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中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：
引言
在工程項目建設的整個過程中，前期工作是項目決策的關鍵階段，其工作質量直接影響項目的決策水平、項目功能的定位及目標的實現。因此，前期工作是否能夠按照計劃的工期完成對工程的開工及后續工作將有直接的影響。隨著中國加入WTO，越來越多的項目開始與國外的一些公司進行合作，尤其是大型工程項目，這就增加了工程項目管理的難度，需要業主做大量的管理工作。因此，業主開始委托一些管理咨詢公司或監理公司對項目進行管理，以確保工程按期順利完成。然而，許多項目的前期工作總是很難按照計劃的工期完成，造成工程開工的延期，其原因主要是在設計階段和辦理工程開工前的有關手續時由于協調的不好，使設計圖紙難以按期交底，以至影響了后續工作的開展，從而影響了工程進度；同時，一些管理者沒有意識到前期合同管理和檔案管理的重要性，造成了管理過程中許多工作的失誤。因此，有必要對項目前期的管理方法進行研究。
一、工程概況及前期管理方法
我所參與管理的項目建筑面積22萬平方米，建成以后將是以辦公為主，集會議中心等各種設施于一體的大型公用建筑。該工程是由美國一家建筑設計公司進行方案設計和初步設計，國內一家設計院進行施工圖設計并提供初步設計階段的技術咨詢。我們對該項目的管理是以最終用戶的需求為根本出發點，力爭達到盡善盡美。根據業主的要求，我們制定項目前期管理的工作目標是辦理與本項目有關的各種手續，協調各協作單位的工作關系，保證項目按既定的要求開工建設。在項目前期的管理過程中主要是與計劃部門、規劃部門、設計單位、政府職能部門、建設部門進行項目的協調工作。
對項目前期的管理我公司主要是先對工程現狀進行研究，編制前期工作控制性進度計劃，保證各項工作有效地銜接；編制資金需求及使用計劃并報業主審批，協助業主合理、充分的利用項目資金；提前并派出專人與相關部門進行勾通，協助業主順利辦理相關手續；為業主提供前期法律咨詢服務，協助業主簽訂體現業主最大利益的相關合同文件；為業主提供本項目工程技術咨詢服務。我公司針對此項目的情況設立了項目管理部，將項目管理部劃分為技術、協調、合同、檔案管理四塊，具體工作落實到個人，明確個人的工作目標和職責。
二、設計階段的管理
在管理過程中，設計階段的管理是管理工作的一個重點，本項目的設計工作劃分為方案設計、初步設計和施工圖設計三個階段，設計工作能否按業主要求在計劃的時間內完成是確保取得施工前的各相關許可證的重要保證，同時也是工程按計劃時間開工的重要保證。
初步設計階段的管理工作是設計管理工作的核心，項目管理部感覺到設計工作是影響進度的關鍵工作，因此，項目部及時跟蹤設計進展，組織項目部各專業人員與國內設計院進行協調，對不符合設計要求的地方提出合理的解決方法，使工程的設計進度按計劃進行。當然，在管理工作中難免出現很多難以預料的問題，對項目部指定修改的設計方案，美國設計工程師認為他們的設計思路完全正確，要我方提出修改的具體原因，不同意修改，如兩國在一些工藝方案設計上的差別，美國設計工程師習慣按美國當前最先進的工藝進行設計，而此工藝方案在我國尚未使用過，很難通過有關部門的審批；又如國外的設計不做人防設計這塊等等。據此，項目管理部組織兩國設計院當面開會進行討論，使美國設計工程師更加清楚中國的設計規范，按照我國的設計要求進行修改，同時，項目管理部還定期與美國設計院召開電話會議，跟蹤設計的進展情況，并及時提出設計建議。對設計的反復修改必然會影響進度，因此，項目部要求國內設計院對初步設計工作進行配合，對設計中出現的不符合規范的大問題進行修正，然后發給美國設計院進行確認，以確保設計能順利通過政府部門的審批。
三、相關證件辦理過程中的協調
為了順利通過各有關部門對設計方案的審批，項目管理部在計劃報審時期提前派出專人組織國內設計院與有關部門(如規劃、消防、園林、交通、人防、熱力等政府部門)，對設計圖紙進行咨詢，及時發現設計中不滿足要求的地方，然后以書面的形式要求美國設計院進行修改，這樣就保證了報批工作的順利進行。協助業主取得建設項目規劃許可證是項目前期管理工作中的一項關鍵工作，規劃許可證是辦理土地使用許可證、將項目列入施工年度計劃、辦理施工許可證等開工前的有關證件的前提，而設計圖紙報批的順利進行又是取得規劃許可證的前提。因此，項目的前期管理工作主要是圍繞著取得規劃許可證進行，初步設計圖紙能否按照設計任務書和設計規范的要求在計劃的工期內完成將會對取得規劃許可證產生影響。在與有關政府部門的協調工作中，難免出現一些不可抗力因素，影響工程進度，對此，項目管理部每周都定期召開內部例會及與國內設計院的設計協調會，對上周所作的工作進行總結，并排出下周的工作計劃，同時把前一周沒有完成的工作列入本周的工作計劃，要求在下一次檢查時完成，實行“滾動計劃”。
四、投資控制
項目前期管理工作還包括進行初步設計階段的投資控制，首先是做好項目資金規劃，明確項目的投資目標。在設計階段，對投資切塊分解、編制合理的投資計劃、對項目設計工作的進度情況進行投資動態跟蹤和控制，如果沒有明確的投資控制目標，便無法把項目的實際支出額與之進行比較，也就無法找出偏差，使投資控制措施缺乏針對性。因此，做好投資規劃是十分重要的。投資規劃工作主要為:確定和分解擬建項目的投資目標，使用科學的方法，對建設項目所需的投資總額，即投資目標做出合理的估計，并按一定的方式進行分解，從而得出可操作性分析目標，進而對此分目標實行主動操作，以期達到對投資進行主動控制的目的。通過技術經濟指標的計算、比較與分析初步設計的總體方案即單項目設計方案進行評價，在滿足設計功能要求下盡量節約投資，選取最佳方案。因此，項目管理部在投資控制方面主要是做好限額設計和限額設計變更工作。
五、檔案及合同的管理
在前期項目管理過程中，項目管理部還注重對檔案和合同的管理。我們將檔案劃分為三大塊，即中央檔案、日常管理檔案和專題檔案，將每天所有的來往文件都存入中央檔案，對日常管理檔案和專題檔案進行細分，各專業檔案由專業工程師進行存檔，這樣就方便了文件的查找，還使重要文件有據可查。同時，我們在每個月的月底對此月所作的工作進行總結，并排出下月的工作計劃，以月報的形式，使業主及時了解工程進展情況并對項目部的工作提出建議，以便于下一步工作的開展。在合同管理方面，項目管理部對每個合同都進行交底，以使項目部全體成員熟悉合同的全部內容，并對合同條款有一個統一的理解和認識，以避免不了解或對合同理解不一致帶來工作上的失誤，同時也有利于合同風險的事前控制。在做合同文本時，由合同管理人員按照有關法律法規提前做好合同文本，根據所簽合同的情況選擇不同的文本形式，然后根據需要加入技術上的限制。由于合同內容做得比較完善，確保了合同的順利簽訂，同時也節約了時間，為業主節約了一定的投資，加快了工程的進度。
結束語
建設工程項目的前期管理工作過程是一個系統的、復雜的、有機結合的過程，從項目前期管理策劃、緊跟、推行代建制度、加深可行性研究報告分析、任務書及設計圖紙的編制具體實施、投資控制檔案合同管理等，特別是在中國加入WTO，與國際市場接軌，更需切實做好項目前期的管理和組織。對于建設工程項目前期管理工作還需抓住工作要點，加強科學化的管理，并在工程實踐過程中，不斷地總結經驗、教訓，避免造成不必要的損失。
參考文獻
【1】張長濤，軟件質量管理的過程改進研究中國地質大學（武漢）：項目管理2011
關鍵詞 工程項目管理;組織溝通;組織協調
中圖分類號 TU71文獻標識碼 A文章編號 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程項目組織溝通與協調的內涵
工程項目組織協調是指以一定的組織形式、手段和方法,對工程項目中產生的關系不暢進行疏通,對產生的干擾和障礙加以排除的活動。工程項目組織協調有很重要的作用,它是協調其他活動的有效保證,只有通過積極的組織協調才能實現整個系統全面協調。
組織溝通是組織協調的有效手段之一 ,也是解決項目組織成員之間矛盾的基本方法之一。組織溝通是組織內部與外部聯系的基本前提,是管理者實現內部管理的有效保證。成功的項目管理需要有效的溝通來協調,良好的溝通可以改善項目的組織關系,從而促使工程目標的順利實現。此外,組織溝通可以使組織成員行為一致,減少摩擦,緩解沖突,形成較高的組織效率。
2 項目組織溝通與協調工作的作用
在建設工程項目成立之初,健全項目管理組織機構是第一要務。以一般的BOT項目為例:首先要明確參與建設項目不同職能的工作內容、工作權限及工作程序,使所有參與人員按步驟進行自己的工作。工程項目管理涉及多個參與對象:包括建設方、施工方、設計方及材料設備供應方,因而工程項目管理中的組織與協調也是各參與方之間及其內部組織的協調與管理。工程項目組織協調需要采用相適應的組織形式、手段及方法,對建設過程中的各種關系進行疏導,使建設的全過程處于順暢的運行狀態,確保工程項目質量目標、投資目標以及進度目標的完成,從而實現工程總目標。作為管理工作的一項基本職能,良好的組織溝通與協調是工程項目組織的劑,同時組織協調貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。
3 組織協調與溝通中存在的問題
3.1 組織出現混亂、目標不明確
項目組織內部有時會出現混亂,比如總體目標不明確,不同部門和單位興趣與目標不一致,甚至出現沖突和矛盾,而項目主管無法通過有效的方式來調解爭執。有時項目內部中存在著一些不和諧的氣氛,特別是當工程項目遇到困難時、工程部領導準備對項目做重大變更時、在項目組織進行調整時或項目即將結束時,組織協調問題更加凸顯。
在工程實施過程中組織問題也會出現,這表現為:組織內部成員對合同、指令、責任書理解不一致或不能理解;工程項目得不到職能部門的支持,無法獲得資源和管理服務,項目主管需要花大量的時間和精力周旋于職能部門之間,與外界不能進行正常的信息流通等等。
3.2 組織間信息傳遞不暢
一個工程項目是具有生命周期、資金、成本、質量等條件約束的,具有單件性、一次性的特征。在項目管理組織機構的設置上,大多數項目部門都采用傳統的直線式、職能式、直線職能制等金字塔式層級組織結構。這些傳統的組織形式在知識經濟、復雜多變的形勢下,其信息流通的方向為由上至下、人數遞增、權責遞減,在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題;另一方面表現為橫向溝通能力不高,很多工程項目各階段在實施過程中通常是單獨進行的,由于信息沖突或信息接收不及時時常造成損失,其中最主要的原因就是信息流在工程項目的不同組織中間缺少連貫性和一致性。
3.3 發送者對信息表達存在障礙
一是語言障礙。例如,在國際工程項目以及國際合作項目中,參加者來自不同的國家,不同語言之間的翻譯有時容易造成理解的錯亂。二是信息發送人的信譽不佳。項目組織或組織成員言行不一,缺乏好的信譽,會導致接收方對其能力或人品經驗等的不信任,從而發出的信息不被信息接收方所認可。另外,由于工程項目各參加方隸屬于不同的單位,有著不同的利益、動機,不同的目標期望導致雙方對同一信息的理解有所差異。
4 加強組織協調與溝通的有效措施
4.1 加強溝通和協商,有效解決組織爭執
對組織爭執的處理,首先要合理地認識爭執和管理爭執。通過爭執引起討論和溝通;通過詳細的協商平衡和滿足各方面的利益,達到項目目標的最優解決。通常情況下,對于不影響項目整體大局的爭執,管理者應采取策略引導雙方回避爭執,或者說服雙方適當妥協或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執,可采取互謙互讓、加大合作面,形成利益互補或利益共同體,從而化解爭執。有的爭執屬于非原則性爭執,雙方應通過協商進一步達成共識,消除爭執。對于利益沖突爭執,如果不好通過雙方協商解決,則應交由上級領導出面裁決,使得爭執雙方都獨立于利益體之外,從而盡快解決爭執,保證進一步組織工作的順利進行。如果爭執問題比較突出,而且雙方對待爭執都比較敏感,在采用協商、調解的方式都無法解決的情況下,則應當機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。
4.2 搞好供應鏈管理,有效調和目標沖突
供應鏈管理就是要強調“橫向一體化”。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系,當把所有相鄰的企業連接起來,就形成了供應鏈。而這條鏈上的節點企業必須做到同步、協調運行,才有可能使鏈上的所有企業都能受益。
工程項目供應鏈式組織結構是對傳統的工程項目組織結構的創新和戰略性調整。把原來它把面向職能的組織結構轉化為面向流程的組織結構,并對改建后各部門的職能按照流程的需要重新進行了定位和規劃。新的組織結構使得原有部門間的壁壘完全消失,在項目內部形成一個前后銜接、相互支持的完整體系。它以流程為導向,各個部門目標一致,即追求工程產品效益最大化,
4.3 做好信息溝通管理,有效統籌組織各方
溝通是解決項目實施過程中各種信息障礙的最基本方法,也是最有效的一種手段。因此,我們必須建立有效的溝通體系,使信息在整個工程建設的系統中得到良好的傳遞。尤其要做好與業主、監理、施工、設計單位的溝通管理。
對于業主管理方與業主之間的溝通而言,建設指揮部應經常向業主請示、匯報工作,及時收集業主的反饋意見,出現不滿意或是沖突要及時向主管部門匯報,并及時處理,與業主方領導不定期溝通,及時協調有關問題;對于業主管理方與監理單位和施工單位之間的溝通而言,可以通過會議、發文及口頭等方式,按專業對口的原則進行有效溝通;對于業主管理方與設計單位之間的溝通而言,加大溝通力度,由部門主管牽頭負責與設計單位的溝通、協調,組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會,重視工程師與設計單位在設計變更、洽商的確認協調溝通的溝通與交流。
參考文獻
[1]王延昆.談現代工程項目管理的組織創新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
關鍵字：市政工程；現場組織；管理模式；探究
Abstract: this article from the municipal engineering project on the features of the site, summarized the main points of the organization and management, and puts forward the site management organization and management model, and puts forward the new mode of these needs. With qinhuangdao beidaihe district chang coptis chinensis franch line program, for example through the full text of municipal engineering field organization and management mode to explore.
Key word: municipal engineering; The organization; Management mode; explore
中圖分類號：TU99文獻標識碼：A 文章編號：
1、引言
市政工程，即市政基礎設施建設工程。是城市建設中的道路、交通設施、給水、排水、燃氣、景觀及照明等基礎設施建設，是城市生存和發展必不可少的物質基礎。同時也是提高人民生活水平和對外開放的基本條件。而市政道路工程項目乃是市政工程中的一項多類工種，多個專業相互交叉的復雜系統工程。為了使項目實施合理化，過程經濟化，以保證預定的投資控制、質量控制和進度控制，從而對項目現場的組織與管理模式提出了更高的要求。
以“秦皇島市北戴河新區昌黃連線項目”為例，探索市政項目現場組織與管理新模式，逐步完善市政工程項目的現場組織與管理。提高工程施工質量，努力保證市政工程的有序實施。
2、市政施工現場的特點
2.1施工時間緊，工期短，任務重
2.2施工內容多，各種工序相互交叉影響
2.3參與建設的單位比較多，相互協調的工作量繁重
2.4外部干擾多，對外協調工作量大
2.5現場場地狹窄，地上地下原有設施分布復雜
2.6安全隱患多，安全管理要求高
2.7環境保護和文明施工的要求高
3、市政工程項目現場組織與管理存在的問題
3.1人的因素所引起的難以實現全面管理的問題
3.2材料的因素較難實現全面控制管理
3.3安全意識微弱，責任不明確
3.4質量檢查過程中難以實現全面檢查，存在質量問題
3.5文明施工和環境保護意識薄弱
4、市政施工項目現場組織與管理的模式
4.1市政工程項目現場組織與管理的概念
市政工程項目現場組織與管理是指為使項目順利推進，這就要設立的項目經理部進行籌劃與設計，設立職能崗位、劃分層次的部門，明確責任和權力，學習公司生產經營規章制度，有序開展各項工作，如期完成施工任務而進行的組織與管理工作。同時現場安全生產與文明施工為企業的形象窗口，應加強現場組織與管理，精心組織，合理安排，有序生產，維護企業良好形象，樹立企業品牌。
4.2編制實施性性施工組織設計
4.2.1管理人員應充分研究圖紙，并以現場實際情況為基礎，完全掌握住現場的第一手材料。充分理解合同中指明的經營、安全、質量、進度等各項管理目標，做好目標管理工作。
以秦皇島市北戴河新區昌黃連接線項目為例，該項目西起昌黃連接線與昌黎東外環路相交處，向東進入昌黎工業園區后與現況沿海公路相交，為城市主干道，路線長度11.2公里，涉及各種縱橫管線、設施，交叉施工，而且現場不斷交施工，現況交通流、人流與現場施工交織，增加了施工組織協調難度。所以在項目施工進行前，必須對施工現場充分的調查，詳細設計現場組織方案、交通疏導與安全應急方案，這樣才能夠保證項目的成功開展與順利進行。
4.2.2詳細調查材料市場信息，做好材料招標供應與組織運輸工作。
關于市政工程施工中的設備、材料均須對外采購，短時間內采購運輸大量的土石方、鋼材、地材等進場，從采購、組織、運輸都是非常規施工，為了使采購更經濟，運輸合理有序，應及時調查材料價格，獲取市場供應信息，提前組織材料招標，做好供應與運輸工作。
4.2.3強化經營模式，優選勞務施工單位
根據公司管理效益型的經營管理模式，結合市政工程特點，做好勞務招標工作， 應選擇資信好、實力強、專業化的勞務施工單位進行施工，特別注意對上過黑名單、有過合同糾紛、發生重大質量事故的施工單位堅決不用，合作關系、地方隊伍、資金實力不強的單位慎重選擇，同時一定要對選擇的勞務施工單位進行實地考察，做好人員設備進場工作。
4.2.4根據現場的實際情況，合理安排施工平面、段落施工工序。
整個施工過程中，包括前期的策劃，中期的運行，后期的收尾，都需要詳細的計劃，及時跟蹤落實，按期完成施工任務，不僅可以贏得良好的企業聲譽，也大大節約施工成本，同時為后續工作創造條件，所以合理安排施工平面、段落施工工序顯得尤為重要。
4.3加強企業文化學習與管理團隊建設。
良好的企業文化引領與激勵整個團隊的發展，一個項目的成功多半取決于這個團體的整體素質水平，因此要建立學習型團隊，更好的管理與服務項目，包括進行企業文化學習，管理制度培訓，技術操作培訓，安全生產培訓等等，提高團隊整體素質與管理水平，確保工作質量。
4.4強化施工技術交底和安全生產交底工作
生產、安全、質量三者貫穿工程的始終，應建立施工技術與安全生產交底制度，制度清晰，責任分明，逐級進行，各盡其責，統籌好安全與生產、安全與質量、安全與進度、安全與效益的關系，將會確保現場施工安全、可控，避免發生質量成本與安全事故。
4.5施工現場的動態組織與管理
4.5.1根據施工現場各要素的變化，結合施工組織設計的方案，合理調整管理重點。
4.5.2維護施工現場良好的作業環境、安全環境、工作次序。
4.6施工安全管理
堅持安全管理原則，堅持安全與生產同步。嚴格控制人員的不安全行為，設備的不安全狀態，制定相應的安全管理措施，并且嚴格執行。根據市政工程的作業環境、作業方法、作業人員等生產特點，編制相應的安全專項方案，交通疏導方案，并有針對性的開展應急演練。
4.7文明施工管理
健全管理組織機構，完善文明施工管理制度。做到按崗位、專業、區域的包干負責制。市政工程點多面廣，這就要求每一位現場負責人都應做到管安全生產就要管文明施工，形成相互協作，共同覆蓋的管理機制。
5、結語
施工項目的管理是全方位的，要求管理者把施工項目質量、安全、進度、成本、文明施工納入標準化、正規化管理體系當中。這樣才能使施工項目有條不紊、安全順利的進行。施工項目的成功管理既能促進項目和企業的發展，又能推動建筑市場的不斷前進，對項目、對企業都將帶來良好的經濟效益。而對于管理者，應當務實高效，開拓創新，爭取在市政項目施工現場組織與管理上積累更多經驗。
參考文獻
1、毛芳莉.淺談建筑工程項目施工現場管理[J]；世界佳苑，2011年02期. 2、趙啟龍.論工程施工全面管理[J]；黑龍江科技信息，2011年01期.
3、孫向陽. 淺談建筑工程項目施工過程中現場管理[M].企業文化，2009年.
【關鍵詞】燃氣項目；建設組織；程序管理；項目實施
【中圖分類號】TU996.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)06-0018-01
近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內完成工程投資建設，同時發揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。
城市燃氣項目在工程建設中要科學組織、合理部署，根據工程建設項目自身規模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。
城市燃氣項目的建設過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設計階段：包括項目初步勘察、設計及施工圖設計；（3）項目相關手續辦理：包括規劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續、土地使用證的辦理工作；（4）對設備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設備、管材、管件等的招投標，對施工、監理單位的招投標及資質審查。
1 項目決策工作
在市場調研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設單位自己或聘請專業設計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關規定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應的安全、環境評審。項目的可研工作除按規定要求外，一般應包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務可行性分析，風險提示及對策。
2 項目實施準備工作
工程的初步設計是項目準備實施的第一步工作，在初步設計初期要由專業的管線設計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質情況。在項目實施地范圍內要優選路徑，在規劃允許的范圍內以節約資金，優先建設有用氣意向的企業單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網建設規劃，在得到地方規劃部門的同意后，完成初步設計，進入施工圖設計階段。
3 工程實施前期階段
在施工圖設計完成后，要根據《中華人民共和國招投標法》等相關法律、法規，及時組織施工單位、監理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；
其中施工隊伍招標工作，要依據國家有關規定的情況進行資質審查，盡量選擇乙級以上資質較高、信譽好的隊伍施工；監理公司的選擇要根據工程量的大小和各工種進行確定監理人員的專業種類和人員數量，靈活配置使用監理人員；原材料采購要根據施工圖紙的要求對工程安裝設備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。
4 施工階段
施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經理領導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：
（1）地方政府部門的協調工作，由于管道建設和站場的建設需占用土地，并經過不同的區域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經過的地方管理部門辦理審批、賠償手續，由于工作量大、故而要由專人負責統一協調、協商辦理，直到項目完工為止。
(2）施工部署及進度、質量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規劃、公路、市政、河道等有關設施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。
項目的進度應按工程項目規模、特點，合理劃分施工作業段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協調會等。對出現工程進度偏差時，及時采取措施進行調整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調控。
質量控制主要包括兩個方面：（1）材料質量控制，主要為撬裝設備的閥門和計量設備，管材的材質等主要部件，對主要生產環節要安排進行監造。進場材料合格證、出場檢驗報告要求齊全，做好進場材料二次復試，對合格證件不齊、二次復試不合格產品不予安裝使用。（2）工程質量控制，在施工組織設計和施工技術方案指導下，做好管道建設質量管理工作，要重點控制對口和焊接質量，鋼管焊接要嚴格執行《管道施工驗收規范》及設計技術規范，并進行無損探傷檢測。PE管焊接必須確保電容、熱熔焊機的電壓、電流及焊接溫度的正確設定。加強過得控制、程序監管，對未經監理檢驗同意不得進行下步工序的施工。
關鍵詞：公路施工 項目管理 問題 管理
中圖分類號：X734
我國現階段的公路項目管理模式主要是采用的是一種相對比較彈性施工生產組織，這種施工生產組織往往是一次性的，每次公路管理項目發生變化的話，都需要根據這種變化對公路項目組織進行調整。這種變化的依據主要是工程項目的規模、復雜程度和專業特點，面向施工現場，滿足現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工這些要求的不同而變化。如果上述的任何環節出現了錯誤都會對整個公路施工的質量產生嚴重的不良影響，所以健康和合理的公路項目組織管理為公路施工的安全和質量提供了重要的保證，所以公路施工單位應該注重公路工程項目的組織管理，但是現階段我國公路工程項目的組織管理中還是存在著一定的不良現象，出現了很多問題。
一、公路施工項目組織中存在的問題
1、不能傳遞正確的信息
公路工程項目建設過程中，負責縱向和橫向信息傳遞和溝通的主要部門是項目經理部。橫向溝通主要是公路工程建設項目的不同部門之間的信息傳遞。如項目經理的主要職責在于對技術科的指令，指令的主要內容是針對公路工程項目的進度和質量。技術科的主要職責在于向合同預算科提交公路工程項目的技術方案。縱向的信息傳遞主要是同一部門上下級的信息傳遞。在這些信息的傳遞過程中很容易出現錯誤，例如在縱向信息傳遞過程中，因為個人性格和知識水平的不同，可能會在信息傳遞過程中出現延誤和失真等問題。同樣在橫向信息傳遞過程中，也會因為每個部門之間專業水平和相互之間的壁壘問題而出現信息的延誤和失真。例如技術科在向勞務分包隊伍進行技術較低的時候，往往會因為雙方技術水平上和知識水平的差距而出現信息傳遞上的偏差。
2、公路施工項目工程組織中存在執行效率的問題
亞當斯的公平理論中提到，一個人付出勞動之后就會關心自己所能獲得報酬的與他人比較是否合理。現階段我國公路工程項目施工人員相對與國外施工隊伍的待遇上還是存在著一定的差距，所以我國公路項目施工過程中任務中時間緊，工人的勞動的強度大，有時還會存在拖欠工資的情況，這是對工人工作積極性的一個嚴重的打擊，工人積極性的被挫傷就會直接導致工作效率的變低，進而影響工作的質量。
3、中國公路項目建設的團隊在協作上存在問題
建立一個合理的團隊機制，是加強公路工程項目管理層之間溝通和減少錯誤傳遞的重要機制。同時一個良好的公路工程項目建設環境的建立也有助于項目管理的工作效率的提高。如果在公路工程項目管理中不能建立一個有效的團隊合作機制，可能會把整個公路工程項目管理的效率拖慢，更嚴重的情況可能是讓整個公路工程項目管理層出現窩里斗，分散整個管理層的合力，出現這種問題就不能保證公路建設能夠順利運行。
4、公路工程項目組織管理人員素質參次不齊
從事公路工程項目組織管理工作的人員要求一定的組織管理能力和一定的管理理論知識。例如在西方國家，他們對從事項目組織管理工作的人員進行培養和資質認定。在美國的PMI學會在1984年就建立了對項目管理人員的從業資格和專業資格的PMP考試和資質證書。其后，世界其他國家推出了自己的項目管理人員的認證體系。我國相對于其他國家對施工和監理這些專業方向的資格認證相對比較早，但是對管理人員的從業資格認證起步就相對較晚，我國直到2001年才開始進行國際項目管理專業資格的認證工作，并且認證工作在中國還沒有進行統一的認證，其接受面還沒有大面積普及。所以相對西方國家我國公路工程項目的管理的規范化腳步基本上處于剛剛起步階段，所以公路工程項目管理的人員的素質相對于西方國家還是存在差距。
5、一次性公路工程建設項目所帶來的問題
我國公路工程建設項目采取的是往往是一次性合作機制，項目上馬建班子，項目完工散攤子的現象長期存在于我國公路工程建設項目中，在一個公路工程項目管理團隊完成相互磨合之后，能夠正常順利運行的時候，公路工程建設項目基本上也快結束了。新的公路工程建設上馬之后，原有的公路工程項目管理團隊很難保存下來，需要組建一個新的工程項目管理團隊，新的公路工程項目管理團隊需要重新面對溝通和磨合、處理錯誤，這些前期的磨合和準備浪費了大量的時間和精力，相互之間配合的不明確，會很容易出現各種各樣的意外情況。同時公路工程項目管理人員在建設工程結束之后往往不會從事公路工程項目養護管理，所以養護管理人員還要重新招聘，這些招聘人員往往沒有原有的管理人員了解整個公路建設的情況，新來人員了解情況還要花費時間和精力。
二、改進公路工程項目組織管理的主要措施
1、根據公路工程項目的實際情況，實行分布落實
公路工程建設項目以為工作距離長，單純憑借一個公路施工建設企業是無法對整個公路工程建設項目實行完全的項目管理，同時因為項目新開始大部分公路工程項目管理人員不可能剛開始就熟練進行實際的業務操作，管理人員必然有一個適應的過程。所以施工管理部門可以根據公路工程項目的實際情況把整個公路工程項目的組織管理工作逐步分布落實。首先，組織管理部門要對整個公路工程項目進行技術上經濟上的可行性分析，同時對整個承包合同進行深入研究，做好項目管理的目標，各單位工作職責和工作成果的要求等內容的規章和制度。其次，施工組織管理單位要全程實施質量監督，對公路工程建設項目的施工的質量關進行嚴格的把關，同時對公路工程建設項目的成本、工期和施工環境進行嚴格的控制和監督。最后，同時組織管理單位的管理方式也要不斷進行變化，對整個公路工程建設項目的信息進行準確的收集，同時做好對公路工程項目竣工之后，項目檢測和評價工作。
2、實行風險和財務管理并行的策略
公路工程建設項目在建設過程中還是存在一定的風險，很容易出現各種不確定的因素，實行風險管理和財務管理并行的策略就是要求管理組織單位能夠把好質量關。風險管理和財務管理的并行只要是從對風險出現的預防和分散進行管理。首先在預防風險方面，公路工程建設項目在資金到位之后，就需要組織管理單位從宏觀和微觀兩個方面對可能出現的風險進行分析，做好這些風險的規章制度和做好定期檢查。在分散風險這方面，只要是在提高在未來經濟生活中預防各種不確定因素的能力。一般來說，企業進行多個項目的投資所承擔的風險要遠遠小于把所有資金全部投入到一個項目中去，如果投資得當則會完全抵消可能出現的例如資金鏈斷裂等方面的風險。
3、加強對公路工程項目從業人員的管理
公路建設項目說到底還是人去建設的項目，人的因素是決定整個公路建設項目最后能否成功的最關鍵的因素，因為整個公路建設項目都需要人去組織、管理和施工，才能把那些材料變成一條優秀的公路。所以公路建設管理單位要建立一個優秀和紀律嚴明的施工隊伍。首先，施工管理單位應該加強團隊合作精神教育和培養，在部門內部培養榮辱與共的氣氛，讓每個員工都能感覺到自身在這個家庭的價值。其次，對每個部門和員工所職責和任務還有權力進行明確的規定，做到令行禁止。
4、加強對施工安全的管理
公路施工項目安全管理是一個很細致的工作，由于公路施工線路長，交叉作業面多，設備投入量大，人員工種特別是特殊工種多且均為露天作業，所以管理難度極大。所以要給于足夠的重視。首先，要建立一個完整的安全管理制度，專門的安全管理機構，完善安全崗位職
責，設立安全獎懲制度，將有關的安全措施落實到實處。其次，對加強安全施工的監督，對安全的監督除了必要的制度之外還要對進行安全的檢查。除了旬檢、月檢、季檢及年度大檢查外，組織管理單位還應該進程組織專業檢查，如防火、防爆、防盜、用電安全、高空作業、交通安全、機械設備的檢查等，同時不定期的進行安全突擊檢查。
參考文獻：
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【關鍵詞】監理機構主要任務協調溝通
中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：
項目監理機構是監理單位派駐工程項目開展項目監理工作的組織機構，它是為完成具體工程項目監理任務而建立起來的基層組織。項目監理機構由總監理工程師、專業監理工程師和監理員組成，其組織結構形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的規律。
一、項目監理機構的特點
項目監理機構具有其自身的組織特性，這些特性決定了項目監理機構設置和運行的要求，決定了項目組織協調、溝通和信息管理的要求。
（一）項目監理機構是為了完成項目監理的目標和任務而設立的，所以具有目的性
由于項目各參加者來自不同企業或部門，各自有獨立的經濟利益和權力。它們各自承擔一定范圍的項目責任，按項目計劃進行工作。所以在項目中存在共同目標與不同利益群體目標之間的矛盾。要取得項目的成功，在項目目標設計、實施和運行過程中必須切合項目的特點。項目監理機構的建立應考慮在項目實施過程中各參加者之間的合作，任務和職責，工作流、決策流和信息流，以及項目其它的特殊要求，這樣才能最有效地完成項目任務。
（二）項目監理機構是一次性組織，其工作經驗具有長期積累性
由于每個工程項目都是一次性的，所以項目監理機構也具有一次性特點。項目監理機構的壽命周期與它在項目中所承擔任務（由合同約定）的時間長短有關。項目結束或相應項目任務完成后，項目監理機構隨即解散或重新構成其它項目監理機構。即使一些經常從事相近項目監理任務的機構，盡管人員隊伍未變，但由于不同的機構有不同的目的性、不同的對象、不同的合作者，也應認為原有機構不復存在。
盡管項目監理機構的組織是一次性的，但由于其工作內容相對穩定，所以機構成員的工作經驗仍能得到積累，并帶入下一個項目監理機構中得到有效應用，從而能夠不斷提高項目部的綜合水平。
（三）項目監理機構與所隸屬的監理企業之間有復雜的關系，機構成員既是本項目監理機構成員，又是所屬監理企業的一名員工。企業和機構之間一般存在著如下的復雜關系。
1、企業組織是長期的穩定組織，項目監理機構依附于企業，機構的人員常常由企業提供，有些任務甚至直接由企業部門完成。一般項目監理機構只有去適應而不能調整企業組織。因此，企業的運行方式、企業文化、責任體系、運行機制、分配形式、管理機制直接影響到項目監理機構的組織行為。
2、企業和機構之間存在著一定的責、權、利關系。企業既要保證企業對機構的控制，使項目實施和運行符合企業經營戰略總計劃，又要賦予機構一定的自，以保證項目監理順利成功。所以企業經營和發展戰略對機構的影響很大，機構運行常常受到企業的干預。
3、由于企業資源有限，因此在企業承擔項目監理條件下企業與機構之間存在復雜的資源配置問題。
4、機構成員有時同時承擔多項任務，則機構內部存在資源配置的次序問題，而且往往要改變工作方式。
5、機構管理者對內實行行政管理，對外實行合同管理并承擔合同義務。
二、項目監理機構的組織
（一）項目監理機構組織的主要任務是
1、確定項目監理目標。由于項目監理的對象是項目，項目監理目標由項目建設的目標確定，主要體現在工期、質量、費用三大目標上。
2、確定項目監理機構的任務、責任、權力。按照委托監理合同，業主必須對監理工程師授權，這些權力是監理工程師為履行合同義務所必需的。
3、確定項目監理的工作流程、操作程序、工作邏輯關系。通過流程分析，可以構成一個動態的管理過程，確定各種管理職能的關系。監理工作流程的設計是一個重要環節，它對監理工作的有序進行以及監理信息系統的運行有很大影響。
4、確定監理人員工作任務，落實人員職責。總監項目監理組織成員之間，以及與外界及上層系統的職責關系，權力界限，工作聯系。
5、建立監理行為規范，作為項目監理組織內部的規章制度。
6、在上述基礎上建立監理信息系統。即按照監理廠作流程和工作職責，確定工作過程中的信息流程，包括信息流程設計，信息文件設計，信息處理過程設計等。
（二）組織項目監理機構的主要步驟
1、根據監理項目的規模和性質，對監理工作內容進行適當的歸納和組合。
2、繪制組織結構圖。監理組織結構沒有固定的模式，應根據監理任務和內容要求，本著適應、精干、高效的原則，合理設計組織層次、職能及人員配置的組織機構框圖。
3、配備監理人員。根據責權利統一的原則，體現職能落實、人才配置與使用合理，并應考慮充分發揮人員潛能和積極性的原則。
4、制定崗位職責、工作標準、工作流程。根據簽訂的委托監理合同內容，確定監理內容并編制相應的監理工作流程圖。
三、項目監理機構的人員配備
項目監理機構要有合理的人員配置。實踐證明，工程項目監理工作質量和水平，關鍵在于現場監理機構組成人員的素質和綜合能力。一位可信賴的項目總監和一個高效精干、配置合理的監理班子是項目法人接受監理單位的先決條件。項目監理機構的監理人員數量及專業配置應滿足工程項目監理工作的需要。
監理行業是一種管理型服務行業，機構的人員組成應具有合理的職稱結構，即與項目監理業務相適應的高、中、初級職稱的人員比例。一般來說，施工階段監理機構組成人員的職稱結構，宜以中級職稱為主，約占人員總數的60％，但項目總監和主要專業監理工程師應具有高級職稱，專業監理工程師也應具有中級及其以上技術職稱。
工程監理實行總監理工程師負責制，總監的工作能力和業務水千在相當程度上決定了現場項目監理工作的成效。因而，監理單位在投標時，應認真確定合適的人選，這既是對建設單位負責，更是監理單位對自身的形象和信譽負責。
專業人員結構的合理配套，監理單位應根據項目法人對監理的委托范圍及內容要求，本著精干高效的原則，針對被監理工程的性質特點，合理選配好各種專業人員，特別是各主要專業的監理工程師人選，做到專業人才合理配套。
監理機構要制定相應的監理工作流程、工作程序和監理管理制度。管理制度和程序一般應包括監理單位內部制定的職業準則和行為規范、崗位職責和部門職責、監理工作制度和程序、內部管理制度等，它們是衡量監理單位實行制度化、規范化、科學化管理的綜合水平和能力。
四、組織協調與溝通
（一）協調的作用
協調是工程監理的一項重要工作。協調可使矛盾著的方面向統一體轉化，從而使項目的實施和運行過程順利。在項目實施過程中，總監是協調的中心和溝通的橋梁。有整個項目的目標設計、項目定義、設計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協調工作。例如項目目標的協調；各專業技術方面的協調；項目實施過程的協調；各種管理方法、管理過程的協調；項目參建各方之間的組織協調等。所以協調作為一種管理方法始終貫穿于整個項目的實施過程中。
在各種協調工作中，組織協調具有獨特的地位，它是其它協調有效性的保證。只有通過適當的組織協調才能達到整個系統綜合協調的目的。
（二）溝通
溝通是組織協調中最基本的方法和手段。通過溝通，不僅能夠解決各種協調的問題，而且還可以解決各參與者心理的和行為的障礙和爭執。通過溝通可以達到：
1、使目標明確。項目參與者對項目的總目標達成共識，以總目標作為群體目標，作為大家的行動指南。溝通的目的是化解組織之間的爭執和矛盾，以便在工作中協調一致，共同完成項目總目標。
總監一方面要研究業主的總目標、戰略、期望，另一方面在作系統分析、計劃及控制前，把總目標通報給項目監理成員及有關各方，使每個成員、各個方面互相理解和了解，建立和保持較好的協作精神，積極地為項目工作。
2、使人們的行為達到一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾。
3、保持項目的目標、結構、計劃、設計、實施狀況的明確性。當項目出現困難時，使大家有信心、有準備，齊心協力。
五、項目監理機構組織工作的基本原則
要實現項目監理目標，項目監理機構必須是高效率的。項目監理機構的設置和運行應符合組織學的基本原則，這些基本原則主要有如下：
（一）目標統一原則
一個組織要有效運行，各成員必須有明確統一的目標。這就要求組織機構成員應就總目標達成一致，在項目的設計、合同、計劃、組織管理向各職能人員授權，作出監理工作任務分配表。確定規則等文件中貫徹總目標，在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參與者各方的權益和義務關系達到統一。為了實現統一目標，項目在實施過程中必須統一指揮、有統一的方針和策略。
（二）權責平衡、授權合理原則
在機構的組織設置過程中應明確各成員間的職責和權限，并通過授權、組織規則等文件予以定義，要體現責權利的一致性。組織機構內各成員的權力和責任應保持平等。成員擁有哪些權力，即要承擔相應責任。同樣，成員要承擔哪些責任，則必然擁有相應的權力。例如項目監理機構建立后，監理企業法人代表應依據委托監理合同向總監頒發授權委托書，總監根據委托書向法人代表提交責任保證書。這種授權委托與責任保證關系實際構成了一種契約關系，能夠有效保證責任和權力的落實。
機構設置必須形成合理的職權結構和職權關系。沒有授權或授權不當會導致缺乏活力或失控，使項目上的許多日常瑣碎問題提交高層處理，導致高層無力為重大問題進行決策和控制。
（三）適用性和靈活性原則
應確保機構的組織結構適應于項目的規模和特點。通常一個監理企業內部，不同的項目監理機構應有不同的組織形式，甚至一個機構在不同建設階段也有不同的組織形式。項目監理結構應便于領導，組織機構簡單，人員精悍，保持最小規模，并在運行過程中應經常性地檢查和評價機構的有效性和適應性。
（四）管理跨度與管理層次的相互適應原則
為實現高效運作，項目組織結構的設置常常在管理跨度與管理層次之間進行權衡。管理跨度是指某一組織部門直接管理下一層次職能部門的數量，管理層次是指一個組織總的結構層次。通常管理跨度窄會造成組織層次多，反之管理跨度寬則會造成組織層次少。
水電機電工程項目技術先進、工藝復雜、牽涉專業較多、專業性強，項目參建方包括設計、制造、監理、施工單位（尤指制造單位）等，少則幾十，多則上百家，分布在全國各省市，甚至國外。面對如此眾多的承包商和分布廣的地域，僅靠傳統的聯絡會、電傳、電話等方式去進行組織協調管理，其難度可想而知。因此，探求新型的項目管理組織形式勢在必行。本文針對水電機電工程項目特點，基于并行工程組織重構思想，并參照虛擬組織特點，提出一種虛擬項目組織形式；并針對該項目組織形式，運用組織決策理論，提出項目組織管理支持系統集成框架，對工程項目組織信息溝通和決策協調提供支持。
一、基于并行工程思想的水電機電項目組織重構
并行工程要求打破部門間的界限，組成跨部門多專業的集成產品開發團隊（Integrated Product Team,IPT）。一般來說，IPT由企業的管理決策者、團隊領導和團隊成員組成。企業管理決策者任命團隊領導。團隊領導具體負責整個工程項目工作。水電機電工程項目中的團隊應包括來自業主、工程設計、生產制造、監理、監造、安裝等各單位或部門的人員，有時還包括供應商和協作廠的代表。總之，只要與機電工程項目整個生命周期有關的，而且對本次機電工程項目開發有影響的人員都需要參加。團隊成員的技能互補，致力于共同的績效目標，并且共同承擔責任。采用這種團隊工作方式能直接面向目標，便于控制和激勵，大大提高項目全生命周期各階段人員之間的信息交流與合作，在項目設計階段及早考慮機電工程的可制造性、可裝配性、可維修性等。
并行工程實施的組織方式，按文獻[2]的提法，有基于團隊(team-based)的組織方式和基于計算機(computer-based)的組織方式。團隊是在將產品開發過程分解為一系列的項目后，針對各個項目進行組建的。團隊的成員是在系統地考慮項目的相關部門的前提下，由各相關部門的專業人員組成，團隊一般有一個領導或代表。
團隊根據其存在的目的可劃分為問題解決型、自我管理型和多功能型團隊。其中多功能型團隊是目前最常用的團隊形式，這種類型的團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。多功能團隊是一種有效的方式，它使組織內（甚至組織間）不同領域員工之間交換信息，激發出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。
IPT的組成主要考慮三個方面的因素：一是團隊的規模要適中（12人以內為宜）。而項目進展的各個階段一般要涉及多個參建方，人數眾多。集成項目團隊一般按照項目階段組成相應的工作團隊，并且需要一個在項目生命周期內負責統一指揮與協調的團隊。這樣，IPT通常具有兩級結構；二是團隊成員的技能應能互相補充；三是團隊成員的角色和責任應明確。
二、水電機電工程虛擬項目組織
（一）現行水電機電工程項目組織結構
項目管理組織是由業主、設計單位、施工單位、監理咨詢單位和供應商等項目參與者組成的項目行為主體系統。項目管理組織形式及其信息溝通、組織協調效率對項目管理控制的成功具有重要影響。
改革開放以來，我國實行了招投標制、建設監理制和業主負責制，以調整項目各方的責、權、利關系。但總的來說，目前我國大多數工程項目組織形式仍屬于傳統的縱向層次結構。
（二）虛擬項目組織形式
虛擬組織是在知識經濟、市場全球化和信息通訊技術快速發展的背景下出現的一種新型組織模式，最初是由美國里海大學于1991年在《21世紀制造企業的戰略》報告中提出的。關于虛擬組織的理論研究和實踐探索越來越受到科研機關和企業的重視，由于在不同背景下，人們理解和闡述的角度難免有些差別，對其內涵與外延還沒有完全一致的認識。但總的來說有以下幾個基本特征：地理分布廣、充分利用信息通訊技術、跨越組織邊界、互補核心競爭力、參與方不斷變動、參與者地位平等與資源共享。以下將參照虛擬組織的六大特征對工程虛擬項目組織進行闡述。
三、虛擬項目組織的協調管理
（一）虛擬項目組織的協調管理概述
上面提出的虛擬項目組織是通過信息技術和網絡技術，將地理位置不同的各個獨立的項目參與方聯系在一起的組織體系，組織結構相對來說比較松散。虛擬項目組織的參建各方之間的關系從總體上來說是一種合作關系，但是由于虛擬項目組織的參建方的多元性、地理位置上相對的分散性和組織上的非永久性，使得項目組織內參建各方之間沖突在所難免，協調管理較為困難。虛擬項目組織存在著多種沖突，參建各方之間的沖突是一種合作中的沖突。
所謂沖突，即“兩個或兩個以上的相互作用的個體，彼此之間在某種程度上存在不相容的行為或目標”。而一般來說，合作是有關雙方為了實現各自目標，在充分認識到目標之間的差異的基礎上，“異中求同”進行廣泛的、全面的協作。通過協調管理手段，達到一種由沖突向合作轉化的過程，理順項目參建各方之間的相互關系，是關系到項目目標能夠實現的關鍵性問題。
（二）項目協調
工程項目實施周期長，只有處理好項目內外的大量復雜關系，才能保證項目目標的實現。因此，工程項目協調管理對項目目標的實現具有重要意義，包括：調動工作人員的積極性；提高項目組織的運轉效率；打開項目實施道路上的綠燈。
項目協調的內容包括人際關系的協調；組織關系的協調；供求關系的協調；配合關系的協調等。
用于協調的方法、手段是隨時間的推移而不斷變化的。近年來，信息技術的巨大變革使協調手段產生了飛速的發展。網絡技術的發展使異地的實時協商成為可能。決策支持系統（DSS）的發展又為協調人員獲得滿意的協調結果提供了方法上的支持。項目的協調技術主要包括：激勵、交際、批評、會議與會談、面對面交談、書面交談、報表計劃與報告技術等。
（三）虛擬項目組織的協調管理機制
建立起一套完善的虛擬項目組織的協調管理機制是十分重要的，不僅可以使虛擬項目組織的協調活動更加規范化、制度化，而且還提高了整個項目的工作效率和敏捷度，降低了多功能小組的工作量。虛擬項目組織的協調管理機制主要包括目標機制、信任機制、群體協商機制等。
1.目標機制。目標不僅是一個組織的基本特征，還表明一個組織存在的意義。虛擬項目組織的目標體系與項目的目標體系是一致的。
2.信任機制。對于一個成功的項目組織，其參建各方的相互協調、相互合作離不開彼此之間的信任。通過強化虛擬項目組織各建方的相互信任，使各方協調一致。
3.群體協商機制。群體協商是指群體中的各個成員通過協商的方法來解決群體中的沖突，達到決策的目的。虛擬組織中的多功能協調小組就是一種任務型群體，這與并行工程中的多學科、多功能團隊是高度一致的。
四、結 語
本文在分析了傳統水電機電工程項目組織模式和信息溝通方式不足的基礎上，提出了基于知識共享和決策協調的機電工程項目組織重構，組織重構能有效解決目前水電建設行業實行招投標體制后，形成的業主、監理、設計、施工單位因各自利益主體與行政關系隸屬不同的矛盾，組成以項目為主線的，多功能，跨單位、跨部門的IPT，通過IPT之間的有效溝通和協調，及時解決項目過程中的各種矛盾和困難，避免相互推諉和扯皮，造成不必要的工期延誤。
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【關鍵詞】水土保持；水利工程；組織管理模式
1.項目基本情況
黃河水土保持生態工程大汶河流域萊蕪項目區治理項目，于2007年立項，項目區總面積767.94km2，涉及萊城區8條、鋼城區4條共12條小流域，項目建設期4年（2007～2011），期內計劃完成治理面積180km2。其中水土保持喬木林5960hm2，灌木林1170hm2，經濟林9230hm2，果園1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治溝骨干工程16座，塘壩100座，谷坊780座。概算總投資7807.46萬元，其中：中央投資1651.86萬元，地方配套資金3090萬元，項目區群眾自籌3065.6萬元。
2.組織管理模式
2.1管理機構
大汶河流域萊蕪項目區市、區分別成立項目領導小組，萊蕪市設項目管理辦公室，區、鄉設項目實施辦公室。
市項目領導小組由市領導任組長，有關部門負責人任成員，區（縣）級也成立相應的項目領導小組。其職責是：負責制定有關項目建設的方針、政策、審批項目的總體規劃，協調省、市及政府部門之間的聯系，解決項目的重大問題，負責審定項目實施規劃，審批項目可行性研究報告和實施計劃，籌集和落實項目配套資金，指導和監督同級項目辦的工作，爭取省級有關部門對項目的支持。
項目辦公室是項目領導小組領導下的辦事機構，設置分兩級：在市水土保持辦公室設置市級項目辦公室，區水利水保局設置區級項目實施辦公室。其職責是：負責作出詳細的年度工程實施計劃和財務預算，審批下級項目辦的工程設計和實施計劃，負責編寫和呈報工程進度、財務決算、審計報表以及報賬申請，監督本區項目進程，對項目的效果及時做出評估；負責組織本項目區科研、培訓與監督等管理工作，縣項目辦公室負責項目的具體組織實施和協調管理；鄉級項目執行機構負責發動和組織農民全力以赴地投入項目建設。
2.2管理措施
2.2.1落實責任，實行目標管理，明晰產權
大汶河流域萊蕪項目區水土保持生態工程建設單位為萊蕪市水土保持辦公室，對項目區工程規劃、實施、進度、質量及資金管理全面負責，并與區、鄉兩級政府簽訂目標責任書，將建設任務、工程投資、技術標準層層分解落實到相關的組織和有關責任人。即市、區、鄉（鎮）三級實行“行政首長”負責制。建立領導包項目、包片，干部包村抓點責任制，定期檢查，嚴格考核，并將治理措施面積的落實和全面完成作為領導考核的依據。
對于承包到戶的荒山、荒坡穩定權屬不變，限期治理，對于未到戶的荒山、荒坡，必須明確權屬，采取先治理后承包或先承包后治理的辦法；對于集體的荒山、荒坡仍可留歸集體治理，集中管護。
2.2.2項目建設實行工程質量監理制
為保證建設質量，項目實施中建設單位應嚴格按照國家技術標準和質量要求組織施工。
監理內容：工程質量、進度、投資控制，合同及信息管理等方面。
監理方法：（1）對治溝骨干工程的隱蔽工程、重要部位實行旁站監理；（2）項目區綜合治理項目實行旁站和巡回相結合的監理的方式。
監理程序：（1）編制大汶河流域萊蕪項目區監理規劃；（2）按工程建設進度，對各項措施或分專業編制工程建設監理規劃；（3）按照工程建設監理細則實施監理內容；（4）建設監理業務完成后，向項目法人提交工程建設監理工作總結報告和檔案資料。
2.2.3項目實行后評估制度
該項目后評估的時間安排在2012年進行，所有資料、數據等以監理結果為據。
建設期管理辦法：
（1）計劃管理。市項目辦依據大汶河項目區項目建設總體目標及上年度計劃執行情況，按照下達的指標，組織編制大汶河萊蕪項目區年度實施計劃，上報終審。項目辦公室負責協調和審查該項目區的年度計劃，并以此為基礎，編制項目總體年度計劃，報上級主管部門。檢查、督促和幫助各級項目管理部門做好各項計劃的落實工作。項目辦還要負責做好各項目區計劃實施的原始記載、統計報表、會計核算等資料的填報、匯編。
（2）項目財務管理。項目財務管理委托山東省財政及權威的經濟部門進行。
（3）項目工程技術管理。即對項目執行過程中的全部水土保持措施的規劃設計和實施進行全面質量管理。水土保持生態工程項目，必須按照水利部制定的《水土保持技術規范》要求，進行規劃、設計、施工，并按國家有關部門規定程序進行審批。沒有規劃設計及審批文件的工程一律不準開工。
所有建設工程由市項目辦組織有關技術部門，按照技術規范統一規劃設計，并報上一級主管部門審批后組織實施，工程的施工進度及質量接受工程監理部門的質量監測評價。工程完成后由實施部門提出驗收申請，市項目辦組織驗收。
關鍵詞：核電 DCS 項目管理 組織
中圖分類號：TM62 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0150-02
自20世紀90年代以后，特別是隨著電子科技的迅速發展，傳統的組裝式儀表掌控方式逐漸的被數字化掌控技術所取代。數字化儀控系統（DCS操作系統）在很多電站中都獲得了廣泛使用，隨著DCS系統的不斷應用，在使用過程中出現的各種問題及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及經濟性方面都獲得了很好提升，從而給DCS技術在核電站更加廣泛的應用打下了相當堅實的發展基礎。
雖然DCS在核電站中獲得了很好的發展與使用，但是在之前的發展經歷上來看，在使用過程中還會出現各種各樣的矛盾，其中比較突出的就是存在著較大的延誤性，這些問題都會對具體的使用造成一定影響，有時甚至對其工作效率造成一定的影響。在整體形勢如此嚴峻的局面下，其中不乏在技術方面取得顯著突破的實例，嶺澳核電站二期工程DCS項目就是一個比較好的例證，該電站在這方面有了很大改善，開創了國內首個無延誤項目。之后紅沿河等項目在嶺澳核電站二期工程DCS項目無延誤的基礎之上，采取了適當的微調和改善措施，讓DCS系統獲得了進一步的有效推進，言至此處，就連帶出一個存在具相當研究性的話題：如何在核電項目管理工作中進行有效的項目管理？該文針對這個話題展開詳細的論述。
1 核電DCS項目實施過程和項目管理
DCS項目在實施過程中一般能夠劃分成3個階段：需求提出階段、DCS工廠實現階段和DCS現場實施階段。依據各個階段的實際特點，對項目管理所涵蓋的內容進行詳細研究。
1.1 需求提出階段的項目管理工作
和一般的DCS有所不同，核電DCS對電站的需求等都是在簽署以后才能夠提供給供應廠家，在具體實行中，要依據設計機構上交的核電站設計信息，才可以對其進行一些具體的操作，這些信息涵蓋了系統需求規范書、系統邏輯圖/模擬圖等。電站設計工作者必須要能夠清楚地表達設計需求，@樣才可以保障項目順利開展。以下就需求階段中所需要開展的項目管理內容進行全面分析。
（1）創建聯合小組。專門就不同的電站項目與DCS供應商特點，每個項目在進行實施以前，都需要創建一個聯合小組（DCS項目管理團隊等），讓整個項目的工作人員可以對核電站需求進行全面了解與掌握，并依據設備供應商提供的有關資料進行適當修改。在這個時期項目各個主體都必須要進行進一步探討，這樣才能夠更好地開展后續工作。
（2）創建籌資計劃給控制、管理帶來重要的資金保障，要依據整個項目的開展進程，DCS項目管理小組必須要調節各個主體創建DCS設計輸入，上交對應的項目進度計劃與接口控制手冊，并在這個基礎上進行整個項目的提資工作。
（3）預審查設計文件。依據接口控制手冊中的有關要求，為掌控、管理上游設計水平，DCS項目管理團隊必須要在設計成稿出來以前，對這些設計文件進行一些適當的審查，并對文件上交監督進行實時追蹤，預防拖稿的事件發生。在預審以前，還需要對參加審核的工作者進行訓練，提升他們的自身工作能力，以便為后續工作帶來重要保障。
（4）組織技術澄清會。在前期工作里，雖然會出現一些工作小組的澄清溝通、文件審核等，但是由于儀控設計參與主體比較多，對技術的要求也比較高，所以在上交的文件中依舊是會出現一些質量不合格的情況。專門就這些問題，DCS項目管理團隊對各個方面進行適當的技術澄清是十分必要的，對細節問題進行進一步探究，獲取解決辦法，一直到設計圖稿能夠獲得有效實施為止，否則由于設計機構等主體因為自身利益，出現問題隱瞞或互相推諉的事情，導致問題無法獲得解決，使文件質量較低，最后對整個項目的進度造成影響。
（5）跟蹤提資情況。DCS項目管理小組必須加強文件上交的進度和質量監督工作，并進行長期有效的追蹤工作，注重其中的一些細節工作，通過對過程中一些微小問題的調整和改善，能夠使設計中存在的一些問題得以及時暴露，進而可以及時地給出一些解決辦法。
以上所述的微調等措施，不僅可以對上游提資水平與進度做一個全面掌控，還可以對DCS項目實施情況達到很好的全局掌控效果，這樣就能夠有效削減后期工廠測試、出廠驗收等工作的修改量，間接減少了變更成本。
1.2 DCS工廠實現階段的項目管理工作
雖然各個供應商在DCS實現方式上存在著很大差異，但是就整體而言，硬件制造要相對簡單一點，特別是對于那些具有整套儀控平臺的供應廠家而言，其在生產與制造上都是具有一定的規范性和正規性的。就機柜裝配而言，其在裝配上較為復雜，對技術的要求也比較大，還需要消耗很多時間與精力，但對于技術熟練的操作工作者而言這方面的問題就沒有那么突出，就那些較為熟練的操作人員來說，其裝配上的困難并非是裝配工作本身，而是在機柜設計、組裝以及接線文件是不是可以獲得及時出版上，這些都和之前的設計工作能否及時實現有著很大關系。
1.3 DCS現場實施階段的項目管理工作
當整個DCS系統中各個分項設備自不同的生產廠家匯集至電站廠后，至整個系統設備能夠正常使用，需要經歷一個相當長的時間段，因為設備的調試是一個比較繁雜的事情。進行調試時，由于設計的改變、工廠自身條件的缺乏或者是調試中出現的新問題等，都需要DCS對其進行不斷的修正。而在修正過程中，是需要受到嚴格管制的，所以在進行修正時，都必須要做好一些記錄以后，才能夠開展修正工作，保證實現可追溯性。
為了能夠對安裝調試中的一些問題進行及時有效的發現，針對存在的問題進行及時有效的改善，改善措施獲得較好的落實度，必須要在現場創建一個DCS辦公室（DSO），該工作室要涵蓋供應廠家、設計機構、安裝調試等機構的工作人員，讓DSO能夠對項目進行統一管理，實現決策的統一設定，并能夠讓整個項目可以獲得高效運轉，從而解決安裝與調試過程中出現的所有DCS問題。
2 核電DCS項目管理組織建議與實踐
在進行核電DCS項目管理工作指揮部的建立之前，依據DCS項目在開展中的一些工作內容上的差異，DCS項目管理需從專業的項目管理團隊去掌控上游設計到下游實施工作，確保整個項目在技術、商務等方面都能夠獲得全面、有效的掌控，只有將項目管理當作是整個項目的核心，才可以讓項目做到滿足項目關聯者對項目的整體需求與期望的程度。
3 結語
嶺澳核電站二期DCS項目的成功開展，整個項目管理中具有專業的DCS管理團隊這一點是至關重要的，該團隊參加了整個項目的設計、規劃、制造等過程，在這個項目里，它有著最高權威，讓項目始終處于一個可控狀態。但是由于核電站創建的形式、DCS簽署形式以及企業職責劃分上等出現了一定的差異，造成每個項目開展的DCS管理均有所不同，管理組織也是會有所不同，但是透過形式觀其內在的聯系和效果，不同形式的DCS項目管理團隊又具有許多相似之處，其相似之處就是其開展管理工作并取得預期效果的關鍵。該文專門就項目管理的一些重要工作和項目管理組織進行了研究和分析，以期可以給那些從事DCS項目管理的人員或組織提供一些參考。
參考文獻
[1] 房韜.淺談EPC模式在我國火電脫硫工程中應用的必要性[J].科技展望，2016（29）：144.
