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一、公司物資管理應由公司辦公室統一管理，根據需要統一計劃，采購，統一分配使用。
二、部門因工作急需（計劃外要經總裁或常務副總裁批準）自行采購物品時，需事先經辦公室同意后才能購買，報銷時，需經辦公室簽字后方能報銷。
三、采購業務的界定
本制度所指采購為：使用經營項目屬于直接成本部分的資金進行的物品、勞務等商品的購買活動；使用屬于各種費用部分的資金進行的較大額度的物品（包括固定資產、批量低質易耗物品等）、勞務等商品的購買活動。
四、采購活動的前提和依據
（一）合同
1、采購合同主要包括：貨物、物品購置合同，各種勞務（服務）購買合同，印制合同，租憑合同，廣告合同（非媒體身份），委托制作合同，等。 2、制定合同的原則：貨比三家原則、最佳性能價格比原則、經濟效益原則、成本核算原則、質量保證原則、安全履約原則等。
3、具體項目的考察、談判、招議標、簽約、履約，在遵守上述基本原則的前提下，還須遵守專項規章制度和流程。
（二）預算
1、使用費用部分資金采購，必須按規定提前作出預算，預算獲批后，方可進行采購前期工作。
2、不采用合同方式的采購，其原則和要求與合同采購相同。
五、采購活動的審批程序
1、在項目采購的考察、談判、招議標、簽約、履約等各階段，項目負責人均須向領導請示報告，部門領導須向公司領導書面報告進展情況。合同內容和草案須由項目負責人報部門領導核準后，請示公司主管領導審核。
2、合同簽訂后方可履約。特殊情況必須報請公司領導批準方可實施。
3、履約過程中，項目負責人要始終認真監督、控制項目進展情況，預見可能出現的變故，及時采取有力措施，保證項目成功。
4、采購活動結束后，項目負責人須寫出詳盡書面報告，包括采購活動全過程各階段情況和乙方有關情況，如：價格（各分項）、進度、質量、供應能力、聯系方法等。
六、建全物資帳目，固定資產、長期保管品與資產經財務部核準入帳后報銷，保管人員每年清查核對一次，達到帳物相符。
七、資料保存
采購過程中生成的全部資料（包括報價單、乙方介紹、談判記錄、投招（議）標文件、合同、樣品、設計文件、施工文件、驗收單、保修單、說明書及其他資料等），務必隨時收集、保存，采購完成后整理成冊，交辦公室存檔。
八、各級權限
部門領導在項目合同和計劃預算的范圍內，負責所屬項目采購活動的執行和控制；項目經理在部門領導的管理下，負責所屬項目采購活動的執行和控制；所有項目采購活動的執行和控制逐項報公司主管領導終審批準執行。
九、與其他制度的銜接
本制度作為公司綜合經濟管理制度的重要一環，與其他相關制度（如：計劃制度、財務制度、成本核算制度、固定資產管理制度、合同制度以及配套專項制度、規定等）緊密相聯，必須全面貫徹，統一執行。
關鍵詞:國有集團化企業;集中采購;采購模式
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06
一、某大型國有集團化企業公司原有采購模式
某大型國有集團化企業公司于1958年組建,先后經歷了大規模的三次擴建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據國有企業改制及相關部委要求,成立了集團公司。公司初始資產規模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:
1. 公司內部采購部門設置重復,機構繁瑣,人員成本支出較大。
2. 各采購部門采購方針、規則不統一,無法對外統一采購,供應商對同一公司采用不同方式進行產品供應,造成公司對外采購形象降低。
3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統一標準規格,造成貨物的價格混亂,貨物的售后、維護、維修工作難度加大,成本增加。
4. 由于是分散采購,不能形成采購的規模優勢,造成采購的成本增加,同時分散的貨物由于不具備規模優勢,不足以吸引貨物的核心供應商參與競爭。
5. 采購部門對供應商沒有進行統一的科學管理,供應商流失或變更情況較為嚴重,影響了企業的生產運作。
6. 與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關系的培養。
7. 供應商的評估體系、激勵機制和淘汰機制還未形成。
8. 公司采購部門、采購人員的采購專業能力水平較低,采購活動具有盲目性。
二、建立并實施集中采購改革模式的原因
2003年6月,繼集團公司成立一年后,在外部咨詢公司的協助下集團公司成立了集中采購部,實行集中采購的采購
管理模式主要有以下幾點原因:
1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現,已經不能適應集團化公司飛速發展的需要,采購體系的改革勢在必行。
2. 采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業的最終獲利情況。
3. 降低采購成本是企業降低成本的主要手段。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。
4. 采購的“利潤杠桿效應”,使越來越多的企業認識到采購的重要性。
采購存在“利潤杠桿效應”,正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在采購上下功夫,為企業“擠”出更多的利潤,也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們的重視。
5. 集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。
6. 集中采購主張集中、規模,這正是高層管理者中央集權管理的一個方面。
三、某國有集團化企業集中采購模式的探討
(一)國有集團化企業集中采購思想的建立原則
1. 集中采購工作是建立在合法合規的原則之上。國有集團化企業的特點是使用國有資金因而必須堅持建立在合法合規的原則之上,既要符合國家、部門行業的行政法規也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅決避免違背法律、法規現象的出現,并合理應用法律、法規來解決問題。如集團建設用電梯的集中采購,下屬企業受屬地化管理限制――地方建設主管部門要求此類項目必須按地方標辦進行招投標,從而阻礙了集團內部的跨區域整合。而解決的方法就是根據法規規定采用國際招標進行整合采購,同樣也達到了成本降低的良好效果。
2. 國有集團化企業集中采購模式建設初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進入“管采分離”模式,充分體現服務的意識。“管采一體”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團內部多種利益、權利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應是國有集團化企業集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個初級階段。在國有集團化企業集中采購部門正常運行后就要實行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現采購部門的服務意識,有利于防止腐敗,有利于供應商的充分競爭,發揮集中采購的最佳效益。
3. 集中采購項目內容根據帕累托分析法及“二八原則”進行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征進行分類排隊,分清主要、次要和一般項目,從而有區別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經濟學家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產出;小的努力,可以獲得大的成績;而關鍵的少數,往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數和普遍的多數”,即集中采購只需要控制20%的采購項目品項總數,但是其累計采購金額可以占到整個集團總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。
首先,收集集團各下屬企業年度計劃,對原始數據進行整理、整合并計算,如計算同類項目總采購金額,同類項目數,占總采購金額的百分比等內容。第二,制作ABC分類表。用大排隊的方法將全部品目逐個列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%的物品,確定為A類;將累計品目百分數為20%~30%而平均資金占用額累計百分數也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進行分層,以減少品目欄內的項數,再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。第三,以累計品目占總品目的百分數為橫坐標,累計銷售額百分數為縱坐標,根據ABC分析表中的相關數據,繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據ABC分析的結果,對A類產品即累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%左右的物品作為集中采購項目品目的目標。第五,對所選集中采購項目品目的目標進行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標準。
運用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項目進行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發揮集中采購的降低成本效應,減少集中采購實施的盲目性,減少采購工作量。
4. 加強集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,大規模的采購項目容易滋生腐敗,為避免腐敗現象的滋生,集中采購工作的每個環節是在公司紀檢部門的嚴格監督下進行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅決避免私下與供應商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內部審計監督制度,要求內審部門對集中采購項目進行合規性的跟蹤審計監督,發現問題及時移交紀檢監察實施監察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。
(二)國有集團化企業集中采購組織體系的構成
2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團化企業集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個國內外大型企業集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規定部分、支持規定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結構如圖3所示。
1. 管理規定部分。管理規定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權限、集中采購的范圍標準等內容,主要由以下幾個文件組成:
(1)采購管理規定――約定了集中采購的地位及各部門的管理權限以及所有體系文件在集團范圍的合法性。
(2)集中采購管理手冊――其下面三個支持性文檔分別為工程限額采購實施細則、設備物資采購實施細則、服務采購實施細則,主要約定了集中采購的范圍、實施方式等內容,對工程采購采用限額管理的方式進行即達到一定約定額度就要進行集中采購;對設備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據集團年度計劃出臺設備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設備項目都要進行集中采購;對于服務采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進行,即采購部門會出臺限制性采購項目清單,該清單每年度不作調整,始終作為集中采購內容,采購部門會與供應商簽訂年度框架協議,用戶或集團范圍內的成員企業只要對供應商發出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。
(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進行集中采購的項目內容,雖然不需要進行集中采購但是集團范圍內的成員企業仍然要依據國家地方行業的法規政策和集團的集中采購政策制定自己企業的采購體系文件,集團的采購部門對成員企業的自主采購有審核、指導、監督的權利。
2. 支持規定部分。支持規定部分主要是對集中采購的過程進行支持和規定,該部分是依據國家、地方、行業的法規并融入集團集中采購的指導思想制定的,主要分為供應商管理規定、采購談判管理規定、招標管理規定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。
3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團成為可能,在公約中有成員企業法人簽署授權同意將本企業的工程、物資服務等采購交給集團公司采購部門,為集中采購工作的順利進行提供了法律基礎;第二部分是商業道德和商業行為準則,主要約束采購從業人員的行為,確保采購權人員規范廉潔的進行采購工作,同時以公開信的方式向供應商提供投訴渠道,接受供應商的監督。
4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業的自主采購提供標準化文本模板,將采購活動統一標準,避免風險,提高效率。
5. 集中采購組織體系的構成。某集團化公司集中采購組織體系(資產管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業內順利推行,此時集中采購作為集團公司的一個職能部門進行管理。2005年在集中采購的思想已經被集團成員企業接受,集團對原有的集中采購部門進行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務,充分體現了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。
以上對某集團化企業的集中管理體系進行了簡單的概括,即集中采購管理體系實現了集團企業集中采購業務功能對接,落實了集團集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統的單個企業孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強了采購方的勢力,提升了企業的核心競爭能力,是企業組織為了加強競爭力、適應多變的市場環境而演變的必然結果。
(三)國有集團化企業集中采購所產生的效果
1. 規模效應。集中采購工作將集團內部成員企業同類的項目進行整合,形成規模效應、規模優勢,相對于零星的分散采購在價格和服務上都有很大的提高,經過統計,集中采購項目的資金節約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項目,集中整合后的圍界數量達到了近100km,如此之多的數量吸引了眾多圍界供應商的競爭,最終中標廠商的圍界單位延米的報價為328元人民幣,比集團下屬成員企業400元/延米的采購價格便宜了18%,節約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應即假設一個企業的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實現這個凈利潤。
應該說集中采購突出的規模效應大大降低了采購成本,為集團整體運行節約了成本,創造了效益。
2. 經驗效應。集團的采購部門作為一個集中部門,歸納總結了大量集中采購信息和成員企業的采購信息,這些經驗信息在集團下屬成員企業或集中采購過程中達到共享共用,既能作為采購過程中的依據,同時也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團企業集中采購部門在對某下屬成員企業擴建航站樓行李系統直采談判(已經有相關行政管理的直采批復)的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經被直采廠家掌握。下屬成員企業在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強調原材料漲價、相比較國外同類產品便宜很多等因素,價格方面明確表示不做出讓步。集團集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經驗互享的優勢,先后從集團其他成員企業調來該供應商投標其各自企業行李系統的投標書,并與該成員企業擴建工程行李系統供應商的報價進行對比分析,同時聘請了國內行業享有聲譽的行李系統專家進行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結構情況時,不得不承認自己的報價的確是高了,最終該直采項目價格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價格降幅達到了22%。
經驗效應另一個效果還體現在規范采購程序輸出方面,集團范圍內的下屬成員企業采購程序特別是招投標程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現象。
3. 品牌效應。大型國有集團化企業往往在國內占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業采購的很多情況依托于國有集團化企業的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優質的服務。如筆者所在某國有集團企業下屬成員機場擴建跑道全向信標儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團的隸屬關系,可以請示其亞太區總部給予更大優惠幅度,正是利用集團企業這個品牌,下屬成員企業采購到優質、低價、高服務的產品。
集中采購的規范程序、規模優勢本身就是一個好的品牌,由于集中采購程序嚴謹、采購量大、公平競爭,很多供應商都愿意進行長期合作,而不愿意丟掉這個“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個良好“印象”,供應商往往會在貨物價格上“忍痛割愛”給予讓利。
(四)國有集團化企業集中采購實施過程的困難和需要完善的地方
國有集團化企業集中采購是一個較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構建、成員企業的支持、集團領導、員工的認同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現在:
1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團高層管理者中央集權的一個舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業出于某種利益的考慮而進行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時集團公司的領導也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。
2. 集中采購的時效性。通常采購的時間效率延誤問題是集中采購推行過程中下屬成員企業反應較為強烈的一個問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現在以下幾個方面:
(1)國有集團化企業集中采購過程需要嚴格遵守國家、地方、行業及集團公司法律、法規的規定(如根據國家招投標規定表述去到開標的時間必須是20天),這種情況造成集中采購時間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業及集團的規定是為了體現采購過程各個方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅持遵守。
(2)下屬企業部門計劃性不強,一些項目倉促上馬而另一些項目前期準備時間過長、設計反復修改,造成項目集中采購時間壓縮、項目執行時間緊促,從側面容易造成集中采購時間效率延誤印象。
(3)下屬部門項目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標準不能達到集中采購要求的技術標準,需要反復修改確認,從而延長了集中采購的時效性。
(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項目采購的平等競爭,為達到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復溝通,必要時還需要使用強制手段進行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時也會造成采購時效性的延誤。
(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓工作還需要進一步加強。
3. 局部利益與整體利益的關系問題。集中采購意味著對成員企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態,這在一定程度上限制了各成員企業資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個別成員企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產品等為借口,規避集中采購。個別單位局部利益的過分放大必然導致集團整體利益的失衡受損。集團在推進集中采購的過程中,需要各成員企業有全局意識,力爭實現整體利益與局部利益的有機結合。
4. 對集團采購管理制度的認識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認識理解問題,其中關鍵又在于各采購單位主管領導的重視與否。個別成員企業的領導沒有深入學習和理解采購管理體系文件的實質內容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進行不切實際的指責,這在一定程度上給集團的集中采購工作造成了不良的影響。
5. 資產管理標準的缺位導致采購需求的盲目。由于公司原有資產管理缺乏科學的、標準化的管理,造成需求部門在前期立項以及提出具體需求時缺乏科學的依據,對需要的具體參數及功能沒有參照標準或標準不統一,采購需求在設計時常出現超出實際需求的現象,盲目追求高性能、多功能的進口產品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費。因此,盡快開展和完善固定資產實物管理的標準化是科學的資產管理工作的需要,同時也是科學的采購工作的需要。它將對采購工作產生直接、深遠的影響。
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Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises
Chen Hongquan1, Zhao Meng2
(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;
2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)
[關鍵詞]煤炭企業 物資采購 管理體系
[中圖分類號]F406[文獻標識碼]A[文章編號]1009-5349(2010)06-0090-02
高效的運作有賴于一流的物流管理體系。物流,是企業經營中一個不可或缺的重要環節。當今企業無一不關注成本的控制、運作的效率、服務的改善。這一切的基礎就是建立一個高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現代企業的要求,也是企業生死存亡的戰略依托之所在。在煤炭企業中,同樣需要一套高效的物資管理體系來保證企業高效的運作。其中,采購管理工作是煤炭企業供應工作的重要環節,所以一定要建立起高效的煤炭企業物資采購管理體系來保證企業的高效運作。
首先,要認識到煤炭企業物資采購管理的重要性。加強對物資采購全過程的管理和監督,規范采購行為,降低采購成本,是企業提高管理水平、增強經濟效益的重要環節。煤炭企業的物資供應管理工作直接影響著煤炭企業的安全和生產,因為煤炭行業產品雖然單一,但其生產過程相當復雜,常常受到瓦斯、火災、透水、頂板跌落等安全隱患的威脅,加之其地質條件的變化,決定了材料設備消耗的不確定性。因此,物資采購管理是保證企業生產發展和提高經濟效益的重要環節。建立高效的煤炭企業物資采購管理體系對保證煤炭安全生產,降低成本,加快資金周轉具有十分重要的意義。總之,物資采購管理是企業降低成本,增強市場競爭力,提高利潤水平的有效手段。為適應市場形式的發展,一定要加強企業物資采購管理。
其次,要確定一個好的煤炭物資采購管理體系就要先明確煤炭物資采購管理組織的職能。物資采購管理的職能不同,其組織結構就不同。因為物資采購管理部門的職能不僅是要及時掌握所需要的采購信息,保持良好的內部溝通,調查和掌握生產所用物料的供貨渠道,尋找物料供應來源,還要建立供應商檔案,與供應商聯絡,以防止緊急狀況時找不到替代的供應商,參考原料市場行情,要求供應商報價,對供應商的供應價格、材料質量、交貨期等做出評估,了解公司主要物料的市場價格走勢,制作采購文件,采購所需的物料,按照采購合同協調供應商的交貨期,甚至還要協助質量部門檢查進廠物資的數量與質量等一系列活動。因此,只有明確了物資采購管理組織的職能才能更好的進行分工和管理合作。
再次,在明確了物資采購管理組織的職能后要科學地設計物資采購操作流程,建立采購流程,實行采購的程序化、規范化、制度化,這些對于有效地實現其職能起到關鍵的作用。
1.物資采購部門采購人員接到經批準的《物資采購審批表》,先核對采購內容,查閱《物資供應商登記臺賬》和其他有關資料后,根據采購物資的緩急程度,參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經批準的緊急特殊情況外,必須精選三家以上的供應商進行詢價。
2.對于廠商的報價資料進行整理后,采購經辦人員應深入分析,擬訂議價方式及各種有利條件,和經批準的采購方式向廠商議價。對大宗材料、設備實行公開招標,在招標過程中,堅持“公開、公正、公平和誠實守信”的原則,盡量減少中間環節;堅持“比質比價”原則,做到貨比三家,同種物資比質量,同等質量比價格,同樣價格比服務,相同服務比信譽,避免不同類型產品,不同質量產品進行價格比較,使物資采購真正實行陽光操作,增強采購的透明度。
3.采購經辦人員詢價、議價以及對有關物資的質量、付款方式等內容洽談完成后填寫《采購物資詢議價報告表》,經供應部部長審核后,進行采購。必要時與供應商簽訂《購貨合同》,按合同審批程序各級審批后再進行采購。采購物資入庫前嚴格按驗收管理規定進行驗收。
4.召開采購領導小組會議審議批準。要對每一個管理職能每一項任務設計一個作業流程,這個作業流程還要在實際運用中不斷優化。流程越短,以后工作也就越有效率。
最后,為統一公司的采購工作,使其合理、高效,要建立物資采購組織管理的一系列制度。
1.建立“集中、長期、統一”的采購管理制度
a.集中計劃采購:凡具有共同性的材料,須以集中計劃辦理采購較為有利者,可核定材料項目,通知各請購部門依計劃提出請購,采購部門定期集中辦理采購。
b.長期報價采購:凡經常性使用,且使用量較大宗的材料,采購部門應事先選定廠商,議定長期供應價格,呈準后通知各請購部門依需要提出請購。
c.統一原則采購:根據各生產單位任務安排而編制的用料預算上報集中采購招標部門,由該部門統一計劃、統一采購、統一分配、統一調度、統一配送、統一管理,從而做到采購管理各環節權責清晰,鏈接穩定,相互監督制約,從而保證各物資需用計劃,庫存、合同訂貨、到貨、物資消耗等科學經濟,使各用料品種歸口集中,使物資的采購、使用、庫存平衡合理,避免資金占用浪費。
2.采購中實行“詢價、比價、議價”的原則制度
a.采購經辦人員接獲“請購單”后應依請購案件的緩急,并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經核準得以電話詢價之外,另需精選三家以上的供應商辦理比價或經分析后議價。
b.若廠商報價的規格與請購材料規格略有不同或屬代用品者,采購經辦人員應檢附資料并于“請購單”上予以證明,經主管核發后,先請使用部門或請購部門簽注意見后呈核。
c.屬于買賣慣例超交者(如最低采購量超過請購量),采購經辦人員于議價后,應于請購單“詢價記錄欄”中注明,經主管簽認后呈核。
d.對于廠商的報價資料經整理后,經辦人員應深入分析后,通過電話等聯絡方式向廠商議價。
e.采購部門接到請購部門電話聯絡的緊急采購案件,主管應立即指定經辦人員先行詢價、議價,待接到請購單后,按一般采購程序優先辦理。
f.“試車檢驗”的采購條件,采購經辦人員應于“請購單”注明與廠商議定的付款條件呈核。
3.建立完善的交貨制度
a.請購部門于廠商交貨時,先將供應商的托運單據與請購單查封,并實際清點品名、型號、規格、數量及質量,相符后簽收,如發現不符時,立即通知采購部門會同處理。
b.請購部門于廠商交貨時,立即通知使用部門(或質檢部門)派人驗收品質,驗收合格后于訂貨收料單內驗收欄加蓋印章,并將第二聯及供應廠商單據、發票等一并送采購部門整理付款。
c.分批交貨以分批方式收貨時,必須以“分批收貨單”(一式三聯)辦理收貨。
d.采購部門將已辦妥收貨的收貨單第二聯與發票單據等并在一起核算,然后送財務部整理支付傳票轉出納付款。
4.建立有效的物資采購監督機制
a.健全物資采購監督制度管理的各項規章制度,如《物資采購管理辦法》《物資驗收管理規定》《合同管理辦法》《財務付款管理規定》《干部廉潔自律行為準則》《責任追究制度》等。
b.嚴格票據審核。物資到貨入庫前,必須嚴格驗收,在確認完全符合要求且票據齊全后,財務部門才能給予辦理結算付款手續。通過組織保障,制度監督等一系列制度機制。
歲末已至，采購中心全體員工在公司的正確領導下，以提高經濟效益為中心，真抓實干，奮力拼搏，開放視野，拓展思路，求實創新。
在過去的一年里，隨著我國經濟建設的步伐加快，各種原材料的持續上漲，給采購工作加大了一定的難度。在此情況下，我們嚴格按照公司的管理規定，規范化、程序化地進行操作，以一切為了公司效益的原則，保質保量圓滿地完成了各項任務。現將主要完成的工作、經驗體會及今后工作打算匯報一下：
一、大宗原材料：
具體采購情況如下：(大宗原料截止十二月份進貨量)
1、磷礦石：進貨量 噸，平均品位%;
2、硫礦(砂)
(1)硫砂(礦)進貨量 噸，平均品位 ;
3、內供包裝袋 條。
磷礦是我公司生產主產品的原料，在采購中深入市場調研，及時掌握市場和客戶動態，并能及時采取措施應對變化。對于宜昌地區今年10月份以后的磷礦禁止出省的政策，由于我們及時獲悉并及時突擊采購屯礦的措施，在8、9兩個月進行了突擊性采購，從而有力地保證了公司第四季度生產用礦，并為磷礦冬儲打下了堅實的基礎。
積極主動開發新的供應商，擴展磷礦采購渠道。今年我們在鞏固宜化、昌達等老供應商的前提下，先后開發了匯鑫磷化和金源工貿兩個新的 供應商，并建立良好的合作關系。
針對今年磷礦采購資金的先付款的情況我們自我加壓，努力規避資金風險。今年我們采取了“緊盯”的方法，要求自己務必做到款到貨必發出，有效地實現資金零風險，其中針對應礦石質量原因而無法繼續合作的鑫鑫礦業，我們及時地采取對策進行催要，在較短時間將64萬余元的磷礦預付款催要到位。
加大磷礦質量管理力度，努力做到不合格磷礦不采購。為此我們和公司質檢部門配合，對供應商的磷礦質量隨時隨機抽檢摸底，并做到在質檢合格后，方可裝船發貨。
比較分析，細致工作，盡可能降低采購成本。今年我們在磷礦價格一路“瘋漲”的情況下，通過對市場的比較分析，始終保持為宜昌磷礦采購最低價，同時在船舶運輸方面，我們更是緊扣市場緊跌慢漲，將船運價始終維持在低價位運行，堅持將磷礦采購成本降到最低點。今年在我們多方位的努力下與市場相比仍然節約約 5-10元/T，使今年的磷礦采購成本節約了約 萬元。我們建立了多方信息渠道，以最低價格采購，保質保量來滿足生產。
從今年的市場看，磷礦價格上漲，采購難度加大，而與之相應的硫礦市場也發生了很大的變化，硫砂有公司內供，但硫礦需要在市場上采購。硫礦今年一直處上漲勢頭，到年底出現了小幅下跌，雖然年采購量不大，只有6萬噸/年，我們仍然從公司的大局出發，在采購成本上努力爭取，哪怕0.1元/T都去爭取。在硫礦采購上與市場價相比約節約10元/T。
二、輔材設備
在市場經濟的作用下，設備及輔材的價格存在諸多不確定因素，加之我公司設備即輔材的計劃性不強，給采購工作增加了一定難度。XX年采購中心通過加強內部管理很抓產品質量關、價格關，很抓基礎促管理，提高利用社會庫存為我公司生產服務的功能，提高資金周轉率，樹立服務生產第一線的思想，改善服務態度，深入車間熟悉生產工藝，了解所供物資的使用情況。利用市場經濟的功能，落實公司的“物資采購管理規定”。大批量、大件物資實行招議標，小批量及小件物資實行比質比價采購。各種物資年采購總額 萬元;招議標金額 萬元;比質比價金額 萬元，因此節約采購成本 萬元。
1.采購計劃管理組織運作模式。
經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。
2.采購計劃管理與過程管控。
在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。
二、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。
對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。
根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。
投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。
由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。
采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。
對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。
采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。
三、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案
1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。
目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標準進行界定。
將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解。
省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。
對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。
3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。
3.1實現與投資系統的及時對接。
每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。
3.2實現績效考評。
采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。
3.3實現采購需求趨勢預測。
采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。
四、結語
第一條 為進一步加強和規范公司大宗物資采購行為，提高采購質量，有效降低采購成本，促進干部員工廉潔自律、遵紀守法。根據《中華人民共和國企業國有資產法》、《中華人民共和國公司法》和《中華人民共和國招標投標法》，參照《中華人民共和國政府采購法》、《必須招標的工程項目規定》、市國資委《揚州市市屬國有企業大宗物資集中采購實施辦法》等法律法規和市委“三直接”有關工作要求，結合公司生產經營實際，特制定本辦法。
第二條 本辦法所稱大宗物資集中采購，是指公司以購買、租賃、委托或雇用等合同方式，有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。
本辦法所稱貨物，是指各種形態和種類的物品，包括原材料、輔助材料、燃料、零部件、設備、配件等。
本辦法所稱服務，是指除貨物、工程以外的采購對象，包括保險、技術、智力、中介、物業服務、廣告、安保、大型活動的組織等。
第三條 本辦法所稱大宗物資集中采購，是指企業以購買、租賃、委托或雇用等合同方式，有償取得納入集中采購范圍的貨物、工程和服務的行為。是指單批或者單件物品采購金額在叁萬元以上（含叁萬元），具體標準參照每年市政府辦公室公布的《揚州市**年政府集中采購目錄、部門集中采購項目、分散采購限額標準和公開招標數額標準》執行。
第四條 公司集中采購應當遵循公開、公平、公正、誠實信用和效益原則。按需采購，勤儉節約，嚴格程序，規范操作。
第二章 機構設置、組成及其職能
第五條 公司根據市國資委辦法要求與公司實際，成立大宗物資采購領導小組，下設采購管理辦公室，采購管理辦公室設在公司招投標業務管理部門內。
第六條 大宗物資采購領導小組作為一個非常設機構，由公司相關領導、總工室、綜合辦公室、監察室等部門分別指定專人組成，如果涉及到相關物資的采購時，必須有相關部室或分公司人員參加。
第七條 采購領導小組主要負責大宗物資采購計劃的督導，具體職能為：
1、審核大宗物資采購方案；
2、監督招標或者現場采購活動；
3、指導采購管理辦公室逐步確定公司各項大宗物資的供應商范圍，建立合格供應商名錄；
4、負責審核公司大宗物資采購的招標文件，全過程監督開標、評標、定標。
第八條 采購管理辦公室作為采購領導小組的常設機構，主要負責采購領導小組的日常工作，具體職能為：
1、組織召開采購領導小組會議，做好會議記錄等相關事宜；
2、制定大宗物資采購方案；
3、逐步確定公司各項大宗物資的供應商范圍，建立合格供應商名錄；
4、負責公司大宗物資采購的招標文件編制、公告，組織開標、評標、定標，公示中標候選人，公告中標人。
5、完成采購領導小組授權的其他工作。
第九條 采購工作中，如有必要，可邀請本單位或外單位的專業技術人員參加。
第三章 采購方式
第十條 公司集中采購可以采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價，以及有關管理部門認定的其他采購方式。
第十一條 集中采購范圍的采購項目，原則上應優先采用公開招標或邀請招標的方式。采用公開招標或邀請招標方式的委托有資格的招標機構編制招標文件和組織評標；不能采用公開或邀請招標方式招標，而以內部比價方式在公司等網站招標信息等開展招標工作的，自行編制招標文件和組織評標；
第十二條 需要采用非招標采購方式的，應符合本規定要求，并在采購活動開始前，按公司內部集中采購管理規定報批。
第十三條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用邀請招標方式采購：
（一）具有特殊性，只能從有限范圍的供應商處采購的；
（二）采用公開招標方式的費用占該采購項目總價值的比例過大的；
（三）專業性較強且潛在投標人較少的；
第十四條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用競爭性談判方式采購：
（一）招標后沒有供應商投標或者沒有合格標的或者重新招標未能成立的；
（二）技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規格或者具體要求的；
（三）非采購人所能預見的原因或者非采購人拖延造成采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的；
（四）因藝術品、專利、專有技術或者服務的時間、內容、數量事先不能確定等原因不能事先計算出價格總額的；
第十五條 符合下列情形之一的集中采購項目，可以采用單一來源方式采購：
（一）只能從唯一供應商處采購的；
（二）發生了不可預見的緊急情況，招標時間限制難以得到滿足；
（三）必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要再次向原供應商采購的；
（四）基于技術、工藝或專利技術保護的原因，產品、工程或服務職能由特定的供應商、承包商或者服務提供者提供，且不存在其他合理的選擇和替代。
第十六條 集中采購項目符合貨物規格、標準統一，現貨貨源充足且價格變化幅度小等條件的大宗物資，應經采購領導小組同意，可以采用詢價方式采購。
第十七條 根據制度規范或經公司履行內部決策程序，下列情況可不實行招標：
（一）涉及國家安全、國家秘密、搶險救災等特殊情況，不適宜招標的；
（二）采用特定專利或者專有技術，無法達到投標人法定人數要求的；
（三）本辦法詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購適用情形；
（四）法律、法規另有規定的，從其規定。
第十八條 對不具備招標條件的物資采購，采購過程要做到有章可循，公開透明，比質比價，監督制約，嚴格考核。公司使用財政性資金進行物資采購的，參照現行政府采購有關規定執行。
第四章 采購管理
第十九條 公司根據自身生產經營需求、市場狀況和資金情況，每年年初編制大宗物資物品年度采購計劃，遇有生產經營中急需或政府交辦事項中所需等大宗物資物品采購時，編制臨時采購計劃，經公司董事會或總經理辦公會集體研究確定后，形成書面材料，報市國資委備案；分公司的采購計劃經該分公司經理辦公會研究確定后，報公司備案。
第二十條 不得將應當以公開招標方式采購的貨物或者服務化整為零或者以其他任何方式規避公開招標采購。
第二十一條 公司根據中標或成交結果簽訂采購合同，并經公司分管領導審核。
第二十二條 公司應做好集中采購信息公開工作。采取公開招標的，編制的招標文件經公司采購領導小組審核后，除涉及國家秘密、商業秘密的內容外，需在公司網站公開招標信息。
第五章 采購程序
第二十三條 公司職能部門及公司下屬子公司應根據自身工作需要，在符合年度采購計劃且符合相關預算的前提下，呈報公司采購領導小組實施定點工作。采購領導小組按資金的額度，決定招標，議標采購。
第二十四條 制訂采購方案。根據采購計劃，由采購領導小組制訂物品的采購方案。采購方案需要明確說明兩個方面的內容：一是需要采購物品的品名、規格（型號）、品牌、數量、估價等指標；二是提出上述物品采購的供貨渠道、采購辦法、采購人員、評議原則以及采購時間的安排等建議。
第二十五條 確認采購方案。采購領導小組編制的采購方案要及時提請公司總經理辦公會進行論證和確定，并根據會議要求加以修改和完善。
第二十六條 采購信息的。采購管理委員會要及時通過合適的渠道公布采購計劃，時間，聯系方式以及對參與投標企業的具體要求等，信息要公正、公平。
第二十七條 實施采購
1、公開招標。一次性采購在10萬元以上的（具體以不超越每年市政府辦公室公布的限額標準為準），通過公開招標形式采購，并有三家及以上符合資質要求的企業參加投標，具體按照國家有關招標管理方面的規定執行。最終由公司與中標單位簽署采購合同。
2、邀標采購。一次性采購在3萬元以上10萬元以下的，在確保公正、公平的前提下，采取邀標采購的方式。邀請和組織符合資質要求的三家及以上企業參與；具體按照國家有關規定執行。最終由公司與中標單位簽署采購合同。
3、競爭性談判。采用競爭性談判的項目，談判文件應當明確談判程序、談判內容、合同草案的條款以及評定成交的標準等事項，從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于三家的供應商參加談判。從談判小組提出的成交候選人中根據符合采購需求、質量和服務相等且報價最低的原則確定成交供應商，并與之簽訂采購合同。
4、單一來源采購。采購人根據采購要求編制采購預算，并提出采用單一來源采購方式的理由。經采購領導小組審批后實施。采購管理辦公室通過協商幫助采購人獲得合理的成交價并保證采購質量。
5、詢價。由采購管理辦公室編制詢價書經采購領導小組審核合格后，發放給合格給供應商。供應商一次性報價。采購領導小組根據報價確定中標人。
6、開標、評標。開標工作在采購領導小組全程監督下由采購管理辦公室負責。采購辦公室根據采購物資的不同，組建臨時評標（談判）小組，負責評標、定標。
第二十八條 公司采購3萬元以下的物品的，一般亦應在指定的大宗物品采購供應商處采購。若指定大宗采購供應商無相應物資，可視情況通過大宗采購供應商代購或自行采購。但必須做到以下要求：
1、采購人員必須兩人以上；
2、貨比三家，摸清行情；
3、根據采購預算，控制支出額度；
4、及時向主管領導請示，反饋采購信息；
5、編制采購細目和價格清單；
6、清單必須由兩人以上簽名，注明供貨方聯系人和聯系電話。
第二十九條 提請支出審批。
根據《公司財務管理制度》等相關規定進行費用審批。
第三十條 采購管理委員會完成大宗物品定點后，公司及下屬子公司、分公司應嚴格執行定點采購規定。遇有未經定點的物品種類，應及時提請采購管理委員會定點。
第三十一條 采購領導小組應當定期在公司網站公示大宗物品采購定點及實際情況。
第三十二條 在供應和服務過程中，采購管理辦公室必須按合同要求督促供應商履行義務，據此評價供應商履約情況和按合同要求付款，切實維護應享受之權利。
對于供應商違約和繼續采購可能造成損害的情形，采購管理辦公室應及時向采購領導小組反映情況和問題，提出繼續或中止合同的建議。
第三十三條 年終采購領導小組應對采購工作進行簡單總結，對供應商的信譽進行評價，聽取各采購單位意見，分析采購過程中的問題，研究改進采購工作的措施。
第六章 監督與責任
第三十四章 公司采購活動接受公司監事會全程監督檢查，主要內容包括：
1、監督檢查有關采購的國家法律和公司規章制度的執行情況；
2、監督檢查采購方式和采購程序的執行情況；
3、監督檢查采購人員和職業素質和專業技能；
4、指出采購過程中的問題，并督促改進，對采購過程中的投訴、舉報問題及時進行調差跟蹤。
2018年經營1科部在符合《中華人民共和國合同法》《中華人民共和國招標法》要求的前提下，根據國家局《煙草企業采購管理規定》，嚴格按照公司《采購方式管理程序》組織本部門所屬范圍的采購活動，加強物資計劃管理，大力推進集中采購，按“能招盡招、應招盡招”的規范要求認真組織物資采購工作，不斷提升管理和服務水平，為公司生產經營及各項工作提供堅實可靠的物資材料保障。
對新增供應商的資質能力進行評審，對供應商的供貨及時性和供貨質量進行評價。按照《合同管理辦法》的要求及時與中選供應商簽訂合同，加強對合同履約全過程的管理，所采購的物資都經過嚴格驗收把關，各項記錄表單并按“一項一卷”的要求整理成冊。
2018年新增采購項目共計26項，2018年全年共簽訂采購合同29份，沒有發生經濟合同糾紛。其中公開招標16個項目金額約957.79萬元，單一來源（不含全資三產子公司等）3項金額約79.13萬元，2018年招標比例達到92.37%。
摘 要：本文通過闡述我國核電業企業發展所面臨的機遇和挑戰，指出了核電企業發展的現狀和為此采取的措應對措施，通過對國外與國內核電企業采購管理現狀的研究，分析了核電企業采購成本管理創新的必要性，并對核電企業采購成本的管理模式提出了創新性的研究。
關鍵詞：核電企業；采購成本；管理；創新
一、我國核電企業的發展面臨著機遇和挑戰
我國的核電是新興的電力企業，只有短短的十幾年的發展時間。通常情況下我國核電站的發展需要大量的投資，需要消耗大量的時間，同時還需要引進國外的技術和設備，所以很難形成規模式的發展，造成初始電價較高，在競爭時處于不利地位。
1.核電企業發展的現狀
1.1核電站的投資大，周期長，成本高。核電站是一個復雜的工程，5年左右才能建立起一個雙堆核電站，更是要耗費40億美元，這對電價的影響非常大。
1.2現如今電力改革不斷深入，廠網分家、競價上網已經迫在眉睫。以往是國家根據電廠投資和建設情況核定電價，現在電站都在相對公平的市場中相互競爭，競爭情況日趨激烈，因此需要深入發掘自身的潛力，千方百計降低成本，以此達到一個具有競爭力的電價。
1.3世界的經濟形勢和能源供求關系的變化加大了核電企業運營成本的壓力。由于我國并未全面的掌握核電技術，對于國外的技術和設備依靠性較大。同時，在全球經濟危機下通貨膨脹加劇，公司各方的采購價格都在提高，這使得核電站的運營成本逐年遞增。
1.4核電站建設和運營都需要大量的人才，但是人才的培養同樣需要大量的投入，同時人才的流動性比較大，這也在一定程度上增加了公司的管理成本。
1.5核電站的采購成本一直居高不下，核電企業是新興的企業，發展時間短，因此沒有形成固定大量的供應商，采購的渠道相對單一，很容易形成較長時間的采購周期和大量的庫存，造成資金運轉不靈。這些因素，對核電站的建設運營產生了很大的成本壓力，這就對公司的成本管理和精細化管理提出了新的要求和挑戰。
2.我國核電企業應對機遇和挑戰的措施
2.1采用統一標準規模化的核電技術
折舊費在核電站發電成本中占有一大部分，因此必須在建設期就開始進行進行成本的控制。而成本控制的一個最好的方法就是采用統一標準化的設備技術，只有設備統一才能進行核電站設備的資源共享；只有形成規模效應，才能在技術服務、設備采購等方面形成集約效應。
2.2采用國內的設備備件，大力發展國內技術
我國秦山核電一期是屬于國產技術原型堆外，大亞灣核電站、嶺澳一期、秦山二期核電站都是基于法國第二代壓水堆的技術基礎上建設的，主要設備在歐洲生產和采購，技術服務由AREVA-NP和EDF提供。嚴重的依賴國外的后果就是成本高。因此，進行核電設備制造、備件生產國產化，技術服務國內化是減少初始投資，縮短建造周期，降低造價的必然選擇，更是核電站運營時運營成本降低的必經之路。
2.3核電站檢查修理由國外負責到國內負責
我國核電站的發展相比國外還比較落后，為了保證前期建設的質量與效果，都是采用國外的技術和設備。因此，設備的檢查與修理同樣需要外國的專家，而啟用國外的專家耗費的成本是相當高的。為了降低成本，增強市場競爭力，我國應該培養大量的相關人才，使核電站檢查修理由國外負責到國內負責。
二、核電企業采購管理的現狀
1.國外核電企業采購管理的現狀
核電產業在歐美等國已經發展了多年，如今已經形成了一個比較規范的供應市場。一方面供應質量比較穩定，通過相應的質量管理體系來約束供應商，有些國家還通過法律來保證核電站設備的質量；另一方面價格比較穩定，供應渠道比較穩定，通常只要不發生特殊情況，協商好一定的交貨期，都能保證核電站的供貨。因此，項目采購比較容易實現按部件采購管理模式，相應的采購費用也不會太高，質量也可得到保證，工期也可得到控制。
2.國內核電企業采購管理的現狀
我國的核工業起步晚、規模小，目前國內核電站的供應市場很有限，無法形成有效的市場競爭，因此采購主要是從國外成套采購。核電站項目采購管理國內尚無按部件采購管理模式的成功經驗。
三、核電企業采購成本管理的創新
1.企業采購成本管理的創新
1.1 做好采購的預算。采購的成本控制要開始于采購成本的預算，這有助于及時的了解采購的成本。采購人員要依據所采購的物資材料的供應商價格，物資材料的運輸成本等，分項列出采購成本，形成采購總成本，以此作為成本價格的依據，最后用采購成本比較法進行對比核算，最終確定出合理方案。同時要注意把握好采購的時機，利用好供求，季節等因素。
1.2 建立健全采購成本管理制度。健全和完善的采購管理相關制度，能夠達到事半功倍的效果。因此一方面要學習和掌握相關的法律法規：另一方面要加強采購人員遵紀守法的意識，培養采購人員的主人翁意識，發揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。
1.3 實行統一的采購。企業實行材料設備的統一采購，可以提高采購的效率。與固定的供應商建立良好的合作關系，通過大數額的采購方式，可以與供應商達成一個有利于企業自身發展的采購價格，并能得到供應商的良好的服務。這樣一方面降低了采購成本，另一方面提高了采購的效率，有利于企業采購陳本的控制與管理。
1.4 在采購環節中創新性的應用招標手段。采購招標是競爭采購的科學方法，它是在市場經濟發展中逐漸發展起來的，相比傳統采購它具有公開化與透明化的特點。
1.5 對采購人員實行績效考核制。采購過程中，采購人員素質的高低將影響最終的采購效果。要建立采購人員績效考核制，以此來規范和約束采購人員的行為。另一方面，當今市場上采購渠道多種多樣，采購的價格具有很強的變動性，因此一個號的績效考核制度可以降低采購成本，有助于材料與設備采購工作的良性發展。
2.核電企業采購成本管理的創新
2.1建立健全全面采購預算管理制度，控制核電企業的成本
核電站的成本管理需要全面采購預算管理制度的支持，全面采購預算管理制度因其具有全面性和先見性，對于核電站的成本具有有效性的控制力。采用全面預算管理制度的同時要依據基本的控制原則；采購預算只是一個控制數，而不是支出的最終數值；要按需授權，按授權批準，一切管理走程序。
2.2建立供應商聯合協會，提高設備采購和行業服務的效果
目前，我國核電站建設與發展過程中所需要的設備材料種類繁多，而相對的數量卻不大，因而很難形成規模化的采購模式。這就需要在國內培養一些核電企業設備制造商，同時建立供應商聯合協會，通過聯合協會的約束力來提高采購設備的質量，提升核電企業采購行業的服務質量。
2.3建立完善的信息化管理系統，推廣現代采購模式的應用
傳統采購市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大，經常出現供不應求，或者庫存積壓，影響企業的經濟效益。現代采購模式能有效地解決信息不對稱的問題，避免過失而導致浪費，增加企業效益。在企業采購管理過程中應用信息化管理系統，可以有效的提高管理效率，控制采購的成本。
2.4規章制度的不斷創新，提高物資采購的管理水平
當今社會，企業都在制度上不斷的尋找自我突破，以達到自身管理上的成長。建立現代企業管理制度就是其中一個具體的方法，現代企業制度可以有效的解決企業管理上的一些問題，同時可以加強自身的監督和約束。注重企業的物資采購規章和制度，要不斷的建立健全企業的規章和制度，提高企業的采購管理水平。這就需要企業一方面要建立健全并嚴格執行申購管理規定和采購程序管理規定，以此實現采購管理全過程各環節的制度化。另一方面要加強采購的監審工作，嚴明紀律，千方百計采取多渠道，少環節降低采購成本，保證公司生產和工程的物資需要。（作者單位：國核工程有限公司）
參考文獻：
關鍵詞：物資采購；招標采購；采購程序；管控
Abstract: the procurement has become an important part of the construction enterprise production and business operation activities. In the protection of enterprise production and management, achieve business objectives, improve enterprise economic benefit, etc play an important role and significance. This paper analyzes the present situation of the construction of enterprise material purchasing management and the existing problems, the brief analysis of the procurement management methods, and put forward to control the procurement strategy.
Key words: the procurement; The bidding procurement; Procurement process; controls
中圖分類號：F251文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
1、目前物資采購管理的現狀
1.1物資采購思想和手段落后
從上世紀90年代以前，國家對基本建設項目物資采購供應實行統一計劃，統一分配，統一供應，統一定價，統一領導，分級負責的供應體制。這種體制在當時物資還十分短缺的背景下，對保證基建項目的物資供應起到了不可替代的作用。至上個世紀末，物資市場呈現出買方市場態勢。部分企業認為：只要有錢什么物資都能買到，企業物資部門可有可無，工程開工時，找幾個自己信的過的人管物資就可以了。有的項目部甚至出現了項目經理親自訂購物資，業務員履行手續的逆向操作現象，部分企業紛紛撤銷物資機構或者物資專業人員，造成了物資采購管理制度不健全、不更新、不落實。雖然大多數施工企業經過了從計劃經濟向市場經濟的過渡和蛻變，認識和初步掌握通過市場獲取施工任務和資源的能力，但是突出表現的是管理思想和手段不能充分適應快速發展的需要。表現在物資管理方面就是人員老化、素質不高、采購方式簡單落后、管理方式陳舊等。
1.2物資采購管理體系不健全
由于市場體系還不完備，法治還不夠健全，管理也還不到位，導致物資采購管理體系不完整，不適宜。許多企業撤掉上級物資采購管理部門，把基建項目物資采購權下放給施工項目部，據說這樣能調動項目經理的積極性，減少供應的中間環節，可隨用隨買，靈活方便，而且還可大量精簡物資供應管理人員，減少物資管理費用支出。但這種單純的現場采購管理體系，一是削弱了物資專業隊伍的建設和作用；二是淡化了上級管理部門的管理職能；三是使母（子）公司物資管理部門與項目經理部聯絡不暢、溝通不力，對項目部物資采購監控指導不夠。物資采購呈現出多方采購、多方式采購、多渠道采購的趨勢。
2、當前存在的主要問題
近年來，施工企業的物資采購管理的措施和手段日益加強，但也存在一些薄弱環節和執行不規范、不到位等導致物資采購管理松弛的因素，應變分散采購為集團母（子）公司集中采購，但從目前各企業綜合情況來看主要存在如下問題：
2.1忽視了企業的整體優勢
物資集中采購，采購中易發揮企業整體的資金優勢、信譽優勢和規模優勢。在利用以上優勢的同時，在母（子）公司僅需要打造一支業務精通，具備一定的理論知識和實際工作經驗，思想作風過硬的專業隊伍。集中發揮采購專業隊伍的作用，他們既對集中采購負責，又對工程項目零散采購價格、數量和質量情況進行監控。站在全公司的角度，以整體利益出發，按輕重緩急合理地、有所側重地組織供應，能平衡資金，定時采購信息，在采購材料上注重質量、價格的控制， 在采購物資中所產生的差價是企業綜合效益的重要組成部分，體現了企業的整體利益。而分散采購，則削弱了企業整體優勢的發揮和專業隊伍的建設，材料差價上的效益只反映在項目經理部的局部利益上，無法突出企業的整體實力和優勢，不利于企業的發展。
2.2忽視了規模的議價能力
物資集中采購能利用母(子)公司用料批量優勢，在供應商處得到更多的價格優惠。而各項目經理部分散采購，則形不成批量，往往以零售方式向市場采購，難以在進貨時享受生產廠家的最優惠價格。在物資運輸中，由于數量少，易發生鐵路零擔或汽車運輸不夠噸位，增加了采購費用， 提高了采購成本，影響了施工項目經理部的經濟效益。
2.3忽視了整體的質量優勢
目前發生的工程質量事故中，很多是由于材料不合格所致。通過集中采購，由于有一支專業水平較高，整體素質較好的采購隊伍，對市場經濟的適應能力較強 ，能做到擇優選廠，對各種物資生產廠家的產品進行鑒別比較，實行比質比價，失誤較少，將偽劣建材產品拒之門外，確保工程質量。而由施工項目經理部自行采購，易發生從局部利益出發，甚至出于私心，由非專業人員來從事材料采購，于是輕質量，重價格，物資無質保單、合格證的情況就時有發生，不能確保建筑工程的質量。
2.4忽視了監督制約機制優勢
物資集中采購，在施工企業內部必然形成材料供應單位與使用單位截然分開的格局，使施工材料質量得到了“雙控”：一是材料采購人員對自身采購的材料質量進行控制，并受到倉庫管理人員的監督。二是受到使用單位各項目經理部的監督控制，這樣能進一步把好質量關。而各項目經理部分散采購，就導致自己采購，自己使用，缺乏監督制約機制，存在質量問題容易被掩蓋，現場意見反映不上來，易使偽劣產品流入工地， 給施工質量留下隱患。
3、規范采購的有效方法
3.1發揮制度化管理的優越性
企業要想使物資管理工作更加有效，發揮更大的作用，必須有完善的內控制度，建立制度化的采購管理程序，是施工企業物資管理部門的首要職責，它是采購管理工作有序進行的根本保障，如：規定采購人員職責，明確分工；母（子）公司物資采購審批權限，所有采購報價、采購合同、采購計劃必須經批準后執行；供應商的選擇和評價標準；招標采購的流程和開標評標的標準、合同管理和貨款結付方式等制度。還必須輔以其他的管理手段。第一，必須加強基礎管理，收集歸檔審批的計劃、招標資料、采購合同、驗收入庫和物資核算等原始記錄，把物資內業資料作為物資基礎管理考核的依據。第二，強化招標工作的內部考核制度，指定監督部門對招標工作進行檢查，對違規操作及由于購買方原因，造成購進原材料數量，質量等指標不符合合同規定的，要對相關責任人員進行嚴格考核。屬于招標工作失誤造成的，考核招標領導小組成員：屬于驗收失職造成的，考核相關業務人員，并按情節輕重及損失大小，分別給予扣獎、罰款、調離工作崗位，甚至解除勞動合同等處罰。第三、加強招標工作的財務監控。一是從資金支付方式和支付速度上向價廉物美、信譽好的供貨單位傾斜；二是在制定購進價格時，盡可能分別以現款、抵款和商業票據等不同付款方式來制定購進價格，以做到公平合理。
3.2發揮招標采購的優越性
招標采購作為通用的市場采購方式，深受各國企業界同仁的青睞。招標采購即采購單位將所要采購的物資品種、規格、型號、質量、數量公開或邀請招標，各投標方根據招標要求參與競標，在公開、公正、公平的原則下，由采購方的評標委員會在比質、比價 、比信譽、比運距的基礎上，選擇條件最好的供應廠商為中標單位，并簽訂供貨合同或協議。在市場體制發揮作用的今天，招標采購的應用范圍越來越廣，其優越性也更加明顯，主要優點如下。（1）可大幅度降低采購成本。由于招標采購的供應商較多，各個供應商為了取得供應權，占領市場，相互之間競爭激烈，往往采用降低報價的方法來爭取中標。這就為降低直接采購成本提供了絕好的機會和條件。再加上選擇供應商時的余地較大，可以選擇運距較近的廠商中標和減少采購人員的外出，這也給降低間接采購成本提供了空間。（2）采購的材料質量有保證。由于招標前，企業要對供應商進行資信調查，全面了解和評定供應商的業績，根據供應商的業績對供應商作出合格或不合格的認定，從而使采購材料的質量事前得到控制。（3）有利于公平競爭，強化資源的優化配置。由于供應商有了公平競爭的環境，不公平競爭行為就會大大減少，物資流通就會按市場經濟規律運行，從而有利于社會資源的合理配置， 促進市場經濟體制的建立。（4）增加了采購的透明度，減少了違紀行為的發生。由于招標采購是“陽光下的交易”，避免了“暗箱作業”，從而杜絕和減少了物資采購中營私舞弊的滋生和蔓延
3.3 發揮采購中環境管理的優越性
不斷的凈化采購內外部環境，發揮環境管理的優越性。（1）建立完善的材料價格信息檔案。有效到地控制和降低采購成本，并保證采購材料的質量，采購員應做好材料采購的有關市場價格信息的收集和整理，及時的了解市場行情和動態，并及時調整和更新價格檔案。同時交流給采購員，由采購員進一步確認后進行歸檔并執行。（2）建立健全的供應商檔案信息。為全面掌握公司所有的供應商的信息，并對供應商進行相應的資質評價。供應商檔案應有編號、詳細地址和聯系方式等，由專人進行管理并定期更新，如供應商在供應過程中存在質量、交貨能力、欺詐等問題，應及時取消其合格供應商資格，并追究有關責任。（3）建立采購管理人員信息。對采購人員要建立考核、激勵和約束機制，防范采購中人為欺詐。采購員作為采購的實施者，在采購過程中發揮著至關重要的作用。一是要注重考核采購人員的職業素養，以企業制度約束其行為操守。二是注重考核采購員的業務能力，一個合格的采購員既要熟悉企業的生產經營和物資管理規定，又要了解各種物資的本身屬性、市場行情等，使企業不會蒙受不必要的損失，公司應定期舉行采購員的考核，建立合格的采購人員檔案信息，考核不達標的人員不能進入采購管理崗位。
3.4發揮監管職能在采購程序中的優越性
企業要充分發揮財務審計、紀檢部門的職能，加強采購過程的監督檢查。這是保證招標采購工作的重要一環，應貫穿于招標物資計劃的生成到合同執行的全過程。重點檢查是物資計劃的執行是否準確，是否存在需求隱瞞、規避招標的現象；監督檢查招投標程序的規范性和合法性；檢查中標方是否履行合同，提供的物資是否符合標準，售后服務如何等。
3.5發揮網絡技術優越性，提高采購管理的信息化水平
