時間：2023-07-25 16:44:59
引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇工程項目管理導(dǎo)則范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。
關(guān)鍵詞：水利水電工程項目；動態(tài)管理；主導(dǎo)模式；選擇
中圖分類號：TL372+.3文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
1.我國水利水電工程項目常用管理模式比較
1.1工程建設(shè)監(jiān)理模式
建設(shè)監(jiān)理在國外又叫做項目咨詢，站在投資業(yè)主的立場，實行工程項目管理，考慮工程項目建設(shè)的方方面面，旨在最終實現(xiàn)投資者的利益。近些年，我國普遍推行的工程監(jiān)理模式為 DB 模式、PM 模式及傳統(tǒng)模式。
工程建設(shè)監(jiān)理制其實是起源于國外的傳統(tǒng)模式，即從設(shè)計到招標(biāo)再到建造。具體內(nèi)容為：由項目業(yè)主授權(quán)某家監(jiān)理單位，全面管理整個工程項目，根據(jù)自身工程項目特點業(yè)主決定監(jiān)理工程師的介入時間以及管理范圍。
1.2代建制模式
代建制模式專指政府投資的非經(jīng)營類項目，并委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理的工程監(jiān)理模式。最早試運行代建制管理模式的地方是在個別地方政府，經(jīng)過不斷的總結(jié)經(jīng)驗和學(xué)術(shù)探究，將其不斷完善并逐步推廣到全國各地。
目前，我國學(xué)術(shù)界和政府機構(gòu)并沒有做出關(guān)于代建制的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定義及規(guī)章匯總。本文借鑒多方觀點總結(jié)得到，代建制就是以公開競標(biāo)的方式，政府作為非經(jīng)營性項目投資方擇優(yōu)選擇項目管理單位，組織管理項目建設(shè)和施工過程中的相關(guān)工作，并在項目建成時現(xiàn)行驗收后交付給項目使用單位。
代建制一般包括三方主體，分別為政府業(yè)主、代建單位和承包商。通常三方主體之間的關(guān)系形式具體表現(xiàn)為：第一種形式類似于國外的 PM 模式，業(yè)主與設(shè)計單位和其他兩方簽署相關(guān)合同，設(shè)計和施工部分由業(yè)主負(fù)責(zé)，項目相關(guān)管理服務(wù)工作則由代建單位全權(quán)負(fù)責(zé)；第二種形式類似于 PMC 模式，第一步業(yè)主與代建單位之間簽署代建合同，第二步代建單位再與工程設(shè)計單位、施工建設(shè)單位分別簽署相關(guān)合同，不同于第一種形式，代建合同包括從項目設(shè)計到施工建設(shè)的全部內(nèi)容，全由代建單位負(fù)責(zé)。
1.3平行發(fā)包模式
伴隨著我國的現(xiàn)代化進程的加快，逐漸形成了一種新型的水利水電工程項目管理模式，以項目法人制、招標(biāo)投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制構(gòu)建管理框架體系，稱為平行發(fā)包模式，得到廣泛的推行和好評，迅速成為當(dāng)今水利水電工程項目管理的主導(dǎo)模式。項目法人制主要是規(guī)范項目業(yè)主的建設(shè)行為以及確認(rèn)工程項目的產(chǎn)權(quán)，明確說明項目建設(shè)的責(zé)任和義務(wù)；招標(biāo)投標(biāo)制有效地促進了工程建設(shè)企業(yè)從行政指令方式到市場選擇承包方式的轉(zhuǎn)變；建設(shè)監(jiān)理制可以很好地實現(xiàn)對招標(biāo)承包及合同的高效管理以及對工程項目建設(shè)的一些自身的想法，與此同時，項目業(yè)主與承包單位簽署的經(jīng)濟合同，對雙方具有法律約束力，同上級行政管理部門間的聯(lián)系能夠得到很好地控制。
2.我國水利水電工程項目動態(tài)管理主導(dǎo)模式選擇
2.1基于不同投資主體的模式選擇
由于投資主體多元化，投資主體性質(zhì)也日趨多樣化。目前，我國水利水電項目中包含了多種不同形式的投資主體。大體上，我國的水利水電項目投資方主體分為兩大類：一類是新型國有水利水電開發(fā)（投資）企業(yè)，投資主體是國有控股投資。新型水利水電開發(fā)企業(yè)是相對于傳統(tǒng)的水利水電開發(fā)企業(yè)而言的，這種企業(yè)的主要特征是現(xiàn)代公司制，且其公司治理結(jié)構(gòu)逐步趨于規(guī)范化。第二類是混合所有制水電開發(fā)企業(yè)，投資主體是民間投資參股或控股。選擇一個項目的管理模式需要綜合考慮兩種投資主體的特點、行為方式和業(yè)務(wù)范圍等方面。也就是說，以國有控股為主的新型國有水電開發(fā)企業(yè)在投資水電項目建設(shè)上，應(yīng)當(dāng)遵循現(xiàn)有項目管理主導(dǎo)模式，進一步完成投資與建設(shè)的分離：即如果業(yè)主自身的管理能力很強，完全可以成立自己專業(yè)化的項目管理公司，專門負(fù)責(zé)工程項目的建設(shè)管理工作；如果業(yè)主自身的管理能力不夠時，即可以采取招投標(biāo)的方式選擇合適的工程公司或項目管理公司來負(fù)責(zé)管理項目的建設(shè)工作。近些年，工程建設(shè)的一種趨勢是將設(shè)計與施工的聯(lián)合考慮，在條件充分時，擇優(yōu)選擇由設(shè)計和施工單位構(gòu)成的聯(lián)營體擔(dān)任項目的總承包方，或是承擔(dān)某些分部、分項工程或?qū)I(yè)工程。設(shè)計施工聯(lián)合型工程公司承包整個工程項目，是未來工程項目建設(shè)的一個發(fā)展趨勢。
對于投資主體為私營投資參股或控股的情況，作者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)我國的市場經(jīng)濟制度特點，參考國家上流行的項目管理模式，大膽創(chuàng)新，研究和實現(xiàn)自主創(chuàng)新的、符合我國國情的中小型水利水電項目管理模式。當(dāng)這類工程項目業(yè)主通過一定方式吸收一定數(shù)量的專業(yè)水電開發(fā)人才時，便可以組建自己的項目建設(shè)管理機構(gòu)，采用平行發(fā)包模式，最大程度利用社會現(xiàn)有資源，對工程項目進行開發(fā)建設(shè)。當(dāng)項目業(yè)主沒有能力建立自己的項目管理機構(gòu)時，不能有效的、全面的對整個工程項目建設(shè)過程進行控制管理，這時可以結(jié)合自身資質(zhì)和當(dāng)前相關(guān)政策導(dǎo)向，以小業(yè)主、大項目管理（承包）方式為指導(dǎo)，采用工程總承包、項目管理服務(wù)、施工管理承包（服務(wù)）等模式進行項目的開發(fā)任務(wù)。
2.2不同規(guī)模工程項目的模式選擇
水利水電項目在基礎(chǔ)設(shè)施項目當(dāng)中是比較特殊的一類，其具有投資規(guī)模大、建設(shè)工期長等特點，而且由于這類項目通常受地形地質(zhì)和水文氣象等條件影響教明顯，所以在具體水電站工程設(shè)計方面差異性較大。同時，一個水電站建設(shè)規(guī)模的大小也會造成各方面的很大差異性。通常情況下，大型水電站項目不同于中、小型項目，大多數(shù)大型水電站工程集發(fā)電、灌溉、取水、防洪、航運于一體，具有施工難度大、工程技術(shù)限制多、環(huán)境影響因素多等特點，相比中小型水電站具有投資大、風(fēng)險高、影響遠(yuǎn)等特點，在工程建設(shè)管理方面也要求相對更為嚴(yán)格的管理方案，社會關(guān)注度較高。因此，大型水電站項目的管理模式應(yīng)該有別于一般的中小型水電項目，有必要采取更為科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的管理模式與之匹配。但是，目前我國的情況是一概而論，沒有突出不同工程項目的個性，一味套用同一模式進行項目管理，不利于工程項目的有效建設(shè)和經(jīng)營。筆者認(rèn)為應(yīng)該結(jié)合項目投資主體結(jié)構(gòu)特征，以現(xiàn)行主導(dǎo)模式為基礎(chǔ)，引進國外先進的工程項目管理方法，不斷創(chuàng)新，探索出適合我國國情的先進的項目管理模式用于大型和超大型的水利水電項目開發(fā)建設(shè)當(dāng)中。
2.3具有中國特色的項目管理模式
工程項目的建設(shè)可以采用不同的模式進行組織和實現(xiàn)，管理模式選擇的原則是以項目的終極目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合考慮項目的性質(zhì)、復(fù)雜程度、投融資渠道、業(yè)主的技術(shù)和管理能力，及國家當(dāng)前政治、經(jīng)濟大環(huán)境等多方面因素的影響。目前，我國水電建設(shè)行業(yè)的項目管理模式主要包括：第一種項目管理模式是由投資者自行管理的；第二種項目管理模式是由投資方設(shè)立項目法人進行管理；第三種項目管理模式是投資方授權(quán)專業(yè)機構(gòu)進行管理工作。近階段我國的主導(dǎo)模式為第一種和第二種；國際上流行的項目管理模式是 PMC、CM、Partnering 、EPC 或是綜合 EPC 與 PMC二者的模式。為了保證我國工程項目管理模式的健康快速發(fā)展，我們應(yīng)該站在巨人的肩膀上來思考問題，勇于引進國際上的先進項目管理模式，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合我國水電項目自身特性大膽創(chuàng)新，推動我國水電項目管理模式向前發(fā)展。同時，也應(yīng)該積極開展和國內(nèi)外知名工程企業(yè)、項目管理企業(yè)的交流和合作，在合作中不斷改進自我，在保持中國特色的基礎(chǔ)上向國家化方向發(fā)展。
參考文獻：
[1]培經(jīng). 規(guī)范運作不斷提高油田地面工程項目管理水平[J].石油工程建設(shè)，2002(1).
【關(guān)鍵詞】火電工程 施工組織 改進
1.項目施工組織總設(shè)計管理現(xiàn)狀及主要問題
改革開放以來，我國逐步建立了以招投標(biāo)制、項目法人制、建設(shè)監(jiān)理制等“三制”模式為主要內(nèi)容的建設(shè)管理體制，火電工程建設(shè)管理在推行施工總承包、項目總承包的同時，形成了以平行承發(fā)包模式為主體的項目管理模式。在此期間，項目施工組織總設(shè)計逐漸從單純用于施工企業(yè)的技術(shù)方案發(fā)展為適用于各參建組織的管理、技術(shù)文件。現(xiàn)行火電工程施工組織設(shè)計管理文件執(zhí)行原國家電力公司2002年頒布的《火力發(fā)電工程施工組織設(shè)計導(dǎo)則》，編制內(nèi)容、深度和編審辦法執(zhí)行原國家電網(wǎng)公司2003年頒布的《電力建設(shè)工程施工技術(shù)管理導(dǎo)則》。這兩個基本文件（以下簡稱“《導(dǎo)則》”）對于規(guī)范火電工程施工組織設(shè)計，保障施工組織設(shè)計的執(zhí)行和管理起到了重要的作用。由于長期以來，工程指揮部、項目籌建處等傳統(tǒng)工程管理模式形成的管理思維和管理習(xí)慣影響較深，施工組織總設(shè)計的編制和執(zhí)行都存在諸多不盡人意的地方，阻礙了其管理功能的發(fā)揮。
1.2重技術(shù)輕管理現(xiàn)象嚴(yán)重。第一，施工接口界面管理缺失，導(dǎo)致實施階段施工銜接矛盾多，對工程整體施工造成了不必要的影響。第二，分包管理未規(guī)范，分包范圍不明確。給工程管理造成極大的隱患。第三，缺少風(fēng)險控制措施，使施工組織總設(shè)計相關(guān)因素的變化中途執(zhí)行不下去。第四，總平面管理缺乏具體措施，習(xí)慣于就事論事，使施工總平面管理和文明施工管理處于不穩(wěn)定狀態(tài)，耗費了管理者大量的精力。第五，經(jīng)濟措施不力。忽視合同約定，偏重引用項目管理單位制定的管理制度，使經(jīng)濟措施難以充分發(fā)揮激勵和約束作用。
1.3編制深度不足。第一，主要配合工程的情況掌握不詳，外部條件不清楚，總體安排缺乏充分的依據(jù)。第二，工程的總體性安排深度不夠。與廠區(qū)范圍內(nèi)的建筑、安裝工程存在廣泛交叉的地下管道、電纜溝道等地下工程未做全面的策劃和安排。廠區(qū)主要（重大）交叉作業(yè)項目未明確交叉范圍和管理原則。使總體安排的可行性和指導(dǎo)性受到極大限制。第三，各項保證措施的針對性不強，可操作性差。未緊密結(jié)合項目特點，失去了應(yīng)有的管理和指導(dǎo)意義。
1.4存在認(rèn)識誤區(qū)。項目業(yè)主或項目管理單位在組織編制的過程中簡單參與，沒有把項目施工組織總設(shè)計真正作為項目管理的體系文件對待。施工方傳統(tǒng)上也認(rèn)為就是自己的工作，發(fā)包方和監(jiān)理僅僅是審核與批準(zhǔn)。客觀上將施工組織總設(shè)計擺到了傳統(tǒng)的施工方案位置，使各個階段施工組織設(shè)計的連續(xù)性和系統(tǒng)性受到削弱，也在客觀上成就了施工組織總設(shè)計重技術(shù)輕管理的現(xiàn)狀。
1.5編制組織問題。一是編制人員的構(gòu)成上以工程技術(shù)人員為主，其他管理人員參與較少。二是編制人員缺乏現(xiàn)代項目管理知識，直接影響編制質(zhì)量和實施施工組織設(shè)計的管理思路。三是編制工作機制不健全。各相關(guān)組織之間的溝通不充分。四是審核環(huán)節(jié)上，注重施工主要方案、總平面布置等大的方面，忽視編制的深度和適用性。
2.對策及改進建議
2.1全面貫徹執(zhí)行《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》
《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》是我國建設(shè)領(lǐng)域全面推行項目管理的實施規(guī)范，是規(guī)范項目管理組織、明確工作關(guān)系，規(guī)范管理行為，考核、評價項目管理成果的基礎(chǔ)依據(jù)。其目的是促進建設(shè)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化和國際化。如下圖所示，施工組織設(shè)計是項目管理規(guī)劃的實施產(chǎn)物，自然形成的管理聯(lián)系，能夠有效解決有關(guān)方對施工組織總設(shè)計的認(rèn)識問題，避免重技術(shù)輕管理的傾向，完善編審程序，解決編制深度不足的缺陷。為此建議項目業(yè)主改變目前以下達(dá)部門管理制度為形式的管理方式，采用項目管理規(guī)劃，明確項目建設(shè)管理目標(biāo)、組織、范圍、程序和控制措施等，在統(tǒng)一規(guī)劃下實施項目建設(shè)。同時工程招標(biāo)應(yīng)放棄以施工組織設(shè)計形式的應(yīng)標(biāo)要求，改用施工項目管理規(guī)劃，使其內(nèi)容更全面。從而，推進《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的貫徹執(zhí)行。
2.2關(guān)于施工組織總設(shè)計編制內(nèi)容和深度的建議
現(xiàn)行《導(dǎo)則》的編制內(nèi)容、深度和編審辦法以行政隸屬關(guān)系為基礎(chǔ)，適用對象是電力施工企業(yè)。顯然與電力體制改革后投資主體的多元化不相適應(yīng)。建議在現(xiàn)行《電力建設(shè)工程施工技術(shù)管理導(dǎo)則》要求內(nèi)容的基礎(chǔ)上，項目施工組織總設(shè)計增加以下內(nèi)容：第一，與項目相關(guān)的配合工程情況。內(nèi)容應(yīng)涵蓋配合工程接口方式、進度安排等。具備編制專業(yè)組織設(shè)計的依據(jù)價值。第二，合同施工范圍及界限管理。具備合同文本大綱檢索條件。界限管理應(yīng)涵蓋建設(shè)項目全部，明確接口和交接方式。第三，主要（重要）交叉作業(yè)項目及安排。明確交叉范圍和交叉管理原則，滿足專業(yè)組織設(shè)計的依據(jù)性要求。第四，廠區(qū)地下工程項目及綜合安排。內(nèi)容應(yīng)包含廠區(qū)內(nèi)全部地下工程項目，滿足與工程總體安排的有序銜接，達(dá)到原則性與周密性相結(jié)合的要求。第五， 階段總平面布置及調(diào)整原則。以工程實施階段為對象，結(jié)合綜合進度、文明施工規(guī)劃，擬定階段施工總平面并明確調(diào)整原則和時間周期。如：建筑工程段施工總平面，建筑、安裝工程段施工總平面，安裝工程段施工總平面。第六，工程溝通、協(xié)調(diào)管理。明確溝通、協(xié)調(diào)程序，各有關(guān)方依據(jù)合同，結(jié)合實際，研究形成建設(shè)工程溝通、協(xié)調(diào)工作原則。第七，項目收尾管理。內(nèi)容為收尾工作計劃和管理職責(zé)，應(yīng)滿足施工、監(jiān)理、物資等各有關(guān)方編制工作計劃的需要。第八，分包管理。明確分包工程范圍、專業(yè)項目，提出分包項目的施工資質(zhì)要求及管理原則。第九，風(fēng)險管理。以影響施工組織的風(fēng)險因素為對象，進行風(fēng)險評估，確定風(fēng)險管理目標(biāo)，風(fēng)險管理組織及工作機制。擬定風(fēng)險管理計劃大綱，確定施工組織計劃調(diào)整原則。
3.結(jié)語
【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè) 工程項目 文化建設(shè)
一、項目與項目文化
現(xiàn)代 建設(shè)項目管理運作在我國起步較晚，首次出現(xiàn)是在1980年，我國恢復(fù)了在世界銀行和國際貨幣基金組織的合法席位，開始大量利用世界銀行等國際 金融 組織和外國政府貸款。魯布革水電站就是我國第一個引進世界銀行貸款的工程項目。工程遵照世行采購導(dǎo)則，引入競爭機制，對引水系統(tǒng)實行國際招投標(biāo)。首次實行建設(shè)管理體制改革，建立了水電行業(yè)第一個項目管理機構(gòu)――魯布革工程管理局，對引水隧洞工程實行合同管理。而原來的水電工程局變成了承包商。當(dāng)時世界銀行規(guī)定凡是使用其貸款的項目，必須請國外咨詢公司介入。之后國內(nèi)許多大型建設(shè)項目都請世界銀行聘請過的專家來做培訓(xùn)。
項目管理進入我國20多年來，工程建筑領(lǐng)域的 發(fā)展 還相對比較落后，在 經(jīng)濟 全球化的今天越來越多的國際建筑企業(yè)進入中國市場，高端的建筑項目越來越多的被一些國外建筑同行獲得。而項目管理中就數(shù)人的因數(shù)卻是最不好管理的，但這也是衡量項目水平的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。其中項目文化的建設(shè)是可以最大的調(diào)動人的因素提高人的積極性，可我國許多工程項目的項目文化只是停留在標(biāo)語及一些紙面的東西上，無法發(fā)揮作用。并且工程項目的人力管理與企業(yè)的人力管理有相似之處，但是工程項目的人力管理與一般企業(yè)的人力管理不同。工程項目的人力變量，有工程項目才能征集人力、組織隊伍。隊伍的大小和各類專業(yè)人員的多少都要依據(jù)工程項目的規(guī)模和內(nèi)容而定，項目完工部分的人員陸續(xù)離隊，新開工部分的人員相繼進場，流動性很大。所以在項目，特別是工程項目文化建設(shè)與管理上就和一般的企業(yè)文化不同。
二、我國建筑企業(yè)工程項目文化管理現(xiàn)狀
（一）我國的建筑行業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變已經(jīng)有十多年了，可是原有的官本位的思想、封閉的經(jīng)營意識、忽視文化意識，在許多工程管理人員的頭腦中卻仍然存在，在實際項目的施工過程中，項目經(jīng)理關(guān)心的只是施工安全及進度、如何節(jié)約成本、而不會營造健康的文化氛圍；只強調(diào)員工只要服從指揮就是好員工，看不到員工有參與的愿望。而且對外他們都標(biāo)榜是建立了良好的項目文化，大做表面文章，真正以人為本，實實在在地營造項目文化的很少。
（二）許多的工程項目管理中對項目文化有著一種誤解！有許多的國有建筑企業(yè)把項目文化建設(shè)認(rèn)為就是思想 政治 工作，只要抓緊思想政治工作就行了。還有的認(rèn)為項目文化就是文娛活動，只要多組織職工參加活動就是項目文化建設(shè)。其中有一種觀念危害最大，就是有很多人認(rèn)為如建立何項目文化并不是看項目而是看項目領(lǐng)導(dǎo)，而且有很多項目的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的思想、信念、價值觀就是項目文化的主導(dǎo)，造成很多項目在建設(shè)工程中由于項目領(lǐng)導(dǎo)的正常調(diào)動造成項目的施工進度減緩。
綜上所述，上面所提到的現(xiàn)象都是對項目文化的曲解和偏見，而正是這些東西嚴(yán)重地影響了我們的項目管理人員在實際工程項目管理中的考量，從而阻礙了項目文化的有效建設(shè)。
三、我國建筑 企業(yè) 工程項目文化管理現(xiàn)狀分析
其實，我國的建筑企業(yè)對項目文化建設(shè)意識的淡薄并不是某個獨立的個案，這樣的情況是具有比較普遍性的。
（一）在過去計劃 經(jīng)濟 的情況下建筑企業(yè)工程項目是完全下?lián)艿模?dāng)時要想發(fā)揮員工的積極性完全是靠 政治 思想工作，而市場化都已經(jīng)二十多年了。由于我國的特殊國情有許多建筑企業(yè)由于掌握了一些壟斷性資源，還有許多還遵守著計劃經(jīng)濟時期的分配市場，只要你不過界我也不過，就守我的一畝三分地，使之完全沒有市場競爭意識，而完善的項目文化建設(shè)更無從說起。
（二）我國的建筑業(yè)用工普遍來自 農(nóng)村 的各類工匠，其自身文化水平較低，受專業(yè)技術(shù)培訓(xùn) 教育 程度不夠，造成了項目隊伍素質(zhì)及管理水平不高，而且他們組織結(jié)構(gòu)大多是以同鄉(xiāng)及親戚居多，流動性大，僅靠廉價勞動力去競爭。員工普遍只關(guān)心自己的收入“拿多少錢，干多少事”。而項目的管理者也希望員工只管干活拿錢聽話就行，造成項目文化無法有效的建立。
（三）建筑企業(yè)缺乏國際承包經(jīng)驗，老是在使用一個的封閉市場管理經(jīng)營模式墨守陳規(guī)，在涉外項目上缺乏超前意識及 科學(xué) 決策，在國外承包項目中就會暈頭轉(zhuǎn)向，到最后有可能只能給國外的大型承包商做廉價勞動力。
四、結(jié)束語
“洞中方一日，世上已千年”，越來越多的國際工程承包商已經(jīng)進入到我國的市場，他們帶
來了新的技術(shù)，也帶來了新的管理方法及經(jīng)驗。在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)我們與國外的同行在工程設(shè)備與技術(shù)的差距，我們可以通過設(shè)備購買與技術(shù)引進在比較短的時間內(nèi)縮小差距，但是在項目管理水平上的差距不是那么好解決的。而人是項目的根本，沒有人就做不了項目。本文只是根據(jù)作者所了解的資料對我國的建筑企業(yè)在項目管理中項目文化建設(shè)的現(xiàn)狀進行了闡述與分析，目的在于拋磚引玉，不當(dāng)之處，請同行批評指正。
參考 文獻 ：
[1]陳玉恒.項目管理的文化解讀. 中國 工程咨詢，2004，（2）：18-20.
關(guān)鍵詞：項目質(zhì)保體系；核電工程；核質(zhì)保法規(guī)；建造階段
Abstract: nucleus has the characteristics of Particular requirements of nuclear power safety and complex technology, establish and implement quality assurance system requirements are also especially strict, so it is very important that the plan and establish a suitable, effective nuclear power project construction quality assurance system documents on nuclear power project management. Combined with the Pengze nuclear power engineering project management in quality system files planning practice, study on the problems and solutions of nuclear power project quality system files planning.
Key words: project quality assurance system; nuclear power engineering; nuclear quality assurance regulations; construction stage
中圖分類號：TL4文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
0．引言
質(zhì)量管理體系文件是有效實施質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)，對組織開展質(zhì)量管理活動起規(guī)范指導(dǎo)作用。核電工程由于其具有核安全的特殊性，在各個階段必須嚴(yán)格執(zhí)行核安全法規(guī)要求，并在此基礎(chǔ)上充分應(yīng)用經(jīng)工程實踐成熟可行的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。我國核電工程建造質(zhì)量管理必須執(zhí)行HAF003（91）《核電廠質(zhì)量保證安全規(guī)定》建立和實施質(zhì)量保證體系，在滿足HAF003（91）要求的基礎(chǔ)上可以參考運用其它質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，以進一步補充核安全法規(guī)中未明確提出的要求，提高質(zhì)量管理水平。策劃編制質(zhì)量管理體系文件是質(zhì)量管理體系建立和實施的重要環(huán)節(jié)，是體系運行的前提工作，因此，如何策劃編制核電項目質(zhì)量管理體系文件對體系有效發(fā)揮保證作用至關(guān)重要。彭澤核電是以山東海陽核電一期為參考電站建設(shè)的內(nèi)陸AP1000核電站，策劃建立層次清晰、詳略適度、既能滿足核安全法規(guī)要求又符合工程項目管理需求的質(zhì)量管理體系文件是前期工程管理的重要工作之一。結(jié)合這一實踐對核電建造項目質(zhì)量管理體系文件的策劃和編制過程應(yīng)關(guān)注的一些問題進行探討，談幾點體會。
1．重視項目組織現(xiàn)狀的分析
質(zhì)量管理體系文件是用于指導(dǎo)質(zhì)量活動開展實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的文件，文件的適用和有效性體現(xiàn)在是否能為項目組織（業(yè)主、或項目管理部、或施工項目部等）員工所理解和掌握其要求并有效執(zhí)行。因此，質(zhì)量體系文件編制前，首先應(yīng)對項目組織的現(xiàn)狀進行分析，特別是人力資源的分析，如人員來源組成、學(xué)歷構(gòu)成、年齡結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)歷狀況等等。不同的人力資源狀況對體系文件的詳略要求不同，沒有核電工程建設(shè)經(jīng)驗的人員對核安全文化中嚴(yán)格程序的要求需要更長時間和更詳細(xì)的程序文化來指引。其次，應(yīng)對已選供方進行分析，尤其是無核電建設(shè)資歷的施工承包商的狀況，這是策劃和編制外發(fā)體系文件必須考慮的重要外部因素，否則體系文件下發(fā)后得不到有效的執(zhí)行則不能發(fā)揮其規(guī)范管理作用。彭澤核電項目管理方根據(jù)當(dāng)時項目人員構(gòu)成中僅20%有核電經(jīng)驗和前期工程施工供方多數(shù)缺乏核電工程資歷情況，策劃編制程序時要求比其他核電項目詳細(xì)，并作培訓(xùn)指導(dǎo)。
2．統(tǒng)籌質(zhì)量管理與其他管理的關(guān)系
核電工程是一個綜合復(fù)雜的工程項目，具有建設(shè)周期長、涉及領(lǐng)域廣、技術(shù)含量高、接口單位多、核安全要求嚴(yán)格等特點，核電的質(zhì)量管理與其他專業(yè)管理，如安全管理、進度管理、成本管理等是有機的統(tǒng)一整體，不能孤立地僅對那些會直接影響工程實體質(zhì)量方面的質(zhì)量管理活動策劃體系文件。因此，核電質(zhì)量管理體系應(yīng)從廣義看，是涵蓋了核電項目建造所有活動的一個完整體系，而一個組織的核電項目質(zhì)量管理體系文件也是在滿足核安全法規(guī)要求基礎(chǔ)上覆蓋所承擔(dān)任務(wù)全部活動的文件體系。在體系文件策劃和編制時，應(yīng)將質(zhì)量與安全、進度、成本、技術(shù)、信息、行政管理等等考慮在內(nèi)，統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一規(guī)范，保證各專業(yè)管理文件之間的內(nèi)容協(xié)調(diào)一致，管理要求相互融合，既不重復(fù)和矛盾，又不造成管理疏漏。
3．注意法規(guī)要求和標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范的轉(zhuǎn)換
國內(nèi)核電項目質(zhì)量管理體系的建立依據(jù)是強制性核安全法規(guī)，但在策劃質(zhì)量保證體系文件時，還需根據(jù)項目選型所采用的技術(shù)，如AP1000堆型核電項目在滿足HAF003（91）的基礎(chǔ)上，可以參照美國ASME標(biāo)準(zhǔn)NQA-1-1994將我國核質(zhì)保法規(guī)中未明確的要求編制到相應(yīng)的體系文件中，但應(yīng)在分析識別是否適用我國的企業(yè)實際情況而定，換言之，項目的各參建方是否能夠?qū)QA-1中的要求“寫到做到”，若不能做到則不寫入程序中，避免執(zhí)行不下去。
當(dāng)然，也可在滿足我國核質(zhì)保法規(guī)基礎(chǔ)上，參照IAEA的GS-R-2006《核設(shè)施和活動的管理體系》策劃編制質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全一體化的核電項目管理體系文件。在參考這些核電質(zhì)保法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范時，建議編制對比表，包括質(zhì)保大綱概述的章節(jié)對比表、各層次程序文件對比表，避免員工對管理要求溯源的混亂和滿足體系文件審查時需要。
4.重視對要求的分析和業(yè)務(wù)流程的梳理
質(zhì)量管理體系文件是質(zhì)量管理思想、理念和規(guī)范化要求的載體。管理體系的策劃通常包括法律法規(guī)要求的識別、體系建立依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的選擇和業(yè)務(wù)流程的梳理等。梳理工作業(yè)務(wù)，理清項目組織的核心業(yè)務(wù)流程、接口、職責(zé)，以及對所承擔(dān)工作任務(wù)的質(zhì)量要求進行分析是策劃和編寫體系文件的關(guān)鍵工作。在梳理和分析業(yè)務(wù)流程中，可以按職能領(lǐng)域梳理，也可以按設(shè)置的部門梳理，或者按專業(yè)管理范圍梳理。業(yè)務(wù)流程梳理時不能脫離項目組織的實際,應(yīng)當(dāng)結(jié)合承擔(dān)的工作任務(wù)和與工作有關(guān)的文件進行，梳理中可以將任務(wù)劃分為不同的工作單元，做到內(nèi)容完整，接口合理。彭澤項目管理方是采用樹狀圖法按職能領(lǐng)域和專業(yè)管理范圍進行梳理，以避免部門間對接口工作重復(fù)識別或遺漏，根據(jù)前期工程工作任務(wù)和要求梳理后對體系文件策劃分為14個類別：質(zhì)量管理、合同與采購管理、資源管理、設(shè)計管理、設(shè)備和材料管理、工程施工管理、進度管理、成本管理、信息文檔管理、安全與環(huán)境管理、調(diào)試管理、行政管理、黨群管理、后勤保障管理。
5.注意體系文件的層次劃分應(yīng)清晰
質(zhì)量管理體系文件策劃和編制時要保持文件的層次清晰，不能互相混淆。一般來說，高一層次的文件是低一層次文件的編制依據(jù)，低一層次文件是對高一層次文件某方面或某一過程的進一步闡述和更詳細(xì)規(guī)定，同層次文件之間可以相互參考引用，但應(yīng)相對獨立，不能出現(xiàn)矛盾。核電項目管理中通常將質(zhì)量管理體系文件劃分三個層次：第一層質(zhì)量保證大綱（概述）；第二層管理性文件，包括大綱程序、部門管理程序（專業(yè)管理程序）、接口安排、聯(lián)絡(luò)渠道和職責(zé)、過程和活動的策劃等；第三層工作執(zhí)行程序，包括圖紙、細(xì)則、作業(yè)指導(dǎo)書、方案、崗位職責(zé)描述等。也有的劃分為四個或五個層次，但無論多少層次，原則是核安全法規(guī)導(dǎo)則中提出的三個基本層次間不能混淆，尤其是管理性程序與工作執(zhí)行程序間不能混淆。彭澤項目管理方在前期工程體系文件策劃中層次劃分如下圖1，但三個基本層次未變，編制了1個質(zhì)保大綱、31個大綱管理程序、181個管理性程序及工作執(zhí)行程序，基本覆蓋了前期工程項目管理的全部工作內(nèi)容。
6．把握體系文件的詳略與組織的實際狀況相適應(yīng)
核電工程參建單位的項目質(zhì)量管理體系文件的多少、詳略取決于組織所承擔(dān)的任務(wù)所需涉及的業(yè)務(wù)及其復(fù)雜性和員工的能力與核電建造經(jīng)驗。一般而言，管理過程越長、范圍越寬、接口越多，程序文件的數(shù)量就需要越多；員工的核電經(jīng)驗較少，業(yè)務(wù)能力不夠強，且供方缺乏核電資歷，程序文件的編寫就應(yīng)更詳細(xì)，但每個項目的情況不同，需要對項目組織現(xiàn)狀進行分析識別然后確定。雖然核電強調(diào)嚴(yán)格執(zhí)行程序，但程序文件的數(shù)量不是越多越好，也不是越詳細(xì)越好。在策劃和編制體系文件時應(yīng)在前幾點現(xiàn)狀分析和業(yè)務(wù)梳理基礎(chǔ)上做到詳略適度，其衡量原則就是員工和供方能夠理解，便于執(zhí)行，可以規(guī)范所有對質(zhì)量有影響的活動，不會因文件缺陷或缺失而導(dǎo)致工作失誤或管理缺位，同時又不因為執(zhí)行程序而限制了員工的工作積極性。彭澤項目管理方前期工程的體系文件相對其他項目前期工作而言比較詳細(xì)，因為前述的項目組織現(xiàn)狀所需要的，這也是HAF003中“質(zhì)量保證大綱必須周密制定，便于實施，保證技術(shù)性的和管理性的工作兩者充分地結(jié)合”的實際體現(xiàn)。
7．保持高一層次文件的相對獨立和穩(wěn)定
核電建造中主要參與方的體系文件都比較多，其質(zhì)保大綱是闡述組織執(zhí)行核質(zhì)保法規(guī)中要求的綱領(lǐng)性文件，大綱管理程序是對大綱概述中方針、計劃和主要過程的進一步闡述。質(zhì)保大綱和大綱管理程序是第三層次文件編制文件的依據(jù)，所以作為這層次的文件應(yīng)保持相對穩(wěn)定，不宜過頻繁修訂，否則體系文件的變動修改和分發(fā)工作量大，也不利于員工熟悉程序和形成良好的按程序工作的核電文化行為方式，因此，對一些工作的具體細(xì)節(jié)要求和方式、方法，或容易發(fā)生變化的工作業(yè)務(wù)、短期的特殊業(yè)務(wù)等應(yīng)安排在低層次的文件中編寫，并相對獨立，便于及時修改升版，減少對其他程序的影響，盡量不在大綱管理程序中描述，更不應(yīng)在質(zhì)保大綱中闡述。當(dāng)然穩(wěn)定是相對的，體系文件運行后應(yīng)定期對其適用性進行評審，彭澤項目管理方規(guī)定體系文件評審周期為2年。
8．重視體系文件形式規(guī)范化和適用性相結(jié)合
根據(jù)HAD003/01導(dǎo)則中原則，一個項目組織的體系文件格式、結(jié)構(gòu)應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范。對質(zhì)保大綱的策劃應(yīng)考慮合同中約定的核質(zhì)保法規(guī)的要求，國內(nèi)核電建造質(zhì)量管理體系建立和實施的主要依據(jù)都是HAF003（91）法規(guī)，因此項目質(zhì)保大綱的章節(jié)結(jié)構(gòu)形式盡量按該法規(guī)和相應(yīng)導(dǎo)則推薦的結(jié)構(gòu)來策劃，這樣有利于核電監(jiān)管部門審查和下游參與方對質(zhì)保大綱要求的傳遞銜接。如果還參考引用了其他標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范中的要求在相應(yīng)章節(jié)中作補充，可以列對比表作為附錄進行說明；如果項目組織確定以其他標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的結(jié)構(gòu)形式編制質(zhì)保大綱，建議在大綱中列出與HAF003（91）的對照表，這樣才便于審查方確認(rèn)是否滿足國內(nèi)現(xiàn)行的核質(zhì)保法規(guī)要求，也便于員工及供方理解和執(zhí)行質(zhì)保大綱規(guī)定。其他層次的文件也可以采用同樣的方式進行處理。無論體系文件采用什么結(jié)構(gòu)和形式，策劃和編制時都應(yīng)從適用和實用的角度出發(fā)，切忌重形式不適用的現(xiàn)象。
結(jié)束語
隨著我國新一輪核電建設(shè)高峰到來，特別是三代核電技術(shù)的引進，開工建設(shè)的核電項目較多，為滿足工程建造需要，參與核電工程建設(shè)的單位也會更多，因此按照核質(zhì)保法規(guī)策劃和編制項目質(zhì)量保證體系文件是建立和實施核電質(zhì)保體系的重要前期工作，各參建單位尤其是第一次進入核電工程建造領(lǐng)域的單位應(yīng)給予足夠重視，避免不切實際、照搬照抄某些體系文件而使體系起不到應(yīng)有的質(zhì)量保證作用。當(dāng)然，不同單位有不同的方法，不同質(zhì)保人員也有不同的理解和實踐經(jīng)驗，總之，充分做好核電項目質(zhì)量管理體系文件策劃和編制工作，加之有效的體系文件培訓(xùn)宣貫，是核電項目有效執(zhí)行《核電廠質(zhì)量保證安全規(guī)定》法規(guī)的重要基礎(chǔ)工作，也是每個參建單位必需完成的項目早期工作任務(wù)。
參考文獻：
[1]《中華人民共和國核安全法規(guī)匯編》，國家核安全局編著，中國法制出版社，1998年9月北京第1版.
[2]《核安全導(dǎo)則匯編》，國家核安全局編著，中國法制出版社，2000年2月北京第1版.
[3]《質(zhì)保大綱履行情況的評定》IAEA50-C-Q導(dǎo)則IAEA-SG-Q5.
【關(guān)鍵詞】高速公路養(yǎng)護造價探討
隨著我國高速公路建設(shè)事業(yè)的蓬勃發(fā)展 ，高速公路規(guī)模不斷擴大，2005年底，高速公路通車?yán)锍虨?.1萬公里。按照規(guī)劃，“十一五”我國高速公路總里程達(dá)到6.5萬公里。與高速公路建設(shè)已取得的巨大成就及遠(yuǎn)景目標(biāo)相比，我國高速公路的養(yǎng)護管理和養(yǎng)護工程造價控制工作卻比較滯后，已不能適應(yīng)我國公路事業(yè)高速發(fā)展的需要，養(yǎng)護管理乃至養(yǎng)護工程造價的控制已上升為可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。
隨著高速公路施工工藝的發(fā)展，設(shè)計、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，建成后對養(yǎng)護管理的要求也日益提高。上世紀(jì)90年代河南省建成的高速公路已陸續(xù)進入中修、大修時期，養(yǎng)護工程項目實施中的成本及造價控制日益重要。相對于比較完善的新建高速公路項目造價管理一系列辦法，高速公路養(yǎng)護造價管理起步較晚，急需形成有效的造價管理和控制方法。
1 目前高速公路工程造價管理狀況
根據(jù)養(yǎng)護體制改革“管養(yǎng)分離”要求，實現(xiàn)公路養(yǎng)護的市場化機制，改變養(yǎng)護經(jīng)費的拔款方式、按照“量價分離、市場定價”的計價模式建定養(yǎng)護工程費用，以適應(yīng)高速公路管理企業(yè)主營性要求，促進養(yǎng)護技術(shù)水平的提高與管理機制的創(chuàng)新。
根據(jù) 交通 部交公路發(fā)[2001]327號文件規(guī)定，公路養(yǎng)護工程劃分為小修保養(yǎng)、中修、大修和改建四類。2002年交通部了《公路養(yǎng)護工程預(yù)算編制導(dǎo)則》（JTGll40-2002），根據(jù)導(dǎo)則各省編制了《養(yǎng)護工和預(yù)算定額》和相應(yīng)的編制辦法。
除改建工程外，小修保養(yǎng)、中修、大修均按《養(yǎng)護工程預(yù)算定額》和相應(yīng)的編制辦法編制養(yǎng)護工程預(yù)算作為投資控制的標(biāo)準(zhǔn)。2003年的《工路養(yǎng)護工程施工招標(biāo)投標(biāo)管理暫行規(guī)定》規(guī)定了標(biāo)底的編制要以養(yǎng)護工程定額為依據(jù)。交通部的這些規(guī)定和辦法，初步明確了養(yǎng)護工程造價控制的方法和途徑。
但是，與新建高速公路項目造價管理相比，在養(yǎng)護工程項目造價實施過程中仍存在不足之處，需要進一步完善。
2 高速公路養(yǎng)護工程造價的全過程控制
2.1 養(yǎng)護經(jīng)費計劃的編制和控制
養(yǎng)護經(jīng)費計劃是控制公路養(yǎng)護投資的基礎(chǔ)，是控制養(yǎng)護投資的指導(dǎo)性文件，養(yǎng)護經(jīng)費計劃隨同養(yǎng)護工程計劃一并下達(dá)。養(yǎng)護經(jīng)費計劃的編制按照工作量、養(yǎng)護工程經(jīng)費定額編制。養(yǎng)護工作量的確定比較復(fù)雜，作為 計算 養(yǎng)護經(jīng)費的基礎(chǔ)指標(biāo)，準(zhǔn)確、合理地確定養(yǎng)護工作量，是進行造價控制的基礎(chǔ)。高速公路養(yǎng)護工作量的確定主要依據(jù)建設(shè)高速公路的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（B）、施工質(zhì)量（q）、使用年限（y）和車流量（c，綜合車流量）、氣候及環(huán)境（E）等因素來確定。對這些因素進行分析應(yīng)詳盡、細(xì)致，充分考慮各地區(qū)路段的不同情況。我們根據(jù)高速公路路況 影響 因素設(shè)定高速公路養(yǎng)護維修系數(shù)ξ。
ξ=Kn[fB∑B fq∑q fy∑y fc∑（c c） fE∑E]
其中f為各因素的權(quán)數(shù)，是各因素對高速公路養(yǎng)護維修系數(shù)ξ影響的重要程度。kn為隨著年限的增長各影響因素的放大系數(shù)。
這些因素中，B和q是建設(shè)形成的；隨使用年限的增長y將趨于加速增長態(tài)勢；∑c為各類車輛通行量綜合影響因素，高速公路實行計重收費后，應(yīng)重點關(guān)注重車的影響度，∑c為各類車輛通行量增加的影響因素；∑E為雨水沖刷、氣候冷熱交替等對ξ的影響。
確定這些因素及權(quán)數(shù)，需要從大量的數(shù)據(jù)中進行 分析 。建設(shè)項目、交付運營，均應(yīng)開發(fā)、建立高速公路信息化數(shù)據(jù)庫，通過信息化管理手段，確保分析資料的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，合理確定高速公路羔護維修系數(shù)。通過養(yǎng)護維修系數(shù)的測算，可以 計算 出養(yǎng)護工作量，作為編制養(yǎng)護計劃和養(yǎng)護工程投資的依據(jù)。計劃管理人員或造價工程師應(yīng)掌握已實施相關(guān)高速公路的養(yǎng)護維修系數(shù)水平，在編制、審核養(yǎng)護項目計劃和經(jīng)費計劃時，重點分析高速公路養(yǎng)護維修系數(shù)ξ及適用經(jīng)費定額的合理性，合理確定投資水平。
2.2 高速公路養(yǎng)護工程設(shè)計階段的造價控制
雖然養(yǎng)護工程總造價遠(yuǎn)低于新建項目的總造價，但其標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求并不低，特別是其項目實施周期短，同時不易形成大的工作面，單位造價比較高。設(shè)計階段在合理確定、有效控制養(yǎng)護工程造價方面非常重要。設(shè)計階段的造價控制必須體現(xiàn)事前控制的思路，避免施工階段不必要的修改而造成進度的延誤和工程成本的增加，設(shè)計時應(yīng)做細(xì)、做深入。加強方案設(shè)計和技術(shù) 經(jīng)濟 比較，優(yōu)化設(shè)計，以提高設(shè)計的合理性和經(jīng)濟性。設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)養(yǎng)護計劃實施限額設(shè)計。在外業(yè)詳盡調(diào)查基礎(chǔ)上，認(rèn)真做好施工組織設(shè)計，合理套用高速公路預(yù)算定額。對 影響 造價的材料價格詳細(xì)詢價，分析詢價數(shù)據(jù)，對影響價格漲跌的因素盡量考慮全面。
由于養(yǎng)護工程設(shè)計費是按養(yǎng)護工程費取費，養(yǎng)護工程總造價普遍較低，導(dǎo)致養(yǎng)護工程設(shè)計費也比較低，在設(shè)計招標(biāo)，項目管理方不得任意壓低設(shè)計費，降低設(shè)計費標(biāo)準(zhǔn)。同時， 交通主管部門、養(yǎng)護工程項目管理方應(yīng)加大設(shè)計文件審查力度，切實做到合理確定養(yǎng)護工程造價。
2.3 高速公路養(yǎng)護工程施工階段的造價控制
根據(jù)交通部規(guī)定，公路養(yǎng)護工程實行招投標(biāo)選擇施工單位的范圍：公路小修保養(yǎng)最小標(biāo)的為連續(xù)20公里以上或者小于20公里的整條路段，最短養(yǎng)護合同期限為一年；大中修公路養(yǎng)護工程投資100萬元以上的項目。為保持高速公路的暢通，高速公路養(yǎng)護工程項目時間要求緊，同時，養(yǎng)護工程具有投入設(shè)備多、養(yǎng)護工藝、操作規(guī)程程序性強等特點。實施招標(biāo)的養(yǎng)護工程項目，項目管理方應(yīng)認(rèn)真編制招標(biāo)文件和工程量清單，避免合同條款風(fēng)險帶來的進度、造價損失。
在招標(biāo)方式選擇上，采用“控制量、放開價、競爭費”的無標(biāo)底招標(biāo)、合理低價中標(biāo)方式，有利于鼓勵企業(yè)不斷提高管理水平和技術(shù)進步，增強企業(yè)競爭能力和生存能力，達(dá)到提高養(yǎng)護資金的使用效率的目的。
【關(guān)鍵詞】建造師做好建設(shè)工程項目施工管理
中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A
建設(shè)工程施工管理具有長期性、流動性、個別性、復(fù)雜性等特點，而隨著我國建筑市場快速發(fā)展的同時，建設(shè)工程具有龐體性、多樣性、復(fù)雜性的特性顯現(xiàn)得較為突出，建設(shè)工程規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)形式越來越復(fù)雜，新技術(shù)、新材料、新工藝不斷出現(xiàn)，促使項目管理水平的要求也越來越高。施工管理是多層面、多因素、全過程、全方位的綜合性管理，建設(shè)項目的施工組織與管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既涉及到生產(chǎn)力的組織，也涉及到生產(chǎn)關(guān)系的協(xié)調(diào)與發(fā)展；既涉及到具體施工技術(shù)問題，也涉及到經(jīng)濟發(fā)展與管理的問題。它包括風(fēng)險管理、合同管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、進度管理、安全管理、資料管理、成本管理等專項管理以及施工現(xiàn)場綜合組織和協(xié)調(diào)管理。 項目施工管理就是運用科學(xué)的思想、組織、方法和手段，對施工現(xiàn)場的人、設(shè)備、材料、工藝、資金等生產(chǎn)要素，進行有計劃地組織、控制、協(xié)調(diào)、激勵，來保證預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。
建造師作為建設(shè)工程施工管理的項目負(fù)責(zé)人、項目實施最高責(zé)任者和組織者，只有真正搞好施工項目管理，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、安全、高效的管理目標(biāo)，從而達(dá)到施工項目贏利。建造師搞好工程項目施工管理應(yīng)該做好以下幾個方面：
一、加強自身專業(yè)技術(shù)知識學(xué)習(xí)，提高項目管理的核心競爭力
當(dāng)今建筑業(yè)市場是競爭趨于白熱化的市場，但歸根結(jié)底，核心競爭實際上是人才和管理的競爭，施工企業(yè)要想在競爭激烈的建筑市場中立足，必須加強核心競爭力的建設(shè)，這就需要一批懂技術(shù)、懂管理、會經(jīng)營、有協(xié)調(diào)能力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力的高素質(zhì)的建造師。高素質(zhì)的建造師是施工企業(yè)競爭取勝的重要砝碼。因此，建造師應(yīng)加強如下幾方面：
1、加強自身職業(yè)道德的學(xué)習(xí)，樹立正確的人生觀、價值觀和世界觀，做到工作有干勁、敬業(yè)有精神、為人正直、敢于主動承擔(dān)責(zé)任。
2、加強專業(yè)技術(shù)知識學(xué)習(xí)，同時加強管理、經(jīng)濟、法規(guī)等方面知識的學(xué)習(xí)，進一步成長為綜合素質(zhì)較高的復(fù)合型人才，既要有理論水平，也要有豐富的實踐經(jīng)驗和較強的組織能力。
3、提升自身協(xié)調(diào)能力，搞好設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理、供應(yīng)商、分包商、勞務(wù)等單位人員的關(guān)系協(xié)調(diào)，力求在工程施工過程得到相關(guān)單位支持和幫助，以確保工程順利行。
4 、保持強健的身體和思維敏捷、精力充沛，工程施工管理需要有強健的體魄和充沛的精力來完成，在遇到突發(fā)事件時及時正確快速的處理沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的。
二、搞好工程項目管理團隊建設(shè)，為搞好項目管理打下基礎(chǔ)
工程開工前，建造師應(yīng)根據(jù)工程項目的大小和特點，設(shè)置科學(xué)合理的項目管理組織架構(gòu)，搞好項目管理班子的搭建，合理配置施工項目管理人員，將合適的人安排到合適的崗位上，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專長。要因崗設(shè)人，絕不能因人設(shè)崗；各崗位人員既要具備獨立工作的能力，又要具備相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)的能力，確實搞好工程項目管理團隊建設(shè)，形成一個具有核心戰(zhàn)斗力項目管理團隊，共同搞好項目施工管理。
三、做好工程項目管理規(guī)劃，實施過程中時時對照管理規(guī)劃進行檢查和糾偏
項目施工管理一個龐大的系統(tǒng)，在進行管理前必須編制項目管理規(guī)劃，充分應(yīng)用目標(biāo)管理方法、系統(tǒng)工作方法、技術(shù)經(jīng)濟分析方法、預(yù)測方法、決策方法等方法將龐大的系統(tǒng)工程和工程施工任務(wù)進行層層目標(biāo)分解。由于施工項目管理規(guī)劃的生命周期是施工準(zhǔn)備和施工的全過程，時間長，作用大，所以在實施過程中必須進行檢查，對施工項目管理規(guī)劃的執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)偏差應(yīng)及時予以糾偏處理。
四、各方面管理的具體措施、方法
1、 風(fēng)險管理
應(yīng)根據(jù)工程項目的特點和實際情況，通過對工程施工過程中不確定性進行客觀分析、建立風(fēng)險清單、確立各種風(fēng)險事件并推測其結(jié)果、制定風(fēng)險預(yù)測圖、進行風(fēng)險分類、建立風(fēng)險目錄摘要等六個步驟，對建設(shè)工程風(fēng)險進行識別和風(fēng)險進行衡量，從而進行比較，以確定各種風(fēng)險的相對重要性，應(yīng)仔細(xì)研究風(fēng)險發(fā)生的頻率或發(fā)生的次數(shù)和這些損失的嚴(yán)重性，研究風(fēng)險的概率分布，作好風(fēng)險分析與評估，做好風(fēng)險防范與對策，采取包括風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險分隔及風(fēng)險轉(zhuǎn)移等規(guī)避風(fēng)險的相應(yīng)措施，以避免和減少因風(fēng)險給工程項目帶來的損失。
2、 合同管理
合同簽訂是否合理，直接影響到項目實施的成敗和項目的經(jīng)濟效益，因此，在與建設(shè)施工合同簽訂前，應(yīng)組織工程、技術(shù)、成本相關(guān)崗位人員仔細(xì)分析合同條款，盡可能爭取到更多的有利條件，為施工合同的履行和創(chuàng)收奠定基礎(chǔ)；而且在施工合同簽訂后，應(yīng)作好合同交底，嚴(yán)格按照合同約定全面履行施工企業(yè)的合同責(zé)任，保質(zhì)保量按期完成施工任務(wù)，才能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，盡可能避免出現(xiàn)違反合同約定的違約行為給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，用好合同中關(guān)于簽定索賠的條款約定，當(dāng)施工過程中出現(xiàn)合同約定的簽證索賠情況時，應(yīng)在規(guī)定的時限內(nèi)及時辦理簽證索賠，抓住一切機會增加創(chuàng)收。
3、技術(shù)管理
（1）項目施工管理應(yīng)按照技術(shù)分級責(zé)任制的程序，根據(jù)工程特點及現(xiàn)場的實際情況，積極的推廣新工藝、新技術(shù)，認(rèn)真做好實施性施工組織設(shè)計、專項工程施工方案、分部分項工程作業(yè)指導(dǎo)書等技術(shù)資料編審工作，真正做到指導(dǎo)工程現(xiàn)場施工，使工程施工達(dá)到科學(xué)、合理、有序、節(jié)約地施工。
（2）重視施工圖會審工作，工程施工前應(yīng)組織工程、技術(shù)、成本等各崗位相關(guān)專業(yè)人員熟悉施工圖，各專業(yè)相互核對，將施工圖中存在的問題和矛盾提出來，以便在正式圖紙會審中以予解決，以確保工程施工順利進行。
（4）及時與建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計等相關(guān)單位聯(lián)系,及時將設(shè)計、技術(shù)核定所涉及的內(nèi)容傳遞到施工技術(shù)人員和施工班組，盡可能減少和避免因返工而成損失及工期延誤。
4、質(zhì)量管理
工程質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，是衡量企業(yè)素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，建造師應(yīng)把“創(chuàng)精品、造品牌”作為質(zhì)量管理的目標(biāo)，結(jié)合工程實際，制定質(zhì)量計劃和保證措施，采取有效手段，依靠技術(shù)創(chuàng)新，堅持方案預(yù)控和過程控制，確保工程質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。
（1）建立健全質(zhì)量保證體系。成立質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查質(zhì)量工作，要把質(zhì)量工作放在一切工作的首位，配專職質(zhì)檢員督促、檢查。
（2）全面推行質(zhì)量責(zé)任制。層層簽定質(zhì)量包保責(zé)任書，劃分工作責(zé)任區(qū)，一級管一級，一級保一級，形成堅定不移抓質(zhì)量，齊心協(xié)力保安全，做到責(zé)任履約率百分之百。
（3）全面實施技術(shù)崗位責(zé)任制。嚴(yán)格按照技術(shù)管理程序，采取定人、定崗、定職、定則管理，全面實施技術(shù)崗位責(zé)任制。堅持圖紙會審、技術(shù)交底、換手復(fù)測、工序“三檢”、技術(shù)干部現(xiàn)場值班、關(guān)鍵工序內(nèi)部旁站監(jiān)督，報檢報驗等制度，做到技術(shù)保障到位，技術(shù)支持有力。
（4）強化過程控制和措施。在施工中把抓工序質(zhì)量和過程控制作為重點工作，著重把好材料源頭關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行“三按五不”原則即按設(shè)計圖、施工規(guī)范施工，按工藝操作規(guī)范進行操作，按驗標(biāo)進行檢驗。原材料未經(jīng)檢驗合格，不準(zhǔn)進入施工現(xiàn)場；未進行技術(shù)交底，不準(zhǔn)開工；隱蔽工程未經(jīng)檢驗合格簽字，不準(zhǔn)覆蓋；本工序未經(jīng)檢驗，不準(zhǔn)計價。
（5）狠抓關(guān)鍵部位的質(zhì)量控制。全面加強關(guān)鍵部分施工質(zhì)量控制，關(guān)鍵工序和重點部位的施工，應(yīng)采取先進行工藝試驗，然后正式施工，組織專業(yè)組作業(yè)，專人管理，做到定位、定崗、定人、定標(biāo)準(zhǔn)施工，同時定期與不定期監(jiān)督檢查。質(zhì)檢員嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范，嚴(yán)格按照工作程序，落實“三檢”制度。
5、進度管理
根據(jù)工程實際情況和特點，在滿足合同約定總工期提前下，編制確實可行的施工總控進度計劃，施工過程中實行總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃三級計劃管理方式，過程出現(xiàn)進度延誤時，應(yīng)認(rèn)真分析原因和采取措施進行糾偏，加快施工進度以確保工程進度滿足合同要求。
6、安全管理
施工現(xiàn)場施工事故多發(fā)的作業(yè)現(xiàn)場，控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，落實安全管理決策和目標(biāo)，以消除一切事故，避免事故傷害，減少事故損失為管理目的，是施工現(xiàn)場安全管理的重點。建設(shè)工程施工管理中，依法履行安全生產(chǎn)責(zé)任，認(rèn)真貫徹標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，實現(xiàn)施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)、文明施工。根據(jù)施工生產(chǎn)的特點，要從安全教育、檢查、生產(chǎn)責(zé)任制與管理保證體系等方面展開。做好施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)應(yīng)該做好幾方面：(1)要建立完善的安全組織機構(gòu)；(2)做好安全教育工作；(3)做好施工現(xiàn)場安全檢查工作；(4)做好施工現(xiàn)場的安全資料；(5)做好施工現(xiàn)場的安全考核工作；(5)做好施工現(xiàn)場的隱患整改工作。
7、資料管理
加強工程資料的管理，應(yīng)做到工程資料與工程實體施工進度同步進行，同時應(yīng)確保工程資料的真實性、準(zhǔn)確性和完整性，尤其是現(xiàn)場簽證、索賠資料的管理是更應(yīng)該加強管理，這部分資料往往是項目贏利點，在合同規(guī)定的時間內(nèi)及時收集相關(guān)原始資料和數(shù)據(jù)，及時按合同規(guī)定的形式將所需資料準(zhǔn)備齊全后，提交建設(shè)、監(jiān)理單位人員審核。
8、成本管理
（1）一般說來，人工費約占工程造價的12—15%左右，在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結(jié)合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”，有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術(shù)工人，便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進度，又能節(jié)約人工費用。由于勞動力來源不同，技術(shù)水平也存在較大差異，有必要對各個班組進行篩選，選用技術(shù)熟練的班組承包各工種的施工作業(yè)，這樣能從現(xiàn)場施工作業(yè)這第一道環(huán)節(jié)控制施工質(zhì)量、減少浪費、縮短工期、降低成本和造價。
（2）加強對材料、設(shè)備的采購和管理，采購前應(yīng)掌握材料、設(shè)備的投標(biāo)報價和用量，采購時要及時認(rèn)真地分析材料市場的價格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應(yīng)多家比選，大型的工程項目也可以組織供應(yīng)商進行招標(biāo)，在質(zhì)量、服務(wù)、價格方面反復(fù)比較，從中選優(yōu)；材料設(shè)備進人施工現(xiàn)場要有嚴(yán)格的驗收制度，對其數(shù)量和質(zhì)量進行簽收，不符合要求的，堅決拒簽材料在使用過程中，要嚴(yán)格按照施工材料消耗定額和工程進度安排用料，限額領(lǐng)用，并對水材料使用量上進行監(jiān)督，防止浪費，合理使用資源。
（3）加強施工機械的管理和控制，要切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)；對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量準(zhǔn)確。
參考文獻
關(guān)鍵詞：工程風(fēng)險風(fēng)險管理 風(fēng)險控制
一、建設(shè)工程項目風(fēng)險
建設(shè)工程項目風(fēng)險是指在項目決策和實施過程中，造成實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的差異性及其發(fā)生的概率。項目風(fēng)險的差異性包括損失的不確定性和收益的不確定性。建設(shè)工程項目一般周期長、投資大，并具有生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點，在實施過程中存在著施諸多不確定的因素，比一般產(chǎn)品生產(chǎn)具有更大的風(fēng)險，因此，進行風(fēng)險管理尤為重要。國際上把風(fēng)險管理看作是項目管理的組成部分。風(fēng)險管理和目標(biāo)控制是項目管理的兩大基礎(chǔ)。風(fēng)險管理是對項目目標(biāo)的主動控制。在工程建設(shè)和生產(chǎn)過程中，都可能因合同風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、資金風(fēng)險、成本風(fēng)險、政治風(fēng)險等因素，影響整個項目工期、成本、質(zhì)量等要素目標(biāo)的實現(xiàn)，從而影響工程項目投資和建設(shè)，而我國的工程項目風(fēng)險管理尚未形成專業(yè)化、系統(tǒng)化，工程實施過程中也沒有規(guī)范地開展相應(yīng)的專項管理工作，為此，提高建設(shè)工程項目的風(fēng)險管理意識，加強風(fēng)險管理，掌握風(fēng)險認(rèn)別技術(shù)，開展風(fēng)險評估與分析，及時防范和化解工程風(fēng)險，對于提高建設(shè)工程管理水平和投資效益，具有非常重要的意義。
建設(shè)工程項目風(fēng)險的分類：
1、按照風(fēng)險來源進行劃分。風(fēng)險因素包括自然風(fēng)險、社會風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險和政治風(fēng)險。
按照風(fēng)險涉及的當(dāng)事人劃分。包括業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險。
3、按照風(fēng)險可否管理劃分。可將工程項目風(fēng)險劃分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險。
4、按照風(fēng)險影響范圍劃分。可將工程項目風(fēng)險劃分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險。
二、建設(shè)工程風(fēng)險管理的現(xiàn)狀
1、 項目投資前風(fēng)險規(guī)避不足
由于缺乏風(fēng)險投資的操作經(jīng)驗，不少企業(yè)在投資項目時都不同程度地出現(xiàn)了在項目盡職調(diào)查階段對風(fēng)險估計不足，一般較少使用相關(guān)的定量分析方法，而且對估計到的風(fēng)險處理和控制辦法并不得當(dāng)，從而在一定程度上造成了在投資前對風(fēng)險的規(guī)避不力，另外，由于經(jīng)驗不足，在投資協(xié)議的擬定中，往往沒有充分考慮到控制投資風(fēng)險的需要，存在許多不完善的地方，有些在早期的項目投資協(xié)議中就沒有設(shè)置風(fēng)險控制措施，結(jié)果造成投資后碰到此類問題，缺乏有效的控制手段，甚至束手無策。
項目建設(shè)主體本身存在潛在的風(fēng)險
公司普遍存在著治理結(jié)構(gòu)不完善，不僅缺乏完善的制度，更嚴(yán)重的是投資者對治理結(jié)構(gòu)的意識普遍比較薄弱，另外，由于缺乏完善的信用體系，投資者、職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險相對較高，加重了信息不對稱，影響了對投資風(fēng)險的控制。
項目建設(shè)實施過程中的風(fēng)險管理狀況
目前，在許多工程企業(yè)的項目管理中，存在著對風(fēng)險認(rèn)知的差異，判斷風(fēng)險發(fā)展趨勢的不同，管理者所處的不同崗位獲得的信息不同，或者因管理經(jīng)驗與水平、現(xiàn)場處置能力、協(xié)調(diào)關(guān)系能力、責(zé)任心及利益分配干擾等客觀因素的影響，許多項目部的管理人員對風(fēng)險的識別與認(rèn)識不到位，造成錯誤地認(rèn)識，甚至認(rèn)識不到潛在風(fēng)險或者麻痹大意、疏于職守，有的已造成較大損失時才向上級反映，貽誤戰(zhàn)機，從而錯過了風(fēng)險控制的最佳時機，擴大了經(jīng)濟損失。
項目的運營模式帶來的風(fēng)險
工程分包活動是較為突出的風(fēng)險源，勞務(wù)分包活動的風(fēng)險呈現(xiàn)加大趨勢。
三、目前工程項目企業(yè)面臨的主要風(fēng)險
1、合同風(fēng)險：簽訂的合同能否按時完成，相關(guān)的質(zhì)量是否能達(dá)到要求。
2、稅務(wù)風(fēng)險：工程項目主要包括營業(yè)稅、城市建設(shè)維護稅、教育費附加、印花稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅等。
3、資金風(fēng)險：項目的資金鏈?zhǔn)欠衲軡M足生產(chǎn)的需要，怎么能維護好資金鏈，應(yīng)收賬款比例是否可控。
4、成本風(fēng)險：發(fā)生的成本如何在可控范圍之內(nèi)，怎樣使成本在合理范圍之內(nèi)，做到最小化。
5、政治風(fēng)險：項目所使用的法律規(guī)范和當(dāng)時的政策對成本的影響。
6、其他不可抗力因素及突發(fā)因素引起的風(fēng)險。
四、建立風(fēng)險管控體系
針對目前工程項目管理現(xiàn)狀，建立一套立體的風(fēng)險認(rèn)別、風(fēng)險估計、風(fēng)險評價、風(fēng)險決策及風(fēng)險監(jiān)測等管控體系，刻不容緩。
根據(jù)項目前期制訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過綜合評價，突出重點掌握的環(huán)節(jié)，以達(dá)到高質(zhì)量合格產(chǎn)品、按期限完成設(shè)計、工期計劃、成本控制計劃，在項目實施后定期比較分析，然后將需要調(diào)整內(nèi)容補充到計劃中并貫徹到實施中去，有效的風(fēng)險監(jiān)控前提在于組織的完善，在運行中收集信息、評估進度、成本及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，及時、定期地與標(biāo)準(zhǔn)比照，并結(jié)合其變化，結(jié)合目標(biāo)，分析調(diào)整，采取必要的風(fēng)險控制措施，或補救措施，將監(jiān)控貫穿于工程項目實施的全過程。
對風(fēng)險因素進行分析，針對以往經(jīng)驗和本項目可能出現(xiàn)的風(fēng)險，重點對項目運行階段進行分析，集中于項目的組織、工期、成本、質(zhì)量等關(guān)鍵要素，這些要素在項目運行中出現(xiàn)的變數(shù)可能性較大，受外界干擾的程度也較大，會出現(xiàn)與目標(biāo)要求的偏差可能性較大，需要進行重點監(jiān)控。要保證項目風(fēng)險管理達(dá)到其設(shè)定的目標(biāo)，必須加強項目風(fēng)險形成與發(fā)展趨勢的監(jiān)控，僅憑某一時間點來監(jiān)控計劃成本與實際成本，還不能作出準(zhǔn)確的判斷，因為成本消耗量大的原因可能是超進度，也可能是因為成本超支或者因工程特殊原因出現(xiàn)項目墊資，建設(shè)單位未按進度支付工程款等客觀原因，因此要據(jù)實考慮或支出與實際進度已完成工作量對比，對項目的成本，進度狀態(tài)進行有效的風(fēng)險監(jiān)控。
3、建立規(guī)范的工程項目風(fēng)險管理程序：
（1）、風(fēng)險識別。
（2）、風(fēng)險分析與評估。
（3）、風(fēng)險應(yīng)對策略的決策。
（4）、風(fēng)險對策的實施。
（5）、風(fēng)險對策實施的監(jiān)控。
4、設(shè)置項目組織的崗位、職責(zé)、流程等，對于規(guī)模較大，周期較長的項目，設(shè)立風(fēng)險監(jiān)督機制，明確監(jiān)控部門（協(xié)調(diào)部門）及職責(zé)，人員配置到位并保障權(quán)限分配。根據(jù)項目工作量的大小，也可由某一部門牽頭，綜合各種管理手段，建立風(fēng)險識別與分析報告制度，實現(xiàn)項目部和公司組織對項目風(fēng)險因素的共同監(jiān)控體系。
5、加強各環(huán)節(jié)人員的培訓(xùn)，掌握監(jiān)控方法，提高管控水平，關(guān)鍵在于保障信息渠道的倡道，項目各級管理人員樹立風(fēng)險意識，經(jīng)過培訓(xùn)、技術(shù)咨詢，分解項目管理目標(biāo)責(zé)任等多種形式，明確管理人員的風(fēng)險管理權(quán)力義務(wù)與責(zé)任，在項目實施過程中，及時收集相關(guān)信息資料，通過項目例會與項目經(jīng)濟運行分析會，定期分析、甄別、選擇確認(rèn)風(fēng)險因素的變化其發(fā)展趨勢，關(guān)注重點，將篩選確認(rèn)出的要因列出清單，編制《項目風(fēng)險識別報告》公司主管部門定期對重大風(fēng)險因素進行分析，從專業(yè)管理和綜合管理的角度對項目風(fēng)險因素進行評判，出現(xiàn)重大風(fēng)險因素的，上級部門要做好項目部風(fēng)險防范控制的干預(yù)性工作，對非重大風(fēng)險因素和影響較小的風(fēng)險因素，提出必要的控制措施。
如果說發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)正確發(fā)展方向的保證，那么風(fēng)險與內(nèi)控則是企業(yè)前行的保障。對建設(shè)工程項目而言，風(fēng)險具有隨機性、復(fù)雜性和變動性，長期以來大家總認(rèn)為風(fēng)險越小越好，如果使風(fēng)險降到最小，要付出的代價也是最高的，因此要將風(fēng)險限定在一個合理、可接受的水平，在經(jīng)濟投入、技術(shù)方案、工期、勞動強度和綜合效益方面達(dá)到最佳。在國際上，風(fēng)險問題的研究已較為深入，而我國風(fēng)險研究多在學(xué)術(shù)界和理論分析方面，如何在項目建設(shè)前期的開發(fā)與策劃階段和實施運行階段，系統(tǒng)地應(yīng)用風(fēng)險管理的策略與技術(shù)，還有待于我們今后不懈的努力。
主要參考文獻：
《工程財務(wù)與風(fēng)險管理》中國建筑工業(yè)出版社 葉曉主編
《工程項目管理》中國建筑工業(yè)出版社梁世連主編
關(guān)鍵詞：項目管理設(shè)計\管理咨詢計劃\控制項目
設(shè)計管理就是管理單位運用自身的知識、技能和專業(yè)技術(shù)以滿足業(yè)主對項目的需求和期望，通過在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益，從而實現(xiàn)對工程項目投資、進度和質(zhì)量的控制。
設(shè)計管理是項目管理的一個重要組成部分，它的職責(zé)范圍根據(jù)各單位的性質(zhì)和分工的差異有所不同。一般來說，設(shè)計管理的職責(zé)范圍包括：參與評選設(shè)計方案；參與選擇勘察設(shè)計單位，協(xié)助業(yè)主簽訂勘察設(shè)計合同；監(jiān)督初步設(shè)計和施工圖設(shè)計工作的執(zhí)行，控制設(shè)計質(zhì)量，并對成果進行審核；控制設(shè)計進度滿足建設(shè)進度要求；審核設(shè)計概（預(yù)）算，實施或協(xié)助實施投資控制；參與工程主要設(shè)備選型；參與工程設(shè)計交底和竣工驗收；協(xié)調(diào)設(shè)計單位與有關(guān)各方的關(guān)系。
以下通過設(shè)計管理在白云國際會議中心項目中所起的作用，介紹一些方法和經(jīng)驗。
一、編寫“設(shè)計導(dǎo)則”，優(yōu)選設(shè)計單位。
白云國際會議中心是召開廣東省、廣州市人大、政協(xié)等政務(wù)會議的重要場所，是體現(xiàn)我省、市政務(wù)管理能力和建設(shè)水平的重要公共設(shè)施。針對該項目專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)時間短的特點，設(shè)計管理單位組織了來自省內(nèi)外的知名專家共同成立《白云國際會議中心設(shè)計導(dǎo)則》編制小組，通過參觀調(diào)研北京人民大會堂、北京市會議中心、山東大會堂、中山紀(jì)念堂等國內(nèi)大型會議設(shè)施，分析比較國外同類先進會議建筑的特點和經(jīng)驗，在充分考慮人大。政協(xié)的會務(wù)要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)《劇場建筑設(shè)計規(guī)范》（JGJ57—2000）和國外有關(guān)先進標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，編制了“設(shè)計導(dǎo)則”。有效地引導(dǎo)設(shè)計單位所提交的成果除滿足一定功能和深度要求外，還應(yīng)符合設(shè)計管理單位編制的設(shè)計導(dǎo)則。
業(yè)主對設(shè)計單位的選定可以采取直接指定、設(shè)計招標(biāo)及設(shè)計方案競賽等方式。白云國際會議中心項目為了征集到理想的方案，進行了設(shè)計方案國際邀請賽，參賽的方案共十一個，從中評出了三個優(yōu)勝方案，再以對優(yōu)勝的設(shè)計方案進行深化競賽的方式，優(yōu)選出中標(biāo)單位。設(shè)計管理單位從方案評審階段就開始介人，通過了解同類項目的建設(shè)經(jīng)驗，采取揚長避短的方式總結(jié)與優(yōu)化方案，使設(shè)計方案最大程度滿足建筑主體功能的需求。
二、通過設(shè)計總包帶動整體設(shè)計。
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，隨著國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入，大型建設(shè)項目的管理也發(fā)生了變化。項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，形成了以投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化為原則建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。白云國際會議中心項目建設(shè)工期緊、技術(shù)難度大，使用功能要求高，項目主要包括會議、酒店兩大功能建筑，涵蓋建筑聲學(xué)、舞臺工藝、建筑智能化、室內(nèi)裝修、園林景觀等多個專業(yè)設(shè)計，任何一個設(shè)計單位無論是從自身實力，還是類似工程業(yè)績出發(fā)，要獨立完成設(shè)計任務(wù)都會存在較大困難。業(yè)主為了實現(xiàn)對本項目設(shè)計工作的有力統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，決定采用設(shè)計總承包模式。在這種管理模式中，業(yè)主將項目設(shè)計全權(quán)委托給設(shè)計總承包單位，由設(shè)計總承包單位直接進行專項設(shè)計分包，該設(shè)計總承包單位在項目設(shè)計上向業(yè)主負(fù)全部責(zé)任，同時由設(shè)計管理單位對分包單位的資質(zhì)、業(yè)績及人員架構(gòu)情況進行監(jiān)督。這種模式通過一個有經(jīng)驗的設(shè)計總承包單位，直接把參與項目設(shè)計的各分包單位有機地結(jié)合起來，形成一個自上而下的、嚴(yán)密的縱向管理體系。
設(shè)計總承包單位以總包方的身份全面負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計工作，并直接承擔(dān)主要設(shè)計任務(wù)，同時對參與設(shè)計的各分包單位的設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、投資控制等目標(biāo)實施全方位管理和調(diào)控，從而最大限度地確保整體設(shè)計工作的成果達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、經(jīng)濟、合理的目標(biāo)。
三、加強設(shè)計策劃，把握主要控制點。
鑒于本項目建設(shè)工期緊、技術(shù)難度大的特點，為確保項目的建筑設(shè)計能滿足聲學(xué)、舞臺工藝、安防、會議智能系統(tǒng)、裝修、景觀等技術(shù)和功能方面的特殊要求，確保項目在目前國內(nèi)外同類會議中心中具有相對的先進性、科學(xué)性、針對性和可靠性，設(shè)計總包單位邀請了國內(nèi)知名。行業(yè)中領(lǐng)先的專項分包設(shè)計單位進行專項設(shè)計。為了推進設(shè)計計劃、合理統(tǒng)籌控制工程進度和建設(shè)工期，加強各專業(yè)的協(xié)調(diào)、配合工作，設(shè)計管理單位必須加強設(shè)計策劃，把握主要控制點。
（一）加強設(shè)計計劃管理設(shè)計計劃對于工程項目能否按時完成具有重要的意義，在實際工作中，不僅設(shè)計工作進度會影響項目整體進度，而且設(shè)計方案／總體規(guī)劃、建筑裝飾選材等方面的設(shè)計工作質(zhì)量也會影響項目進度。設(shè)計計劃除了考慮可能會出現(xiàn)的反復(fù)修改方案等情況外，還應(yīng)對處理變更，問題解答等的及時性做出規(guī)定。
1、設(shè)計計劃的內(nèi)容包括：設(shè)計依據(jù)和范圍、設(shè)計的原則和要求、組織機構(gòu)及職責(zé)分工。質(zhì)量保證程序和要求、進度計劃和主要控制點、技術(shù)經(jīng)濟要求、安全和環(huán)保要求等。
2、設(shè)計計劃除應(yīng)滿足合同約定的質(zhì)量目標(biāo)與要求、相關(guān)的質(zhì)量規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)同時滿足企業(yè)的質(zhì)量方針與質(zhì)量管理體系以及相關(guān)管理體系的要求。
3、設(shè)計計劃應(yīng)明確項目費用控制指標(biāo)、設(shè)計人工時指標(biāo)和限額設(shè)計指標(biāo)，并建立項目設(shè)計執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)。
4、設(shè)計進度計劃應(yīng)符合項目總進度計劃的要求，充分考慮設(shè)計工作的內(nèi)部邏輯關(guān)系及資源分配、外部約束等條件，并應(yīng)與工程勘察。采購、施工、試運行等進度協(xié)調(diào)。
（二）檢查和驗證設(shè)計計劃的實施為有效地通過規(guī)定的工作來實施設(shè)計計劃，并根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整設(shè)計計劃，明確設(shè)計計劃的控制點，設(shè)計管理單位應(yīng)加強與設(shè)計單位協(xié)調(diào)以確保設(shè)計計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，推動計劃實施的進度。
1、督促設(shè)計單位嚴(yán)格執(zhí)行已批準(zhǔn)的設(shè)計計劃，以滿足計劃控制目標(biāo)的要求。
2、通過建立設(shè)計技術(shù)總協(xié)調(diào)組，滿足計劃控制目標(biāo)的要求，督促各設(shè)計單位建立設(shè)計協(xié)調(diào)程序，讓有關(guān)專業(yè)之間能及時互提條件，協(xié)調(diào)和控制好各個專業(yè)之間的接口關(guān)系。
3、建立設(shè)計文件及圖紙審查程序，按計劃進行設(shè)計評審，并保存評審記錄。
4、協(xié)調(diào)設(shè)計工作按計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關(guān)系。
5、審查初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件時，檢查設(shè)計文件是否滿足編制施工招標(biāo)文件。主要設(shè)備材料訂貨和編制施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計文件的需要。審查施工圖或詳細(xì)工程設(shè)計文件時，檢查其是否滿足設(shè)備材料采購、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制作和施工以及運行的需要。
6、檢查設(shè)計選用的設(shè)備材料是否在設(shè)計文件中注明其規(guī)格、型號、性能、數(shù)量等，其質(zhì)量要求是否符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定。
7、在施工前，檢查設(shè)計單位是否及時進行設(shè)計交底，說明設(shè)計意圖，解析設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。
8、根據(jù)合同約定，督促設(shè)計單位提供試運行階段的技術(shù)服務(wù)。
白云國際會議中心建設(shè)工期為一年半左右，工程涉及多個特殊專業(yè)，為順利按期推進工程設(shè)計計劃，設(shè)計管理單位主動跟進項目建設(shè)所涉及的各設(shè)計單位（包括項目設(shè)計總包單位和各專項設(shè)計分包單位）、做好全程的設(shè)計協(xié)調(diào)、配合和服務(wù)工作。
白云國際會議中心項目設(shè)計主要的控制點是會議廳消防、人防、生態(tài)廊、總圖、員工宿舍等節(jié)點問題。其中，地下室消防通道和消防分區(qū)直接影響到樁基礎(chǔ)的施工進度，設(shè)計管理單位多次約請消防局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決問題，有效地推進工程計劃順利進行；工程中的架空生態(tài)廊道橫跨白云大道，經(jīng)設(shè)計管理單位請多方專家對其景觀效果、功能需求等可行性問題進行論證后，同意保留兩條。
四、加強設(shè)計圖紙審查，控制工程質(zhì)量和造價。
設(shè)計單位完成各階段的可交付設(shè)計成果后，設(shè)計管理單位及時組織相關(guān)單位對可交付成果進行審查。在審查過程中，首先審查設(shè)計單位是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)；是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計項目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用要求。通過加強對設(shè)計圖紙的審查，有效地控制了工程的質(zhì)量和造價。
設(shè)計質(zhì)量控制工作主要包括對設(shè)計人員資格管理、設(shè)計策劃、技術(shù)方案評審、設(shè)計文件校審、設(shè)計變更的控制，其中設(shè)計變更是設(shè)計管理中最重要的一個控制點。在項目的實施過程中，不可預(yù)見的因素很多，不可避免的會發(fā)生一些設(shè)計變更，特別是在施工圖設(shè)計階段發(fā)生的變更，它會直接影響項目實施的進度、質(zhì)量和投資控制。因此，設(shè)計管理單位制訂了設(shè)計變更管理辦法，對設(shè)計變更進行慎密的技術(shù)經(jīng)濟比較和技術(shù)把關(guān)，嚴(yán)格控制變更的發(fā)生，所有設(shè)計變更必須經(jīng)設(shè)計管理單位同意后才能報業(yè)主審批。
對非發(fā)生不可的設(shè)計變更，則希望發(fā)生得越早越好，變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，還必須重新采購設(shè)備材料；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，要建立相應(yīng)的設(shè)計管理制度，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，需進行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟論證，獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進行，使工程質(zhì)量和造價得到有效控制。
在項目投資控制工作中，應(yīng)從工程的方案設(shè)計、工程技術(shù)、工程招標(biāo)等方面人手，以達(dá)到控制工程的投資，節(jié)約建設(shè)成本的目標(biāo)。設(shè)計管理單位在白云國際會議中心項目中實行限額設(shè)計。限額設(shè)計是成本控制的重要方法，它是整個工程項目建設(shè)投資控制系統(tǒng)中的重要措施。
在白云國際會議中心方案的深化設(shè)計階段，由于原方案中未能考慮到“兩會”召開期間的酒店員工宿舍的布置，及附屬功能用房、設(shè)備用房的面積，使得方案深化后的建筑總面積超出兩萬多平方米，直接影響到投資的增大。最后通過堅持以設(shè)計階段為重點進行項目投資控制的原則，項目相關(guān)各方以極大的精力進行設(shè)計方案的比較和改進，合理布置員工用房。附屬用房、設(shè)備用房，使方案得到優(yōu)化，投資得到控制。
設(shè)計管理單位在總圖初步設(shè)計階段的審查過程中，對擬定的＋0.00標(biāo)高能否提高及地下車庫能否改層高的問題進行充分的技術(shù)論證，最后研究決定將總圖上所定＋0.00相當(dāng)于絕對標(biāo)高20.00米調(diào)整為22.00米，將西廣場與機場東路隧道橋標(biāo)高提到絕對標(biāo)高19.00米；地下停車庫在使用功能上不考慮停放大巴，地下室改為一層，層高由負(fù)6米改為負(fù)5米，從而減少了挖方量，節(jié)約了投資，充分體現(xiàn)了設(shè)計管理在咨詢服務(wù)中的重要作用。
五、充分發(fā)揮專家的顧問特長，提高咨詢水平。
隨著國家改革開放的不斷深化，建筑產(chǎn)業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，特別是廣州市的城市建設(shè)進入新的發(fā)展階段，各類設(shè)計新穎、功能齊全、運行智能化的建筑以及新科技、新材料。新工藝不斷涌現(xiàn)，這就要求設(shè)計管理單位在注重人才建設(shè)的同時，應(yīng)充分發(fā)揮高級專家的顧問作用。
為了順利推進白云國際會議中心項目建設(shè)的進度，及時解決設(shè)計中的技術(shù)疑難問題，業(yè)主方采用發(fā)聘書的形式，聘請了國內(nèi)建筑工程領(lǐng)域的知名專家教授，組成專家顧問團。他們中有中國工程院院土、設(shè)計大師、享受國務(wù)院特殊津貼的專家等，所涉專業(yè)涵蓋了舞臺工藝設(shè)計、聲學(xué)、建筑智能等，這些技術(shù)專家以自身工作經(jīng)歷積累了豐富的經(jīng)驗，在方案設(shè)計和初步設(shè)計階段針對設(shè)計中如建筑聲學(xué)、舞臺、地基基礎(chǔ)、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、消防、機電設(shè)備。建筑材料等方面的重要節(jié)點問題，提供了大量的科學(xué)論證和技術(shù)服務(wù)，提出了很多解決設(shè)計疑難的方案、方法和建議。
為了統(tǒng)一管理、加強技術(shù)溝通與協(xié)調(diào)，設(shè)計管理單位成立了總協(xié)調(diào)組、會議中心組、酒店組以及計劃、合同、設(shè)備、預(yù)算等職能小組，各小組分工負(fù)責(zé)，定期召開專家咨詢例會，以門類齊全的專業(yè)知識，在設(shè)計的質(zhì)量、進度、造價、合同管理、組織協(xié)調(diào)等方面發(fā)揮了重要的作用，提高了咨詢服務(wù)水平。
關(guān)鍵詞：建筑工程；建筑市場；施工管理；創(chuàng)新
中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼：A
1.施工管理需要創(chuàng)新
建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，要通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目工程進入施工組織與管理階段的標(biāo)志是施工承包合同的簽訂，為了能夠高效安全的完成施工任務(wù)，就需要我們結(jié)合科學(xué)的施工與管理。項目管理的建立能夠有效地監(jiān)管施工工程的全過程與全方位的規(guī)劃組織，其內(nèi)容主要是研究如何高效地實現(xiàn)項目的目標(biāo)。
當(dāng)前建筑工程市場中各個企業(yè)逐漸形成了競爭意識，隨著時代的發(fā)展愈發(fā)增強，但是實際中，建筑施工企業(yè)的施工管理模式、機制等并沒有產(chǎn)生什么變化，并且相關(guān)管理體制還沒有達(dá)到健全的標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的思想和技術(shù)仍待創(chuàng)新。與之相應(yīng)的，如果想要保障建筑工程施工能夠得到順利的進行，并從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，各個施工企業(yè)就要堅持使建筑施工管理跟上時代，自主創(chuàng)新。
2.創(chuàng)新管理措施
2.1 培養(yǎng)工程創(chuàng)優(yōu)意識
由于目前社會，各企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟體制管理模式之下，上級下達(dá)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)成為一種模式，市場競爭壓力極度缺乏。創(chuàng)新生產(chǎn)方式，新型經(jīng)營管理模式這些也都是大大缺乏的，這些都能夠成為新型管理動力。新型管理模式能夠解決人員思想固化，管理僵化，效率低下，管理散漫等問題，提高工程創(chuàng)優(yōu)意識也能夠提升企業(yè)的效率與績效。培養(yǎng)服務(wù)意識。不能再一味遵守傳統(tǒng)的、以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營思想，進度與質(zhì)量要擺在同等位置，施工與服務(wù)要得到同樣的重視。在施工中要學(xué)會勤于與顧客溝通，完善施工后的服務(wù)，擺正顧客需求的位置，要將質(zhì)量回訪做到位，這樣才能得到長久的項目好評。
2.2 成本控制原則
利潤率在項目施工中起了決定性作用，利潤的增漲需要收入的增加與成本的減少，而收入在施工單位基本變動不大，可見最終起決定性作用的是成本，因此成本控制是建設(shè)項目施工管理的關(guān)鍵工作。在進行成本的控制時，需要遵循以下原則：
2.2.1最低成本原則
施工單位應(yīng)按照施工需求及市場價格編制施工定額，要求成本最低化的同時，還要根據(jù)市場變動相應(yīng)作出調(diào)整。
2.2.2成本全面控制原則
即“三全”控制，全企業(yè)、全員、全過程。要求全員進行透明化的管理監(jiān)控，做到人人有責(zé)。
2.2.3動態(tài)控制原則
在施工的前中后三個階段分別進行對成本的實時控制，及時校正偏差，及時對情況進行總結(jié)。
2.2.4目標(biāo)確立原則
目標(biāo)的確立也十分重要。目標(biāo)成本確定的合理性有利于施工更優(yōu)質(zhì)的進行。
2.2.5責(zé)、權(quán)、利結(jié)合原則
在施工中，各級人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況，環(huán)環(huán)相扣，由項目經(jīng)理對各部門工程業(yè)績進行考察與評判，實行嚴(yán)格的獎罰措施，做到責(zé)任權(quán)利等緊密結(jié)合，共同發(fā)展的結(jié)果。
2.3 優(yōu)化人員管理制度
2.3.1理性、持久是管理制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平，這樣才能保證管理機制的生機與活力。責(zé)任到個人，通過逐級負(fù)責(zé)與專業(yè)負(fù)責(zé)等來進行責(zé)任網(wǎng)的編織，人人有責(zé)，這樣才能夠有效地避免產(chǎn)生責(zé)任斷層或者空缺。崗位質(zhì)量是核心職責(zé)，以它為核心，工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)、逐級負(fù)責(zé)等制度圍繞這個核心進行發(fā)展，能夠明確各級主管、工作人員的責(zé)任權(quán)利等，在其職司其位，賞罰分明，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。管理人員在其中需要有效調(diào)動各級人員的積極性，使他們能夠達(dá)到在施工過程中進行有效的處理與工作，并且能夠試圖去進行有效的監(jiān)管，這對整個施工的管理能夠起到極為有效的補充作用，無論是在項目的一線還是各層基礎(chǔ)人員、后勤、技術(shù)人員等等中間都能夠起到實際效用。
2.3.2健全獎罰制度，增強項目目標(biāo)的向心力，員工的行為要嚴(yán)格按照工程創(chuàng)優(yōu)的方向發(fā)展。根據(jù)按勞分配，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原則，對表現(xiàn)突出的員工進行表彰與獎賞，對造成損失的員工也要制定相應(yīng)合理的處罰措施。
2.3.3促進員工水平穩(wěn)步提升，支持員工興趣發(fā)展，給員工施展才華的機會和條件，起到對工作崗位激勵的目的。在公司評先，晉升等制度中對對在工程創(chuàng)優(yōu)中作出杰出貢獻的員工規(guī)定給予提職、授予榮譽稱號等制度，提升其積極性。
2.4 質(zhì)量控制
2.4.1 材料控制
在施工前，就要做到通過做好施工質(zhì)量計劃，確定完善施工程序、完成施工工藝技術(shù)方法，并制定相關(guān)的技術(shù)、組織、經(jīng)濟與管理措施。在其中，材料的控制是貫穿全過程的，我們應(yīng)當(dāng)從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程中，不間斷進行操控。達(dá)到材料盡可能經(jīng)濟合理，減少損耗的目的。材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的材料就是好的，最好能夠滿足合同條件并且價格低廉。
2.4.2機械控制
加強機械設(shè)備管理，可以有效的提高生產(chǎn)效率以及設(shè)備的運營效率。要遵循優(yōu)化配置的原則，保證施工質(zhì)量，按工程項目所需、研究市場運作方式，合理配置項目機械設(shè)備，增強機械設(shè)備的有效運用，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最佳結(jié)合。機械化合理利用能夠加快施工進度，節(jié)省施工成本，保證施工質(zhì)量，有效提高施工效益。
2.4.3 堅持基本重心
以新產(chǎn)品開發(fā)、重點工程建設(shè)項目為中心，以科技成果轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵，這樣能夠有效降低工程成本和提高工程質(zhì)量，并且提高經(jīng)濟效益和社會效益、發(fā)展技術(shù)優(yōu)勢，建立以集團公司為龍頭、以子公司和工程項目部為主體、以科技機構(gòu)、高等院校的協(xié)作為輔助，以高、新、尖、難、特工程為重點的技術(shù)創(chuàng)新格局；加大科技的投入，創(chuàng)造高質(zhì)量、高品位、高效益的精品工程。
3.綠色施工
2007年，由中華人民共和國建設(shè)部出臺了一部法則――《綠色施工導(dǎo)則》，它提出了“我國尚處于經(jīng)濟快速發(fā)展階段,作為大量消耗資源、影響環(huán)境的建筑業(yè)，應(yīng)全面實施綠色施工，承擔(dān)起可持續(xù)發(fā)展的社會責(zé)任”的意向和指示。在目前科技越來越發(fā)達(dá)，建筑業(yè)逐漸穩(wěn)步發(fā)展的現(xiàn)代，綠色施工需要得到我們更加的重視，本導(dǎo)則用于指導(dǎo)建筑工程的綠色施工，并可供其他建設(shè)工程的綠色施工參考。
我們應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確理解綠色施工的內(nèi)涵，考慮綠色施工的總體要求，發(fā)揮企業(yè)自查自律的作用，并自覺接受執(zhí)法部門的檢查，實現(xiàn)“四節(jié)一環(huán)保”，即節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)境保護。有別于綠色建筑與文明施工，它不是獨立于傳統(tǒng)施工技術(shù)的全新技術(shù)，而是用可持續(xù)的眼光對傳統(tǒng)施工技術(shù)的重新審視，發(fā)展方式的根本轉(zhuǎn)變，能夠有效實現(xiàn)建筑業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，也是符合可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的施工技術(shù)。建筑企業(yè)要把發(fā)展和環(huán)保的矛盾統(tǒng)一起來，一個非常有效的途徑就是實施綠色施工。在崇尚環(huán)保的新時期，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)積極參與其中，在目前多元化的競爭逆流而上。
4.結(jié)語
建筑工程施工管理是項具體而復(fù)雜的，它有力融合了項目管理人員以及各個階層的工作人員的綜合素質(zhì)，有效將力量統(tǒng)一化，通過團隊合作的力量，提升企業(yè)效益。通過對工程管理的創(chuàng)新，促進工程項目的有效發(fā)展。
參考文獻：
[1]張振良.淺論建筑工程項目施工管理的創(chuàng)新［J］．廣東建材，2005（10）
[2] 臧永青.淺談建筑施工管理.[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用.2012（3）
