，個人金融資產持續增長，截至2007年三季度末，我國城鄉居民個人金融資產高達50萬億元。與此同時，財富集中化趨勢也很明顯，富裕家庭的存款已經占到中國個人銀行存款的60%以上。中國的富裕人口集中度非常高，體現在財富集中度上，目前約有25萬人，掌握著185億美元的外匯。而北京、上海、廣州和深圳的富豪擁有的外匯占全中國外匯儲蓄總額的60%;不到0.5%的家庭擁有全國個人財富的60%以上。現金大約占他們全部財富的71%，而全球平均水平是34.6%，總而言之 ，社會財富格局的變化為商業銀行拓展私人銀行業務提供了廣闊的空間，并將極大催生對私人銀行業務的需求。
2.開展私人銀行業務是銀行新的利潤增長點
從長遠來講，利率市場化改革是一個必然趨勢，隨著銀行業競爭的不斷加劇，存貸差將逐步縮小，極大的削弱了我國銀行業賴以生存和發展的傳統壟斷利潤，商業銀行必須在激烈的競爭中尋找新的利潤增長點。
私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點日益得到各大銀行和其他金融機構的青睞，并得到迅猛發展。2007年全球私人銀行平均稅前利潤率為39.96%，遠遠高于存貸業務，各大金融機構注重私人銀行業務，也是因為其高額回報率。
3.發展私人銀行業務是與外資銀行競爭的需要
自 2006年12月底生效的《中華人民共和國外資銀行管理條例》以來，匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行共8家外資銀行向銀監會提交申請，在中國境內注冊為外資法人銀行。這意味著在全球經濟一體化、金融自由化的大背景下，中國市場中更完全的市場競爭環境正在形成。
(二)開展私人銀行業務的現狀
1.我國商業銀行私人銀行已初露端倪
為了提升私人銀行的服務水平，國內各銀行紛紛從高端理財服務展開競爭。2005年6月6日，中國建設銀行成立高端客戶部，率先在國有銀行中設置了一個專門針對特定客戶群體的總行一級管理部門。高端客戶部負責主管全行“富裕客戶”的營銷管理，其客戶的流動性金融資產門檻達到300萬人民幣元以上，而一般大眾理財業務的經營管理，則分置于原有的個人銀行部;2005年4月11日，招商銀行“財富管理賬戶”正式面市，傳承招商銀行一貫“鼠標十水泥”模式的營銷理念，它將銀行卡、賬戶管理、資金調度等業務整合在一個賬戶上，并突出了綜合投資理財的服務功能。中國民生銀行則以重金購入一套客戶信息管理系統(CRM)，并欲尋找業內頂尖的合作伙伴，在此CRM的基礎上開發非常先進的個人財富管理業務平臺，圖謀以高起點進軍個人理財業務市場;我國私人銀行業務已經開始發展起來。
2.我國商業人銀行私人業務水平低
對國內銀行來說，所開展的私人金融業務整體還比較初級，僅僅停留在概念的炒作上，缺乏實質內容，業務概念狹窄、品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題比較突出。
私人銀行業務的核心是資產管理，包括豐富的個人金融產品和服務，銀行既要綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況，又要分析客戶的財產結構，為客戶提供長期財產組合方案。這些產品和服務在我國目前都很缺乏，不能為外資私人銀行業務拓展提供有效的工具。因此，我國商業銀行各項私人銀行業務指標與發達國家相比，總體規模上的差距非常明顯。
3.銀行缺少私人銀行要求的人才機制
私人銀行業務是國內新興的金融業務，是知識密集型行業，要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、敢于競爭、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才，其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力，掌握相關的業務理論及操作技能，目前我國商業銀行的人才還不能完全適應私人銀行業務發展的需要，需要進一步的培訓和提高。一般來說，私人銀行為客戶配備一對一的專職客戶經理，每個客戶經理身后都有一個投資團隊做服務支持;通過一個客戶經理，客戶可以打理分布在貨幣市場、資本市場、保險市場、基金市場和房地產、大宗商品、私人股本等各類金融資產。但在中國，這還完全做不到。
4.營銷體系不健全，售后服務不到位
目前仍有商業銀行對營銷的認識存在偏差，沒有設置專門的營銷部門，沒有配備專業的市場營銷人員和完備的營銷網絡來進行個人金融產品的銷售。隨著電子化進程的加快和科技的應用，個人金融產品往往具備一定的技術含量，需要通過具體形象的演示才能夠得到客戶的認可和接受，而往往由于宣傳方式及營銷手段的落后，使銀行推出的新產品往往無人問津。此外，商業銀行私人銀行業務不斷創新，相關的業務咨詢、功能介紹、金融導購等售后服務卻嚴重滯后，使得許多居民個人對個人金融服務項目一知半解，無法真正享有服務。
5.客戶對對金融機構的信任程度不高
在西方，全權委托理財是盈利最大、成本最低的服務項目，因此往往被作為推銷的重點和客戶服務的目標。但在中國，金融機構的專業理財水平和信譽還沒有達到令客戶全權委托的程度。
6.開展私人銀行的一些基礎性工作尚未做好
例如，我國尚未建立個人信用評估機構，也沒有全社會統一的個人信用評估標準，銀行間信息無法共享，整個金融系統又缺乏一套合理的個人信用衡量監督制度.因此，商業銀行開展私人銀行業務承擔著相當大的風險。
三、國外私人銀行發展經驗對我國的啟示
截止2007年，全球私人銀行業共管理著超過7萬億美元的資產，分布在日內瓦、蘇黎世、倫敦、紐約、邁阿密、新加坡和香港等金融中心。其中，瑞士是最早開展私人銀行業務的國家，也是當今世界的離岸私人銀行中心，其私人銀行業務的發展歷史對我們具有較多的參考價值。美國的私人銀行業務雖然開始時間較瑞士晚，但美國卻是當前世界最大的在岸私人銀行市場，規模位居世界第一，代表著私人銀行業務的發展趨勢，通過了解和分析西方商業銀行的私人銀行業務，為我國發展私人銀行業務得出以下啟示:
(一)發展以零售業務為基礎的私人銀行業務
美國20世紀發展私人銀行的環境與目前的中國有很多的相似之處，如金融行業的分業監管，居民個人財富大幅增加，個人理財方興未艾等。從2004年開始，我國銀行業務出現了大舉由批發向零售轉移的趨勢，個人理財業務得到迅猛發展，個人理財產品不斷豐富，各商業銀行開發了大量的金融創新產品和服務，通過這些年來的發展，我國各商業銀行都已經積累了一定的個人理財業務經驗，為將來開展私人銀行業務打下了良好的基礎。
(二)我國應以發展在岸私人業務為主
瑞士是全球富人的“避稅天堂”，幾個世紀以來能夠一直保持世界金融中心的地位，絕非偶然。仔細審視瑞士私人銀行的成功要素，顯然其中有很多條件都是目前的中國所不具備的，比如說政治中立，客戶保密制度，低稅收體制，貨幣的自由兌換以及長期以來形成的良好的
銀行業聲譽等，而這些都是開展離岸私人銀行業務所必不可少的，所以客觀的說，我國銀行
業的現狀，決定了我們暫時尚不具備開展離岸私人銀行業務所必須的一些基本條件。
四、我國發展私人銀行業務的策略
由于我國市場的特殊性，全套照搬目前西方的服務模式、業務種類和組織架構是不可行的，發展西方意義上的“私人銀行業務”在短期內也是不可能的。但是，可以采取措施，逐步提供西方成熟的“個人銀行服務” 。
(一)增強產品創新
由于國內銀行私人銀行業務發展比較晚，在產品創新方面也應該循序漸進。首先應該完善各種產品體系，包括:優化普通銀行產品服務、完善資產管理服務、提供專業化高端產品、咨詢顧問服務等。
(二)加強配套體系的建設
首先，是建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭，在今后的私人銀行業務中，銀行必須爭取相當的富裕私人客戶群，而為獲得這組客戶群，就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制，并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度。
其次，是建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系.由于現代商業銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度，因此國內銀行的私人銀行業務應適應發展，從以產品管理為主轉向以客戶管理為主，從無差異服務轉變為差異化服務。
(三)加快培養和引進私人銀行業務專業人才
目前國際私人銀行業務中的許多產品都涉及相關的專業人才，如證券人才、會計師人才等。對我國銀行來說，當務之急是應該加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍，積極引入和完善國際個人理財規劃師(CFP)資格認證制度，同時，更重要的是還要解決我國金融機構如何保證私人銀行業務私密性的問題，這些都將成為未來我國私人銀行業務健康發展的關鍵。
(四)加強風險控制
2004 年9月，花旗銀行因涉嫌從事洗錢等多項違法業務被日本金融廳勒令關閉其在日本的私人銀行業務。2004年10月，花旗銀行的私人銀行業務在韓國也受到了監管機構的調查。因此，面對未來中國私人銀行的迅猛發展，必須學習借鑒國外的先進監管經驗，依法規范私人銀行業務，嚴格控制經營風險。
(五)加強混業合作，拓展金融產品
在混業經營已成為我國金融業大勢所趨的情況下，各商業銀行必須努力加強與保險、證券等非銀行金融機構及其他非金融機構的合作，進一步拓展服務的范圍，提升服務的層次。商業銀行應按照營銷管理的思想，以差別服務為特色，以先進的計算機設備和軟件為依托，由銀行專家型人才根據客戶需求，對各種個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新，開發出能夠滿足中高層個人客戶增值、保值資產及安全、方便投資需求的個人綜合金融產品，努力為客戶提供綜合化、全能化、個性化的私人銀行服務。
(六)多形式全方位進行產品銷售
在銀行的各種業務中，由于私人銀行私密性、個性化的特點，其對營銷的要求也是最高的，可以說，如果沒有卓有成效的營銷，發展私人銀行只能是紙上談兵。對我國商業銀行而言，私人銀行的產品大多是新產品，被人們所接受更要建立在營銷的基礎上。
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關鍵詞：網上銀行；現狀；經營管理；對策
一、我國商業銀行發展網上業務的現狀
自1995年10月加拿大皇家銀行在美國建立世界上第一家網絡銀行――安全第一網絡銀行（SFNB）以來，網上銀行在世界范圍內迅速發展。近年來，國內多家商業銀行，如招商銀行、中國銀行、中國工商銀行、交通銀行等也紛紛推出網上銀行服務，發展網上銀行業務無疑已成為當前商業銀行競爭的新熱點。
從1996 年中國銀行首次將傳統銀行業務延伸到Internet上，目前國內幾乎所有大中型商業銀行都推出了自己的網上銀行或在Internet上建立了自己的主頁和網站。目前中國內的全國性商業銀行基本都設立了銀行網站并提供網上銀行服務，一些目前尚未開展網上銀行業務的商業銀行和信用社也正在加快網上銀行建設步伐。
在網上銀行數量和規模擴張的同時，網上銀行業務品種也在不斷增加。國內網上銀行除了普遍提供一般信息服務外，大部分銀行都能為企業和個人客戶提供賬務查詢、資金轉賬、賬戶管理、支付、網上支付、銀證轉賬、掛失等服務。一些銀行對企業集團客戶還能夠提供資金監控、指令轉賬、財務管理、資金劃撥等服務，對個人客戶提供電子匯款、國債買賣、外匯交易、投資理財等服務。
二、我國商業銀行發展網上業務中存在的問題
對我國商業銀行來說，網上銀行業務還有很大的提升空間，如何對待網上銀行這個新業務還有待我國商業銀行去摸索和總結。
1.我國商業銀行安全性與立法制度的滯后
網上銀行是新生事物，我國的各家銀行可以說是倉促應戰，相應的管理手段和管理制度都沒有及時到位。目前，我國涉及計算機和網絡領域的立法工作還相對滯后，有關金融法規更少。《商業銀行法》、《中國人民銀行法》均未涉及網上銀行業務，僅有中國人民銀行制定的《網上銀行業務管理暫行辦法》這一部門規章，致使銀行在可能發生的與客戶的糾紛中處于無法律依據的尷尬位置。此外，電子合同形式是否合法， 電子記錄可否作為證據等均無明確規定。
2.我國銀行電子化基礎薄弱，網絡環境存在技術風險
按照《網上銀行管理暫行辦法》規定，金融機構要開辦網上銀行業務，必須由經過人民銀行認可的獨立的、權威的、有能力的機構進行安全檢測評估。但由于我國網上銀行業務發展在前，《網上銀行業務管理暫行辦法》在后，金融機構開展網上銀行業務時大部分沒有經過安全檢測評估，安全狀況堪憂。
3.我國還沒有就網上銀行業務制定可行的技術規范和實施標準
對于身份認證的權威性和獨立性、數據加密強度、商用密碼產品、通訊安全控制措施等網上銀行業務的核心技術，傳輸數據包括格式、用戶接口（如IC 卡）標準等關系行際互聯的技術參數，都沒有制定相應的國家標準。各家銀行各自保密，互相制約。更有甚者，某一商業銀行系統內部也不統一，其各省級分行自行開發運行網上銀行業務，自己建立身份認證中心，這種狀況后患無窮。商業銀行自建認證中心，自己為客戶頒發數字證書，自己驗證客戶身份的做法，缺乏獨立性和客觀性，一旦發生法律糾紛，商業銀行將處于被動局面。
4.行業的經營水平不高
我國尚無純粹的網上金融機構，網上服務大多通過金融機構自己的網站和網頁提供，業務規模有限，盈利能力不強，基本上處于虧損狀況。我國的網絡金融產品和服務大多是將傳統業務簡單地“搬”上網，更多地把網絡看成是一種銷售方式或渠道，忽視了網絡金融產品及服務的創新潛力。同時，我國的網絡金融各業發展不平衡。銀行業、證券業的網絡化程度大大高于保險業及信托業，這種結構的不平衡不僅影響到網絡金融業的整體推進，還有可能會影響網絡金融的穩定及健康發展。
三、我國商業銀行發展網上業務的對策分析
1.加強銀行內部使用網上銀行的管理
要想加強銀行內部使用網上銀行的管理是指對銀行內部操作網上銀行系統、辦理網上銀行業務的機構和人員建立逐級管理和分級授權的制度。必須從以下方面入手：
（1）建立開辦網上銀行業務的準入機制。如同中央銀行對商業銀行開辦網上銀行業務必須進行審核一樣，商業銀行總行或管轄分行對下屬開辦網上銀行業務的營業機構也需具有相應的報批和驗收手續，進行業務、技術方面的可行性分析和安全評估。只有滿足規定技術條件和具有良好風險防范措施的營業機構，才能取得受理客戶使用網上銀行申請、處理客戶通過網上銀行發起的各種交易的資格。
（2）對網上銀行業務內部人員的管理。雖然網上銀行的各種交易由客戶通過網絡發起，但進入銀行內部網和業務主機系統后，一般仍需由銀行內部業務人員進行相關的后續處理，如打印網上銀行的交易憑證，然后通過同城交換或電子聯行等資金匯劃渠道將付款人的指令發送收款人。例如中行的網上報稅業務，因為是時實走賬，選擇的業務人員就是熟悉網絡和業務操作，能夠做到及時、準確處理客戶提交的交易稅單，定期與客戶核對交易信息，避免未出賬、走錯賬或重復出賬。
2.加強銀行對網上銀行客戶的管理
銀行對網上銀行客戶的管理是指銀行對哪些客戶可以使用網上銀行，客戶可以使用哪些網上銀行服務，以及客戶操作網上銀行的過程和結果進行管理。對客戶的管理是網上銀行管理最為重要的環節，筆者認為主要應從以下方面入手：
（1）對申請使用網上銀行的客戶資格條件的審查。鑒于網上銀行業務的風險性，商業銀行應對申請使用網上銀行的客戶規定嚴格的申請和審批手續。申請網上銀行的客戶分為單位和個人兩大類。單位客戶又可分為一般客戶和集團客戶（如總公司或母公司）。由于賬戶管理和結算制度方面的要求不同，銀行一般對單位的資格審查嚴于個人，對集團客戶嚴于一般客戶。另外，銀行還需依據《合同法》等法規制定規范、嚴密的網上銀行業務服務協議文本根據平等、自愿、公平的原則，明確銀行與客戶在網上銀行交易中的權利、義務和法律責任。
（2）網絡銀行可以使客戶群體進行重新劃分并對銀行業務范圍重新定位。網絡銀行為銀行吸引主力客戶創造重要條件，頻繁使用網上銀行業務是那些已經成為網民的年輕人，他們受過良好的教育，是創造社會財富的主力，收入遠遠高于社會平均水平，是一個正在成長的客戶群體，能為金融服務業帶來豐厚利潤。抓住這個客戶群體，將是銀行提高效益，降低成本的重要策略之一。在現代金融體系中，網絡銀行與資本市場在資金層面的互動對接，必然導致兩個市場業務的交叉產生，所以，帶動金融業務范圍逐步向資本市場邊緣業務、部分核心業務甚至衍生業務拓展。
3.加強網上銀行業務的宣傳和營銷
網上業務創新應該從方方面面體現，而體現的是否完美就只能從實踐入手，使網絡銀行可以提供更具價格競爭力的金融產品。
隨著社會信息化程度的不斷提高，電子商務活動逐漸開展起來，廣大商家和消費者希望金融界能提供更豐富、更方便、更快捷、更安全、更高效的金融產品和服務，對使用新型的電子金融工具產生了強烈欲望和要求。借助網絡銀行，各種新的金融工具、金融服務項目不斷產生，從而最大限度地滿足客戶的各種產品需求和多樣化服務需要。
結語
網絡銀行業務創新的出現向傳統銀行業提出了嚴峻挑戰，同時也給銀行業發展帶來了新的機遇。它正在改變銀行現有的結構以及銀行與客戶的關系，并進而對金融業的發展產生深遠的影響。目前我國國內各家商業銀行競爭的加劇，網上銀行業務的拓展將成為各家銀行業務發展的重點，隨著信息技術水平的提高，以及相關經營管理的不斷完善，我國金融業的發展也將開啟新的篇章。
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關鍵詞：商業銀行；投行類業務；金融風險
文章編號：1003－4625（2008）11－0079－04中圖分類號：F830.33文獻標識碼：A
日前爆發的金融危機中，金融風險迅速蔓延，引發了人們對金融業的綜合經營模式重新審視和對中國銀行業尤其是投資銀行業務發展方向的深度思考。
曾幾何時，投資銀行曾經以其金融概念的創新和驚人的發展速度而被視為高端金融，而財富的巔峰的風景也吸引了無數高精尖人才。而今五大行告別華爾街，標志著美國的投資銀行繁華落盡。當美國金融業在開始返璞歸真的同時，中國正在試圖走出過度監管局面開放更多自由，從這一點來講，創新和改革的進退取舍顯然會面臨新的難題。盡管一味追求快速的金融自由化發展的風險暴露無遺，但因噎廢食顯然也并不足取。因為國外的金融動蕩是產生于金融創新過度，金融監管不足，國內在這兩點而言卻是相反的。
在傳統銀行業的“分業經營”模式下，除了吸收儲蓄存款、發放商業或消費貸款及相關衍生業務外，商業銀行不得對外進行任何形式的其他金融業務，比如公開發行證券等，即商業銀行不得進入投資銀行業務經營領域。但商業銀行可以成為投資銀行發行或銷售債券、基金等的，從中收取一定的費用。投資銀行沒有準確的定義，一般的投資銀行主要從事證券市場業務。在我國，獨立投資銀行就是證券公司。但近年來國內商業銀行普遍存在的收入結構單一過分依賴存貸款利差的盈利模式已經不能滿足高速增長的中國經濟和居民收入的需要。商業銀行也開始主動轉型，在財富管理、資產管理、投資銀行等諸多業務領域進行創新，通過開展投行類業務拓展綜合化經營的空間。
一、商業銀行開展投行類業務的必要性
一是順應國際銀行業發展趨勢需要。混業經營已成為全球銀行業發展趨勢，以資本市場為代表的直接融資市場吸引著越來越多的資金，促使依靠利息收入的商業銀行不斷通過組織創新進入投資銀行領域，開拓市場獲取收益。二是競爭優質客戶的需要。現在企業金融需求多樣化，隨著客戶金融意識和投資理念的成熟，要求商業銀行提供包括投資銀行業務等綜合金融服務。銀行為企業提供了貸款，結算過程中產生盈余，客戶希望盈余資金得到最有效運用。三是擴大收入來源、改善利潤結構的需要。我國銀行信貸業務和傳統的中間業務競爭激烈，息差和傳統收費收入不斷降低，通過加大開展投行業務的力度，可改善利潤結構。四是加快不良貸款處置、防范和化解風險需要。可以通過重組并購方式化解、處置不良資產，通過財務顧問業務掌握信息、進一步防范風險。
二、我國商業銀行介入投行業務的優勢和現狀
國內投行業務一直以證券公司為主，特別在IPO、證券交易等領域更有排他性的經營優勢。商業銀行以存貸業務和結算工具與客戶建立聯系，因而具有客戶資源優勢；在辦理客戶日常結算和信貸業務過程，具有業務信息優勢。信貸功能和結算工具，使商業銀行具有開展新興投行業務的資金融通優勢。
總體上講，我國商業銀行開展投行業務較晚。涉及的中間業務大多屬于傳統的中間業務。國內已在投行業務方面有一定探索實踐的商業銀行有中國工商銀行、中國建設銀行、深圳發展銀行等等。目前，中資商業銀行的投資業務分別由基礎類、品牌類和牌照類投行業務組成。企業理財咨詢等為基礎類投行業務；重組并購顧問等屬于品牌類投行業務；企業上市發債顧問等是牌照類投行業務。工行總行在2002年4月，在國內商業銀行中第一個成立投資銀行部。2004年工行投行收入已達到了10億元。建行總行在2003年4月成立投資銀行部，業務主要包括委托貸款、銀行保險等。2005年9月，建行參考工行的模式重新設計自己的投行部。
據了解，根據浦發銀行做大做強個人消費金融和公司金融的新戰略，業務包括中長期項目貸款，銀團貸款，財務顧問和房產證券化四大塊。更多的商業銀行也紛紛拉出“投行”旗幟。實際上，首批獲準從事短期融資券承銷業務的有12家機構，包括工、中、建、交行、民生等9家銀行，及中金、國泰君安等3家券商。
不過雖然國內大中型商業銀行在拓展投資銀行業務方面已取得突破，但目前仍難有效滿足公司大客戶日趨個性化、多元化的需求。
三、目前國內投行業務存在的不足
國內投行業務難以有效滿足公司大客戶需求，既有外部原因，也有內部原因。從外部看，國內銀行業綜合經營的步伐近幾年逐步加快，但目前仍實行“分業經營、分業管理”的監管政策。從內部看，主要有以下幾個原因：
一是國內商業銀行缺乏有競爭力的投行產品和服務。雖然國內商業銀行具有客戶資源、信息、資金、網絡等優勢，但由于長期實行分業經營，沒有投行業務牌照，缺乏從事投資銀行業務的業務平臺和創新產品，缺乏先進的市場風險計量模型和資金國際運作經驗，難以為客戶量身定做個性化的產品和一攬子財務解決方案。許多銀行推出的條件復雜、創新的金融產品，多是轉售外資金融機構研發的產品，或只對條件做細微改動模仿的產品。由于不是自主設計和運作，國內商業銀行難以較好揭示有關金融產品的風險，難以系統地開展業務。同時，還面臨著國內、外專業投資銀行以及國外綜合性商業銀行的有力競爭。
二是商業銀行員工的知識結構不能滿足投行業務的需要。由于長期的分業經營，商業銀行人員大多知識結構單一，對資本市場、企業財務、企業管理方面研究相對較少。知識結構單一，一方面限制了商業銀行的發展思路，對市場變化及客戶需求反應遲鈍；另一方面，即使客戶有需求，商業銀行也難以提供真正令公司大客戶滿意的、有價值的專業的顧問服務，從而進一步限制了投行業務的開展。
三是缺乏有效的激勵機制。投資銀行知識含量高，需要充分發揮人的主觀能動性。與證券公司靈活的分配機制比，國內商業銀行普遍缺乏有競爭力的激勵機制，這也在一定程度上限制了投行業務人員的積極性，影響業務開展。
四、采取多種措施，充分發揮商業銀行的綜合優勢，不斷完善和整合投行類業務
如果沒有創新，國內銀行的生存、經濟的發展都會遇到瓶頸。但現代金融動蕩爆發頻繁，對我們的投資理念、監管機制、風險控制、人才素質等都提出了新的難題。國內的監管能力、金融機構的成熟度和IT技術的應用程度，都使銀行還不適合在現階段快速地推進綜合經營，在復雜多變的國際金融環境下，穩健經營不失為一個良好的發展策略。所以，根據對商業銀行開展投資銀行業務優劣勢的分析，為充分發揮我國商業銀行的優勢，快速有效地拓展投資銀行業務，商業銀行應本著“有所為，有所不為”的方針，建立以投資銀行部為核心的投資銀行業務運行平臺，整合目前分散在各部門的相關業務及內外資源，通過財務顧問、并購重組、銀團貸款、財富管理等途徑發展與自身相適應的投資銀行業務。
（一）在發展投資銀行業務時應本著“有所為，有所不為”的方針
首先，并不是中國所有的商業銀行都要發展投資銀行業務，只有手中掌握有大量集團客戶資源和資金資源的強勢商業銀行，才有必要和能力開展投資銀行業務并從中受益。全能化和專業化始終是貫穿20世紀后半葉金融發展史的兩條主線，而目前金融機構的構成也充分說明了這一點。在商業銀行領域，除了花旗集團等全能銀行，數量眾多的商業銀行仍固守于商業銀行的傳統領域。因此，只有以成為全球頂尖的金融機構為戰略目標的國內強勢商業銀行，才可以憑借手中已掌握的大量的集團客戶資源，借助投資銀行業務拓展實現跨越式發展。
其次，由于投資銀行業務范圍廣泛，金融創新使得各種產品層出不窮，基于前文所述的各種優劣勢的比較和監管上的限制，商業銀行無法開展如證券承銷等投資銀行的本源業務，但可以在財務顧問、企業并購、項目融資、資產管理等衍生性投行業務領域尋求突破。考慮到宏觀經濟轉型和商業銀行在項目融資、風險控制和識別、不良資產處置、貨幣市場操作等方面的傳統優勢，商業銀行應該創造條件積極拓展銀團貸款及與之相關的融資和財務顧問業務、并購和重組業務、資產證券化業務和資產管理業務。
（二）從我國金融生態現狀出發，在今后的一段時期內，有重點有針對性地發展投資銀行業務
一是做好與貸款等債券融資業務相關的投資銀行業務。主要產品與服務包括：短期融資券、國際債券和資產證券化。短期融資券具有降低企業的融資成本，擴大企業的融資渠道及靈活性等優點。與之類似，國際債券是境內銀行與境外銀行合作，幫助境內借款人在國際證券市場發行以外國貨幣為面值的債券。其可以滿足企業長期對外幣的需求，擴大企業的國際影響力，特別是在人民幣長期升值的背景下，可以降低融資成本。發行企業短期融資券與國際債券，既是當前企業直接融資的重要手段、最迫切的需求，也是商業銀行具有資格從事的債券發行業務，是增強對大型優質企業服務的重要手段。而資產證券化是指將可以產生穩定可預見未來現金流的資產，目前國內資產證券劃分為信貸資產證券化和企業資產證券化兩種。資產證券化可以規避利率市場化和資金脫媒化帶來的負面影響，解決商業銀行貸款行業集中度和資金來源的問題。
二是項目融資與銀團貸款。項目融資是指項目發起人為該項目籌資和經營而成立一家項目公司，由項目公司承擔貸款，以項目公司的現金流量和收益作為還款來源，以項目的資產或權益作抵（質）押而取得的一種無追索權或有限追索權的貸款方式。項目融資主要用于需要巨額資金、投資風險大而傳統融資方式又難以滿足但現金流量穩定的工程項目，如天然氣、煤炭、石油等自然資源的開發，以及運輸、電力、農林、電子、公用事業等大型工程建設項目。銀團貸款是許多西方投資銀行的主要業務品種，銀團貸款與證券承銷的業務操作程序相近，這一特點決定了商業銀行在分業經營的監管體制下積累承銷經驗具有特殊的意義。通過牽頭組織銀團貸款，商業銀行可以增強為大型優質企業提供信貸服務的能力，拓展與企業合作的空間，并帶動其上下游企業的金融服務。
三是財富管理方面。產品包括現金管理、資產管理、金融衍生品交易、代客受托理財等等。由于歷史和國情的因素，我國商業銀行的服務資源在一定程度上被低貢獻度甚至是負貢獻度的客戶所擠占。在這一情況下，高端客戶的流失將直接導致中資銀行效益的滑坡甚至虧損。隨著金融業全面開放而進入的外資銀行，就是要集中優勢資源與中資銀行競爭跨國公司、外商獨資合資企業、國內跨國集團公司、高科技企業、大型優質民營企業、各類基金和富裕的個人（家族）等高端客戶，發生在2002年的“南京愛立信倒戈”事件就是一個開端。國內一些非銀行金融機構如基金公司、券商通過推出基金、信托集合理財計劃等產品以爭奪這一部分的客戶。面對這一現狀，商業銀行可以為目標客戶提供基于傳統的支付結算業務之上的財富管理業務，通過專業化的資金管理、外匯交易服務、頭寸管理、風險管理、財務管理、投資組合設計等多種服務，解決客戶全方位的金融需求，與他們建立“關系客戶”與“關系銀行”的關系。如工商銀行通過向大型集團客戶提供現金管理服務，使客戶在加快資金回籠速度，增強集中控制支付能力，減少借款規模，簡化支付手續，降低付款成本等方面得到了較大的實惠，銀行也取得了管理費收入。
四是財務顧問。財務顧問可以分為企業財務顧問和政府財務顧問兩個方面。如企業財務顧問主要為客戶的資本運作、資產管理、債務管理等活動提供一攬子解決方案，幫助客戶降低融資成本，提高資金使用效率和投資收益，改進財務管理。特別是在企業的并購和重組中，能夠發揮巨大的作用。我國已經成為全球收購兼并與重組業務的一個新興市場。新的國有資產管理體制確立后，為促進國有資產的戰略性調整和國有企業建立現代產權制度，7萬多億元的經營性國有資產需要重組；經過20多年的發展，大部分民營企業面臨二次創業和向現代化企業轉型的任務；加入世貿組織后，中國經濟融入全球一體化的進程加快，企業資本運營的跨國界活動日益頻繁。這些因素都為商業銀行開展企業財務顧問的并購重組業務提供了良好的外部條件。而政府是商業銀行的特殊客戶。在我國，各級政府既是國有資產所有者的代表，又是國民經濟發展的組織者和管理者，還是社會穩定的主要維護者。政府可以為銀行提供以大型基礎建設為代表的良好商機和創造良好的法制、信用環境。同時，各級政府的盲目投資、重復建設和種種機會主義行為也使得銀行信貸資產面臨較大的風險。在這種條件下，商業銀行需要恰當地處理與政府的關系，建立起符合我國國情和市場經濟規范要求的銀政關系。
（三）可以采用雙客戶經理制加強客戶營銷以理順投行業務流程
一是建議實施由公司客戶經理和投行客戶經理組成的雙客戶經理制。鑒于國內商業銀行開展的投資銀行類業務跨度較大，客戶需求較為復雜，在開展投資銀行相關業務的營銷過程中，國內商業銀行應該考慮實施由公司客戶經理和投行客戶經理組成的雙客戶經理制，投行客戶經理側重于整體投行服務方案的設計以及投行相關產品的推介。在開拓一些以投行業務為主體需求的客戶時，以投行客戶經理為主進行營銷。在成功營銷客戶并實現服務之后，公司客戶經理再進入，深度挖掘融資、現金管理和其他綜合業務需求。在為優質大型客戶服務的時候，應盡量采取專業團隊服務模式，組織專業服務團隊，針對大型企業客戶提供一攬子優質服務方案，提供從過橋融資、短期融資券、債券承銷、股票發行、票據融資、理財與投資等一攬子綜合解決方案。
二是國內商業銀行將來應該理順從客戶營銷、組織運作、后臺支持到風險控制的各類投行業務流程，明確各業務環節的責任主體和資源配置。如總部機構負責為行業龍頭客戶、大型集團客戶和跨國公司等客戶提供并購、直接融資、證券化等技術含量較高的投行服務，為全行業務決策及分行咨詢顧問類業務發展提供研發支持，承擔戰略規劃、組織推動等管理職能。一級(直屬)分行的投資銀行業務部門承擔起投行客戶前期營銷、區域性重點客戶的投行服務、咨詢顧問類業務的組織推動等職能。二級分行則可配備必要服務團隊，按照授權要求開展咨詢類投行業務。由于多數投行業務營銷需直接營銷客戶的最高管理層，因此針對部分以投行業務需求為主的客戶可考慮配備專職的投行客戶經理，客戶經理直屬總行投資業務部門或者一級分行投行業務部門管理，以進一步提高投行業務的營銷和服務水平。
（四）加快投行研究隊伍建設，強化團隊精神和凝聚力
一是建立起一流的研究機構來支撐投行業務和高端批發業務，強化金融服務機構的核心競爭力。商業銀行要進一步挖掘投行業務機會，加強對高端客戶營銷的支持，提升并購、直接融資等大型項目的服務水平，這也需要有高水平的研究力量支持。有條件的國內大型商業銀行應考慮組建自己的投行分析師團隊，對宏觀經濟與策略、金融市場與產品、行業和企業進行定性和定量分析，服務于眾多的投資銀行客戶，為全行投資銀行、企業理財、個人理財、柜臺經紀、網上交易客戶提供高水平的研究產品，并對外經濟及行業發展趨勢分析報告，進一步推動國內商業銀行的投行業務發展。
二是國內商業銀行還應進一步加強總分行之間、各部門之間的協作，商業銀行在總行層面構建以投資銀行部為核心的投資銀行業務運行平臺。為更好地拓展投資銀行業務，商業銀行應該在總行層面建立按事業部制運作的投資銀行部，將現有的分散于公司業務板塊、個人業務板塊和資金業務板塊的與投資銀行業務相關的部門、職能、人員加以整合。同時，給予投資銀行部相對獨立的經營決策權，以有效把握市場機遇，充分調動內外部的各種資源，對投資銀行部進行系統策劃、拓展和管理。在分行層面，應根據各地業務的開展情況，可以在分行一級有相應業務需要展開的時候，成立由總行牽頭，分支行抽調相關工作人員組成專門針對某一項目參與的任務型團隊，這樣可以在最大限度上降低人力資源的成本。
關鍵詞：商業銀行；綜合經營；銀行保險；協同效應
中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2008)05-0016-06
商業銀行直接開展保險業務是銀行保險的一種高級階段形式，也是商業銀行綜合經營最重要成份之一。2008年1月，監管部門允許商業銀行和保險公司在合規、風險有效隔離的前提下相互投資，這標志著銀行保險將由松散的銷售協議和戰略聯盟過渡到深層次的合資企業和金融集團組織形式。從綜合經營角度看，商業銀行在保險方面的綜合經營將從產品層面轉入資本層面，即商業銀行將以一種參股或控股保險子公司、成立金融集團的方式經營保險業務，也稱為一種自營模式。在金融集團框架下，商業銀行的銀保業務理應實現快速發展和更多的整體價值。但至今，國際上成功的銀行保險模型主要是通過銀行柜面向客戶銷售簡單的保險產品，銀行經營保險業務大抵是“成者寡，敗者眾”。本文運用跨業務協同理論，解釋了近年來銀行主導的銀行保險金融集團剝離保險業務的現象，分析了確保銀保戰略成功的組織和技術問題，并對我國商業銀行經營保險業務提出了具體建議。
一、協同效應：商業銀行經營保險業務的價值基礎
(一)商業銀行綜合經營框架下銀行保險業務的發展
銀行保險按照所有權結構和一體化程度分為四種不同的組織結構形式：銷售協議、戰略聯盟、合資企業、金融集團。目前，銀行保險的理論和實務研究大多從保險公司視角出發，強調如何充分利用銀行保險渠道等資源實現業務增長，忽視了不同市場主體的戰略偏好。現有的銀行保險集團溯源可以分為三種類型：保險公司主導的金融集團 (insurer-controlledgroups)、實力相當的保險公司與銀行合并而成的金融集團(horizontal group)、銀行主導的金融集團(bank-controlled groups)。第一種類型最常見且運作也相對成功，如法國CNP、德國安聯、英國Legal&General、蘇黎世金融服務集團等等。第二種類型也很普遍，特別是在荷比盧聯盟和斯堪的維那半島地區，如荷蘭國際集團和歐洲富通集團(Fortis)。第三種類型長期成功的案例較少。即使在銀行保險發源地的歐洲，大型銀行近年來紛紛出售了保險業務。尤其是在英國，擁有壽險公司的銀行數量從1995年的15家降為2007年的5家，其中還有1家不承保新業務。最有影響力的事件應該是花旗集團剝離了全部保險承保和理賠業務。但是，這不表明銀行不適合經營保險業務，匯豐集團經營保險業務已獲得初步成功，英國HBOS和勞埃德TSB銀保戰略也是成功的。雖然銀行保險的一般成功經驗可以轉移和傳播，但是銀行主動發展銀行保險業務與保險公司仍有一定的不同。
(二)協同視角下銀行保險金融集團的發展
1、跨業務協同理論。
金融集團協同效應本質上是一種跨業務協同效應，是指充分利用有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司技能之間的緊密關系，取得費用／成本的減少或營業收入的增加，從而導致整體價值大于各部分價值之和。金融集團發展是一個永續的過程，協同效應不是自發產生的，需要一定的管理體制、機制和技術支持；且不是一成不變的，具有時序性和動態性特征。創造協同效應的關鍵在于利用各種成長機會，而不僅僅是提升效率。
協同效應具有四種基本來源：一是范圍經濟。范圍經濟集中于將未充分利用的資源用于生產用途，通過跨業務分享有形和無形資源達到提高效率和獲利的目的。二是市場力量。市場力量主要指多樣化事業通過協作行動共同發展，創造一種集聚力量或反競爭效果，使金融集團創造比簡單地加總單個事業的潛在價值更多的整體價值。三是內部治理優勢。這是指金融集團能夠創造比市場更有效率的交易環境，從而勝過了單一業務競爭者。四是戰略流程。流程觀點視協同效應為跨期資源流程重組的結果，強調動態技能在獲取公司價值中處于最顯著的位置。前三種協同來源是跨市場所實現的效率所致，側重于協同怎樣創造一種可持續競爭優勢，屬于協同實現的靜態觀點，而且特別適用于相對穩定市場環境。基于流程的協同采取了一種更具動態性的視角，重視以更有效率方式重配資源來創造成本節約，也非常重視收入、增長和適應性，所以在動態市場和知識密集型行業中非常普遍。比較內部治理優勢，流程集中于創新和價值來源的重組，而不是監控和激勵；同時將資源配置從集中于財務資源拓展到包括知識等無形資源。比較范圍經濟和市場力量，流程提供了實際怎樣獲得其他協同來源的優勢的見解。
2、花旗集團剝離保險業務的協同理論解說。
1998年花旗銀行和旅行者集團的合并是美國第一次銀行保險交易。人們普遍預期將出現銀行與保險公司合并的浪潮。但是，2002年花旗承認交叉銷售保險業務的困難和業務的低回報，同年8月，花旗徹底剝離財產和意外險業務。
花旗集團在全球對銀行經營保險的熱情普遍高漲之際剝離保險業務，這曾讓各方感到困惑。解讀的說法很多，不一而足，本文認為，花旗集團剝離保險業務主要是特定市場環境以企業自身能力和戰略考慮使然，而根本在于能否創造超過管理成本的協同效應。
美國銀保市場不同于其他市場。首先，相對銀行產品而言，市場一般認為保險產品的利潤較低，而銀行大多關注高凈值家庭細分市場(能產生比大眾市場更高利潤)，這導致銀行更青睞較高收益率的其他銀行業務，高端客戶定位也使銀行短期內難以獲得足夠的保費收入以支持持續業務發展。這與歐洲銀保市場明顯不同：歐洲銀保模式最初目標是大眾市場，再逐步向上轉移到高端細分市場。其次，美國銀行業關注的焦點是保險銷售而不是承保。美國商業銀行更多的是并購獨立保險和經紀公司，加強分銷保險。在2001-2004年間銀行收購了231家保險公司；商業保險經紀公司前100家中近10家為銀行所有，由于經紀公司可提供許多有競爭力保險公司的產品，消費者更喜歡向其購買保單。這種銀行保險模式在美國運轉良好。包括富國銀行、美聯銀行和BB&T在內的大銀行通過收購保險經紀業務建立了龐大的銷售網絡。就在最近，高盛收購了USI Holdings，摩根士丹利公司收購了Hub International，兩家被收購公司都是大型保險經紀公司。第三，銀行保險的客戶認知度不
高。比如僅有2％的個人壽險銷售渠道是銀行，美國消費者習慣于向和經紀人購買保險，對銀行銷售保險情況不甚了解，甚至懷疑銀行的保險經驗。
在花旗集團內部，與其他金融業務相比，保險業務成長性和利潤率都不太理想。根據協同理論，市場成長性對金融集團協同效應至關重要，花旗有更具潛力的事業待發展，如投行業務和財富管理業務。同時，在銀保模式上，花旗從最高級的金融集團又回到了簡單的銷售協議或策略聯盟組織形式。但是，按照業務價值鏈，金融產品和服務的分銷環節創值是最高的，將資源聚焦于在該環節能大幅改善集團整體效率。因此，花旗集團剝離保險業務是創造協同效應的舉動，而不是破壞公司價值。同樣，近來許多歐洲銀保集團剝離保險業務大體上也合乎此解釋。
綜上，銀行保險應用及其模型的選擇取決于不同市場的特定社會經濟、文化和監管環境、市場基礎設施和消費者偏好，以及銀行的管理能力和戰略考慮。亦即成功的銀保金融集團能夠針對內外部具體情景內容而定制銀行保險模型，而是否成功的判斷依據是能否創造協同效應。市場是演進發展，相應地銀行保險模式也是不斷發展且相互不同的，新興市場和發達市場環境和成長性特征不同，特別是新興市場不存在強大的人和經紀人等銷售網絡，銀行享有較高商譽且分銷保險產品有相當長時間，歐美銀行集團出售保險業務不能說明商業銀行不適宜經營保險業務。
二、銀行保險金融集團創造協同效應的關鍵因素
在綜合經營背景下，為了創造協同效應，商業銀行需要深入理解銀行保險戰略內涵，具有一種全面的銀行保險計劃，還必須伴有公司戰略、組織動態性和技術的變化。具體如下：
(一)銀行與保險業務的價值鏈整合
國際經驗表明，銀行保險成功的實質在于通過改變或改善現有業務流程，最終為客戶創造價值。只要動態地實現銀行和保險業務價值鏈的全面協同，就能夠取得銀行保險業務的成功。銀行保險的整體價值不能在一種較寬松的合作形式中或者通過銀行和保險公司的簡單結合方式獲得。在銀行控股或參股保險公司的自營模式下，保險子公司與銀行母公司深度整合，為構建客戶導向的價值鏈提供了條件。
所有金融部門的公司價值鏈基本上都相同，其中大量的“生產”運營不存在，多數活動與文檔和基本活動的支持相關。按照波特提出的價值鏈原始模型，傳統銀行業務價值鏈結構非常簡單。一般分為基本活動和支持活動，其中前者簡單包括資金取得、營銷／銷售、服務供給和資金運用三部分；后者包括基礎設施、人力資源、技術和運營三部分。基本活動的三種職能是不同的。第一是通過吸收存款或在資本市場運作獲得資金來源，吸存意味著一種真正的銷售服務。第二：種營銷職能不僅瞄準貸款之類金融服務的提供，也用于吸引資金，通過請求存款人和以財務利潤方式吸引銀行同業。第三種職能是提供金融服務。其中一些服務是表內的(如信貸)，其他如股票市場經紀、外匯、期權和互換等服務則是表外的，因為它們的結果被記為來自非金融產品的簡單收入。保險公司大多采用綜合業務模式，即產品開發、承保／定價、理賠／預留準備金、營銷／銷售、保單管理、資產管理和資本管理全部在同一家公司中操作(圖1)。
在綜合經營框架下，為了實現銀行和保險業務的協同，應該在合規要求下，基于專業化分工原則對兩者的流程和價值鏈進行整合。從兩種業務的價值鏈維度的相似性和互補性來看，基礎設施維護和后臺管理所產生的協同非常有限，未充分利用的空間只能是產品設計和生產以及銷售和分銷環節。具體為：首先，充分利用銀行的人員、系統和設施／設備，努力打造銀保業務以及其他金融服務的一體化分銷平臺。特別是，保險公司可不必聘用銷售人員，充分利用銀行的人員和渠道，其主要任務就是如何快捷、有效地為銀行提品和服務。其次，保險產品、承保、理賠、基金選擇和營銷支持等職能由保險子公司履行。第三，資產管理職能外包給銀行系資產管理公司(或基金管理公司)。資產管理是保險業務價值鏈上的核心活動，也是國際先進銀行發展保險業務的一個主要關注點，以及國際領先銀保金融集團的“三支柱”事業之一，銀行系資產管理公司有能力管理運用好保險基金。至于資本管理、保單管理等職能可采用外購／外包形式由母銀行或外部第三方負責，當然保險子公司需共同參與。
(二)針對客戶需求的獨特價值鏈構造
銀行產品和服務通常要與客戶市場細分相匹配，低收入到高收入階層所需要的產品和服務依次為：消費者金融、信用卡、個人貸款、住房抵押貸款、財富管理、私人銀行業務。先進集團已經將銀行保險戰略內化到零售銀行和私人銀行／財富管理銷售模式中，在機制上保證了銀行經營保險業務的充分整合性。由此可將銀行保險分為零售銀行保險和私人銀行保險兩種形式。前者指向零售客戶提供簡單的產品，這些簡單產品很好地適應了通才型銀行銷售隊伍的營銷；后者指向高端財富管理／私人銀行客戶提供復雜性的保險產品。例如，HBOS是英國第一大銀行保險人，基于零售銀行成功實踐，HBOS構建了銀行保險的大眾市場模式，即圍繞品牌和客戶數據庫，構建一種客戶關系管理模式：簡單的產品和透明定價；精簡和定制化銷售流程；降低培訓等成本；較高的銷售業務量；忙碌和成功的咨詢者；降低招募和培訓成本；更訓練有素的銷售力量；較高的生產效率。另外，HBOS以專家運作補充大眾市場模式，主要通過集團下的蘇格蘭銀行的投資服務和私人銀行部門提供養老金計劃等更高利潤邊際的產品。
同樣，匯豐集團也將銀行保險業務嵌入到零售銀行、財富管理和私人銀行業務模式中，按照客戶賬戶資產規模的不同而采取不同的銷售和服務模式，相應的銷售模式配備有專門的銷售隊伍。以香港市場為例，賬戶資產在50萬元以下的客戶直接在分行的柜面咨詢購買簡單產品。賬戶資產在50-150萬元之間的中等客戶，由客戶關系主管以理財專柜形式提供保險產品。財務規劃經理(FPM)負責向柜面人員和客戶關系主管提供保險推薦建議。賬戶資產在150萬元以上的客戶則由分行“卓越理財中心”的客戶關系經理(CRM)及FPM，一對一組成多功能團隊提供專門服務。CRM和FPM均屬于銀行人員而非保險公司的人員，CRM屬于內勤人員編制，領取固定薪水，負責建立和維護客戶關系，不承擔保險銷售的任務指標；FPM則是真正的保險專員銷售隊伍，其收入由底薪和銷售提成兩部分組成，擔負一定的銷售任務。另外，不同的銷售模式銷售不同的產品，經銀行柜面人員向客戶銷售簡單的產品；由綜合理財的銷售人員推銷比較復雜的產品。
(三)改善交叉銷售技能
交叉銷售是范圍經濟和市場力量協同來源的綜合表現，也是銀行經營保險業務的一個主要目標和公司價值最可靠的來源，可對收入和利潤增加起到乘數效應。銀行銷售保險產品相對于其他渠道的主要優勢
是客戶關系。比如，一般貸款人的抵押申請等能夠激發有效的“引導”，使商業銀行能夠交叉銷售保險產品。但是，多數機構受到交叉銷售具體問題的困擾，還沒有取得理想的效果。除了客戶關系管理系統和數據倉庫建設緩慢之外，交叉銷售技術和理念缺乏是一個重要原因。因此，銀保金融集團需要加強交叉銷售技能的開發，比如，結構化解決方案、多渠道之間的相互介紹、群體零售理念和職場銷售(Workshop)，還要做好產品定位、激勵計劃完善和相關培訓工作。
(四)完善績效度量和激勵機制
許多銀保集團的績效度量和激勵沒有與計劃結果相匹配，直接影響了銀行保險整體價值的發揮。安聯保險和德累斯頓銀行在同金融集團框架下，內部計價和業務核算的條線非常清晰。對銀行銷售保險業務，安聯保險支付德累斯頓分支銀行0.5％(簡單產品)的傭金，用于激勵銷售人員的激勵費用，由安聯保險總部支付德累斯頓銀行總部，再由總部分至各分支機構的銷售人員。對保險公司代銷銀行業務，則分為兩部分支付傭金和激勵費用：利潤較低的標準化產品，如信用卡，德累斯頓銀行會從收取的25歐元年費中，支付5歐元給安聯保險，其中3歐元專用于個人獎勵；利潤較高的個性化產品，如開設投資型賬戶等，銀行首年支付40％、續期支付10％的產品收益給安聯保險，安聯保險再以3：7的比例用于公司留存和個人獎勵。
(五)采取開放式體系結構
在自營模式下銀行在排他性基礎上分銷由附屬保險公司提供的保險產品(這在法國很常見)。但是，為了獲得客戶信任、忠誠和建立可信性，銀行應該采用合適的第三方產品作為其產品供給的一種補充。如前所述，隨著一體化的發展，金融產品的生產和分銷將會進一步分離。主要的主題是重新設計金融中介價值鏈，未來的金融中介將更加以客戶為中心，并采用開放式體系結構，而不是專用的系統。即便是銀行保險公司以綜合模式經營時，產品供應商也開始由單一轉向為多名供應商。銀行成功銷售下屬機構生產的和第三方投資基金的經驗提供了一個有益的類比。銀行柜臺提供的投資基金的多樣化不再聽任銀行的產品創造能力，而是受制于客戶的需要。銀行保險公司還將不斷開發和提供范圍廣泛的產品，以滿足客戶的需要。比如，匯豐集團在35個國家和地區提供匯豐品牌和外部第三方機構的壽險、退休金、投資連結及保險產品等，并提供保險經紀、精算和顧問等服務。
(六)塑造一體化金融服務的思想
在銀行保險獲得協同效應過程中，文化差異也是一個普遍存在的問題(表1)。為了克服文化的沖突，重要的是塑造一種共同的企業文化。這可以通過培訓、頻繁工作輪換、構建團隊等舉措來有效緩解文化沖突。實際上，在自營模式中，如果銀行和保險業務價值鏈充分整合，沒有兩支銷售隊伍、兩套激勵系統等，可大大減少這些文化沖突。
(七)發揮多種協同效應
銀行保險戰略成功的一個決定性因素就是相對其他分銷渠道的成本優勢。但在一些成熟市場中這種優勢不明顯。如在英國和荷蘭，產品復雜性和監管要求客觀上促進了獨立經紀人的大發展，電話和網絡營銷盛行也限制了銀行保險的范圍，這些因素使銀行保險渠道的成本收入比率都大大高于其他渠道。因此，金融集團需要在廣泛領域中識別和創造協同效應，發揮銀行保險多方面的協同效應。比如，將銀行和保險的生產單元整合在一起，可以節約成本，提高效率，實現生產協同。這包括將一種事業中成功的產品理念轉移到另一種事業中，實現不同行業和事業單位的技能的傳播。但是，這要求具有能實現規模經濟的靈活產品導向的“工廠”。另外，還可創造共享的服務中心來實現協同。再如，通過發展銀保業務，在廣泛范圍產品和地理區域中削減營銷和廣告成本且增強客戶忠誠度，提升品牌價值。另外，銀保集團協同效應的一個非常重要方面是利用在風險管理方面的相同和不同點的能力。通過在銀行和保險業務方面科學而有藝術地配置風險管理工具，開發一種跨業務共同風險／收益哲學體系，實現風險管理的協同效應。
三、對我國商業銀行開展銀行保險業務的啟示
(一)創造商業銀行經營保險業務的良好制度環境
真正的銀行保險要求在銀行業和保險業之間有相當高度的整合。從商業銀行綜合經營獲取協同效應考慮，采取銀行控股或參與形式、最終以金融控股集團經營銀行保險業務會比較理想。新興市場保險密度較低，屬于高成長性的原生市場，監管部門應該加快綜合經營試點進程，不斷深化銀保合作層次和領域，穩步推進銀行、保險互相持股試點工作。在此基礎上，允許銀行控股或自建保險子公司，直接經營保險業務。另外，應該借鑒國際經驗，允許商業銀行收購保險公司和保險經紀公司以及其他分銷機構，壯大銷售實力。
(二)充分利用銀行分銷渠道優勢，加強交叉銷售技能
在所有銀行保險模式中，銀行保險成功的基石都包括了充分利用銀行渠道和客戶關系分銷保險產品，而且分銷環節最能創造價值。我國商業銀行不宜太；專注于模式選擇問題，更應該著重于銷售執行的質量和效果，繼續完善以“分銷協議”和“策略聯盟”為主的合作模式，完善分銷平臺和提高分銷技能，切實提高銀行網均產能，為參股合資、金融集團模式下經營保險業務提供隊伍和組織基礎。同時，一般意義上的銀行保險的核心問題是交叉銷售，商業銀行交叉銷售保險產品時應該集中于客戶，而不僅僅是產品。眾多的產品選擇不會導致收入增加，必須改善理念和內部組織障礙，提倡“以客戶為中心”的交叉銷售或者交叉購買。
(三)加強銀行和保險業務價值鏈的整合
在商業銀行綜合經營背景下，高度一體化的銀行保險運作實質就是一種金融集團概念，能否創造協同效應應該是判斷銀行保險集團成功的標準，銀行集團應該秉持一種動態性觀點，不斷重塑價值鏈，理順流程，開發更多協同來源，最大化公司整體價值。在商業銀行參股或控股保險子公司后，按照經濟比較優勢，整合兩種業務價值鏈，打造“以客戶為中心”的服務模式。具體就是：前臺應該按照客戶群組織而不是產品線(如零售、富裕客戶、中小企業等)，這意味著需要整合銀行和保險的客戶層面服務；多數職能(如客戶數據分析、風險和監管合規、MIS)和支持職能(財務、HR、IT)應該被整合，但是貸款審貸職能、保險承保和索賠處理等應該是獨立的，這也是監管和合規的要求；對后臺產品單元應該保持獨立；另外，資產管理業務是我國商業銀行目前大力發展的新興業務，保險派生的資產管理業務應該納入銀行資產管理平臺，進行統一管理。
(四)通過有效的客戶市場細分，提供獨特的客戶價值鏈
我國商業銀行大多缺乏一種集中于特定客戶群的主動客戶獲取政策。客戶群細分工作沒有完全落實，客戶同質、產品雷同現象很普遍，銀保方面基本上是一種產品對所有客戶，還談不上實質性的客戶關系管理，由此導致了一系列的問題制約了銀行保險大發展。我國商業銀行應該發揮零售銀行轉型的階段性成果，做好客戶細分工作，圍繞不同客戶需求構造獨特的價值鏈，低成本地滿足客戶需求，推動銀行保險事業快速發展。另一方面，雖然服務于不同客戶群的后臺和系統平臺可能是相同的，但是具體銷售渠道和客戶面對流程是不同的。通過整合業務流程，要努力將銀保業務與正在大力發展的私人銀行和財富管理事業相結合，通過無間合作，推出全新保險產品，專為私人銀行客戶提供資產和債務的保障，取得互動發展效果。
精細化管理理論是和傳統的成本控制管理理論相對應來說的，在傳統的財務管理理論主要強調的是通過對預算的精確制定，對開支進行嚴格控制最終達到控制成本的目的。這種做法的缺點是使管理者對眼前的利益更加重視，而對長期成本投資有所忽視，對長遠利益有一定影響。而精細化管理理論強調的是對企業全方位的管理，對企業成本的各個方面，包括員工、客戶、職能部門、所產的產品等，通過對成本和效益進行系統的分析，為企業提供更精確的決策依據［1］。現在，在金融企業的管理上，精細化管理的應用也越來越廣，占據了更重要的地位。
二、財務精細化管理在農村商業銀行的應用作用
(一)利于農村商業銀行及時轉變經營觀念
農村商業銀行的工作環境比較復雜，首先其工作地點主要在鄉、鎮和農村，與當地的經濟發展緊緊聯系，同時，地方政府對農村商業銀行的影響也比較大，農村商業銀行的獨立性受到了一定程度的制約。而隨著我國金融業的蓬勃發展，各個股份制商業銀行也對農村更加重視，在農村紛紛設立網點機構，面對著激烈的競爭，農村商業銀行大多采用的是提高儲蓄的利率水平以及降低貸款利息等手段，來完成上級部門下發的攬儲收息任務，同時，農村商業銀行對中間性業務的開展程度還有待加強，這些都在一定程度上對農村商業銀行的盈利水平造成了一定影響。在這樣比較嚴峻的局面下，通過對財務活動進行精細化管理，這對降低銀行的成本費用，改善企業粗放的經營方式具有重要意義。
(二)有助于農村商業銀行實現銀行價值最大化
農村商業銀行作為扎根于農村，主要服務于廣大農民的商業銀行，其價值最大化的體現不僅需要對自身的良好經營來實現經濟效益，同時還要在農村經濟發展的過程中起到重要作用，加強社會責任感，成為農業經濟發展的主力軍。在實現銀行經營理念，財務精細化管理可以起到很好的支撐作用，為價值最大化這一目標的實現起到保駕護航的作用。
(三)提高經營風險的能力
銀行業是經營風險的行業，農村商業銀行因其服務對象為最基層的“三農”，客戶文化程度和法制理念普遍較低，信用風險相對較較高。隨著利率市場化等一系列金融改革政策的出臺，銀行利率風險和流動性風險管理難度也加大，但農村商業銀行在這方面的人才儲備和設備力量相對薄弱。而精細化管理就是通過分析風險產生原因、計量風險程度，來尋找控制風險、防范風險的措施，從而達到安全有效經營。
三、農村商業銀行財務精細化管理的應用途徑
(一)建立健全組織體系
我國的農村商業銀行的前身是農村信用合作社，在改制后成為現在的農村商業銀行，由于客觀條件的限制，員工對于新知識的理解還有待提高，對于新技術的運用還不夠熟練。而要想使財務精細化管理能夠得到廣泛應用，首先就是要加強銀行員工的重視程度，對整個農村商業銀行的組織體系進行完善［2］。首先，需要對整個農村商業銀行進行綜合考量，對所有網點機構進行分析，對資本的平衡結構進行檢測，對員工的素質和各級的組織結構、發展規劃以及和其他金融機構的競爭有一個整體的客觀的認識。同時在總行設立專門的機構，負責整個農村商業銀行的精細化管理的應用，制定精細化管理的流程制度;下級的各個職能部門和營業網點也要設立相對應的負責精細化管理的機構，主要負責數據的采集和傳遞，信息的收集和及時反饋，對精細化管理的程序進行監督，對全體員工管理理念做細致引導，最終達到精細化管理的目標。
(二)構建完善的成本認定和費用分攤制度
在財務精細化管理理念中，成本認定和費用分攤，具有著重要的作用。完善、準確的成本認定，可以對整個農村商業銀行工作的開展，資金的有效流通起到很好的促進。如何建立完善、準確的成本認定，首先就要求農村商業銀行的財務部門對整個銀行有一個綜合的分析和整體的了解。對銀行運行涉及到的各個環節，各個部門中的成本有清晰的認識，防止成本認定不到位，造成缺失現象。其次要注意成本認定的范圍包括業務部門和非業務部門兩種。同時，財務精細化管理要對費用的分攤建立良好的機制。要本著收益和分攤相匹配的原則，要對各個部門的費用分攤數額進行精確計算。例如，在農村商業銀行的網點中推出了一種新的借記卡，那么這種借記卡在辦理過程中會產生相應的各種費用，這些費用的核算要做到科學和準確，并最終計入到這種新型借記卡的業務中。在農村商業銀行的運營中，需要對以下的各種費用進行注意:宣傳方面的費用，用于招待的費用以及相關資產的折舊費。這些費用的分攤相對來說比較復雜，但必須通過合理的計算，將這些費用平均分攤到相應的部門中，確保成本核算的合理和準確。
(三)建立全面預算管理制度
